E-Book Completo_Gestão Patrimonial e Logística no Setor Público_ (Versão Digital)

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Gustavo Barcellos Puggina
ORGANIZADOR(A): Noemia Carneiro de Araujo Resende
GESTÃO PATRIMONIAL 
E LOGÍSTICA NO SETOR 
PÚBLICO
GESTÃO PATRIMONIAL 
E LOGÍSTICA NO 
SETOR PÚBLICO
© by Ser Educacional
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PUGGINA, Gustavo Barcellos.
Organizador(a): RESENDE, Noemia Carneiro de Araujo.
Gestão Patrimonial e Logística no Setor Público:
Recife: Cengage e Grupo Ser Educacional - 2023.
132 p.: pdf
ISBN: 978-65-55580-21-1
1. gestãoo 2. patrimonial 3. licitação.
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ACESSE
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contéudo.
OBJETIVO
Descrição do conteúdo 
abordado.
IMPORTANTE
Informações importantes 
que merecem atenção.
OBSERVAÇÃO
Nota sobre uma 
informação.
PALAVRAS DO 
PROFESSOR/AUTOR
Nota pessoal e particular 
do autor.
PODCAST
Recomendação de 
podcasts.
REFLITA
Convite a reflexão sobre 
um determinado texto.
RESUMINDO
Um resumo sobre o que 
foi visto no conteúdo.
SAIBA MAIS
Informações extras sobre 
o conteúdo.
SINTETIZANDO
Uma síntese sobre o 
conteúdo estudado.
VOCÊ SABIA?
Informações 
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ASSISTA
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e videoaulas.
ATENÇÃO
Informações importantes 
que merecem maior 
atenção.
CURIOSIDADES
Informações 
interessantes e 
relevantes.
CONTEXTUALIZANDO
Contextualização sobre o 
tema abordado.
DEFINIÇÃO
Definição sobre o tema 
abordado.
DICA
Dicas interessantes sobre 
o tema abordado.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos e explicações 
para melhor absorção do 
tema.
EXEMPLO
Exemplos sobre o tema 
abordado.
FIQUE DE OLHO
Informações que 
merecem relevância.
SUMÁRIO
UNIDADE 1
Conceitos e Importância da Administração de Recursos Materiais e 
Patrimoniais para as Organizações Públicas e Privadas � � � � � � � � � � 11
Principais Atribuições da Gestão do Patrimônio � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �12
Tipos Patrimoniais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 13
Administração de materiais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 16
Administração patrimonial no ambiente público � � � � � � � � � � � � � � � � � � �19
Os princípios na aquisição de bens na esfera pública � � � � � � � � � � � � � � � 20
Planejamento estratégico do patrimônio � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 22
Planejamento no setor público � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 24
Organização do patrimônio� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26
Controle do imobilizado � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 27
Inventário � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 29
Cuidado com perecível � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 30
Controle de contas a pagar e a receber � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 31
Layout – dentro da organização – considerando uma empresa pública 
de economia mista � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �33
UNIDADE 2
Usando a curva ABC para a gestão � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 41
Exemplos de aplicação da curva ABC � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �41
Padrões de mercado e seus embasamentos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �41
Curva ABC no apoio das tomadas de decisões � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 43
Análise pela demanda � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 45
Análise pelo valor agregado � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 47
Atribuições dos sistemas na gestão do patrimônio � � � � � � � � � � � � � � 52
ERP � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 53
ERP – no Setor Público � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 55
Softwares para sistemas de gestão por área � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 56
Supply Chain Management – SCM – no serviço público: estratégias 
e decisões da logística pública � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 57
Definição � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 57
Fornecedor � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 58
Produtor � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 59
Exemplo de uma análise logística � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 60
Logísticas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 62
Lógica de aquisições de peças ou produtos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 63
Fluxos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 65
A logística de suprimentos na administração pública e sua 
adaptação à administração patrimonial � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 66
Conclusão das opções de contratação � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 67
Citação de caso � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 68
Decisão do modal de transporte � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 69
Planificação de logística na utilização do transporte � � � � � � � � � � � � � � � 70
Outras considerações � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �71
UNIDADE 3
Cadeia de Suprimento: definição � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 75
Cadeia de Suprimento em Organizações Públicas � � � � � � � � � � � � � � � � � � 78
Logística � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 79
Logística para o setor público � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �81
Principais atividades da área de patrimônio� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �85
Princípios da contratação pública � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 85
Atividades do gestor público � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 86
Modelos de gestão � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 88
Um breve histórico � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 89
Conclusão � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 95
Classificação de materiais de consumo e permanentes � � � � � � � � � �95
Classificação de um patrimônio de uma empresa � � � � � � � � � � � � � � � � � � 97
UNIDADE 4
Controle patrimonial � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 103
Revisão � � � � � � � � � � � � � � � � � � �se enquadre dentro do perfil analisado na curva ABC pelo 
valor agregado, ele deverá ser armazenado em locais mais seguros, 
menos propensos a choques e danos ao produto, pois você levaria o 
prejuízo com a quebra dele.
É por isso que para gerenciamento de estoques fazem-se es-
sas duas curvas: uma com o fluxo de produtos mais vendidos e outra 
com o maior valor agregado.
Assim, resultamos na curva ABC apresentada abaixo.
48
Tabela 3 - Planilha organizada pelo valor agregado.
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
#PraCegoVer: A tabela é uma reprodução das anteriores com o acréscimo 
de duas colunas à direita, uma contendo a análise ABC dos produtos mais 
vendidos, e outra contendo a análise ABC dos produtos de maior valor 
agregado�
Mantendo as observações na tabela anterior, no que tange ao 
gradiente, que gerou o gráfico, geralmente, o gestor irá receber de 
seu funcionário um gráfico parecido com este abaixo.
49
Tabela 4 - Curva ABC obtida através do valor agregado.
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
#PraCegoVer: A figura é um gráfico sobre o valor agregado empregando o 
gradiente da curva ABC, no qual o indicador sobe de 0% a 100% alternando 
entre as cores azul, amarelo e vermelho�
Notem que as duas aplicações de curva têm distribuição de 
itens completamente diferentes: quando é aplicada a curva tendo 
como centro da análise o fluxo de produtos pela sua demanda, 
itens de menor valor agregado geralmente ficam destacados; e 
quando analisamos uma curva ABC destacando itens pelo maior 
valor agregado, itens com maior fluxo ocupam os últimos luga-
res. Não necessariamente são itens opostos; são apenas duas análi-
ses com objetivos completamente diferentes. Uma tende a proteger 
produtos com maior valor agregado protegendo o bem, enquanto 
a outra coloca os itens de maior circulação em um lugar prático de 
serem pegos.
A maior dificuldade não é a análise dos extremos, mas sim do 
centro da curva. O que adotar? Como organizar seus estoques? Pelo 
valor agregado ou pelo fluxo? Os produtos que ocupam a parte cen-
tral é que são difíceis de decidir. Esse será o tema de nosso exercício 
contextualizado.
50
É interessante ressaltar que as melhores aplicações da curva 
ABC na gestão de processos e estoques são as duas anteriormente 
citadas. Basicamente, trata-se da curva ABC organizada através do 
fluxo de vendas, o que é comumente chamado de demanda, e tam-
bém a curva ABC organizada pelo valor agregado, ou seja, o produto 
de maior valor, pois, geralmente, ele representa o que também pro-
vê o maior valor de lucro.
Existem também outros tipos de organizações da curva ABC, 
porém, as tomadas de decisões em que elas auxiliam estão mais 
voltadas ao setor administrativo, estratégico e tomada de decisões 
de marketing. Como por exemplo, destinar mais recursos de propa-
ganda àqueles produtos que tem uma margem de lucro maior em 
sua venda, ou que estão encalhados no estoque. Isso pode ser dis-
criminado pela curva ABC organizada pelo lucro unitário sugerido 
de venda, ou margem de lucro, ou simplesmente ticket.
Poderíamos demonstrar outras duas organizações que po-
dem ser feitas através da planilha utilizada como exemplo. Lem-
brando que há inúmeras formas de aplicar curva ABC, tais como: 
fidelização, isso quer dizer o retorno do cliente para aquisição de 
acessórios ou produtos complementares a um principal que foi ven-
dido. No caso de celulares isso é muito comum, fones de ouvido, 
smartwatches, capinhas, películas e tablets. Há todo um ecossistema 
de ofertas voltado para aquele tipo de plataforma.
Então, quando uma pessoa entra em uma loja da Apple ou da 
Samsung, sendo essas as principais lojas referências no Brasil, pode 
ter absoluta certeza que o estoque exposto ali foi organizado tendo 
como critério o resultado da leitura de uma curva ABC.
Abaixo estão organizadas as planilhas pelo total, pelo valor 
do ticket e do lucro total.
51
Tabela 5 - Organização pelo lucro total.
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
#PraCegoVer: A tabela mostra a organização dos produtos pelo lucro total�
Tabela 6 - Organização pelo valor do ticket 
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
52
#PraCegoVer: A tabela mostra a organização dos produtos pelo valor do 
ticket�
A partir da análise, a gestão de patrimônio, que tem uma cen-
tral de distribuição, poderá setorizar os produtos em dois tipos: os 
duráveis e os produtos de consumo.
Por exemplo, para um banco, papel pode ser considerado um 
item de consumo diário, então ele ficaria armazenado dentro de um 
setor específico em uso central de distribuição fracionada, estando 
integrado a uma agenda previamente definida de fornecimento jun-
to com o setor de transportes, onde o fornecimento para uma deter-
minada região é programado com antecedência.
Outro setor de armazenamento seria os de bens duráveis, 
tipo cadeiras, mesas, material de propaganda e marketing. Seriam 
itens de baixa degradação natural onde a entrega seria subordinada 
à agenda dos itens de consumo, utilizando, se possível, o mesmo 
recurso de transporte dos bens de consumo diário.
Um setor final dentro da estratégia de central de estocagem 
e fornecimento fracionado seriam os materiais de informática que 
têm elevado grau de degradação se armazenados de forma inade-
quada, ou itens que têm algum tipo de regramento mais rígido para 
seu armazenamento.
Iremos analisar isso em maior profundidade no próximo item 
que tratará de Supply Chain Management.
Atribuições dos sistemas na gestão do 
patrimônio
Já vimos o que é a curva ABC – uma poderosa ferramenta para gestão 
de patrimônio –, já vimos diversas organizações dessa ferramenta e 
como ela ajuda na tomada de decisões em diversas situações.
A curva ABC auxilia na tomada de decisões, porém, ela não é 
uma ferramenta que integra os diversos setores pelos quais a gestão 
53
de patrimônio deve estar presente para efetuar seus trabalhos e de-
sempenhar suas atribuições.
É imperativo que o aluno entenda que hoje, na gestão de pa-
trimônio, há duas situações que devem sempre ser gerenciadas com 
excelência. A primeira delas é o fluxo de informação: hoje, na era da 
informática, o aluno deve ter em mente que a informática na gestão 
do patrimônio é a gestão da informação. Tanto é necessário regis-
trar todas as informações como certificar-se de que a informação 
seja entregue a quem é destinada. Por exemplo, se não chegar a or-
dem de um pedido ao setor de produção, aquele item jamais será 
produzido.
O segundo item que deve ser gerido com maestria é o trans-
porte, que algumas vezes representa mais de 60% do custo total de 
um produto! Então, racionalizar esse item é primordial para manter 
os custos competitivos de uma empresa .
Hoje, o setor de patrimônio deverá registrar não somente o 
estoque mas também todas as etapas de produção, todas as transa-
ções financeiras, desde as compras até as entregas. Vão estar sobre 
registro todos os bens da referida empresa na qual o setor atua. O 
setor de patrimônio registrará também as manutenções que um re-
ferido bem sofreu, mesmo que sejam manutenções preventivas.
É humanamente impossível que o setor de patrimônio tenha 
apenas um gestor. Claro que, em se tratando de uma empresa de 
grande porte, esse setor, além de contar com diversos colaborado-
res, cada um em uma área, também deverá ter um suporte de um 
sistema de informática para viabilizar o seu trabalho.
Devem ser evitados os tipos de sistemas onde se têm ilhas de 
informação. O que seriam ilhas de informação?
ERP
ERP: Enterprise Resource Planning (Sistema Integrado de Gestão 
Empresarial). São sistemas que dão o suporte necessário para que 
o setor de patrimônio seja economicamente viável. Esse nome se dá 
quando a empresa tem um sistema informatizado extremamente 
54
competente que registra com maestria todas as contas a pagar, e a 
empresa adquire outro sistema extremamente competente que fa-
cilita o registro de todas as contas a receber, porém, obriga o gestor 
de patrimônio a, quando for horade fazer um balanço entre as con-
tas a receber e as contas a pagar, fazer isso dentro de uma planilha 
Excel. Da mesma forma, existem excelentes sistemas CRM que não 
dão o retorno de seu resultado de forma integrada na base de pedi-
dos a serem produzidos.
A empresa deverá optar por um sistema orgânico, modular, 
para que possa, ao longo de sua implementação, abranger melhor 
todos os fluxos de informações entre os setores da sua empresa.
Esse sistema adotado automatiza as diversas áreas de sua 
empresa, tais como: contas a receber, contas a pagar, estoque, bens 
de patrimônio, índices de valorização ou desvalorização. Depen-
dendo do analisado, automatiza o inventário de uma filial, custos 
com transporte de distribuição e de recebimento de fornecedor, de 
forma centralizada.
O setor de compra fornece todas as informações sobre a com-
pra do insumo. Essas informações estarão à disposição dos recursos 
humanos para que, caso necessário, faça as contratações. O setor de 
produção também terá acesso às informações de que precisa, assim 
como o setor de serviço, o de inventário, e assim por diante.
Cada setor entra com suas informações e torna-as disponí-
veis aos setores que precisam delas. Por exemplo, o setor de compra 
faz uma aquisição de um insumo; quando o insumo chegar, o setor 
de expediente, ou almoxarifado, efetua a conferência do insumo 
através das informações fornecidas pelo setor de compras; estando 
tudo correto, ele alimenta o sistema com a data da chegada armaze-
nagem e com todas as informações de responsabilidade dele. O setor 
de produção recebe a informação de que o insumo chegou e inicia a 
fabricação do item.
Estamos falando de uma relação interna dentro de uma fá-
brica, ou seja, de processos internos, não estamos falando do rela-
cionamento externo no qual uma fábrica está inserida, mas sim das 
atribuições e do patrimônio ao fluxo de fábrica.
55
ERP – no Setor Público
Informática no setor público é algo extremamente novo. Em 2005, 
eu estava trabalhando no setor público que tinha uma diretoria e 5 
gerências; o registro de entrada e saída de processos dentro dessa 
diretoria se dava através do registro e o livro preto. Então, por mais 
que existisse um setor de protocolo totalmente informatizado, ele 
não era escalável, ele era uma ilha de informação, não compartilha-
va informações com essa diretoria, por exemplo.
O aluno deve compreender que o volume de processos no se-
tor público é gigantesco, e alimentar um sistema dessa grandeza é 
uma tarefa enorme que leva muito tempo e recursos humanos para 
ser feita. Além disso, infelizmente o setor público é líder com suas 
dificuldades locais e manda de forma integrada. Isso não é uma di-
ficuldade que ocorre apenas no setor público; no Brasil, houve mui-
tas fusões entre bancos, tinha um sistema completamente diferente 
do banco que tinha originalmente sido incorporado, o que já são as 
ilhas de informações, isso apenas por exemplificação que é uma 
mazela apenas do setor público.
Estamos vendo que, dentro das possibilidades de recursos 
disponibilizados, cada vez mais o setor público está se informa-
tizando, porém, ainda estamos criando ilhas de informação, por 
exemplo: a Secretaria de Obras tem um sistema, a Secretaria de 
Educação tem outro, o Sistema Único de Saúde tem outro e assim 
por diante. Seria muito melhor se todos os sistemas fossem desde 
o início gerados de forma escalonável, de modo que possam crescer 
e absorver outros sistemas de bancos de dados úteis e integrados.
Existem riscos quanto à segurança da informação. Quantas 
vezes vemos bancos de dados sendo invadidos, quantas vezes ve-
mos o mau uso da informação por pessoas de má índole. Se por um 
lado haveria muita vantagem em um banco de dados compartilhado 
entre todas as esferas, secretarias e subsecretarias, há um grande 
risco nisso também, com repercussões à privacidade das pessoas. 
Esse é um debate acalorado e extremamente contraditório que não 
é o nosso objetivo, mas seria um bom exercício colocar na balança 
os benefícios e riscos de um banco de dados de tamanha magnitude.
56
Softwares para sistemas de gestão por área
Todos os softwares irão fazer ou propor uma solução integrada den-
tro de cada núcleo da empresa. Mesmo tendo sido mais enfático no 
sistema ERP – cada um deles tem sua importância dentro de ferra-
mentas de apoio tecnológico à gestão empresarial. Justifico a ênfase 
dada ao sistema ERP, pois é o sistema que une todas as diversas in-
terações externas e internas ao ambiente de produção da empresa. 
Assim, a meu ver, esse é o sistema mais importante dentre os sis-
temas de gestão disponíveis. É o que deve ter maior atenção na sua 
aquisição.
Sendo assim, veja abaixo uma pequena lista e resumo do que 
cada sistema disponível suporta.
 • Sistema CRM (Customer Relationship Management)
Esse sistema irá tratar basicamente de seus clientes de uma 
forma integrada, com diversos dados tornando possível que ações 
de marketing sejam direcionadas com maior êxito, identificando 
interesses do consumidor e interações do consumidor, enviando 
e-mail de felicitações de datas importantes para o consumidor etc. 
O sistema irá fazer um link de gestão do seu consumidor.
 • Sistema ERP (Enterprise Resource Planning)
É um sistema que basicamente irá fazer a gestão financeira de 
recursos humanos, inventariar mais, pedidos, sistema e logística de 
produção dentro da sua fábrica, incluindo fornecedores.
 • Sistema WMS (Warehouse Management System)
Esse sistema irá auxiliar na gestão do estoque, levantamento 
integrado de inventário, apoio na determinação do ponto de reposi-
ção e abastecimento de estoque. Esse sistema irá gerar para você um 
código SKU (Stock Keeping Unit), que é o endereço de onde um bem 
está armazenado. Alguns sistemas irão fazer um dimensionamento 
em três dimensões do seu estoque e, por fim, sistemas mais avan-
çados irão fornecer inclusive sistemas de etiquetagem com antenas 
57
receptoras de sinais de rádio. Tudo para fazer e preparar um arma-
zém para um sistema autônomo.
 • Sistema TMS (Transport Management System)
Esse tipo de sistema poderá fazer desde um acompanhamen-
to on-line em tempo real dos seus pedidos, até suas entregas, tem-
pos estimados de chegada, tempos alfandegários, direcionamento 
on-line da mão de obra (tanto da entrega como do recolhimento), 
incluindo o que chamamos no serviço público de protocolo de en-
trega, o que é a prova ou assinatura digital do recebimento.
Supply Chain Management – SCM – no 
serviço público: estratégias e decisões da 
logística pública
Mesmo o termo sendo mais empregado para fábricas e no proces-
so de fabricação de bens de consumo, aplica-se também ao setor 
governamental, mesmo este não sendo um produtor de bens de 
consumo.
Então vamos lá.
Definição
Em primeiro lugar, precisamos ter um sólido conceito sobre o que é 
Supply Chain Management. Traduzindo literalmente, significa: Ge-
renciamento da Cadeia de Suprimentos.
Temos que entender o que é uma cadeia de suprimento: uma 
cadeia de suprimento é todo o processo, desde a coleta de mate-
riais brutos até a transformação e a sua distribuição até o consu-
midor final.
O esquema mais básico de uma cadeia de suprimento é aque-
la que tem um provedor de matéria-prima, que envia seu produto 
para uma fábrica, a qual transforma o produto e o vende para o con-
sumidor. Dentro desse, que é o esquema mais simples possível, há 
58
algumas variáveis que ainda devemos considerar: as informações 
que são trocadas entre cada elo, o fluxo de dinheiro ou de capital 
e, por fim, como são gerenciados os retornos ou estornos de itens 
devolvidos. Sim, esse é o sistema mais básico, porque:
1. tem apenas um fornecedor. Normalmente, empresas não têm 
apenas um fornecedor, mesmo o mais básico dos produtos 
geralmente necessita de mais de um tipo de insumo para sua 
fabricação.
2. a fábrica tem apenas uma linha de produto. Normalmente, 
empresas têm mais do que apenas uma linha de produto, até 
mesmo uma fábricade carros têm diversas linhas dentro de 
uma mesma fábrica.
Fornecedor
É quem ocupa o primeiro degrau da cadeia produtiva. Há uma im-
portante derivação nesse significado, porque um fornecedor não 
necessariamente provê apenas matéria prima; ele também pode 
fornecer um serviço e muitas vezes retroalimentar seu próprio for-
necedor, e também devemos considerar que na maioria das vezes 
um fornecedor precisa e depende de outros fornecedores.
Um exemplo de retroalimentação do sistema seria uma fábri-
ca de fios de cobre, que necessita de eletricidade e transformadores 
que utilizam fios de cobre tanto para distribuir eletricidade como 
para transformá-la.
Um fabricante de camisetas, por exemplo. Ele precisa princi-
palmente de tecidos, linhas, botões, moldes, tinta para tingimento, 
máquinas para estamparia, decalques etc. Porém, sua matéria-
-prima principal é o tecido. O fornecedor do tecido pode atuar da 
seguinte maneira: ele une um produtor de algodão com duas em-
presas que apenas prestam serviço – uma empresa de fiar e uma 
tecelagem. Gravem esse exemplo, pois ele é um exemplo futuro de 
aquisição vertical. Falaremos em breve sobre aquisições verticais e 
horizontais dentro do processo logístico.
59
Ok, mas como o poder público entra no Supply Chain Mana-
gement? Como já dito, o poder público não produz riqueza, po-
rém, ele presta serviços, principalmente no que tange serviços da 
infraestrutura, tais como rodovias, hidrovias, aeroportos, eletrici-
dade, água, esgoto, enfim, todos os serviços que tornam viável ao 
produtor ou ao fornecedor fazerem seus negócios, mas são geral-
mente serviços de suporte. Porém, também são serviços garantido-
res ou legalistas, como preferirem denominar. São os serviços que 
dão confiabilidade ao sistema com suporte nas legislações, como 
serviços cartoriais e reguladores. Em suma, o fornecedor é a base 
da cadeia produtiva, e o gestor dessa logística deve ter em mente o 
sistema com uma visão holística.
Produtor
O produtor é aquele que, após a compra da matéria-prima, trans-
forma-a em um produto, bem de consumo ou serviço. Retomando 
o exemplo da camiseta, o produtor é aquele que compra tecido de 
um fornecedor, linha de outro, agulha de outro, moldes, contrata 
mão de obra, corta tecido e faz uma camiseta. Ainda poderíamos in-
cluir banhos para tingimento e uma infinidade de fornecedores.
Curiosamente, aqui, nós também podemos ter a esfera públi-
ca, como por exemplo, tabelionatos, setores de atendimento ao pú-
blico. Como colocado, a esfera pública fornece serviço estruturantes, 
porém, ela também produz alguns serviços que são prestados para 
a sociedade onde ela consome diversos produtos desenvolvidos por 
outras empresas, que agora passaram de produtores para fornece-
dores. Como por exemplo hospitais, tabelionato e serviços jurídicos. 
Enfim, a esfera pública também utiliza bens e serviços de empresas 
existentes onde ela está inserida.
Em suma, o produtor é aquele que une o produto de diversos 
fornecedores e transforma o material fornecido em um bem para ser 
vendido ou em um serviço para ser prestado. O aluno deve entender 
nessa etapa que há duas situações que devem funcionar muito bem, 
com excelência, para que o negócio possa ser feito do início ao fim.
60
Um é o fluxo de informações. Como já exposto, uma das 
principais revoluções na atual era – a era da informação – é o fluxo 
de informações, no qual a comunicação deve ser confiável e instan-
tânea. O fornecedor não saberá que deve entregar um produto se não 
receber o pedido. E o outro é o transporte, o elo que une cada etapa 
da produção. Muitas vezes o transporte tem um peso no custo da 
produção muito maior do que o produto.
Exemplo de uma análise logística
Vou dar um testemunho pessoal. Comprei uma capinha que tinha 
como diferencial ser 100% transparente, então, preserva a estética 
do celular, e é dotada de um tripé de alumínio extremamente del-
gado. A capinha custava US$ 10,00, que equivale a R$45,00 mais ou 
menos; o transporte e o manuseio custaram R$180,00 e ainda tive 
que pagar R$300,00 de taxa importação e R$15,00 para o manuseio 
dos correios. Analisando, custo total – R$540,00; custo do produto, 
R$45,00; custos com transporte e manuseio, R$195,00; imposto de 
importação, R$300,00.
A primeira situação é o gestor se perguntar: se eu fosse o con-
sumidor, compraria esse produto com esse preço? A resposta ób-
via é que ninguém em sã consciência no Mercado Direto irá pagar 
R$540,00 por uma capinha de celular.
A partir do exemplo dado, o que poderíamos fazer para ofer-
tar esse produto no Brasil a um preço competitivo? Já verificamos 
que se trataria de um produto exclusivo não existente no Brasil e, 
portanto, há um argumento bom para venda.
Inicialmente precisamos chegar a quem produz a capinha, e 
não tratar com o revendedor final. Analisando o produto e sua com-
posição, verifica-se que há dois fornecedores: um da capinha cristal 
transparente, que pode ser adquirida nacionalmente ou através de 
um produtor da Coreia do Sul, e o tripé que vai colado na capinha e 
é usinado nos EUA.
Assim, chegamos a um volume e peso de produto; agora va-
mos escolher o modal de transporte. Analisando o mercado de capi-
nha, chegamos à conclusão que será um mix entre transporte aéreo 
61
e rodoviário. Não seria viável o transporte integral por rodovias, 
pois não existem rodovias que interliguem esses pontos. Fica desa-
conselhado o transporte marítimo pelo pequeno volume e tempo de 
deslocamento.
Vamos analisar taxas de importação e o custo de manuseio. 
Analisando a legislação disponível, verificamos que vale a pena, 
tendo em vista o mercado pequeno, a utilização da legislação de 
maquila em vigor que isenta imposto de importação para produtos 
“intrazona” do Mercosul. Então, vale a pena a manufatura do pro-
duto no Paraguai, colando o tripé na capinha e embalando-a com 
imposto único mais baixo que o nacional e sem imposto de impor-
tação e tempo de desembaraço nulo. Por fim, uma modificação do 
modal, já que o aéreo passará a ser até o Paraguai e o rodoviário do 
Paraguai ao Brasil.
Chegamos assim aos seguintes preços: R$0,50 por capinha; 
descobrimos que R$180,00 é o preço mínimo praticado pelas trans-
portadoras, então temos R$180,00 das capinhas mais R$180,00, 
isso representa R$0,54 por capinha. Consideramos que seriam ne-
cessários dois funcionários para a montagem e a embalagem, um 
para cada, e as capinhas levam em torno de 3 minutos cada para se-
rem montadas. Em paralelo, temos uma produção e embalagem de 
20 capinhas por hora, e o custo do dia de trabalho no Paraguai é de 
R$67,15. Isso geraria um custo de R$0,42 por montagem e R$0,42 
para a embalagem da cada capinha.
Custo total das capinhas é de R$2,63 com elas entregues. Sem 
a entrega, poderemos descontar R$0,18, ficando a R$2,45 o custo. O 
IVA no Paraguai é de 10%, que no caso da Maquila não é cobrado. No 
Brasil, deveremos aplicar a legislação tributária de ICMS e o INSS, o 
que depende do Estado; na pior situação, seriam os 17% de ICMS de 
alguns estados e 11% para o INSS. Aplicando um lucro de 25%, po-
deríamos vender nossa capinha tranquilamente a R$4,03 e teríamos 
um payback aproximado de R$1,00 por capinha; poderíamos ainda 
aplicar os descontos da desoneração ao microempreendedor, se for 
o caso.
62
Veja abaixo as estratégias que foram utilizadas nesse plano.
 • Análise de mercado, produto inovador (no Brasil). 
 • Logística de suprimento, a capinha e o tripé em separado. 
 • Logística de uma logística de produção, aplicação do acordo 
de Maquila. 
 • Timing de produção.
 • Incorporação do custo de distribuição em caso de ponto pró-
prio ou desconto de R$0,18 quando for pago por um terceiro.
 • Plano de aquisição de 1.000 (inicial). 
 • Custo de impostos locais e internacionais.
 • Lucro considerado de 25% (para fornecimento).
Essa é uma análise básica como um exemplo inicial, muitas 
variáveis deverão fazer parte para completar esse plano de Supply 
Chain. Porém, nãopodemos confundir que a decisão do negócio não 
faz parte dessa etapa (isso quer dizer que decisões do tipo “para que 
modelos seriam fornecidas as capinhas?” não fazem parte do SCM), 
porém, o plano de custos muitas vezes inviabilizaria o negócio.
Logísticas
A logística adotada depende do modelo de produção que foi decidido 
ou do tipo de negócio adotado. Isso quer dizer que para cada tipo 
de produto existe uma estratégia ou logística diferente. Acompanhe 
nos tópicos abaixo.
 • Logística de produção continuada
Ela é aplicada para modelos de produção em série, onde os 
fornecedores atuam de maneira contínua e a produção também 
atua de maneira contínua e não sob demanda. Esse é o modelo que 
se aplica predominantemente. Exemplos: vestimenta, produtos de 
tecnologia, farmacologia, enfim, produtos para os quais há uma de-
manda contínua no mercado.
63
O foco desse tipo de produção é a eficácia na produção de um 
item e a performance de custo atingido ao final, já que o produto é 
produzido de forma padrão, modular e contínua.
 • Produtos sazonais ou por demanda
Esse tipo de estratégia se aplica principalmente a produtos 
para atender a uma demanda específica – como camisetas de times 
de futebol quando o mundial foi disputado aqui no Brasil. Nessa 
época, houve uma demanda também para as mais diversas cami-
setas de times de futebol.
 • Estratégia por demanda
O foco principal dessa terceira estratégia é a eficiência no ge-
renciamento de custos, que são aplicados principalmente no centro 
de distribuição, nos centros logísticos e distribuição de regulação 
de estoques dentro de uma cadeia de supermercados. Por exemplo, 
sempre que um produto está para terminar, o supermercado aciona 
o centro de distribuição para suprir o supermercado. Esse gerencia-
mento também tem a responsabilidade de substituir produtos que 
ficaram defasados ou com validade vencida.
Nesse modelo, haverá um menor volume de estoque, o qual 
será reposto à medida que for sendo consumido. Sempre que o nível 
de um produto chegar a um determinado patamar, novo pedido de-
verá ser efetuado. Isso é chamado de ponto de reposição: o dia que 
um novo pedido deve ser efetuado.
Lógica de aquisições de peças ou produtos
A lógica de aquisições deve ter como foco o modelo de empresa e 
nível da cadeia de produção em que está localizada. Acompanhe 
abaixo.
 • Pedido único
Esse tipo de aquisição ocorre quando não existirá uma repo-
sição de estoque necessário. É feita uma única compra. Esse tipo de 
64
situação privilegia o preço final do produto e a redução no custo do 
transporte, porém, exige espaço para o estoque. Datas de validade e 
degradação do bem deverão ser observadas.
 • Reposição contínua
O principal foco desse tipo de estratégia é atender a uma de-
manda local de um parceiro.
É feito o dimensionamento da quantidade do pedido em fun-
ção de um período de tempo determinado. Um mês, por exemplo; 
quanto de um determinado produto é consumido em um mês. En-
tão, é feito o pedido em um determinado dia que deve levar em conta 
o tempo de fornecimento acrescido de uma folga de segurança para 
que não falte o produto na prateleira.
Nessas negociações, como serão feitos pedidos regulares com 
quantidades regulares, obtém-se um melhor preço de fornecimen-
to, porém, há um aumento no custo de transporte.
 • Demanda sazonal ou periódica
Foco na quantidade de estoque. É feito o acompanhamento do 
estoque e, sempre que o estoque estiver baixo, é feito um novo pedi-
do para que o estoque esteja sempre abastecido e perto do seu limite 
“estoque máximo”. Aqui, diferentemente da reposição contínua, o 
dia de pedido varia e a quantidade também varia, porém o estoque 
tende a ficar sempre regular.
Um bom exemplo de sua aplicação seria o fornecimento de 
oxigênio para hospitais; o período de fornecimento poderá variar 
dependendo da necessidade, porém o gestor irá focar em manter 
seu estoque sempre dentro da zona verde quando aplicada a curva 
ABC.
 Com isso, o custo de fornecimento tende a ficar maior devido 
à irregularidade nos pedidos, em comparação com o custo da repo-
sição contínua.
65
Fluxos
É aqui que o Gestor de Patrimônio mais irá atuar registrando, pois é 
responsabilidade dele gerar o registro de todos os fluxos que ocor-
reram em uma transação de um lado para o outro. Leia sobre os ti-
pos de transação abaixo.
Fluxo de informação
Trata do registro de todas as partes que informaram uma 
ponta a outra, isso quer dizer, do fornecedor até a venda de tudo 
que necessitarão. Isso inclui: e-mail, vendas, memoriais descritivos 
e especificações, recibos, pedidos, legislação e normas.
Fluxo primário
Esse fluxo trata do objetivo da empresa; tudo que ela precisa 
para funcionar estará nesse fluxo.
Demanda de material
Esse fluxo trata de todo o necessário para o funcionamento 
da empresa, seja ela qual for, pública ou privada: demanda de com-
ponentes, suprimentos, serviços que foram utilizados e, no final da 
cadeia, os produtos acabados ou serviços prestados.
Fluxo de pagamentos
É mais ligado à área da contabilidade da empresa, que deve 
registrar: impostos, pagamento de fornecedores, pagamento dos 
serviços prestados à empresa, pagamentos recebidos pelos produ-
tos ou serviços prestados.
Fluxo reverso
Não podemos esquecer que é muitas vezes dentro do prazo 
que devemos trocar ou consertar produtos, assim sendo, gera-se 
todo um custo quanto ao fluxo da informação: consertos, reposições 
66
e destinação final conforme a legislação, especificamente aplicado 
ao transporte, tanto na esfera pública como na esfera privada, está 
se adotando a teoria da logística reversa.
A logística de suprimentos na 
administração pública e sua adaptação à 
administração patrimonial
Para analisarmos este item, temos que relembrar que suprimen-
to é: levar de uma cadeia produtiva ponto “A” para uma cadeia 
consumidora ponto “B”. Então, o tópico tratará basicamente de 
transporte, porém, o aluno deverá ter em mente que algumas vezes, 
dependendo do material ou serviço em questão, existirá uma etapa 
intermediária que será o estoque.
Como diria um grande colega meu Vilney Moraes – um dos 
mais graduados doutores em Licitações – “O que não está no papel 
não existe para o mundo”. Então, vamos verificar o que há no papel 
que referencie o patrimônio na esfera pública, tendo como base a 
lei 13.303 de 2016, que dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa 
pública.
No seu artigo 3º, diz claramente “empresa pública é a entida-
de de personalidade jurídica de direito privado, com criação autori-
zada por lei e com patrimônio próprio [...]” (Brasil, 2016). Em outras 
palavras, todo o patrimônio dessa empresa deve ser catalogado, re-
gistrado e mensurado, incluindo valorização em caso de patrimônio 
imobiliário, ou desvalorização em caso de patrimônio permanente. 
No artigo 28, novamente faz-se menção ao patrimônio, dessa vez 
conforme transcrito no artigo:
Os contratos com terceiros destinados à pres-
tação de serviços às empresas públicas e as so-
ciedades de economia mista, inclui, à aquisição 
é à locação de bens à alienação de bens e ativos 
integrantes do respectivo patrimônio ou à sua 
execução de obras a serem interligadas a esse 
patrimônio, bem como à implementação de 
67
ônus real sobre tais bens, serão precedidos de 
licitação nos termos desta lei [...]. (Brasil, 2016)
Como já explanado, é atribuição da gestão de patrimônio 
situar todos os registros relativos a seu patrimônio. Nesse caso, 
podemos ver claramente que há dois tipos de obra: uma que agrega 
valor ao imóvel, e outra que faz manutenção nesse mesmo imóvel. O 
registro de sua contratação se dará através de licitação, e o registro 
de seu pagamento se dará através do setor de pagadoria da entidade 
pública; o registro e acompanhamento se dará através do diário de 
obras, registrado junto ao processo licitatório ou junto ao setor de 
arquivos da empresa pública; geralmente, esse acompanhamento é 
feito em conjunto com os desenhos gerados nosprojetos. No artigo 
31, a referida lei menciona que haverá consequências quando houver 
dano ao patrimônio (ou erário) da empresa pública.
No artigo 91, no seu inciso primeiro, dá o direito da socieda-
de de economia mista tornar a ser uma empresa pública desde que 
adquira a titularidade de todos os acionistas privados. Ao que é do 
meu conhecimento, isso já ocorreu em algumas situações onde a 
empresa pública, para expandir seu negócio, adquire uma empresa 
privada prestadora de serviços, porém ressalta-se que é caso raro.
Conclusão das opções de contratação
Respeitando o que diz a legislação, a empresa pública terá um le-
que de opções dentre as quais deverá decidir, dentro do seu pla-
nejamento analítico e estratégico, qual será a que irá atender suas 
necessidades. Veja as opções de contratação abaixo.
1. Utilizando o disposto no artigo 91 ou o disposto no artigo 3º, 
a empresa pública poderá adquirir uma prestadora de servi-
ços a ela para incorporar o seu patrimônio para efetuar seu 
suplemento; isto é, adquirir uma empresa de transporte. Ou 
conforme o artigo 3º, poderá comprar uma frota de veículos 
e contratar pessoas para efetuar a entrega. (Existe uma difi-
culdade nessas aplicações que tratam do estatuto do servidor 
público, pois diferente da esfera privada, o setor público não 
68
consegue desinchar sua estrutura quando a demanda é re-
duzida. Uma vez a estrutura inchada para atender a uma de-
manda específica, o servidor público goza de direitos que o 
protegem de demissão por desafetos políticos, por exemplo).
2. Obedecendo ao artigo 28 – poderá contratar uma empresa de 
transportes para suprir sua demanda.
3. Ou poderá fazer um mix tendo um setor de transportes, e 
contratar uma empresa terceirizada para transporte de bens 
específicos.
4. Em alguns casos, a empresa pública poderá celebrar contra-
tos de parcerias entre outras empresas públicas, aproveitan-
do sua infraestrutura. É muito comum empresas que assinam 
convênios com os Correios devido a sua capilaridade e exten-
são dentro do território brasileiro, ou com a marinha pelo seu 
modal hidroviário exclusivo.
Citação de caso
Em uma empresa de economia mista, está sendo elaborado um es-
tudo muito interessante que merece ser ressaltado. Todo bem patri-
monial permanente sofre uma desvalorização linear pelo seu tempo 
de vida útil. Porém, isso não se refere a verdade de mercado; a ver-
dade de mercado está mais próxima ao valor de revenda desse mes-
mo bem e, na lógica da indústria, estaria mais ligada ao quanto de 
matéria-prima um certo produto poderia ser reutilizado na fabri-
cação de novos produtos. Por exemplo, o aço tem uma reutilização 
normal de 5 vezes até ser necessária a adição de novo percentual de 
aço gusa; ele sofre um reaproveitamento menor; plásticos, por sua 
vez, têm inúmeras reciclagens.
Então, dentro da logística reversa essa empresa estaria reuti-
lizando a teoria do just-in-time para que os itens fossem entregues 
diretamente no ponto de coleta, assim o custo já teria o frete incluso 
e a empresa ao invés de voltar com o caminhão vazio voltaria com 
ele cheio, e a empresa restituiria a empresa pública pelo valor de re-
ciclagem que o bem teria. Assim, para cada bem seria estimada uma 
69
quantidade de matéria-prima com o seu preço, a que seria restituí-
da através de desconto na aquisição dos bens fornecidos. 
Também, como o caminhão voltaria cheio, a empresa pública 
não iria arcar com um frete para pegar a carga e também pagar pela 
destinação. Muito interessante, pois proveria a empresa de maté-
ria-prima que é da empresa e seus fornecedores e também dimi-
nuiria o custo de transporte, otimizando a carga disponível. Trata 
da tentativa de unir interesses empresariais com a disponibilidade, 
tendo como retorno uma melhor utilização do dinheiro público.
Decisão do modal de transporte
Diferentemente da esfera privada, a esfera pública planeja a sua lo-
gística de suprimentos com foco no objetivo. Após o planejamento 
ter alcançado seu objetivo, a empresa pública irá focar na segurança 
e estabilidade desse planejamento, tendo como última meta a redu-
ção de custos.
Exemplo disso é na doação de órgãos: o modal de transporte 
mais rápido e dinâmico que temos é o aéreo com matrizes no início 
e no final por via rodoviária, sendo feito com veículo com rodagem 
prioritária – tipo viaturas. Assim, independentemente do custo, o 
modal anotado será o que garantirá a obtenção do resultado. Essa é 
a premissa do serviço público.
Lembrando que são quatro os modais de transporte: hidro-
viário, rodoviário, ferroviário e aéreo – não iremos incluir outros 
por serem muito específicos, os quais tratariam de sinal, gás, óleo, 
viscosos ou semiviscosos.
Existe uma curva que determina que, quanto mais rápido o 
modal, mais caro, e quanto mais lento, mais barato. Acompanhe de-
talhes sobre os modais abaixo.
Modal hidroviário
O modal hidroviário é o mais barato, porém é o mais lento – 
aconselhado principalmente para transporte de grandes volumes.
70
Modal rodoviário
O modal rodoviário é o mais dinâmico de todos – tem cus-
to intermediário, porém depende muito das condições das estradas 
para chegar ao seu destino dentro do prazo.
Modal ferroviário
O modal ferroviário também é aconselhado para grandes vo-
lumes – é mais dinâmico que o hidroviário, porém mais lento que o 
rodoviário, e tem um custo que fica dentro da margem entre o hi-
droviário e o rodoviário.
Modal aéreo
O modal aéreo é o mais rápido deles e também o mais caro, 
sendo também muito dinâmico. 
Devemos explicar que o dinamismo no transporte é a capa-
cidade de transferir o bem de um ponto A ao B sem necessidades de 
transbordo. Quanto maior é a distância em que o transporte deixa o 
produto do ponto A ao ponto B, necessitando maiores distâncias de 
transbordo, menos dinâmico ele é.
O transporte rodoviário é o mais dinâmico deles, pois ele pega 
o bem exatamente do ponto A e é capaz de levar exatamente ao pon-
to B, tendo como base lógica de cidades ou ligações entre cidades. 
Claro que haverá situações entre o local de entrega até o local de 
consumo que deverá ser a pé, como por exemplo acesso às aldeias 
indígenas ou aos pontos termos.
Planificação de logística na utilização do 
transporte
Em situações cíclicas, sempre verificar as rotas para que seja uti-
lizada a maior quantidade possível de volume disponível, como 
elaborações de roteiros ou até uma logística reversa. Elaboram-se 
rotas que sempre deixam o caminhão carregado, premissa de que 
71
caminhão vazio é caminhão que está sendo pago e não está sendo 
utilizado; em outras palavras, prejuízo. Assim, devem-se planejar 
roteiros que melhorem sua utilização, podendo ser adotada uma lo-
gística reversa onde o veículo deixará itens na ida e pegará itens na 
volta, lembrando que a central de transportes deverá enviar a nota 
de circulação de bens e mercadorias, garantindo que não estará sen-
do omitido indevidamente o pagamento de ICMS.
Independentemente do tipo de contratação, a esfera públi-
ca sempre tentará melhorar ao máximo a utilização do transporte 
contratado. Assim sendo, tentará agendar dentro de um roteiro a 
programação de entregas e recolhimentos de insumos ou materiais 
para descarte. Para isso, irá lançar mão de roteiros ou varreduras 
desde que tenha um centro de armazenagem e distribuição.
Outras considerações
O ambiente público têm dois tipos de contratos a sua disposição: 
um é a licitação de compra de uma determinada quantidade de bens 
considerado o exposto em compra única, e a outra opção é o re-
gistro de preço, considerado o modelo apontado na reposição con-
tínua. Porém, mesmo tendo sido feito todo o processo levando em 
consideração o modelo de reposição contínua, a realidade é que a 
esfera pública atuará mais como o modelo de reposição periódica. 
Os licitantes são sabedores disso, então, a esfera pública não conse-
gue em sua maioria obter os benefícios da negociação da reposição 
contínua, pois os pedidos acompanhamna verdade a variação da 
demanda.
É isso aí!
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
 • conhecer a curva ABC e suas diversas aplicações;
 • entender a aplicação de ERP na esfera privada e na adminis-
tração pública;
72
 • ser introduzido à aplicação do Supply Chain Management 
(SCM) na esfera pública, com seus fluxos, lógica e transportes;
 • verificar o que a legislação determina quanto ao Patrimô-
nio, tipos e opções contratuais disponíveis para a logística de 
suprimentos;
 • compreender os modais de transporte disponíveis e tipos de 
contrato.
UN
ID
AD
E
3
Aplicando Definições 
e Conceitos
74
Introdução
Olá!
Você está na unidade Aplicando definições e conceitos. Neste 
material, aprofundaremos alguns dos assuntos já tratados, aplican-
do-os na vida real, sempre focado em uma empresa pública ou de ca-
pital misto. Acompanharemos a classificação de bens mais comuns 
no setor público, suas áreas e interações interdisciplinares e como 
são tratados na esfera pública. Iremos retormas também conceitos 
focando nos principais e mais utilizados na administração pública, e 
as dificuldades logísticas de planejar a cadeia de suprimentos.
Além disso, aprenderemos a diferenciar bens de consumo e 
bens permanentes, com exemplos dos métodos de armazenamento 
já expostos e de como se dá a logística de suprimento também vol-
tada para o setor público. Por fim, veremos as principais atividades 
do setor do patrimônio, com o objetivo de esclarecer em que parte 
da administração pública ele se encontra.
O principal objetivo desta unidade é caracterizar exatamen-
te como se dá a cadeia de suprimentos e como ela é pensada para 
atender o setor público. Para isso, apresentamos as principais di-
ferenças entre a esfera pública e a esfera privada, e a diferença do 
tratamento do patrimônio tanto na esfera pública como na esfera 
privada.
Bons estudos!
75
Cadeia de Suprimento: definição
Vamos retomar a definição de cadeia de suprimento. A cadeia de su-
primento é tudo o que acontece antes da disposição de um produto 
para o consumo. Então, vamos vislumbrar que os processos de uma 
empresa são elos dentro de uma cadeia até chegar ao seu consumi-
dor final.
Existe a interação de diversas empresas e elas apresentam 
outros elos, por exemplo, uma padaria: uma padaria é feita basica-
mente do fornecedor de farinha trigo, elo 1, a padaria, que transfor-
ma trigo em pão, elo 2, e o consumidor que compra o produto, elo 3.
Conseguem perceber os três elos? Para fins de compreensão, 
vamos mentalmente ordenar os elos de uma cadeira produtiva no 
mesmo sentido da leitura, da esquerda para a direita, sendo o elo 
do fornecedor de trigo o elo da esquerda, a padaria o elo central e 
o consumidor o elo da direita. Então, sempre que forem referidos 
elos à esquerda, estamos nos referindo a fornecedores, e sempre 
que nos referimos a elos à direita, estamos nos referindo aos nossos 
clientes/consumidores.
À medida que ramificamos, para um conceito mais holístico 
(holístico quer dizer a visão do todo), podemos verificar que pode-
mos – e é muito comum – adicionar elos à direita de nossa padaria, 
como por exemplo: nossa padaria poderá fornecer massa pré-pron-
ta para uma revendedora de pães, e esses itens são distribuídos para 
as padarias que não têm o maquinário necessário para fazer a mas-
sa, para fabricar os pães, mas têm acesso a todos os bens para ar-
mazená-los e clientes para compra-los. Entre cada um desses elos, 
poderemos adicionar mais um, o de transporte. Então, à direita da 
nossa padaria colocamos um elo de transporte até uma central de 
distribuição, um que seria a própria distribuidora, um terceiro elo 
que seria a transportadora até as padarias, e o quarto elo, as pada-
rias menores que não têm maquinário para produzir pães. Por últi-
mo, estão os clientes finais.
Agora, vamos tratar dos elos da esquerda da nossa empresa 
fictícia, A Padaria. O preço de fornecimento de trigo irá variar se o 
custo do transporte ficar a cargo do produtor do trigo moído ou se o 
76
custo for da padaria. Então, o primeiro elo à esquerda é o transporte 
que se faz desde o produtor de trigo até a empresa em questão.
O segundo elo à esquerda é a empresa que embala o trigo 
moído, vendido a granel ou em sacas, para o consumo final. Pode-
remos ter mais um elo, que é o transporte, entre a empresa que mói 
o trigo e a empresa que embala o trigo; poderá haver mais dois elos, 
que são a empresa que planta o trigo e a empresa de transporte que 
une a empresa que mói o trigo, assim como a que planta o trigo. Per-
cebem que, para o lado da esquerda, podem ser anexados diversos 
elos além dos já citados, tais como o fornecedor de sementes, o for-
necedor de adubos, o fornecedor de defensores agrícolas; podería-
mos, inclusive, anexar essas ligações referentes ao arrendamento 
de terras em que o trigo seria produzido. Enfim, é importante para 
a empresa saber de todos os elos da esquerda e da direita que sua 
empresa e suas parceiras têm para seu processo produtivo.
Para o setor de patrimônio, o que interessa são os primei-
ros dois elos de ambos os lados, ou seja, o fornecedor de trigo e o 
transporte dele até a padaria. Do lado direito está o transporte até a 
pessoa que nós vendemos o produto ou a pessoa para qual nós ven-
demos, seja ela uma outra padaria, uma distribuidora, ou um con-
sumidor final – porém, no caso do consumidor final geralmente não 
incluiria o transporte até ele, pois geralmente ele vem até nós.
Figura 1 - Cadeia de suprimentos
Fonte: tele52 / Shutterstock (2020)
77
#ParaCegoVer: A imagem apresenta uma estrada ao longo da qual estão 
dispostos os diversos elos da cadeia de suprimentos� O que os conecta é o 
transporte, que acarreta custo�
Na imagem acima, vocês podem perceber o que une a fábrica, 
o armazenamento, a distribuidora, o estabelecimento de venda e o 
consumidor final: uma estrada. Isto é, o transporte é o elemento que 
se dá em cada um dos pontos e está presente entre cada processo.
Temos que salientar que a gestão de patrimônio poderá se re-
sumir aos fornecedores com quem ela interage. É essencial para a 
empresa saber do todo. Podemos considerar como exemplo empre-
sas de produtos orgânicos que têm a obrigação de saber de onde vêm 
todos os produtos utilizados – conhecimento de ponto a ponto, até 
a origem. Porém, isso deve ser do conhecimento da administração 
como um todo para que ela possa tomar as suas decisões estratégi-
cas, e não do patrimônio; ainda assim, o patrimônio irá selecionar 
os fornecedores.
Abaixo, está a denominação dos elos da cadeia de distribuição 
na indústria. Observe a seguir para uma melhor compreensão.
 – À esquerda da indústria, temos o fornecedor primário, que é o 
que tem o material bruto sem nenhuma transformação;
 – Depois, temos o fornecedor secundário, aquele que já faz al-
guma transformação do produto bruto;
 – Chega-se, então, ao centro da cadeia, à indústria, aquela que 
reúne as peças transformadas, produzindo um produto aca-
bado pronto para consumo,
 – Tem-se, então, o distribuidor, aquele que distribui para os 
pontos de venda, podendo ou não ter estoque;
 – Os pontos de venda são denominados de varejistas, lojistas, 
bancas, etc;
 – Finalmente, alcançamos o consumidor, aquele que compra o 
produto vendido pelo varejista.
78
Podemos observar que, em alguns casos, algumas pequenas 
indústrias não compram de outras indústrias, compram do varejo, 
por opção própria, simplicidade, diminuição de burocracia. Enfim, 
algumas questões particulares podem fazer com que o consumidor 
de um varejista seja outra indústria.
Outra nomenclatura utilizada para fornecedor primário é in-
dústria primária; fornecedores secundários também denominam-
-se indústria de transformação; seria possível ainda termos uma 
indústria terciária, quarternária, enfim, cada um transformando 
um pouco mais o produto do elo anterior.
Cadeia de Suprimento em Organizações Públicas
A organização pública não pode trabalhar em toda cadeiade supri-
mento, tampouco consegue trabalhar junto ao consumidor final. A 
esfera pública adquire seu patrimônio conforme descrito na lei nº 
8.666 de 94 e na lei nº 13.303 de 2016. Há algumas normativas que 
também regem a forma como são adquiridos os bens, ou melhor 
dizendo, o patrimônio público, como a lei do pregão eletrônico, nº 
10.520 de 2002. Também devemos citar algumas outras, como a que 
institui as modalidades de aquisição, que seria 5.450 de 2005, po-
rém, todas elas estão baseadas na lei “mãe”, digamos assim, a de 
número 8666/94.
Assim, o poder público não contrata ou não escolhe os seus 
fornecedores; eles vencem uma concorrência e aquele que atingir as 
melhores condições impostas pelas regras da concorrência irá for-
necer para o estado. Ou seja, o estado não escolhe o que é melhor 
para ele, as empresas que trabalham na sociedade é que se dispõem 
a fornecer para o estado. A única exigência é que esse fornecimento 
tenha o melhor preço de mercado; não é desconto, não é parcela-
mento, é simplesmente o melhor preço de mercado.
Seguindo o modelo do item anterior, segue abaixo os degraus 
da cadeia de suprimento voltada para o ambiente público.
79
Primeiro 
degrau
Seria o licitante ou concorrente; trata-se 
daquele conjunto de empresas que se pro-
põem a fornecer para o estado.
Segundo 
degrau
Seria a contratada, é aquela empresa que foi 
considerada apta para fornecer para estado.
Terceiro 
degrau
É a contratante, a empresa pública que efe-
tuaria a gestão do contrato ora assinado.
Faz-se necessário salientar que algumas licitações não so-
mente avaliam o preço mas também a técnica; geralmente essas 
licitações são denominadas concorrências de técnica e preço. Dife-
rentemente do mercado, a esfera pública geralmente ou têm em-
presas prestadoras de serviço, ou elas mesmas prestam o serviço. As 
duas únicas empresas públicas que têm mais elos a direita seriam a 
Petrobrás e os Correios.
A Petrobrás teria algumas empresas – elos – à sua direi-
ta, como Petrobrás distribuidora e as empresas petroquímicas, 
tais como: Braskem, Petroquímica Triunfo, Ipiranga etc. Porém, 
das milhares de empresas públicas existentes no Brasil, essas são 
exceções.
Logística
Interessante salientar a diferença entre o português culto e a apli-
cação prática do termo. Conforme o Pequeno Dicionário Brasileiro da 
Língua Portuguesa, em sua décima edição de 1983, as duas defini-
ções de logística são:
Logística ligada 
à matemática:
denominação dada pelos gregos à 
arte de calcular. 
80
Logística: 
parte da arte militar referente 
ao transporte de suprimento das 
tropas em operações.
Como podemos ver, a aplicação prática do termo logística 
deriva do significado militar da língua culta. Por que é importan-
te salientar aqui essa evolução nesse significado? Da mesma forma 
que a língua evoluiu, a lógica na produção também. Antigamente, a 
logística era tratada de formas a cortar intermediários para baratear 
o custo.
Então, as empresas faziam aquisições verticais para conso-
lidar seu processo produtivo, internalizar processos de fabricação, 
cortar etapas, absorver o lucro sem intermediários, para que, ao fi-
nal, em tese, obtivessem preços mais competitivos e maior lucro.
Porém, a prática demonstrou que isso resulta em empre-
sas gigantes, o que ao final tinha um custo maior, mesmo cortan-
do diversas etapas e absorvendo os diversos lucros intermediários. 
Assim, os processos evoluíram para empresas especializadas. To-
mando como exemplo a indústria de cadeiras operacionais, aquelas 
que se encontram em escritórios, mais vale a pena fazer uma parce-
ria como uma fabricante de rodízios e comprar o maior lote possível 
de rodízios do que fabricar seus próprios rodízios.
A base lógica desse raciocínio é que o mercado oscila, porém, 
caso as máquinas não fabriquem a pleno os rodízios, subutilizarão 
o maquinário, o que resultará em prejuízo. Assim, uma empre-
sa terceirizada de rodízios os fornecerá para diversas empresas e 
estará com suas máquinas sempre funcionando de forma plena, 
o que diminuirá o custo do rodízio. Isso se aplica a todos os itens 
industrializados.
Então, hoje as fábricas preferem trabalhar fixando parcerias 
com suas fornecedoras. Além disso, as indústrias têm critérios de 
qualificação para selecionar suas fornecedoras, diretrizes como: 
prazo entre a entrega e o pedido, qualificação do seu produto, se 
o produto é certificado, se a empresa implantou um certificado de 
81
qualidade; enfim, a empresa privada qualifica seus fornecedores 
dessa forma.
Para a gestão do patrimônio, logística trata principalmente 
de transporte, recebimento, armazenamento, entrega e das in-
terações em cada uma dessas etapas. Em qualquer um dos setores 
devemos dar atenção especial ao transporte. Este pode ter um peso 
de mais de 60%, ou 2/3, do custo total da venda.
Logística para o setor público
Geralmente, o setor público não se envolve com o seu fornecedor, 
que irá entregar os bens comprados. Porém, como é o setor públi-
co que irá receber os bens, é ele que poderá definir esses limites: 
a forma, a data e a hora que ele irá receber os materiais que ele 
comprou. Isso é muito importante para a empresa pública, pois, 
geralmente, ela é uma máquina administrativa muito maior que a 
empresa que está fornecendo, então os processos organizacionais 
internos para preparar o espaço empresarial para receber o material 
comprado são muito mais burocráticos.
Além disso, ressalta-se que empresas privadas de grande 
porte também agem da mesma forma. Imagine uma empresa do 
tamanho da Gerdau, que têm milhares de funcionários exercendo 
milhares de atividades, parar suas atividades para receber determi-
nado insumo que chegou.
É importante citar isso para que o estudante não estranhe o 
posicionamento da empresa pública. Não é que a empresa públi-
ca seja malvada ou queira sujeitar o fornecedor às suas condições 
apenas porque ela pode; por força de lei, ela, assim como empresas 
de grande porte, tem que se preparar para receber seus materiais. 
Muitas vezes, o recebimento desses itens depende da articulação de 
diversos setores. Por exemplo, um banco, seja ele privado ou públi-
co, que têm Automatic-Tele-Machine (ATM), ou máquina CASH, ou 
equipamento pagador, deve fazer diversos testes e dispor de equi-
pes especializadas para transportar equipamentos que podem pesar 
mais de uma tonelada, isso ocorre independentemente de empresa 
pública ou privada.
82
Para compreender melho esses aspectos, assista ao vídeo a 
seguir e veja algumas restrições do manuseio de equipamentos.
Sintetizando as limitações apresentadas, temos:
 • Recebimento
 • Os equipamentos não podem ser descarregados em qualquer 
lugar.
 • Armazenamento
 • Os equipamentos não podem ser armazenados em qualquer 
lugar.
 • Transporte
 • Transportar internamente esses equipamentos de um lu-
gar para outro mais apropriado exigirá maquinário e pessoal 
especializado.
 • Valor
 • Também deve ser considerado que esse tipo de equipamento 
tem um preço elevado e um valor agregado também elevado, e 
como tal deve ser tratado.
 • Segurança
 • Esses equipamentos não podem ficar abertos na presença de 
qualquer pessoa, pois existem diversos segredos que não po-
dem estar disponíveis para qualquer pessoa, afinal de contas 
os equipamentos estarão carregados com dinheiro, que tam-
bém é um bem muito cobiçado.
Percebem a complexidade? Portanto, levando em conside-
ração o tamanho da máquina estatal, que não escolhe o seu forne-
cedor, que geralmente não escolhe o modelo de transporte dele, o 
setor público pode e deve definir o padrão de entrega para manter o 
controle de seus processos.
Então, em datas previamente agendadas, o setor público 
estará disponível com as devidas equipes devidamente equipadas 
83
para o recebimento do material adquirido. Esses equipamentos são 
os mais diversos, como paleteiras, manuais, paleteiras motorizadas 
etc. Ou seja, é importante haver todos os itens necessários,as equi-
pes, bem como a mão de obra para fazer o recebimento do material.
Com isso, você pode questionar: é impossível para o setor pú-
blico receber fora do padrão estabelecido? Não é impossível, porém 
essas eventualidades – e deverão ser mesmo eventualidades – têm 
de estar previstas no contrato licitatório. Afinal de contas, manu-
seios adicionais terão que ser feitos, deslocamentos adicionais de-
verão ser realizados, enfim, o poder público terá diversos custos que 
no padrão da licitação seriam economizados. Existe uma tendência 
na esfera pública de adotar uma situação que deveria ser exceção 
dentro dos padrão.
Por exemplo, pedidos e demandas da alta administração: 
todos os processos vêm com a chancela “urgente”. A urgência ou 
emergência é definida em lei como o tratamento de 180 dias. Há cri-
térios a serem atendidos (exemplo: risco à vida), itens de vital im-
portância para o funcionamento (exemplo: causar dano ao público), 
enfim situações que não poderiam ser deixadas para o planejamento 
orçamentário bianual. 
Geralmente esses tipos de processos passam na frente dos 
outros, então essas chancelas passam a ser indiscriminadamente 
utilizadas para tentar demonstrar para a população que o admi-
nistrador público fez além daquilo que ele podia fazer para tentar 
realizar uma demanda pública, um serviço, enfim, atender alguma 
demanda de uma população específica.
Outra situação que também não podemos deixar de lado é 
que, normalmente, a administração pública não gosta de compli-
car ou criar empecilhos junto com os seus fornecedores. Como em 
qualquer relação, gosta de tratá-los como parceiros, então quando 
o fornecedor pede uma exceção, como, por exemplo, realizar uma 
entrega fora da exigência de aviso de 72 horas de antecedência, o 
gestor público convence seu superior a acionar todas as equipes 
para efetuar o recebimento excepcional. Isso, porém, aumenta o 
custo para a esfera pública. A administração pública tem melho-
rado seus contratos, e excepcionalidades tendem a ser realmente 
84
excepcionalidades; regem como elas deveriam ser geridas e os 
reembolsos para o estado são acionados.
A forma mais correta é a definição americana de In law e Out 
law – o processo deve estabelecer a forma como deve ocorrer, e 
todas as outras formas deverão restituir o prejuízo da forma pe-
cuniária. Assim, o estado seria reembolsado pelos custos a mais que 
ele teve de deslocamento, pelo prejuízo de tarefas advindo dessas 
equipes que foram designadas para atender essa excepcionalidade 
não fizeram, custos de transportes especiais, pois não se conseguiu 
utilizar equipamentos plenamente; dessa forma, o licitante con-
tratado vencedor da licitação iria absorver esses custos adicionais. 
Bem, uma coisa seria o ideal: que o contratante não sofresse os pre-
juízos impostos pelo contratado, porque hoje, para se cobrar uma 
multa de uma empresa, existe obrigatoriedade de um processo ad-
ministrativo, mesmo em casos confessos, em que o contratado ad-
mite desde o início que o prejuízo foi causado por ele.
Notem que, muitas vezes, mesmo cobrando a totalidade da 
multa, não se consegue ressarcir o prejuízo ao estado. Mas, com o 
passar do tempo, o estado está se aperfeiçoando e tendo cada vez 
menos que arcar com prejuízos impostos pelos seus contratados, 
mesmo sendo um processo burocrático, devendo dar amplo direito 
de defesa. Isso é comum em casos de construção civil.
Há registro histórico do contrato de uma empresa para ela-
borar um projeto integral. Isso quer dizer: o projeto arquitetônico, 
projeto de fundações, projeto hidráulico, projeto de esgoto, proje-
to elétrico, projeto de climatização, projeto de rede de dados; en-
fim, foi contratado um profissional para elaborar um planejamento 
completo de uma edificação. Após a conclusão do projeto, foi con-
tratada sua execução, sendo esta realizada conforme o projeto.
Ocorre que o projeto estrutural estava subdimensionado, de 
tal forma que o local iria ruir se não fosse descarregado e isolado.
Quando da contratação do projeto de reforço estrutural, aí 
sim emergencial, o custo de construção ou de execução do reforço 
estrutural era basicamente o valor da edificação nova. Nessa situa-
ção, quais são as opções do estado? Veja abaixo e descubra.
85
1. Demolir a edificação, pois chegou-se à conclusão de que era 
economicamente inviável.
2. Executar o reforço estrutural a fim de atender à demanda.
Todos esses custos foram listados no processo administrati-
vo. O total que foi ressarcido ao erário público, que foi a maior mul-
ta que o contrato permitia cobrar, não pagava 0,1% do prejuízo que 
essa empresa pública teve. Obviamente, outras penalidades, como 
a impossibilidade de licitar com o estado durante um período, fo-
ram aplicadas, porém o prejuízo monetário não foi ressarcido nem 
de perto.
Principais atividades da área de 
patrimônio
A essa altura, todas as atividades já foram definidas e exemplifi-
cadas, porém sempre é bom repassá-las de forma objetiva e direta 
para deixá-las claras, além de reforçar suas principais atribuições 
como gestor do patrimônio público.
Princípios da contratação pública
Primeiramente, vamos lembrar que toda contratação deve obedecer 
aos princípios da legislação que está em vigor, que são:
 • Legalidade - todas as contratações devem provir do cumpri-
mento da lei.
 • Publicidade - todo ato da administração pública deve ser pú-
blico e estar à disposição da consulta de qualquer brasileiro.
 • Impessoalidade - todo ato da administração pública deve ser 
impessoal, devem-se deixar de lado opiniões particulares.
 • Eficiência - todo ato da administração pública deve ter o foco 
na sua eficiência, isso quer dizer foco no objetivo.
86
O que o gestor público deve ter como foco? O centro deve ser 
o bem comum, deve agir sempre dentro da moral, e deve ter uma 
percepção de como o futuro irá afetar sua administração.
Atividades do gestor público
O gestor de patrimônio deve ter clareza da sua função porque sem-
pre irá trabalhar com pessoas, e cada uma delas tem sua atividade e 
sua função. Mas o que isso quer dizer? Significa que quando um ges-
tor assume seu mandato, cargo ou função, são as pessoas suas prin-
cipais ferramentas, e é a partir delas que o segundo passo do gestor 
do patrimônio público deve ter em mente: definir a sua estrutura 
de acordo com duas grandes vertentes, estrutura centralizada ou 
estrutura descentralizada.
Cada um desses dois tipos de organização estrutural tem seus 
benefícios e seus méritos, mas também tem seus deméritos. A cen-
tralizada representa maior controle de todo o processo, porém o an-
damento torna-se mais burocrático e moroso; a descentralizada, 
por outro lado, é mais dinâmica e rápida, porém o gestor não tem 
tanto controle, mas continua sendo o responsável.
Um bom exemplo é o do engenheiro ou arquiteto em uma 
obra: não são efetivamente eles os profissionais que colocam os ti-
jolos, concreto, piso, enfim, não são eles que efetivamente execu-
tam os trabalhos, eles apenas o fiscalizam. Mas serão sempre eles 
os responsáveis tanto pelo mérito como pelo demérito. Outra lição 
que podemos tirar disso é que sempre é aconselhável – praticamen-
te isso é uma regra do jogo – ter um bom relacionamento com a sua 
equipe.
Com isso, já temos duas das principais atividades dos gesto-
res do patrimônio público: a primeira é ter uma visão do futuro, as-
sim ele poderá fazer o seu planejamento; e a segunda é a definição 
da sua estrutura operacional.
A terceira grande atividade que ele deve realizar é definir 
seus objetivos, traçar a direção pela qual ele quer ir e aonde ele quer 
chegar. Se pesquisarem pela palavra “gestor” ou “gestão”, raras 
são as imagens em que aparece uma pessoa sozinha; em sua grande 
87
maioria, sempre aparecerão outras pessoas junto a uma pessoa que 
parece dar as ordens. Deve-se aprender que cada uma dessas pes-
soas tem sua atividade específica, uma não se sobrepõe à outra. Ti-
rem como exemplo um arquiteto que está trabalhandojunto com 
um decorador, o engenheiro civil, o engenheiro eletricista, o enge-
nheiro mecânico, geólogo, construtor, ou seja, todas as atividades 
que são necessárias para que se possa fazer ou elaborar o projeto – e 
olha que estamos falando apenas do projeto.
Por fim, a esfera pública deverá estabelecer seus controles, 
ferramentas para mensurar se o processo está indo na direção es-
tabelecida, se os objetivos traçados estão sendo cumpridos, se tudo 
está correndo dentro do planejado.
Os números e dados desses controles estabelecidos deverão 
ser utilizados para realinhamento dos objetivos, para compensar 
desvios individuais, retroalimentar o planejamento total. Por fim, 
as vistorias não são estabelecidas para mensurar a pessoa ou fun-
cionário, os monitoramentos são feitos para verificar o direciona-
mento do projeto.
A dificuldade em estabelecer os controles bate principalmen-
te na desconfiança do funcionário, pois outro com as mesmas atri-
buições poderá ter um desempenho completamente distinto dele. 
Muitas vezes isso não quer dizer que seja melhor, apenas diferente; 
por outro lado, muitas vezes o profissional destacado para aquela 
função não tem o perfil necessário para ela ou estaria muito me-
lhor aproveitado(a) em outra tarefa que esteja dentro do seu perfil 
profissional. Aí, por vezes, esbarra-se no medo, o que infelizmente 
é uma realidade. Por isso, o gestor público deverá conhecer as pes-
soas a quem ele atribuirá as tarefas para evitar esse tipo de situação 
a qual ele terá que tomar alguma atitude e transferir o funcionário 
para outro setor.
Não podemos esquecer que, se a equipe não trabalhar mo-
tivada, os objetivos jamais serão atingidos. Imaginem a situação 
do arquiteto ou engenheiro descritos anteriormente: o que aconte-
ce se a equipe de pedreiros ou profissionais, que é quem efetiva-
mente coloca os tijolos e executa o projeto, não realizar suas tarefas 
adequadamente? O projeto jamais será construído se a equipe de 
88
profissionais contratados não trabalhar nessa direção. Na constru-
ção civil, se o trabalhador não estiver motivado, ele simplesmente 
não vai. Então, o construtor terá que providenciar outro em substi-
tuição daquele que não foi, e isso implicará treinar o novo funcioná-
rio, dizer para ele quais serão as suas atividades, passar por todo o 
processo de treinamento e qualificação.
Lembrando que o outro, aquele que simplesmente não foi, 
obrigará o construtor a ir atrás dele para verificar o motivo das fal-
tas, dar baixa em sua carteira de trabalho por abandono, ou seja, 
muita dor de cabeça pelo simples fato de o gestor não conseguir li-
derar a sua equipe. Isso não é uma tarefa fácil e todos que coman-
dam equipes sabem disso.
Não devemos esquecer que o gestor sempre deve agir de-
baixo do guarda-chuva da lei, essa é a premissa da administração 
pública.
Modelos de gestão
O gestor do patrimônio público obrigatoriamente deverá implantar 
algum modelo de gestão, alguma base que ele irá seguir para atingir 
os objetivos traçados. Existem inúmeras delas. Todo modelo de ges-
tão tem como principais objetivos fazer mais com menos, isso seria 
tentar ser mais eficiente dentro dos seus processos, e fazê-lo com 
eficácia, porque, diferentemente da eficiência, a primeira tem como 
foco a satisfação do seu cliente.
Temos que saber que, aqui no Brasil, existe uma cultura cha-
mada de clientelismo, isso quer dizer tratar particularmente das 
questões trazidas pessoalmente por um determinado cliente, depu-
tado, senador, prefeito, enfim todas aquelas pessoas que poderão 
por um meio ou outro facilitar a sua ascensão profissional ou di-
ficultá-la. Isso de uma maneira geral iria contra um dos princípios 
da administração pública, que seria a impessoalidade. Porém, nin-
guém poderia aplicar as medidas desse princípio sendo que o ges-
tor simplesmente atendeu a um de seus superiores na hierarquia da 
administração. 
89
Então, por mais que se trate teoricamente de um ato irregu-
lar, por outro lado, são esses gestores que determinam os objetivos, 
essa é a dificuldade de se manter no Brasil a terceira atividade do 
gestor. Uma vez que o objetivo foi traçado, o gestor muitas vezes 
tem que mudar a direção inicialmente tratada para atender a esse 
clientelismo. Nisso reside a dificuldade de se implantar qualquer 
modelo gerencial na esfera pública.
Acreditem, o clientelismo também atinge a gestão do trans-
porte. Imaginem o custo para uma empresa desviar rotas para aten-
der a pedidos especiais e fora de contexto? No vídeo a seguir, iremos 
mostrar brevemente como é montado um roteiro de transportes.
Também não podemos dizer que as solicitações feitas por es-
sas pessoas, clientes, não são corretas ou não são devidas, em sua 
grande maioria elas realmente deveriam ser atendidas e estar den-
tro das priorizações do estado, porém, pelo objetivo traçado pelo 
gestor quando ele assumiu seu cargo ou seu mandato, muitos obje-
tivos não estão contemplados, ou fazem parte de uma esfera secun-
dária das priorizações da administração pública, que perde em sua 
eficiência a cada vez que sofre desvios em seus objetivos.
Um breve histórico
Para comprender melhor os modelos de gestão empregados em 
nosso país, acompanhe a cronologia a seguir:
 • Patrimonialista
O primeiro modelo de gestão adotado foi o patrimonia-
lista, na época do Brasil Império. Esse foi o modelo de gestão 
adotado, pois, naquela época histórica, o imperador tinha plenos 
poderes, e assim muitas coisas poderiam ser feitas, como a im-
plantação de diversas instituições que até hoje existem.
 • Burocrático
O segundo modelo de gestão adotado no Brasil foi o burocrá-
tico, que tem como principal característica a formalização de todos 
90
os atos, assim tudo poderia ser e deveria ser registrado. Isso ocorreu 
por volta de 1940, quando se iniciou a consciência da necessidade da 
quantificação do patrimônio, que é um dos preceitos para avaliação 
dos riscos de cada empresa.
 • Gerencial
Por volta de 1980 no mundo e em meados de 1990 no Bra-
sil, o modelo burocrático foi gradualmente sendo substituído pelo 
modelo gerencial. Esse modelo tem como principal característica o 
controle voltado aos resultados. A dificuldade nesse tipo de modelo 
de gestão reside no equilíbrio entre o excesso de registros – um ex-
cesso formal –, ou na falta de registros e na falta formal.
O estudante deve entender que a premissa máxima “o que 
não existe no processo, não existe para o mundo” é o que baseia os 
processos administrativos, e isso também é o que limita o poder do 
estado. Isso quer dizer: como alguém poderá ser punido se não exis-
te o registro da irregularidade do que ele fez? Por isso devem existir 
registros nas operações/atividades públicas.
Porém, o excesso de formalização faz com que todo o pro-
cesso seja mais demorado e mais burocrático. Imagine uma situa-
ção hipotética em que, ao entrar em um táxi, a legislação obrigue 
que um vistoriador concursado público seja obrigado a efetuar uma 
busca e uma vistoria minuciosa, verificando se existe algum item 
ilegal, ou se o cliente anterior simplesmente esqueceu algum item, 
e, ao final de cada corrida, outro vistoriador garanta para o cliente 
que ele não esqueceu nenhum item dentro do carro – claro que cada 
uma dessas vistorias geraria uma documentação em 3 vias assina-
das, sendo que uma copia ficaria com o motorista, outra ficaria com 
a vistoriador, e a última via ficaria com o cliente. Não podemos nos 
esquecer que esses documentos, mesmo sendo assinados por 3 pes-
soas, para terem validade dentro do território brasileiro, deveriam 
ter as suas assinaturas registradas em cartório. Tudo isso antes de 
liberar o cliente para seguir o seu caminho, ou o taxista poder pegar 
um novo cliente.
91
Obviamente, isso é uma extrapolação de um processo bu-
rocrático. Porém, isentaria tanto o motorista do táxi como o pas-
sageiro. Se por um lado teríamos o benefício de nunca haver o 
esquecimento de objetos dentro de um táxi, ou roubos, atitudesim-
próprias ou suspeitas de ambos os lados, o procedimento inviabili-
zaria o negócio pelo excesso burocrático.
Figura 2 - Modelos de gestão
Fonte: EtiAmos, Shutterstock (2020).
#PraCegoVer: A figura mostra várias engrenagens nas quais estão escritas 
as palavras negócios, processo, eficiência e performance�
Cada um dos principais modelos clássicos de gestão é apro-
priado para determinado tipo de atividade. Por exemplo, para uma 
loja de venda de sapatos, não é muito aconselhável a adoção de um 
modelo de gestão com foco na qualidade total, ou seja, ISO 9001, 
que é um amplo processo de acompanhamento fabril e não de ven-
das; porém, já um processo de gestão baseado na performance ou 
na eficiência é muito mais focado nos resultados de quantidades de 
negócios fechados do que o resultado padrão de cada negócio. 
92
Para fins didáticos, iremos listar os principais e mais adota-
dos modelos de gestão. A grande maioria dos modelos aqui listados 
são explicados superficialmente pelos seus títulos. Eles expressam 
o foco, a linha dorsal que o modelo segue. Muitos dos modelos têm 
pequenas diferenças, porém divergem em seu resultado. Acompa-
nhe a seguir.
 • Gestão por objetivos
O modelo gestão por objetivos inicia traçando um objetivo, 
você vai em busca de todos os caminhos para atingir o objetivo. O 
projeto é executado conforme objetivo determinado e os caminhos 
apontados. Ao final, analisa-se o processo, o resultado, avaliando 
quanto do objetivo foi cumprido e quanto do objetivo não foi, e se 
estabelecem ações corretivas.
 • Gestão pela qualidade
A gestão pela qualidade enfoca a excelência na produção, 
selecionando criteriosamente todos os seus fornecedores para pro-
duzir o melhor produto possível dentro dos recursos disponíveis. 
Diferentemente da qualidade total, onde ações corretivas são dis-
paradas ou acionadas pelo retorno do cliente, a gestão pela quali-
dade tem seus próprios mecanismos para análises de seus produtos. 
Como, por exemplo: testes laboratoriais de norma de requisitos mí-
nimos. O Brasil é um dos países com maior quantidade de normas, 
uma delas é NBR 13962 de 2016, a diretriz que tem como foco testar 
cadeiras. Assim, uma empresa com gestão pela qualidade regular-
mente irá elaborar exames laboratoriais com base nessa norma.
A gestão pela qualidade também pode requerer que seus for-
necedores também atendam a determinados requisitos normativos 
para que o produto final atenda integralmente à qualidade espe-
rada. Em outras palavras, a gestão pela qualidade, além de ser um 
passo inicial para a certificação pela gestão de qualidade total, não 
é delimitada à produção interna, mas também deve qualificar seus 
fornecedores.
93
 • Gestão pela qualidade total
Gestão pela qualidade total é o modelo de gestão que, dife-
rentemente da qualidade, tem uma norma balizadora com requisitos 
que devem ser atendidos. Inclusive, existem certificados emitidos 
para áreas ou linhas de produção que atendam aos requisitos dessa 
norma balizadora. ISO 9001 é a norma mais utilizada para a quali-
dade total no Brasil, porém existem outras.
Resumidamente, essa diretriz garantiria a padronização da 
produção, assim, atitudes corretivas atingiriam todas as unidades 
de produto dessa linha, em que todos os produtos e insumos são 
rastreáveis. Por fim, tem como retorno a satisfação do cliente para 
que atitudes corretivas possam ser tomadas.
 • Gestão por competências
Na gestão por competências, a organização sequencial se dá 
geralmente quando a equipe “a” termina seu trabalho, ele o repassa 
para a equipe “b”, e a equipe “b” só pode executar seu trabalho após 
a conclusão do trabalho da equipe “a”. Cada um executa os traba-
lhos da sua área de conhecimento.
 • Gestão por resultados
Gestão por resultados é o modelo aplicado quando o gestor 
concluiu que a melhor forma para esse gerenciamento é a análise 
do resultado. Assim, pode-se efetuar uma medida comparativa para 
verificar o desempenho das equipes ou profissionais e assim efetuar 
algum realinhamento.
 • Gestão por desempenho ou performance
Gestão por desempenho ou performance visa à mensuração 
de desempenho de resultados de cada um dos colaboradores, em-
pregados, subordinadas, enfim, a comparação entre pessoas que 
desempenham o mesmo papel dentro de uma organização é, assim, 
estimulá-las a atingir patamares superiores.
FIQUE DE OLHO
94
 • Gestão por projetos
Gestão por projetos visa executar um projeto existente, visa esta-
belecer os processos necessários para executar um projeto prévio.
 • Gestão reengenharia
Gestão reengenharia é o modelo que prima por repensar uma 
estrutura já existente para torná-la mais eficiente, ela não prima 
por ter como objetivo o seu resultado, mas prima para pensar e ava-
liar a sua estrutura para atingir melhores resultados.
 • Gestão logística reversa
Gestão logística reversa é o objetivo mais sui generis de to-
dos, pois, recentemente, está sendo implantada na esfera pública 
em ações de fornecimento de produtos, recolhimento e encaminha-
mento e destinação de produtos não utilizáveis para reciclagem, 
atendendo às leis em vigor.
Isso quer dizer que o plástico de uma cadeira deve ser enca-
minhado para a empresa que fornece o plástico para fábrica da ca-
deira; o aço deve ser encaminhado para a empresa que fornece o aço 
da fábrica de cadeiras, e assim por diante por cada um dos produ-
tos ou materiais que constituem a cadeira. Isso não se aplica apenas 
para cadeiras, mas para qualquer produto que seja constituído de 
múltiplos insumos.
Normalmente, quando encontramos os tópicos descritos acima em 
contratos públicos, eles se limitam apenas a que a destinação final 
esteja em conformidade com a lei em vigor. Porém, a logística re-
versa deve encaminhar todos os insumos que constituem o produto.
95
Conclusão
Para concluir este item, deixei para comentar por último a figura 
2, explicitada anteriormente neste material. Nela, temos diversas 
engrenagens e cada uma delas possui um modelo de gestão. Essa 
imagem será tema da Atividade Contextualizada. Além disso, é uma 
imagem muito importante, e sempre deve estar na mente dos ges-
tores de uma empresa, principalmente espaços empresariais, orga-
nizações e instituições da esfera pública, lembrando que faz parte 
de um conjunto de engrenagens que atingem outras instâncias da 
administração, e há que se considerar isso para que a engrenagem 
possa funcionar.
Essa imagem também deixa implícito que diferentes setores 
de uma mesma empresa, de um mesmo mecanismo, podem ter 
modelos de gestão distintos, cada modelo deve ser aplicado ao que 
mais é conveniente para o gestor, e não ao contrário.
Infelizmente, vemos que geralmente são gerências que fun-
cionam de forma independente, sem ter uma visão holística da en-
tidade pública na qual atuam. Isso quando o gestor não esbarra no 
clientelismo que foi anteriormente explicado com maior profundi-
dade. Por fim, também temos a disputa interna por ascensão. Isso 
é um fator negativo para a própria empresa; no caso de empresas 
públicas, trata-se de um fator negativo contra a eficiência dela.
Classificação de materiais de consumo e 
permanentes 
A empresa para funcionar precisa dos mais diversos tipos de ma-
teriais, muitos deles são fornecidos pela infraestrutura pública da 
qual se paga impostos. Mesmo sendo materiais de consumo e ne-
cessários para o funcionamento da empresa, são classificados como 
infraestrutura. Insumos como água, sistema de esgoto no local, sis-
tema de esgoto pluvial, energia elétrica, instalações de dados e co-
municação são exemplos de insumos que consumimos que têm na 
sua classificação de infraestrutura.
96
Há outros tipos de materiais que também são utilizados pelas 
empresas, como café e alimentos, e são materiais que se consome 
comumente dentro de uma empresa, porém verifica-se que nem 
todo insumo é direcionado para o funcionamento da empresa.
Então, chegamos a uma conclusão de que os bens materiais 
no mercado são aqueles� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 103
Requisitos de armazenagem � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 104
Introdução às etapas de controle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �105
SKU – Stock Keeping Unit � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 105
Sistema de armazenamento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 107
Aconselhamentos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 108
Inventário � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 109
Controle de patrimônio na esfera pública� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �110
Ajustes e desvios � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 112
Aquisição de materiais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 113
Atividades do setor de compras � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 113
Definindo o sistema de fornecimento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 115
Como determinar a quantidade de um pedido? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �116
Quando fazer a compra ou um novo pedido? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 120
Movimentação do estoque � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 122
Organização do espaço físico � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 122
Recebimento de produtos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 124
Controle da movimentação de estoque � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 124
O uso da informática para gerenciamento de estoque � � � � � � � � � � 125
WMS – Warehouse Management System � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 126
Alienação de bens � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 128
Para o setor público, o que vislumbra a lei? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 128
Autoria
Gustavo Barcellos Puggina.
Graduado em Arquitetura e Urbanismo pela Universidade Lutera-
na do Brasil de Canoas, Pós Graduado em Engenharia de Segurança 
do Trabalho Pela mesmo Instituição, Auditor certificado ISO9001, 
ISO14001 & OHSAS18001, atua à mais de 20 anos na esfera pú-
blica e de economia mista gerindo projetos e contratos licitatórios.
UN
ID
AD
E
1
Gestão de 
Patrimônio para 
Organização 
Pública e Privada
10
Introdução
Olá!
Você está na unidade Gestão de Patrimônio para Organização 
Pública e Privada. Os principais objetivos desta são iniciar o aluno 
nos conceitos de administração de recursos materiais patrimoniais, 
verificando as diferenças entre administração voltada para gestão 
patrimonial para empresas públicas e a administração patrimo-
nial voltada para empresas privadas. Iremos iniciar o aluno nos 
principais pontos de planejamento, demonstrando como se dá a 
construção planificada do processo em que ele está engajado – essa 
etapa contará com exemplos profissionais e com os principais pon-
tos para a planificação estratégica da gestão de patrimônio. 
Além disso, abordaremos quais são as principais atribuições 
da gestão de patrimônio e logística dentro de uma visão macro em 
uma empresa ou organização em qual ele trabalha ou está inserido, 
e iremos demonstrar um fluxograma que exemplificaria o layout do 
início de uma nova demanda: a administração de seu fluxo até a sua 
disposição no ponto de uso.
Dentro das organizações públicas, iremos focar o atendi-
mento da nova lei nº 13303 de 2016 à qual, diga-se de passagem, 
a maioria das organizações públicas ainda não está adequada, po-
rém estão em processo de sidecar, e a lei nº 8666 de 1994, conhecida 
como lei das licitações.
Bons estudos!
11
Conceitos e Importância da Administração 
de Recursos Materiais e Patrimoniais para 
as Organizações Públicas e Privadas
Em primeiro lugar, precisamos definir exatamente o que significa 
“patrimônio”, para depois desenvolvermos modos de sua gestão. 
Conforme o Pequeno Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa 
na sua décima primeira edição (1983, p. 909) patrimônio é “Heran-
ça paterna; bens de família; dote do originando; conceito jurídico, 
complexo de bens materiais ou não, direitos, ações. posse e tudo o 
mais que pertença a uma pessoa e seja suscetível à apreciação Eco-
nômica; definição Contábil, parte jurídica e material da azienda.”
Levando em consideração esse sentido global de Patrimô-
nio, vamos afunilar para uma definição mais voltada para nós, para 
o nosso programa de ensino. Conforme Ribeiro e Lacombe (2013, p. 
012),
O patrimônio, no sentido de propriedade 
econômico-financeira da pessoa física ou 
jurídica, é o valor do conjunto de bens físicos 
tais como dinheiro, joias, obras de arte, mó-
veis, imóveis, veículos, máquinas, ferramen-
tas etc. e direitos tais como títulos e contas a 
receber, aplicações financeiras, etc.
Dessa forma, podemos levar em consideração o esquema a 
seguir para compreender melhor esta temática.
PL = A - P (equação 1)
Onde:
PL = Patrimônio
líquido A = Ativo patrimonial
P = Passivo exigível
12
Por exemplo, uma pessoa tem uma casa. Qual é o patrimô-
nio que isso representa? Faz-se a avaliação da casa e chega-se a um 
valor, porém essa residência está com impostos atrasados, diversas 
infiltrações, necessitando urgentemente de uma reforma para en-
quadrar-se nos requisitos mínimos das normas de habitabilidade. 
Então, o valor desse imóvel, mesmo ele estando em uma área nobre 
de alta valorização, deve receber o desconto do passivo exigível, ou 
seja, das obrigações que o dono tem com ele. De uma forma simples, 
isso seria o passivo exigível.
Por sua vez, o ativo patrimonial é o valor nominal do bem. 
Em tese, seria o valor que nos é informado no documento do fami-
gerado IPTU (Imposto Patrimonial Territorial Urbano). Ele não leva 
em consideração todas as obrigações do proprietário.
Assim, o patrimônio líquido, ou seja, o patrimônio real é 
a subtração do patrimônio ativo pelo passivo exigível. A partir do 
exemplo da residência, podemos concluir que existem diversos 
componentes que devem ser considerados para que se tenha o valor 
real de um patrimônio, pois este é tudo o que se tem menos tudo o 
que se deve.
Principais Atribuições da Gestão do Patrimônio
As principais atribuições da gestão de patrimônio são os registros 
de todas as operações da empresa, seja ela pública ou privada. São 
os registros de todas as vendas, de todas as entradas, de todas saí-
das, dos bens, do estoque; é o registro econômico financeiro, dos 
bens imobilizados, é o tratamento contábil, o acompanhamento da 
depreciação e, no final, das contas a receber.
Dentro das contas a receber, há os cuidados com compras e 
vendas a prazo, com as faturas e duplicatas, enfim, com os registros 
das operações de venda e, ao final, pelo menos uma vez em cada ano 
fiscal, deve-se fazer um inventário dos bens patrimoniais, incluin-
do os estoques e efetuando os devidos ajustes, corrigindo eventuais 
falhas e registrando no inventário as discrepâncias com a realidade 
auditada.
13
Tipos Patrimoniais
Como patrimônio é tudo o que você tem, existem diversos tipos 
deles. Dentro de uma empresa, por exemplo, veículos, compu-
tadores maquinários, ferramentarias, instalações fabris, insta-
lações administrativas, estoque, tudo são componentes de seu 
patrimônio. Agora, vamos dar noções sucintas dos tipos de pa-
trimônio. Acompanhe a seguir essas classificações.
 • Patrimônio financeiro
Patrimônio financeiro, de uma maneira geral, é tudo aqui-
lo que pode se transformar ou estar prontamente disponível 
para ser utilizado para um fim, para um propósito, como com-
prar algo ou suprir uma necessidade; ou seja, dinheiro é o princi-
pal patrimônioque, em sua falta, paraliza a empresa. Essa 
definição não é tão fácil e deve ser compreendida. Anteriormente ci-
tamos que a água fazia parte das instalações chamadas de infraes-
trutura. Porém, para uma hidrelétrica, a água não é ou faz parte de 
sua infraestrutura, mas é o insumo que faz movimentar a empre-
sa geradora de energia. Sem água, a empresa não consegue gerar a 
energia, que é o seu propósito.
Em uma empesa fabricante de jornais, não é necessária a uti-
lização de água para a impressão de papel, por mais que ela seja um 
elemento essencial para a vida humana, ou seja, nesse caso, água faz 
parte da infraestrutura instalada e não do insumo dessa empresa, 
não sendo nem um material de consumo, nem um material perma-
nente. No caso de uma empresa impressora de jornais, os principais 
insumos de consumo seriam papel e tinta, sem os quais a empresa 
não poderia imprimir jornais, que é seu propósito.
Então, insumo é aquilo que a empresa necessita para atin-
gir o seu objetivo principal. Por exemplo, um banco sem dinheiro 
não é um banco, pode ser qualquer outra coisa menos um banco, 
assim como uma banca de revistas sem revistas não é uma banca de 
revistas.
Chegamos, assim, às seguintes conclusões:
 • Insumo é tudo aquilo utilizado para o funcionamento de uma 
empresa, para que ela possa reproduzir aquilo para o qual ela 
foi fundada, instalada, aquilo que justifica a sua existência.
 • Existem dois tipos de insumos: o de infraestrutura, que são 
os materiais que, mesmo você não vendo em uso, são indis-
pensáveis para o objetivo final da empresa e para a sua sub-
sistência. O segundo tipo é aquele material que faz parte do 
produto final da empresa.
97
Classificação de um patrimônio de uma empresa
Listamos anteriormente vários tipos de patrimônios que existem 
no mercado. Citamos desde ouro, prata, joias, obras de arte, patri-
mônio imobiliário, patrimônio mobiliário, enfim, diversos tipos de 
patrimônio. Porém, essencialmente, do que uma empresa é feita? 
Do que ela é constituída? Vejamos a seguir algumas considerações 
sobre isso.
 • Bens de uma empresa
Inicialmente, uma empresa precisa de uma sede, o endereço 
para ela funcionar; se o endereço ou espaço é um local próprio e não 
provém de uma locação, esse é um bem de uma empresa, então o 
primeiro patrimônio de uma empresa é sua sede. Esse tipo de patri-
mônio recebe a denominação de patrimônio imobiliário. Uma em-
presa pode ter diversas sedes, como, por exemplo, um banco com 
diversas agências, uma empresa que tem uma sede administrativa 
e uma fábrica em algum outro local etc. A soma desse patrimônio 
denomina-se patrimônio de imobiliário.
Não podemos esquecer que cada sede da empresa teve a ela-
boração do seu projeto. Os projetos adotados pela bibliografia estão 
dentro do tipo de patrimônio intangível, que já foi explicado neste 
curso. Então a empresa, para construir sua sede, precisa de seu pro-
jeto e da construção propriamente dita.
 • Material permanente
Uma empresa precisa de máquinas, veículos, equipamentos 
para que ela possa produzir o seu produto, então, para isso, ela deve 
efetuar essas compras, desde que o tipo de aquisição não seja lea-
sing, esses equipamentos comprados devem ser listados conforme 
preceitua a lei, dentro do balanço da empresa. Esse tipo de patrimô-
nio chama-se patrimônio permanente.
O patrimônio permanente, diferentemente do imobiliário 
que nesse caso é um patrimônio de infraestrutura, é aquele que ser-
ve para produzir o produto que a fábrica irá fornecer ao mercado.
98
Por exemplo, para um jornal, o patrimônio permanente são 
as impressoras, enfim, é tudo aquilo destinado ao funcionamento 
normal de uma empresa. Para uma empresa de jornalismo seriam 
os computadores creio eu, outra denominação para este bem é ati-
vo permanente, esse tipo de patrimônio uma empresa jamais terá a 
intenção de vender a curto prazo.
Como já tínhamos dito, esse tipo de patrimônio recebe uma 
etiqueta, uma placa, e constitui o patrimônio total da empresa, isso 
quer dizer que quando se faz o levantamento do valor de uma em-
presa o valor residual, já descontando a desvalorização, é um ativo.
Basicamente, ativos são todos os elementos que somam no 
valor da empresa, e passivos são aqueles que subtraem do valor da 
empresa.
 • Material de consumo
Por favor, não vamos cometer o engano de confundir mate-
rial de consumo com bem de consumo. O bem de consumo divide-se 
em bens de consumo duráveis e bens de consumo não duráveis, 
essas são as definições mais ligadas ao direito do consumidor. O 
material de consumo é tudo aquilo que a empresa consome para 
produzir o seu bem; no caso da hidrelétrica, o bem mais consumido 
dentro da empresa é a água; no caso da empresa que imprime os 
jornais, papel e tinta; em uma empresa de transportes, os bens que 
ela mais consome são diesel, pneu, óleo. Enfim, bens de consumo 
consistem em um insumo que é utilizado pela empresa na produção 
de seu produto.
É comum em algumas situações ter dificuldade em determi-
nar alguns bens de consumo, como, por exemplo: Bancos. Qual é o 
bem de consumo dos bancos? O que não pode faltar para um banco 
funcionar é dinheiro, porém não são os bancos que produzem o di-
nheiro, é a Casa Da Moeda. Existem outros casos também em que 
fica difícil a análise dos materiais de consumo que estruturam uma 
empresa ou que a definem. Porém, não podemos nos ater apenas 
aos materiais principais de consumo. No banco, por exemplo, são 
consumidos muitos outros materiais: papel, canetas, tinta, toner, 
enfim, diversos insumos são consumidos para colocar a máquina 
99
em funcionamento. Uma característica do material de consumo é a 
constante compra dele pela empresa ou pela organização.
 • Patrimônio histórico
Vamos falar aqui de algo pouco abordado nos tópicos de ges-
tão do patrimônio, porém é algo comum na esfera pública. Os edifí-
cios onde esses departamentos públicos estão alocados fazem parte 
do patrimônio histórico declarado pela UNESCO, pela união, pelos 
estados ou pelos municípios.
Todo detentor de património histórico – uma casa tomba-
da, a sede de um museu, entre outras – tem obrigação de efetuar a 
manutenção dessa edificação de forma que não sejam alteradas as 
condições iniciais de construção. Nos casos de museus, em alguns 
locais estratégicos deverão ser deixados espaços que demonstrem 
as formas e processos construtivos usados quando da execução ini-
cial da edificação.
Existem diversos tipos de tombamento para acervo do patri-
mônio histórico de uma cidade, estado ou união. Os mais comuns 
são os que preservam a fachada. Um exemplo desse tipo de tom-
bamento é a Usina do Gasômetro de Porto Alegre, a edificação foi 
modificada em sua estrutura inicial para tornar-se hoje um museu. 
Existe também o tombamento integral, que é aquele que obriga o 
detentor a não modificar nada na edificação, nem externamente, 
nem internamente, o maior exemplo em que podemos pensar nesse 
sentido é a Catedral de Notre Dame.
O grande problema do patrimônio histórico é sua manuten-
ção, pois ela exige a contratação de arquitetos especializados em 
patrimônio histórico, elaboração de estudos que vêm desde a pes-
quisa fotográfica, relatos de matérias de jornais, todo o material 
oficial de pesquisa e, em algumas vezes, também estudos e testes, o 
que torna o processo caro e dispendioso.
100
É isso aí!
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
 • conhecer a definição de cadeia de suprimento e como ela se 
adequa à esfera pública;
 • entender como se dá a montagem da logística patrimonial e 
como se dá a lógica patrimonial voltada ao setor público;
 • aprender sobre a classificação de modelos de gestão de patri-
mônio público;
 • ser introduzido às principais atividades dos gestores de 
patrimônio;
 • identificar os principais tipos de patrimônio imobiliário per-
manente e de consumo.
UN
ID
AD
E
4
Controle Patrimonial e 
Aquisição de Materiais
102
Introdução
Olá!
Você está na unidade Controle patrimonial e aquisiçãode 
materiais. Acompanhe aqui conteúdo sobre controle patrimonial: 
como se faz o controle do patrimônio de uma empresa, como se 
tratam as diferenças entre o patrimônio registrado e o físico, como 
os departamentos de auditoria e controle internos de uma empresa 
mista tratam esses quesitos.
Veja também como o setor público adquire materiais, quais 
são os modelos e formas com que o setor público adquire os seus 
bens mais comuns, o que faz e como são escolhidas as formas de 
licitação, quais são os diferentes tipos de licitação e como elas são 
geridas no setor público. Após a aquisição, como o patrimônio é tra-
tado, como se dá a movimentação do estoque, os prejuízos da fal-
ta de organização, os prejuízos da falta de controle, e como essas 
questões são tratadas na esfera pública.
Por fim, entenda como o WMS (Windows Management Sys-
tem) se desenrola na administração de um armazém, centro de 
distribuição, e verifique os benefícios de um sistema de software 
especializado versus o controle efetuado por sistemas de softwares 
genéricos, como, por exemplo, planilhas Excel ou bancos de dados 
Access. Como temática adicional, incluímos os principais perigos e 
o que a legislação fala sobre a alienação de bens.
Bons estudos!
103
Controle patrimonial
O controle patrimonial passa inicialmente pelo dimensionamento 
do seu estoque e pelo planejamento estratégico do seu transporte, 
isso porque há que se ter um equilíbrio entre o que se está compran-
do – entrada no estoque – com que se está vendendo, ou melhor 
dizendo, a saída do estoque. Esse é a primeira etapa do controle pa-
trimonial: é saber qual é a dimensão de seu estoque para não deixá-
-lo vazio ou em espera, ocioso para consumo.
Revisão
Anteriormente, já citamos métodos de dimensionamento voltados à 
produção: Make to Order, Assembly to Order ou Make to Stock, que são 
os tipos de produção voltados diretamente para a produção de um 
item. Relembre suas definições clicando nas abas abaixo.
Make to order
É quando um produto é feito sob encomen-
da e o foco é a capacidade produtiva.
Assembly to order
Quando existe a montagem feita sob enco-
menda, há que se ter todas as peças neces-
sárias para fazer o produto final, assim, o 
foco é na previsão de ter os componentes 
necessários para atender à sua demanda.
Make to stock
Neste método, o foco é atender as necessi-
dades do estoque.
Todos esses métodos estão voltados para o sistema de de-
manda, da linha de produção para seu consumo. Porém, todo o di-
mensionamento de estoque provém do conhecimento do passado, 
ou melhor dizendo, o conhecimento para estabelecer o futuro vem 
da análise de situações anteriores; reconhecer a análise anterior e 
tentar prever como será o futuro.
104
Relembrando um conceito anterior, o gestor do patrimônio 
deverá analisar qual é a melhor opção para fazer pedidos. Pedidos 
maiores necessitam de um espaço de estoque mais elevado, porém 
o custo de transporte é menor, ou caso a empresa tenha um sistema 
de transporte ocioso que poderia ser utilizado a um pequeno cus-
to, podendo dimensionar uma maior quantidade de transporte em 
pedidos menores, tendo um menor custo no estoque. A análise das 
duas hipóteses chega a um custo, informando a decisão mais van-
tajosa para a empresa e, normalmente, será a que deve ser tomada.
Requisitos de armazenagem
A segunda situação que o gestor deverá observar são os requisitos 
de armazenagem dos produtos que adquiriu. Vale fazer uma obser-
vação: dentro do setor de patrimônio, há uma gerência de compras, 
esta somente irá comprar os produtos que forem solicitados a ela. 
Existe também a situação de setores que são completamente estra-
nhos ao setor de patrimônio, porém também solicitam bens para 
serem adquiridos pelo setor de compras. Temos como exemplo veí-
culos, geradores, ares-condicionados, enfim, situações que não são 
correntes à normalidade de um setor de patrimônio industrial. 
Assim, as informações que devem ser seguidas pelo “Com-
pras” devem ser fornecidas aos setores que serão afetados pelo 
produto a ser adquirido antes de efetuar a compra, tais como: setor 
de compras, de armazenagem, recebimento e expedição, almoxa-
rifado. Assim, verifica-se se todos os requisitos do produto serão 
atendidos. Como todos os setores afetados são gerências dentro do 
setor de patrimônio, deverão ser pesquisadas, junto ao solicitante, 
informações complementares sobre a compra, tais como:
 • É necessário considerar o tamanho do produto, pois, como 
sabemos, os armazéns são modulares. Assim, o produto terá 
uma dimensão máxima que o setor poderá absorver; se o pro-
duto for maior, o patrimônio deverá adequar-se; se o produto 
for menor, poderá haver fracionamento do espaço de armaze-
nagem ou perda desse espaço.
105
 • Onde esse produto deverá ser armazenado, podendo ser in-
cluído dentro de uma das curvas ABC já relatadas em unidades 
anteriores.
 • Se é necessária uma segurança adicional.
 • Se é necessária é uma climatização para conservação.
 • Se o local reservado é acessível e se os recursos de que o setor 
de patrimônio dispõem são suficientes ou se é necessário ad-
quirir outros.
 • Como serão feitas as entregas, modulares paletizadas, ou 
individuais.
Essas, entre outras informações, o gestor do patrimônio 
deverá ter em mente antes de fazer a compra.
Introdução às etapas de controle
Temos, enfim, todas as informações necessárias para fazer a com-
pra: quais são os requisitos para o estoque do bem ou produto, 
quantos produtos serão comprados e como será a circulação dele 
dentro do meu local de armazenagem.
Então, o setor de compras faz seu trabalho, orçando com di-
versos fornecedores, garantindo que todas as especificações téc-
nicas sejam atendidas, verificando o prazo de entrega e todos os 
outros requisitos para fazer a compra da melhor forma possível e 
adquirir o insumo.
No caso do setor público, elege-se a forma de licitação, faz-
-se no edital, minuta de contratos, empenho de recursos, antes de 
fazer a compra.
SKU – Stock Keeping Unit
SKU – Stock Keeping Unit – é o identificador de um produto, ou 
melhor dizendo, de um tipo de produto. Por exemplo, em um su-
permercado, nas prateleiras de energéticos há diversas marcas de 
106
energéticos, então o SKU seria o número identificador de um ener-
gético X por exemplo, mas não só a marca X, seria o X Energy Ultra 
de 473ml. Assim, através da leitura de um código de barras, o siste-
ma irá informar o gestor do setor de energéticos do supermercado 
que esse energético precisa ser novamente abastecido.
Figura 1 - Stock Keeping Unit 
Fonte: Bankrx / Shutterstock (2020).
#PraCegoVer: A imagem apresenta uma máquina empilhadeira empur-
rando três blocos de madeira, sobre os quais estão impressas as iniciais 
SKU�
Um erro comum que se faz na interpretação do SKU é con-
fundi-lo com o número de série. Este não é um número específico 
de um item, mas sim do tipo de item, como por exemplo motor de 
carro. Através do número de série de um motor de carro, pode-se 
localizar a unidade dele; em outras palavras, o número de série é 
uma unidade dentro de um mesmo tipo de motor. O SKU não é isso, 
ele indica que tipo de motor, e não um motor especificamente. O 
número de série pode ser composto por um SKU, porém o contrário 
não é possível. É através desse número dentro de um sistema que se 
tem o controle do estoque disponível, do estoque que foi consumido 
e assim você pode fazer uma projeção do estoque necessário.
107
Sistema de armazenamento
É inevitável agora entrarmos dentro do sistema de armazenamen-
to. Em 99% dos casos, a armazenagem em prédios públicos se dá 
através de armazéns verticalizados. Infelizmente, em grande parte 
deles não há uma organização, o que vamos tentar expor aqui são as 
práticas mais comuns de um tipo de sistema.
Figura 2 - Exemplo de armazém 
Fonte: hacohob / Shutterstock (2020).
#PraCegoVer: A imagem apresenta um armazém organizado em várias 
colunas de produtos empilhados�
Como pode ser visto na imagem,cada armazém é dividido 
por “avenidas” chamadas de “docas de entrada”. Esses seriam os 
acessos principais por onde veículos motorizados poderiam chegar 
para descarregar produtos, e “ruas” que cortariam perpendiculares 
às avenidas. Entre as ruas, há uma quadra, cada uma recebendo ou-
tra numeração. Assim, avenidas iriam ser numeradas e ruas seriam 
nomeadas com letras. Cada uma dessas prateleiras contém uma 
distância padronizada entre as colunas (colunas são as estruturas 
verticais que sustentam os andares): os vãos entre cada coluna re-
ceberiam um número, cada um desses pilares teria uma certa quan-
tidade de alturas ou andares, cada altura seria numerada. Então 
temos avenidas, ruas e quadras numeradas, assim como alturas 
de prateleiras com numeração.
O gestor do armazém diria para a transportadora descarre-
gar seu produto na doca “A”, por exemplo. Então, após instruir a 
108
transportadora sobre onde descarregar o seu produto, ele indicaria 
ao manobrista da paleteira para se dirigir até a doca “A” para pegar 
o produto e armazená-lo no A2834 – isto seria a avenida com a doca 
“A” na rua nº 2, a quadra (que define o lado de armazenagem) seria 
a nº 8, a profundidade seria a número nº 3 e o nível seria o nº 4.
Aconselhamentos
Como podemos verificar, todo armazém tem um espaço limitado 
tanto horizontal como vertical. Esse espaço pode ser alugado, mas 
nunca é de graça, então o grande desafio dos gestores de patrimônio 
é melhorar a eficiência de sua armazenagem.
Figura 3 - Exemplo de problemas de estocagem
Fonte: ProStockStudio / Shutterstock (2020).
#PraCegoVer: A imagem apresenta um armazém com itens de vários volu-
mes e tamanhos diferentes, ilustrando o desperdício de espaço decorrente 
de produtos não padronizados�
A imagem acima representa um dos grandes problemas, 
principalmente na esfera pública e com relação à grande diversi-
dade de materiais existentes, cada um com características distintas 
e tamanhos diferentes devido à grande diversidade de fornecedores 
que fazem entregas fora de padrão. Isso é um problema decorrente 
de um fato que se chama fracionamento.
O fracionamento é a situação em que não se tem uma otimi-
zação do espaço existente à disposição – é como jogar “Tetris”, 
aquele joguinho dos bloquinhos que se encaixavam uns nos outros 
para ocupar toda uma linha. A imagem acima demonstra a dificul-
dade que se tem de armazenar diversos tipos de materiais quando 
109
não se tem a possibilidade da padronização para o recebimento no 
momento da compra.
A imagem abaixo mostra a situação oposta: quando existe 
padronização, muitas vezes por exigência do comprador que tem o 
poder de obrigar o fornecedor a entregar produtos de forma padro-
nizada. A padronização, na sua essência, ajuda inclusive na circula-
ção dos veículos nas ruas.
Figura 4 - Exemplo de estocagem com volumes padronizados
Fonte: Zeynur Babayev / Shutterstock (2020).
#PraCegoVer: A imagem apresenta um armazém organizado com volu-
mes padronizados�
Geralmente, grandes consumidores ou grandes compradores 
têm a vantagem de poder pedir a padronização da entrega, em cai-
xas embaladas sobre paletes padronizados, enfim toda a situação 
para atender às necessidades ou requisitos de seu armazém.
Inventário
Para cumprir requisitos na bolsa de valores, as organizações pú-
blicas ou de economia mista necessitam declarar o seu valor, para 
isso é necessário que essas instituições efetuem inventários de seu 
patrimônio. Uma pequena observação é que a lei determina que a 
empresa pública tenha auditorias internas e externas. As auditorias 
110
internas são feitas para controle dos atos dentro da empresa, as au-
ditorias externas são escritórios de fora da instituição que efetuam 
as auditorias e revisam os atos públicos feitos por essa empresa. Ge-
ralmente, as auditorias externas são efetuadas pelos Tribunais de 
Contas, do estado e/ou da união. É necessário esclarecer que esses 
são controles da empresa pública, não são ou fazem parte de con-
troles patrimoniais de empresas
privadas.
 • Os controles patrimoniais são basicamente os já relatados e o 
levantamento do inventário.
 • Para o estoque, o inventário seria a confirmação do estoque 
com a contagem física do que realmente existe.
 • Cotidianamente, para evitar os famosos desvios de inventário, 
a boa prática recomenda duas ações redundantes; a conferên-
cia em duas etapas dos materiais de entrada, e a conferência 
em duas etapas do material de saída.
Em outras palavras, os profissionais que descarregam o ca-
minhão que entregou algum material devem contar a quantidade 
de material recebido. O conferente, ou o gerente de patrimônio, 
deve contar a quantidade de material recebido e estocado, verifi-
car se corresponde ao pedido efetuado e se a contagem dos pro-
fissionais que efetuaram o descarregamento confere com o que foi 
armazenado.
Da mesma forma, para efetuar a entrega dos bens produzidos 
ou dos materiais vendidos, os profissionais que carregam o cami-
nhão deverão efetuar a contagem do material carregado, e o gerente 
deverá conferir se o item está de acordo com a venda e se está de 
acordo com a contagem de quem fez o carregamento.
Controle de patrimônio na esfera pública
Todos os controles acima citados também são aplicáveis às empre-
sas públicas ou de economia mista. A grande maioria das empresas 
111
públicas tem diversas filiais, agências, enfim, unidades distribuí-
das pelo território nacional, estadual ou municipal. A administração 
central é responsável por fazer o levantamento patrimonial dessa 
empresa. É ela que anualmente deverá emitir relatórios destinados 
às administrações locais para levantamento do patrimônio existen-
te. Quando é identificado um desvio significativo do patrimônio em 
alguma unidade, uma auditoria interna é instalada.
Auditoria interna tem por objetivo localizar o responsável 
pelo desvio, para que possa tomar as providências estabelecidas em 
lei; caso a auditoria aponte que a responsabilidade foi de um funcio-
nário, o devido processo administrativo deverá ser instaurado. Caso 
a auditoria aponte que a responsabilidade veio de uma terceirizada, 
o devido processo administrativo deverá ser instaurado para que o 
ressarcimento seja efetuado. Assim sendo, sempre que registrado 
um desvio significativo, o devido processo administrativo deverá 
ser instaurado.
Por isso, a boa prática determina que todo novo administra-
dor, ao assumir uma unidade, efetue um levantamento patrimonial 
completo, e ele, mesmo através de amostra, confira esse levanta-
mento. Esse registro efetuado por um funcionário e conferido pelo 
novo administrador servirá de referência quando de sua gestão. As-
sim, se ele sofrer algum apontamento por algum órgão de contro-
le, ele identificará se esse desvio realmente ocorreu durante a sua 
gestão ou não.
Outra boa prática para se fazer um inventário é não deixar 
acumular a verificação do estoque para uma única época no ano. 
Para as situações de estoques industriais que foram entregues de 
forma padronizada mas são consumidas de forma fracionada pela 
empresa, a solução seria dividir o controle do estoque pelas partes 
consumidas, então a boa prática indicaria a de divisão do seu esto-
que pelo número de meses do ano e efetuar a contagem mês a mês. 
Assim não haveria sobrecarga para o mês de fechamento.
O estoque que está sendo averiguado não pode estar sendo 
consumido. Um erro comum é, na ansiedade de não parar a produ-
ção, a empresa tomar a péssima ação de fazer o inventário junto com 
a produção, correndo um elevado risco de efetuar contagem de itens 
112
que serão consumidos e gerando imprecisão no inventário. Sempre 
que um desvio é registrado, a empresa deverá efetuar o ajuste para 
que o registro de inventário reflita a realidade.
Ajustes e desvios
Não adianta. Sempre em um inventário, por uma razão ou por ou-
tra, haverá desvios. Mas como ocorrem esses desvios? A ocorrência 
é devida a:
 – Falha no registro de entrada.
 – Falha no registrode saída.
 – Não é efetuado levantamento cíclico da conferência. 
 – Estoque vencido.
 – Doações.
 – Ações de causa maior, incêndios, enchentes, etc. 
 – Roubo.
Devemos lembrar que devolução de produtos, vendas e tro-
cas por produtos estragados não são considerados desvios. Desvio 
é o tipo de perda que a fábrica ou a instituição deverá absorver com 
o prejuízo. Na tabela de inventário, deverá ser apontado, dentro 
da conta correspondente, a quantidade de desvio verificado. Por 
exemplo: durante um ano, foi registrado que “x” quantidade de um 
produto venceu. Essa quantidade de produtos vencidos deverá ser 
lançada dentro da respectiva conta de produtos vencidos. Isso deve-
rá ser efetuado para que o balanço seja feito de forma adequada. Não 
é uma devolução, não é uma venda e nem uma troca, pois o produto 
que está vencido deve ser corretamente destinado.
113
Aquisição de materiais
Como já falado antes, o setor de compras é um setor que geralmente 
está dentro do setor de patrimônio, afinal é ele que adquire o patri-
mônio; ele tem uma função vital na excelência e na funcionalidade 
do estoque. Outros aspectos dessa relação estão detalhados abaixo.
Atividades do setor de compras
A lógica do setor de compras está ligada ao seu relacionamento com 
o seu fornecedor: quanto melhor e mais sólido for o seu relaciona-
mento com seus fornecedores, melhores condições de aquisição 
ele irá obter. Quando falamos em melhor relacionamento com seus 
fornecedores, não estamos nos referindo a convidar o seu fornece-
dor para um churrasco no final de semana; estamos nos referindo 
no melhor fluxo de informação, pedidos precisos, informação pre-
cisa, valores vantajosos, sistemas de entrega, enfim, quanto melhor 
for o fluxo de informação entre você e o fornecedor, mais ajustada 
a sua compra poderá ser à sua necessidade. Por favor, esqueçam o 
churrasco do final de semana, não é ele que vai fazer a gestão da 
compra.
Na esfera pública, como é necessário que a comunicação seja 
formalizada dentro do processo de aquisição, o fluxo da informa-
ção carece de agilidade, pois todo o questionamento feito ao setor de 
compra não pode ser prontamente respondido. Obviamente estamos 
falando de um processo licitatório, pois o único meio de a esfera 
pública comprar produtos ou bens é através de processo licitatório. 
Muitas vezes os questionamentos dos possíveis fornecedores levam 
dias para serem respondidos, e esses questionamentos muitas vezes 
geram publicações de jornais, suspensão, cancelamento, retificação 
do processo licitatório e, na melhor das situações, aparece apenas 
uma informação explicativa publicada em jornal de grande circu-
lação. Acreditamos que a publicação em jornal de grande circulação 
deva cair em breve por causa da digitalização, isto é, o “jornal de 
maior circulação” são os próprios sites das empresas licitantes.
114
Por sua vez, na esfera privada a resposta é imediata, e 
não há a necessidade de efetuar cancelamentos, retificações etc., 
sendo um processo muito mais ágil.
Concluímos então que o fluxo de informação serve para a 
eliminação de incertezas ao longo do processo de compra ou de 
fornecimento. Essa é a premissa básica para se fazer uma boa com-
pra, ninguém consegue comprar bem se não consegue ter uma boa 
comunicação com o seu fornecedor.
Outro requisito para se fazer uma compra ajustada é tomar a 
decisão junto com o gerenciamento de seus estoques. Isso quer dizer 
que, se a empresa precisa de 1.000 unidades de um certo produto, já 
deve-se efetuar a compra levando em consideração todos os possí-
veis desvios e margens de segurança. 
O setor de compras precisa ter uma boa comunicação com o 
funcionário que faz a gestão do estoque ou dos materiais, pois será 
ele que irá armazenar e verificar a necessidade da compra. É arris-
cado comprar mais unidades do que o dimensionado pelo setor 
de materiais, pois poderá não haver espaço suficiente para o seu 
armazenamento. Também é arriscado comprar menos, pois po-
derá faltar materiais para o processo de fabricação – se faltarem 
materiais, a fábrica poderá parar. Por isso, estabelecer um bom re-
lacionamento com o setor de gestão e armazenamento de materiais 
é essencial.
Por fim, mas não menos importante, o setor de compras deve 
ter um bom relacionamento com o setor de montagem, ou aque-
le que irá consumir o produto comprado na linha de montagem. 
Isso porque as especificações técnicas são fornecidas pelo setor 
de montagem. É também esse setor que fornece informações das 
condições de armazenamento que o produto requer, informações 
importantíssimas.
Chegamos então à conclusão de que o objetivo do setor de 
compras é garantir que os produtos ou matérias- primas ou servi-
ços estejam à disposição do setor de produção, ou distribuição, no 
momento correto, com o melhor preço de mercado, entregues de 
forma correta, na quantidade acertada e na qualidade requerida. 
115
Esses são os motivos da existência do setor de compras em uma 
empresa.
Definindo o sistema de fornecimento
Uma das diferenças entre o setor público e privado é que o setor pri-
vado pode qualificar o seu fornecedor utilizando os princípios da 
ISO 9001, entre outros, o que é vetado para as empresas públicas ou 
de economia mista. Isso garante ao comprador uma melhor e mais 
padronizada compra, pois lembramos que o setor de compras não 
faz apenas a aquisição do bem, ele avalia os seus fornecedores, ve-
rifica o desempenho deles, consegue avaliar a valorização e desva-
lorização da compra ao longo do período, enfim, o setor de compras 
não é somente responsável pelo pagamento de um fornecedor.
Diferentemente, a esfera pública tem a seu favor, como ge-
ralmente ocorre, compras com um volume bem expressivo e, as-
sim, consegue fazer exigências que geralmente o setor privado não 
consegue, com exceção de empresas que têm tamanho comparável 
às empresas do estado e/ou fazem compras da mesma envergadura. 
Assim, muitas vezes o estado poderá exigir características especiais 
para seu atendimento como, por exemplo, itens vir em embalagens 
padronizadas, sistemas de entrega in loco, sistemas de execução de 
garantia no local de aplicação do bem adquirido (garantia in loco 
como se, ao invés do cliente levar o carro até a concessionária, a 
concessionária vem até o cliente). Uma desvantagem do setor públi-
co é que ele trabalha com um sistema de fornecimento do tipo Single 
Sourcing por contrato, não tendo a opção de trabalhar, mesmo que 
seja favorável a ele, de Multiple Sourcing. Em pesquisa, foi levantado 
somente um tipo de contratação com Multiple Sourcing, porque tra-
tam-se de sistemas de comunicação de backup.
Hoje em dia, as empresas públicas e de infraestrutura não 
podem ficar sem comunicação. A empresa de backup inicia o forne-
cimento de seu plano de telefonia e comunicação quando há falha ou 
falta pela empresa principal. É feita uma licitação de fornecimen-
to de telefonia e comunicação com uma empresa principal, e uma 
outra licitação de backup da qual a empresa que ganhou a licitação 
116
principal é impedida de participar, isso na tentativa de garantir a 
continuidade do fornecimento da infraestrutura de comunicação.
A principal análise que deve ser feita na escolha de qual siste-
ma de fornecimento será escolhido versa de acordo com os critérios 
da imagem abaixo.
Quadro 1 - Critérios para escolha de sistema de fornecimento 
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
#PraCegoVer: A tabela apresenta duas colunas� A primeira lista itens de 
“escala”, que são parceria, otimização da logística e dependência; a segun-
da lista itens de “risco”, tais como competição, flexibilidade comercial e 
fragilidade�
Como determinar a quantidade de um pedido?
Mesmo sendo um conceito muito interessante, o Just in time, ou lo-
gística de estoque zero, é praticamente inviável na grande maioria 
das situações, pois dificilmente você terá à sua disposição uma in-
fraestrutura de fornecimento pronta com tudo no gatilho para for-necer prontamente. 
Assim, normalmente haverá um tempo entre o pedido e o for-
necimento. Muitas vezes, existe uma vantagem comercial quando 
se tem o recurso disponível. Creio que a única grande exigência do 
estoque é que ele seja temporário, isso quer dizer que ele seja con-
sumido dentro do seu valor máximo adquirido, que é onde temos a 
melhor relação entre o custo de compra pelo custo de armazenagem.
117
Figura 5 - Melhor ponto de compra no comparativo de custo da aquisição versus custo 
de armazenagem
Fonte: Dusit, Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: A imagem é um gráfico que representa a Quantidade Eco-
nômica de Encomenda (EOQ)�
A imagem acima define o que foi dito no parágrafo anterior. 
Esse gráfico mostra que, quanto maior é a quantidade de um pro-
duto adquirido, mais o preço tende a baixar – referente à linha 
Inventory Cost. Porém, no sentido oposto, quanto maior é a minha 
compra, mais espaço de estoque vai ser necessário e maior será 
o custo de manutenção, assim, quanto maior a minha compra, 
maior é o meu custo de armazenamento – referente à linha Set up 
Cost.
O somatório das duas tendências de aquisição resulta em 
uma terceira linha que se refere ao custo total – Total Cost. Então, 
no ponto mais baixo da linha do custo total, deve ser traçada uma 
118
linha que cruze a intersecção do gráfico do custo de aquisição pelo 
custo de armazenamento, essa linha deve seguir reta até atingir o 
eixo definido pelo tamanho do pedido. Essa é uma das formas de se 
definir graficamente qual é o tamanho do pedido que deve ser fei-
to, ou tecnicamente denominado Lote Econômico – Economic Order 
Quantity (EOQ).
Analisando o gráfico acima, é correto afirmar que o resultado 
do lote econômico é a intersecção de um gráfico de uma equação de 
linha reta com o gráfico de equação exponencial. Porém, o que deve 
ser mantido em mente são os dois custos que compõem essa equa-
ção e que eles realmente estão presentes na vida de uma empresa.
CT = CA + CP (equação 1)
Sendo que:
CT = Custo Total
CA = Custo de armazenagem
CP = Custo do pedido
Para orientar no uso de uma ferramenta para determinar ma-
tematicamente o lote econômico, vamos expor a formulação mate-
mática, entendendo a sua origem. Isto dá autonomia para definir a 
sua equação somando as variáveis que lhe são importantes. Lem-
bramos que as variáveis são as mais aceitas e difundidas nas diver-
sas bibliografias de gestão de estoque. Então, vamos lá.
 (equação 2)
Sendo que:
CA = Custo de armazenagem
Ce = Custo de manutenção de estoque 
Q = Saldo médio
Considera-se que deve ser mantido metade do estoque, em 
outras palavras, a cada metade do estoque consumido, solicita-se 
119
sua reposição. Esse valor pode variar dependendo do tipo de negócio 
e/ou produto do estoque que está sendo analisado.
 (equação 3)
Sendo que:
CP = Custo do pedido
Cf = Custo fixo de 1 pedido
DA = Demanda anual
Q = Tamanho do lote
Vamos lembrar o que é o somatório dos valores dessas duas 
fórmulas, o que vai gerar o gráfico da figura 5 que seria variável – 
Total Cost.
Então, mesmo parecendo óbvio, todo o pedido que for feito 
vai chegar na empresa e terá que ser armazenado. O que isso quer 
dizer? Que CA – que é o meu Custo de Armazenagem – é igual a CP 
(da fórmula acima), que é o meu Custo de Pedido. Assim, chegare-
mos à seguinte equação: (equação 4), sendo que 
o significado das variáveis se mantém. 
Necessitamos ressaltar algumas obviedades: se eu consu-
mi ½ do meu estoque para fazer um novo pedido, para completar 
a quantidade necessária de estoque tenho que pedir ½ do que eu 
consumi, então o tamanho do meu lote é igual ao meu saldo médio. 
É isso que estamos tentando definir: qual é o meu lote econômico 
“LE”. Em outras palavras, temos que isolar “Q”, e “Q = Le”. É a se-
gunda vez que falo isso, porque é importante frisar que o aluno deve 
entender o que cada variável significa para que ele possa efetuar o 
equilíbrio matemático e resolver a equação.
(equação 5)
Sendo que o significado das variáveis se mantém.
120
Não podemos nos esquecer que o aluno geralmente irá en-
contrar valores de “CA” e “CP” iguais, quando aplicar as fórmu-
las acima, determinando primeiramente o lote econômico e depois 
substituindo o valor obtido para “Q” nas equações de custo do pe-
dido e custo de armazenagem. Com isso, podemos fazer a melhor 
compra possível para nossa empresa. Porém, temos que analisar 
algumas coisas. A seguir, iremos abordar um pouco mais esse as-
sunto por meio da relação entre fazer uma nova compra ou um novo 
pedido.
Quando fazer a compra ou um novo pedido?
Já falamos em vídeo anterior de como deve ser gerida a reposição de 
estoques. Vamos dar uma pincelada no material que já foi visto mais 
a fundo apenas para fins didáticos de não colocar uma informação 
solta. Dentre os colocados, temos dois principais modelos. Acompa-
nhe abaixo.
 • Modelo de reposição contínua:
É aquele que tem como principal atributo o de sempre solici-
tar o mesmo pedido. Principais pontos a serem
observados são a modularidade do pedido, sempre a mesma 
quantidade, e o custo geralmente fixo. O tempo varia; a quantidade 
do pedido, não.
 • Modelo de reposição periódica:
É aquele que tenta manter, em um tempo determinado sem-
pre o mesmo nível de estoque, independentemente do consumo. A 
principal característica desse modelo é justamente a variação da 
quantidade do pedido; o custo varia em função da quantidade neces-
sária. O tempo é fixo, porém, a quantidade do pedido varia. O ponto 
de fazer o pedido geralmente é determinado pelo tempo de espera 
até o recebimento do produto, devendo ser prevista uma margem de 
segurança para imprevistos.
121
Um resultado da boa prática, anteriormente citada, de efe-
tuar a conferência cíclica e periódica dos estoques é saber o ponto 
exato, o mais aproximado possível para fazer um novo pedido. Se a 
empresa é dotada de um apoio tecnológico, sempre que for regis-
trada saída de “x” quantidade de produtos de seu estoque e atingir o 
seu ponto de reposição, o sistema irá disparar um aviso para o setor 
de compras, o qual irá confirmar a informação com o setor de ma-
teriais e com o setor de armazenagem. Diante dessa confirmação, o 
setor de compras efetuará a compra.
A composição do ponto de reposição é o resultado da equação 
da multiplicação da demanda pelo tempo de espera somada a um 
estoque de segurança.
 PR = DD × LT + ES (equação 6)
Onde:
PR = Ponto de reposição – Atingiu-se o nível de estoque para 
se efetuar um novo pedido.
DD = Demanda – quantidade de produto que está sendo 
consumida.
LT = Lead Time – Tempo de espera até o produto chegar, esse 
é o ponto para fazer um novo pedido de suprimentos.
ES = Estoque de segurança – é a quantidade de estoque para 
atender a qualquer imprevisto.
Com isso, temos todas as informações necessárias para de-
terminar quanto precisamos para fazer um novo pedido para com-
pra de materiais, e quando devemos fazer o pedido de compra de 
materiais. 
Agora, temos que preparar a empresa para receber esses in-
sumos e dispô-los de forma adequada tanto para seu consumo como 
para seu armazenamento.
122
Movimentação do estoque
Toda empresa deve pensar estrategicamente seu fluxo de trabalho. 
O estoque, o fluxo de materiais, deve ser pensado de forma a redu-
zir custos de espaço de estocagem, facilitar o desenvolvimento do 
trabalho, evitar excessos de burocracia e reduzir tanto o tempo de 
transporte como a distância entre as áreas de produção e do estoque.
Tendo esses objetivos em mente, existem três grandes si-
tuações que devem ser pensadas na distribuição e no planejamento 
para movimentação de estoques dentro de armazéns e/ou empresas. 
O tipo de negócio interfere diretamente na organização do espaço do 
armazém. Por exemplo: existem tipos de empresa que somente dis-
tribuem produtos recebidos; empresas como Aliexpress, Amazon e 
distribuidoras em geral não têm um espaço para montagem de pro-dutos, ou como comumente falado assemble, que é a área destinada 
à montagem. 
Empresas do tipo montadoras de automóveis, montadoras de 
equipamentos eletrônicos, fábricas de um modo geral à exemplo de 
Volkswagen, Samsung, são tipos de negócios que além de uma área 
de estocagem também têm uma área de montagem. Por fim, o úl-
timo exemplo que vou dar são os supermercados, que não são uma 
distribuidora e nem uma fábrica, fornecem produtos direto para o 
varejo, portanto as gôndolas é que devem ser frequentemente abas-
tecidas. Isso é um exemplo de área de picking.
Organização do espaço físico
O supermercado pode ser considerado um excelente exemplo de 
organização de espaço. Existem empresas de estudos de consumo 
para determinar o melhor local para cada produto, por exemplo, 
geralmente os salgadinhos estão perto das bebidas, as guloseimas 
estão sempre próximas do arroz e do feijão, e os produtos perecíveis 
de maior consumo – frutas, vegetais, verduras e carnes – geral-
mente estão ao fundo, ao lado oposto da entrada.
123
É dessa forma que a movimentação do estoque deve ser pen-
sada quando do planejamento do espaço físico, porém, ao invés de 
ter o foco no maior consumo de produtos, deve ter o foco na linha de 
produção a ser abastecida.
As fábricas são divididas em algumas zonas: o estoque, que 
armazena os pedidos de seus fornecedores; a área de picking, que 
trata da área do abastecimento do setor de montagem; e, por fim, 
ainda dentro da parte interna do armazém, geralmente tem a área 
de expedição, que trata da guarda dos produtos até que o transporte 
tenha sido planejado para a entrega do pedido ou dos pedidos.
As principais preocupações na organização para a movimen-
tação do estoque dentro de um armazém tratam da circulação. Evi-
ta-se o cruzamento de circulações para não ocorrer choques entre 
os veículos que carregam as mercadorias; a área de circulação de 
pessoas é especialmente projetada para a proteção dos trabalhado-
res; e, por fim, para cada tipo de material, geralmente, é pintada 
no chão uma linha indicativa dos caminhos, além de haver todo um 
projeto de comunicação visual.
A área de picking é uma área onde ficam as gôndolas que o se-
tor de produção irá abastecer. Funciona da seguinte forma: em todo 
início de trabalho, o operário solicita uma quantidade de material 
para o almoxarifado, sendo ele mesmo o setor que registra as en-
tradas e as saídas do estoque. Registra-se o nome do funcionário 
que pediu o material e entrega-se o respectivo material para esse 
funcionário, o qual vai controlando o seu consumo, verificando se é 
necessário ou não solicitar mais material para o almoxarifado. Esse 
material que ele solicitou geralmente fica em gôndolas ou áreas 
de picking nas quais o setor ou os funcionários da área de monta-
gem irão vir se abastecer. Isto é comum em linhas de montagem de 
computadores.
A área de montagem tem um título bem autoexplicativo. Ela 
se abastece da área de picking, monta o seu produto, e o despacha 
para a área de expedição.
Pode-se considerar que Área de expedição é a área mais 
complexa da indústria. Como falamos anteriormente, assim que o 
pedido é concluído, ele não é imediatamente distribuído, pois se a 
124
companhia tem um caminhão que carrega 10t, não irá transportar 
apenas um pedido apenas por ele ter sido feito. Esse pedido ficará 
na guarda da expedição até que o roteiro e a varredura sejam con-
cluídas. A expedição então irá entregar para a equipe de montagem 
ou para a equipe de transporte o roteiro com todos os pedidos que 
ele irá efetuar, e o carregamento do caminhão é feito na ordem das 
entregas. Geralmente, isso é feito de um dia para o outro para que 
toda a produção diária possa ser transportada de uma única vez, di-
minuindo os custos de transporte.
Recebimento de produtos
Como falado, o ponto de reposição deve ter o estoque de segurança 
dentro das variáveis; um dos erros mais recorrentes é esse estoque 
de segurança nunca ser utilizado, pois as pessoas ou os profissionais 
vão consumindo os produtos que estão mais à mão. Ademais, quan-
do chega o pedido de reposição, cometem o erro de colocar esse ma-
terial novo sobre o material existente e, assim, o material existente 
nunca é consumido.
A segunda preocupação com a movimentação do estoque 
dentro de uma fábrica é garantir que ele seja transitório, isso quer 
dizer, nunca tenha um estoque parado que não seja consumido. As-
sim, estratégias para garantir que peças não venham a envelhecer 
por não serem utilizadas ou sendo irregularmente abastecidas fa-
vorecendo a utilização ou o consumo dos itens mais novos, é uma 
preocupação do gestor do patrimônio na elaboração, ou na determi-
nação da movimentação de estoque dentro da fábrica. Essa preocu-
pação também versa ou recai sobre as distribuidoras ou centrais de 
armazenamento terceirizadas a uma fábrica. Afinal de contas, o es-
toque não é um vilão, porém, quando parado ou não consumido, o é.
Controle da movimentação de estoque
Como já falado, o inventário feito de forma rotineira é essencial para 
determinar o lote econômico e não haver sobrecarga referente ao 
fechamento anual (inventário), além de ser normal haver algum 
125
desvio do estoque, que devem ser apontados, catalogados, e constar 
nos relatórios de controle emitidos pelo setor de patrimônio.
Concluímos, então, com o último item da movimentação de 
estoque, que é o registro de entrada e saída de produtos geralmente 
para a área de picking ou na área de expedição. O balancete da em-
presa irá apontar desvios não catalogados, isto quer dizer que, se 
para produzir uma mesa são necessários quatro pés, e foram pro-
duzidas 1000 mesas, 4000 pés deverão ter saído da área de esto-
que. Deverá estar no controle de movimentação também caso um 
pé tenha sido devolvido por uma garantia (quebra), ou uma simples 
devolução.
Se saíram ou foram consumidos 4000 pés, houve o registro 
de saída de 4000 pés e o estoque tem que ser abastecido com 4000 
pés. O abastecimento do estoque é chamado de movimentação de 
entrada. Geralmente, uma fábrica tem um apoio de um programa 
de computador para registrar as entradas, as saídas, as devoluções 
e as garantias. Essas são as movimentações de estoque feitas via 
software.
A movimentação de estoque trata do fornecimento ou supri-
mento para atingir o objetivo da linha de montagem da fábrica. Os 
registros de movimentação de estoque não devem ser confundidos 
com os registros de força maior ou outros já citados anteriormen-
te no inventário, como incêndio, enchentes, roubos, enfim, esses 
acertos devem constar no inventário.
Concluímos então que todos os modos de movimentação de 
estoque dentro de uma fábrica têm a mesma lógica, tanto no setor 
público como no privado, pois ambos querem aproveitar o máximo 
os seus espaços de armazenamento.
O uso da informática para gerenciamento 
de estoque
Ao falarmos em informática na gestão de estoque, estamos falan-
do em automação, sendo ela em todos os níveis, pois sabe-se que 
existem armazéns com um número muito reduzido de funcionários. 
126
Com os veículos que podemos ver abaixo, mesmo sendo maquetes 
eletrônicas, eles já existem; se armazéns totalmente automatizados 
não existem ainda, em breve existirão, mas há armazéns que estão 
mais de 90% automatizados.
Esses são apenas alguns dos exemplos, existem outros tais 
como: de entrega de encomendas efetuadas por drone, empilha-
deiras elétricas autônomas, paleteiras operadas remotamente, 
minitransportadoras com braço axial que já poderiam pegar desde 
microchips até pesadas chapas de aço para cofres.
Se olharmos pelo lado positivo, mesmo que muitos empregos 
tenham sido suprimidos, muitos outros foram criados e inúmeros 
acidentes foram evitados, assim salvando vidas e qualificando os 
trabalhadores para profissões mais elaboradas com ganhos maiores.
WMS – Warehouse Management System
O que mais tem se popularizado dentro dos sistemas de apoio de in-
formática para a gestão de estoque são os sistemasde computação 
em nuvem. Antigamente, a empresa tinha um servidor aberto com 
os seus fornecedores, em que ocorria toda troca de informações, 
onde sempre que o estoque de um determinado produto atingisse 
um determinado nível, teria que avisar sobre a necessidade de um 
novo fornecimento, e o fornecedor recebendo essa informação en-
viaria um novo lote do produto contratado.
Esse tipo de sistema tem diversos complicadores: o fluxo de 
informação é truncado, pois os servidores de diferentes empresas 
podem operar em diferentes linguagens; a necessidade de implan-
tação de um sistema de energia de backup no caso da falta de ele-
tricidade; a necessidade de um backup de comunicação no caso da 
interrupção da linha principal de comunicação, enfim, diversas ins-
talações deveriam ser fornecidas para o funcionamento na gestão 
do estoque automatizado.
Com o advento da computação na nuvem, tanto o fornecedor 
quanto a fábrica conversam na mesma língua, provendo um fluxo de 
informação mais robusto e preciso. Todos os que têm autorização de 
verificação de informação têm acesso à versão mais atualizada que 
127
existe no sistema e dispensam a necessidade de fornecer qualquer 
infraestrutura de backup. Mesmo que falte luz em ambas as pontas, 
o sistema pode ser atualizado por um smartphone com a mesma efi-
ciência que um PC.
Como todo o sistema é alimentado diretamente em seu uso, 
todas as informações estão disponíveis a qualquer pessoa com aces-
so ao sistema, não há mais a necessidade do gestor se deslocar para 
conversar com o setor de outro processo, pois todas as informações 
estão disponíveis. Isso gerou uma economia de milhões para muitas 
empresas, porém diminuiu a interação humana. Claro, os inventá-
rios ainda devem ser fisicamente conferidos.
Também devemos lembrar que foram citados outros softwa-
res dentro desta disciplina: ERP e CRM. Estes são os outros principais 
softwares que uma empresa robusta deverá adotar. Lembrando que 
todos eles devem ser interligados, de preferência compartilhando a 
mesma plataforma.
O WMS é um aplicativo que, em suma, informa seus gestores 
da quantidade de estoque disponível. É ele quem avisa o início do 
lead time, lembrando que esse é um momento em que deve ser ana-
lisada a compra de um novo lote de um determinado produto.
O WMS, além de informar de forma integrada a situação do 
estoque, também apresenta os retornos e alguns desvios, tais como: 
devolução ou garantia. Sistemas de gerenciamento de estoque mais 
completos poderão incluir outras contas além das de devolução e 
garantia, como: perda, ocorrências de força maior, roubo e doações, 
fornecendo, de forma integrada, informações para o inventário. 
Enfim, alguns aplicativos deixam o usuário com total liberdade de 
criar suas próprias contas e o que melhor retrata suas necessidades 
ou as necessidades de sua empresa.
CRM
É o software que gerencia seu relacionamento com o 
cliente, o cadastro, o perfil de consumo dele, enfim 
todas as informações relacionadas ao seu cliente.
ERP
É o software que gerencia seus pedidos, linha de pro-
dução, consumo de insumos, seus processos internos, 
enfim, todas as informações de produção interna.
128
Alienação de bens
A alienação de bens é um modo de adquirir crédito a juros mais bai-
xos, pois está sendo ofertada uma garantia para o cumprimento do 
contrato. A forma mais comum de alienação é na aquisição de um 
veículo, onde a garantia do cumprimento do contrato é o próprio 
veículo. Geralmente, como é dado um patrimônio com o valor maior 
do que o valor da liquidação da dívida, representa uma oportunidade 
de negócio a ser estudado.
Para o setor público, o que vislumbra a lei?
Conforme lei número 13303 de 2016 – que dispõe sobre o estatuto 
jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de 
suas subsidiárias, no âmbito da reunião, dos estados, do Distrito Fe-
deral e dos municípios - a sessão “V- Das Normas específicas para 
alienação de bens”, no artigo 49 explicita:
alienação de bens por empresas públicas e por 
sociedades de economia mista será precedida 
de:
avaliação formal do bem contemplado, ressal-
vadas as hipóteses previstas nos incisos XVI a 
XVIII do artigo 29.
licitação, ressalvado o previsto no terceiro in-
ciso do artigo 28.
E no artigo 50 fala:
estendemos se a tributação de ônus real a bens 
integrantes do acervo patrimonial de empre-
sas públicas e sociedade de economia mista 
as normas desta lei aplicáveis a sua alienação, 
inclusive em relação as hipóteses de inexigibi-
lidade de licitação.
Em outras palavras, fora situações específicas, sempre deve-
rá haver uma avaliação formal do bem a ser alienado, e esse é o fator 
129
chave da alienação: se a avaliação é mal feita, não tem como a ope-
ração ser equilibrada. No final, após a quitação de todas as parcelas 
do contrato, o bem passará para o nome da pessoa que adquiriu o 
crédito; no caso de veículos, essa ação chama-se retirada de grava-
me. No caso de um empréstimo com garantia imobiliária, é dada a 
baixa da alienação do bem.
É isso aí!
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
 • aprender como organizar o seu patrimônio dentro do arma-
zém e quais etapas devem ser efetuadas para realização do 
inventário;
 • conhecer todas as etapas de compra de bens;
 • entender como dimensionar o lote econômico do pedido e 
quando efetuar novas compras ou reposições;
 • verificar como se dá a movimentação dos produtos dentro do 
armazém e contagem do estoque;
 • analisar os aspectos legais da alienação.
130
Referências
UNIDADE 1
BRASIL. Constituição Federal do Brasil de 1988. Brasília-DF, 1988. 
Disponível em: . Acesso em: 03 out. 2023.
BRASIL. Lei nº 8.666, de 21 de junho 1993. Regulamenta o Art. 37, 
inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e 
contratos da Administração Pública e dá outras providências. Diário 
Oficial da União, 1993. Disponível em: . Acesso em: 03 out. 2023.
BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o esta-
tuto jurídico, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, 
no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Muni-
cípios. Diário Oficial da União, 2016. Disponível em: . 
Acesso em: 03 out. 2023.
NASCIMENTO, E. R. Gestão Pública. São Paulo: Saraiva, 2015.
RIBEIRO, O. M.; LACOMBE, F. J. M. Gestão e Controle do Patrimô-
nio. São Paulo: Saraiva, 2013.
UNIDADE 2
BRASIL, Presidência da República. Lei 8.666, de 21 de junho de 
1993. Regulamenta o Art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, 
institui normas para licitações e contratos da Administração Pública 
e dá outras providências. Brasília: DF, 1993. Disponível em: . Acesso em: 
05 out. 2023.
BRASIL, Presidência da República. Lei 13.303, de 30 de junho de 
2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico, da sociedade de economia 
mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do 
131
Distrito Federal e dos Municípios. Brasília: DF, 2016. Disponível em: 
. Acesso em: 05 out. 2023.
IGNÁCIO, P. S. de A. Logística AGL – 001. São Paulo: UNIVESP, 2017.
NASCIMENTO, E. R. Gestão Pública. São Paulo: Saraiva, 2015.
RIBEIRO, O. M.; LACOMBE, F. J. M. Gestão e Controle do Patrimô-
nio. São Paulo: Saraiva, 2013.
UNIDADE 3
BRASIL. Lei nº 8.666, de 26 de junho de 1994. Regulamenta o Art. 
37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licita-
ções e contratos da Administração Pública e dá outras providências. 
Brasília-DF, 1994. Disponível em: . Acesso em: 05 out. 2023.
BRASIL. Lei nº 11.638, de 28 de dezembro de 2007. Altera e revoga 
dispositivos da Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976, eda Lei no 
6.385, de 7 de dezembro de 1976, e estende às sociedades de grande 
porte disposições relativas à elaboração e divulgação de demonstra-
ções financeiras. Brasília-DF, 2007. Disponível em: . 
Acesso em: 05 out. 2023.
BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o esta-
tuto jurídico, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, 
no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Muni-
cípios. Brasília-DF, 2016 Disponível em: . Acesso em: 05 
out. 2023. 
IGNÁCIO, P. S. de A. Logística AGL – 001. São Paulo: UNIVESP, 2017.
NASCIMENTO, E. R. Gestão Pública. São Paulo: Saraiva, 2015.
RIBEIRO, O. M.; LACOMBE, F. J. M. Gestão e Controle do Patrimô-
nio. São Paulo: Saraiva, 2013.
132
UNIDADE 4
BRASIL. Lei nº 8.666, de 26 de junho de 1994. Regulamenta o Art. 
37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licita-
ções e contratos da Administração Pública e dá outras providências. 
Brasília-DF, 1994. Disponível em: . Acesso em: 06 out. 2023.
BRASIL. Lei nº 11.638, de 28 de dezembro de 2007. Altera e revoga 
dispositivos da Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976, e da Lei no 
6.385, de 7 de dezembro de 1976, e estende às sociedades de grande 
porte disposições relativas à elaboração e divulgação de demonstra-
ções financeiras. Brasília-DF: 2007. Disponível em: . 
Acesso em: 06 out. 2023.
BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o es-
tatuto jurídico, da sociedade de economia mista e de suas subsi-
diárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos 
Municípios. Brasília-DF, 2016. Disponível em: . Acesso 
em: 06 out. 2023.
IGNÁCIO, P. S. de A. Logística AGL – 001. São Paulo: UNIVESP, 2017.
NASCIMENTO, E. R. Gestão Pública. São Paulo: Saraiva, 2015.
RIBEIRO, O. M.; LACOMBE, F. J. M. Gestão e Controle do Patrimô-
nio. São Paulo: Saraiva, 2013.financeiro, assim como depósitos à vista, saldo de 
credores, dinheiro que se tem no caixa da empresa ou em conta 
corrente dela, ouro, prata, joias de fácil comercialização, fundos 
que não tenham prazo de saque, poupança, enfim, todo o recurso 
que possa estar prontamente disponível para a empresa utilizar.
Muitas vezes, confunde-se que ações, investimentos em 
renda fixa não podem ser prontamente disponibilizados (como 
recursos de investimentos a longo prazo) e que bens imóveis fa-
zem parte do patrimônio financeiro; não o fazem, pois não estão 
prontamente disponíveis para uso.
Alguns desses recursos, historicamente muito utilizados 
no Brasil, são investimentos em moeda estrangeira, o que faz 
parte do patrimônio financeiro; no entanto, existe um risco nes-
se patrimônio, pois o câmbio é flutuante. No Brasil, mesmo não 
havendo a cultura de investimento em ouro ou joias por diversos 
motivos, é preciso reconhecer que esses bens são patrimônios fi-
nanceiros e também sofrem flutuações de mercado.
 • Patrimônio realizável
O estoque é um patrimônio realizável, pois, somente após 
a sua venda, ele vai para o caixa da empresa, onde será realizado 
14
em dinheiro. Porém, não só de estoque se especifica o patrimô-
nio realizável, que também inclui as contas a receber, ou melhor 
dizendo, as duplicatas. Patrimônio realizável, em suma, é tudo 
aquilo que gerará dinheiro, não agora, mas em um futuro – de 
preferência próximo.
 • Patrimônio intangível
Patrimônios realizáveis e patrimônios financeiros são facil-
mente contabilizados de forma exata e precisa com números pra-
ticamente inquestionáveis, porém alguns tipos de patrimônio se 
designam como intangíveis, tais como o know-how de uma em-
presa. Vemos a toda hora empresas como Google, Samsung e Apple 
adquirindo outras empresas pelo seu know-how. Um bom exemplo 
foi a aquisição da AKG pela Samsung. A AKG era uma renomada em-
presa produtora de fone de ouvido. Outro patrimônio intangível que 
devemos citar de uma empresa são suas patentes. Não vamos nos 
aprofundar muito nesse tipo de patrimônio – como ele se forma, 
como ele é avaliado – pois os resultados não são precisos e divergem 
um pouco do objetivo da nossa disciplina.
 • Ações
Outro patrimônio que uma empresa pode ter são ações, 
os títulos de uma empresa; o grande objetivo de se ter ações/tí-
tulos é obter o ganho dos lucros realizados ou gerados por uma 
empresa. Muitas empresas para captar recursos a um custo bai-
xo lançam ações no mercado; o mercado avalia, por diversos cri-
térios, os títulos ofertados e os compra. Há riscos nesse tipo de 
negócios. São investimentos que geraram os famosos casos de 
quebra, que inclusive viraram diversos filmes; alguns exemplos 
de quebra são a recente bolha imobiliária dos Estados Unidos e a 
bolha da internet do ano 2000, entre muitas outras crises de mer-
cado que a história já registrou. Uma empresa, para adquirir esse 
tipo de ativo financeiro, deve fazer opções criteriosas e seguras 
para seu negócio.
15
 • Patrimônio imobilizado
Patrimônio imobilizado pode ser considerado o patri-
mônio mais importante, pois chega a vencer todos os tipos de 
patrimônio de uma empresa. Este é o que da vida a um espaço 
empresarial; tudo aquilo que compõe a empresa é seu patrimônio 
imobilizado – por óbvio, excluindo a mão de obra – constituído 
pelos seus imóveis (ou seja, instalações industriais para fabricar 
qualquer coisa), por todas as instalações administrativas para 
gerenciar o que é fabricado, incluindo móveis, carros, computa-
dores, utensílios de escritório, máquina de xerox, programas de 
computador, caminhões, áreas de atuação (como manejo flores-
tal de corte, jazidas, gado, animais), ferramentas, máquinas in-
dustriais, o maquinário, etc. Enfim, tudo aquilo que a empresa 
tem para operar constitui seu patrimônio imobilizado.
O patrimônio imobilizado é contabilizado pelo valor do 
bem instalado, o que inclui o frete e tudo o que for necessário 
para sua instalação. Assim sendo, para considerar o valor de um 
bem imobilizado devemos considerar: o custo de aquisição do 
bem – o quanto efetivamente pagamos por ele, incluindo os des-
contos que conseguimos através de negociação ou acréscimo que 
sofremos pelo parcelamento do financiamento dele. Devemos 
considerar a vida útil do bem; é muito importante avaliarmos a 
depreciação do bem adquirido. Podemos ainda acrescentar nessa 
análise o índice de manutenção preventiva prevista pelo fabri-
cante, o histórico de mercado de manutenções e a garantia total 
ou parcial.
Assim, o valor do bem imobilizado não é fixo no decorrer do 
tempo, ele varia; alguns patrimônios podem sofrer valorização, tais 
como terrenos que quando adquiridos estavam em locais ermos e, 
com o desenvolvimento urbano, encontram-se em locais valoriza-
dos; outros tem uma depreciação histórica já registrada, tais como 
veículos, incluindo veículos de carga. Todas essas variáveis são uti-
lizadas para compor o valor real do patrimônio imobilizado. 
O valor do imóvel é o valor do terreno somado ao custo de 
construção e ao lucro que foi pago pela operação. Esse valor muitas 
vezes não representa quanto vale o patrimônio imobilizado, pois ele 
16
pode ser maior ou menor. Vai depender do que o mercado pagar por 
ele no ato da venda.
Administração de materiais
Figura 1 - Administração de materiais
Fonte: Gorodenkoff / Shutterstock (2020)
#ParaCegoVer: A imagem mostra duas pessoas em ambiente de trabalho, 
a mulher segura um tablet e o homem segura uma caixa de papelão� Ima-
gem para lembrar o aluno que sempre haverá um inventário e que deve ser 
utilizada uma ferramenta de gestão integrada�
O planejamento é uma parte fundamental na gestão pa-
trimonial. Imagine uma base que será instalada na Antártida e, 
no momento da instalação, percebe-se que falta uma porca cuja 
ausência impede toda a estrutura de ser montada. Leve em con-
sideração que a loja de venda de materiais de construção mais 
próxima está a 50.000 km de distância. Essa seria a porca mais 
cara do mundo.
Muitos alunos irão dizer: “basta levar um monte dessas por-
cas para que, mesmo que uma quebre, não falte.” Esse raciocínio 
17
não está considerando que qualquer espaço em um navio que vai 
ser utilizado para o transporte para a instalação de uma base na 
Antártida – que não é qualquer tipo de navio – é muito restrita e 
cada metro cúbico é extremamente caro; o raciocínio desconsi-
dera que há inúmeros outros materiais e suprimentos que devem 
ser transportados, além da referida porca.
Então concluímos que é responsabilidade da gestão do ma-
terial se dar de forma superlativa com o simples objetivo de ga-
rantir a operação. A gestão não deve ser delgada em demasia, de 
modo a não prever quebras ou alguns desvios na produção cuja 
ocorrência paralise a instalação e inviabilize a operação. Então, qual 
é a solução? Essa alternativa está na planificação do processo em 
seus mínimos detalhes. Vejam que o exemplo dado foi hipotético, 
porém ele é muito real e se aplica a qualquer indústria.
Por outro lado, a compra de materiais não pode ser pequena 
demais que falte na operação. Deverá ser exata para o seu consumo 
sem que falte ou sobre material. O planejamento de materiais afe-
ta, inclusive, o crescimento do patrimônio. No mundo hospitalar, o 
que mais gera dinheiro são as operações de alta complexidade, pois 
são procedimentos que utilizam mão de obra especializada, equi-
pamentos de altíssimo custo e diversos materiais e profissionais, 
como anestesistas, enfermeiras instrumentalistas e auxiliares que 
complementam o que é necessário para viabilizar essa ou aquela 
operação. Imaginem o que ocorreria na falta de uma simples gaze? 
Isso pode inviabilizar a operação. A falta de local de armazenamen-
to de uma simples gaze pode inviabilizar o negócio de um hospital; 
pode parecer brincadeira, mas 9 de cada 10 cursos de gestão hospi-
talar dão exemplos históricos como esses, em que a falta de gestão 
dos recursos e materiais consumiu o investimentode milhões fei-
tos em patrimônio físico, construindo inúmeras salas para proce-
dimentos cirúrgicos sem aumentar locais para armazenamento de 
toalhas, gazes e instrumentos. 
Em alguns hospitais, essa é a atual situação. Contudo, alguns 
cirurgiões relatam que são eles que levam seus materiais para os 
hospitais onde há frequentes falhas na administração de materiais. 
Então, fica configurado que o crescimento desordenado, onde não há 
a planificação das atividades entre a parte física e a parte material, 
18
inverte a curva lucrativa e transforma a empresa de lucrativa, que 
gera lucros, a uma empresa que amarga prejuízos. Obviamente, isso 
também ocorre com a gestão de recursos humanos.
Sabemos que ninguém nasce com conhecimento, então, 
formar cultura e acumular experiência é algo na gestão que deve 
muito ser valorizado, pois é a partir da análise das experiências que 
o processo se torna dinâmico. São essas expediências que antecipam 
problemas. Isso é o que destaca um bom profissional gestor.
Por exemplo, quando é dada a um gestor a gestão de um novo 
produto do qual ele não sabe absolutamente nada, a primeira ati-
tude é se informar sobre suas características, como geri-lo e ar-
mazená-lo. Cada produto tem suas características; alguns são mais 
complexos e outros mais simples, mas cada um tem sua caracte-
rística. Cerveja, por exemplo: quem gosta de cerveja sabe que não é 
bom que ela fique armazenada por mais de 6 meses; as artesanais 
pasteurizadas por mais de 3 meses; as filtradas vivas por mais de 1 
mês; e as não filtradas por mais de 15 dias.
O dono do estabelecimento atribuiu a gestão do estoque de 
cerveja a esse gestor; claro que essa é uma entre as suas diversas 
atribuições, mas ele não conhece o produto, não sabe quanto tempo 
decorre entre o pedido e a chegada dele, não tem noção do espa-
ço que é necessário para armazenar o produto e tampouco qual a 
temperatura adequada para o armazenamento. Que informação está 
faltando?
Está faltando o nível de consumo e, mais especificamente, 
quanto de cada tipo de cerveja é consumido e quanto é consumi-
do por dia; no caso das cervejas vivas não filtradas, quais os dias de 
pico, pois estas somente poderão ser servidas por duas semanas e 
depois são perdidas, gerando prejuízo. Como se calcula isso?
Isso é muito importante, pois essas informações são vitais 
para determinar todo o restante. Infelizmente, não há uma fórmula 
mágica para obter essas respostas, elas dependem principalmente 
da experiência. Em alguns lugares da cidade de Porto Alegre, o dia 
de maior movimento é sexta-feira; em outros lugares, os picos são 
aos sábados e, em outros lugares, por incrível que possa parecer, são 
em dia de jogo de futebol e às quintas-feiras. Então, mesmo dentro 
19
de uma única cidade, há regionalizações, o que reforça a teoria da 
experiência local.
Há alguns tipos de injeções hospitalares que custam mais de 
5 mil reais a dose; elas demoram mais de duas semanas para serem 
entregues, tendo um tempo de 24h de vida e, se não forem utili-
zadas, são descartadas. Pode-se considerar esta a pior situação na 
gestão do estoque: quando o tempo de pedido supera o tempo de 
consumo. Como essas injeções custam muito caro e como foi de-
tectada uma altíssima taxa de descarte, o poder público atualmente 
envia enfermeiros(as) na residência do paciente para aplicar a in-
jeção com agendamento prévio, e a única obrigação do paciente é 
estar em casa no horário agendado. 
Pode não parecer, mas a adoção dessa estratégia foi o resul-
tado da gestão de materiais. Imagine: paga-se o quilômetro rodado 
para um enfermeiro, o tempo de deslocamento e o tempo de aplica-
ção, pois a experiência levou à conclusão que essa é a melhor saída 
para o ambiente público. No ambiente privado, o paciente paga an-
tecipadamente pelo procedimento na clínica, agenda o dia e a hora 
da aplicação. Qual a diferença? O ambiente privado é muito mais 
econômico, pois não há a necessidade de pagar pelo deslocamento 
de toda uma estrutura para aplicar uma injeção quando o paciente é 
quem irá amargar o prejuízo caso ele falte.
No ambiente público, se não houver todo esse aparato, a inje-
ção é jogada fora, ou melhor, descartada sem utilização, e o sistema 
todo sofre o prejuízo. Assim, torna-se mais econômico não descar-
tar a dose e pagar pelo deslocamento de toda uma estrutura para a 
aplicação da injeção.
Administração patrimonial no ambiente público
No ambiente público, temos ainda que verificar o tempo de aquisi-
ção, pois, diferentemente do ambiente privado, a aquisição de bens 
pela esfera pública deve seguir toda uma legislação extremamente 
rígida e complexa, com diversas ramificações e tribunais de contro-
le, auditorias externas e internas.
20
Existe toda uma cadeia de controle e fiscalização para garan-
tir, acima de qualquer suspeita, que as aquisições e serviços presta-
dos para o ambiente público sejam transparentes e cristalinos; que 
os procedimentos da administração pública sejam isentos de ilega-
lidade. Independentemente das denúncias e de todos os processos 
de que temos notícias, diante de um volume de milhares de municí-
pios na esfera pública – mais de 5.600 da última vez que ouvi sobre 
essa contagem, 26 capitais e 26 estados – os casos de ilegalidade 
representam uma minoria.
Os princípios na aquisição de bens na esfera 
pública
Na publicidade, todo ato da administração pública deve ser formal e 
público; em outras palavras, deve ser publicado em sites, periódicos, 
diários oficiais, enfim, em todos os meios de comunicação de alta 
circulação para que todo cidadão tenha acesso. Com isso, o que pode 
tornar os processos com a maior garantia de legalidade é o amplo 
conhecimento da população produtiva de um modo geral, dos atos 
da administração pública.
Quando falamos que o processo deve ser formal, ele deve 
ser escrito. Todas as etapas de compra devem ser descritas como 
se fossem atas, relatando todo o ocorrido. Porém, a administração 
pública tem também outros princípios constitucionais. Eles estão 
descritos no Artigo 37 da Constituição Federal de 1988, que citamos: 
“Administração pública direta e indireta de qualquer dos poderes da 
União, estados, do Distrito Federal e dos municípios obedecerá aos 
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade 
e eficiência.”
Como já falado, o que pode tornar o processo cristalino é o 
da publicidade. Acompanhe abaixo a definição de outros princípios.
 • Princípio da legalidade
O título já é autoexplicativo, pois ele diz que todas as ações 
das administrações públicas devem seguir as leis que lhes são atri-
buídas, o que pode não ser considerado restritivo ao funcionário 
21
público; protege-o, na verdade, pois se o funcionário está ampara-
do em lei, ele não só pode como deve segui-la; é o que garante que 
ele não estará sendo abusivo em sua tomada de decisão. Isso quer 
dizer, para a gestão de patrimônio, que a compra deve correr de for-
ma legal e de um fornecedor legal. Nada de comprar de camelô ou 
barraquinhas de esquina que não pagam os devidos encargos sociais 
a seus funcionários.
 • Princípio da impessoalidade
Esse é possivelmente o mais complicado, pois dificulta muito 
o processo de compra. O mercado, seja qual for o ramo, tem bons 
fornecedores e maus fornecedores; assim, fica a questão: como es-
colhê-los de forma adequada? É uma tarefa muito difícil. Como fazer 
uma boa compra tendo um mau fornecedor? Essa é a etapa mais di-
fícil, porém, geralmente, essa atribuição advém das especificações 
dos órgãos demandantes ou de setores de suporte e/ou colaboração 
técnica, tais como engenharia, almoxarifado, telecomunicações e 
infraestrutura, e também é muito comum o auxilio técnico da tec-
nologia da informação (TI). São eles que vão fazer as especificações 
do que será comprado, e o departamento de licitações fará a seleção 
do fornecedor, independentemente de quem seja esse fornecedor, 
bom ou mau, desde que ele atenda aos critérios estabelecidos pelosórgãos assessores, eles serão contratados para fornecer e/ou prestar 
os serviços descritos no processo.
 • Princípio da moralidade
Esse é um difícil princípio de ser descrito, pois pode depender 
do bom senso e do julgamento pessoal, tendo em vista que o bem e 
o mal cabe a interpretações de cada pessoa, o justo e o injusto tam-
bém são perspectivas de cada pessoa, o honesto e o desonesto, em 
grande parte, caracterizados pelo descumprimento direto de uma 
lei muitas vezes também é a interpretação de algo pessoal. Assim, a 
moralidade é o resultado processo de construção de nossa base cul-
tural social. Antigamente, usar um biquíni na praia era imoral e hoje 
é normal, então no processo de construção social, a cultura, dife-
rentemente da história, é algo mutável e sempre atual.
22
 • Princípio da eficiência
Diferentemente do que mais é alardeado pelos noticiários, 
existem muitos serviços públicos que são muito eficientes, como 
por exemplo: a Receita Federal, os bancos públicos, além dos ser-
viços cartoriais, e a eficácia da publicação do diário oficial. Basica-
mente, o princípio da eficiência é a prestação de serviços rápidos, 
perfeitos, mas se é difícil de se obter isso na esfera privada, imagina 
na pública. Ainda assim, temos exemplos de diversas tentativas de 
tornar o serviço público mais rápido e eficiente.
Planejamento estratégico do patrimônio
Da mesma forma que no ambiente privado, o ambiente público 
também deve planejar o seu crescimento ordenado, sustentável 
por assim dizer. Em outras palavras, o gestor público deve evitar o 
que aconteceu por diversas vezes no ambiente privado, acarretan-
do crescimento desordenado e transformando empresas lucrativas, 
além de resultar no registro do lucro e do crescimento, em empresas 
deficitárias, vivenciando prejuízos patrimoniais e resultados finan-
ceiros negativos.
Assim sendo, a empresa privada aprendeu que, para seu cres-
cimento, ela deve planificar suas ações – adotaram-se amplamen-
te as técnicas de gestão em que são discriminados os fluxos dentro 
de um planejamento para atingir uma meta. Primeiro, define-se a 
meta; depois, configura-se a situação presente. É traçada uma li-
nha reta entre os dois pontos e, dentro desta, são anexadas todas as 
necessidades de que se deve ter para atingir o objetivo, situação de-
sejada no final. Porém, as finalidades traçadas devem ser tangíveis, 
isso quer dizer reais; essa é a principal diferença entre o intuito de 
uma empresa privada e o objetivo traçado em uma empresa públi-
ca – onde muitas vezes o resultado que se quer é algo não palpável. 
Hoje, a administração pública mudou esse cenário princi-
palmente na educação, efetuando índices e testes para acompanhar 
o desenvolvimento; um exemplo disso é o Enem. Infelizmente, a 
educação nos últimos anos tem tido resultados em que, ao invés de 
crescimento no conhecimento da população, tem-se obtido cada 
23
vez mais uma população com menos conhecimento (ou seja, cada 
vez mais notas piores). Não é objetivo aqui polemizar a respeito da 
educação; deseja-se apenas tornar claro que dinheiro muitas vezes 
não é o problema, pois durante os últimos 20 anos houve o cresci-
mento do investimento em educação, e o resultado apontou para o 
lado oposto, em todos os índices. 
É difícil obter na esfera privada exemplos de alto investimen-
to e péssimos resultados, isso porque nessa esfera quem cria seus 
índices é a própria empresa; eles não passam pelo conhecimento 
popular. Porém, isso se registra em diversas startups, as queridi-
nhas do mercado econômico hoje em dia – as startups iniciam com 
a proposta de um projeto, o qual geralmente tem o intuito de tor-
nar um item também acessível a uma maior parcela da população. 
Existe o exemplo de uma startup que tinha o objetivo de fazer sucos 
naturais, pegando o néctar da fruta, ou melhor, extraindo o suco da 
fruta desidratando-a, embalando-o em sachês e passando-os por 
uma máquina que iria reidratar o suco, para atingir uma parcela da 
população que não tinha acesso a um pomar ou a frutas do suco que 
se queria consumir. 
O diferencial é que seriam sucos 100% naturais e orgânicos, 
isso quer dizer que, mesmo que um indivíduo não tivesse acesso a 
uma fruta, ele poderia prová-la. Por exemplo, o consumidor poderia 
tomar suco de graviola mesmo não tendo acesso a essa fruta. A acei-
tação da ideia foi estrondosa e essa startup recebeu uma enormidade 
de recursos financeiros (muito maior do que o projeto necessitaria) 
de pessoas com interesse no produto. A administração tentou fazer 
um produto proporcional à quantidade de recursos que tinha rece-
bido do mercado, obtendo como resultado um item extremamente 
caro, um sachê igualmente caro, com uma quantidade de frutas li-
mitadas e, absolutamente, não teve sucesso em suas vendas. Assim 
sendo, esse é um dos casos que se pode demonstrar dentro da esfera 
privada, onde o excesso de recursos desvirtuou o projeto e obteve o 
resultado inverso do traçado.
Esses são exemplos difíceis de serem encontrados no mer-
cado, pois diferentemente da esfera pública, o setor privado não 
tem índices que devam ser atingidos: ou a iniciativa dá certo ou dá 
24
errado, e é o mercado que se regula para isso. Essa forma, portanto, 
é o seu funcionamento. 
A esfera pública gera registro de índices. Assim, podemos 
acompanhar o seu progresso, pois o governo, ou melhor, o estado, 
é algo que transcende o governo e nos acompanhará durante toda a 
nossa vida. A esfera privada aprende pela falha da gestão pública, 
mas o inverso é difícil. Com isso, estamos tentando exemplificar 
um modo, dos vários que existem, de como planificar um processo 
dentro da esfera privada, porém, ainda falta um item.
Existe a etapa da captação de recursos, uma vez que o pro-
cesso esteja planificado, da situação atual até o objetivo desejado, 
incluindo todas as etapas intermediárias e necessárias para chegar 
ao objetivo final. Aí vem o que costumamos chamar de “a dolorida”, 
a conta, a estimativa orçamentária que será destinada para esse 
projeto. Os orçamentos são itens técnicos que se obtêm diretamente 
junto ao mercado que oferta os itens quantificados na planificação 
do processo. Por exemplo, o projeto da construção de uma residên-
cia se inicia com o terreno, sendo essa nossa situação atual, e, no fi-
nal do projeto, temos o orçamento que vem junto com o cronograma 
físico-financeiro.
Ressalta-se, no entanto, que não estamos aqui criticando a 
política, apenas analisando com critérios técnicos a situação real e 
aplicando-a à gestão patrimonial. Não vamos entrar no campo da 
análise, julgar se a política adotada foi certa ou errada; apenas pe-
gamos os dados e os trazemos para nosso trabalho.
Planejamento no setor público
Caro aluno (a), a essa altura você já deve ter pleno conhecimento 
de como iniciar uma planificação e analisar criticamente todas as 
necessidades intermediárias para almejar o objetivo final; sabe que 
deverão ser destinados recursos para que esse objetivo seja atingido, 
e também deve ter ficado informado de que ele deve criar seus ín-
dices a fim de aferir se seus resultados estão sendo atingidos. Deve, 
além disso, efetuar algumas correções para sanar desvios que esses 
índices criados por ele apontem.
25
Quando falamos de esfera pública, o assunto é mais compli-
cado, pois, além de termos todos esses processos da esfera privada, 
também temos que passar pela etapa de captação de recursos que, 
diferentemente da esfera privada, onde se apresenta a ideia para a 
diretoria ou para o gestor de recursos para então implementá-la, 
no setor público não se pode proceder da mesma forma. Conforme a 
constituição, todos os gastos do setor público devem ser planifica-
dos, projetados e formalizados através de leis específicas; estamos 
falando aqui do PPA – Plano Plurianual, da LDO – Lei de Diretrizes 
Orçamentárias, ou da LOA – Lei Orçamentária Anual.
O plano plurianual é gerado pelos macro desafios, visão es-
tratégica das diretrizes e bases das políticasadotadas. Consiste em 
situações temáticas gerais das políticas públicas, áreas multidis-
ciplinares que se espalham por todo o território nacional. Temas 
como energia, infraestrutura, agricultura e sistema de saúde são 
abordados no PPA e são tratados como painéis temáticos.
Assim, o projeto deve ser priorizado e estar dentro da esco-
lha da política pública adotada, que deve ter um conhecimento total, 
profundo e detalhado de todo o projeto, do início ao seu objetivo fi-
nal. Trata-se de construções de estradas, hidrelétricas e programas 
estruturantes de uma maneira geral, as quais são obras que
transcendem a duração de um governo e devem, portanto, 
constar no PPA.
Conclui-se que, da mesma forma como ocorre no ambiente 
privado, o planejamento no setor público deve ter:
 • A política pública a ser adotada, incluindo as instituições rela-
cionadas, a estimativa de custos e um conhecimento profundo 
de todo o projeto.
 • A orientação técnica, metas tangíveis e objetivos claros, in-
cluindo o local onde será realizado o investimento, com uma 
aceitação prévia do projeto pelos organismos intermediários.
 • A exposição do impacto do projeto nessa situação atual con-
trastando com objetivo após a implantação.
26
 • Conclusão acerca da executabilidade do projeto dentro da 
conjuntura econômica quando de sua apresentação, e o que se 
pretende com ele.
 • Objetivos claros de como o serviço ou bem será ofertado à po-
pulação, tais como a incorporação de novos valores para po-
lítica pública e como isso irá afetar a organização e os agentes 
que receberão esses instrumentos.
 • Declaração dos índices que serão criados para seu acompa-
nhamento, incluindo os impactos na sociedade.
Para além do que ocorre na iniciativa privada, é necessário 
ainda que o projeto seja apresentado de forma muito convincente 
para o congresso, no caso da esfera Federal, e que seja aprovado pe-
los deputados, senadores e sancionado pelo presidente, o qual po-
derá então ter acesso aos recursos para dar início ao projeto.
Organização do patrimônio
A essa altura, é bom que façamos um balanço de todas as informa-
ções que foram passadas até aqui. Iniciamos com o conceito do que 
é patrimônio, a definição de patrimônio e as principais responsabi-
lidades e atribuições na gestão deste, listando os seus diversos ti-
pos. Como concluímos que popularmente as pessoas acreditam que 
patrimônio sejam “coisas”, objetos, ampliamos essa noção para 
patrimônios dos mais diversos tipos, incluindo patrimônios intan-
gíveis e imobilizados. Expusemos a importância da gestão dos ma-
teriais dentro de um crescimento sustentável, dando exemplos de 
como crescimentos desordenados foram caóticos, tanto na esfera 
pública como na esfera privada, e apresentamos exemplos reais de 
situações registradas historicamente que embasam a importância 
de um crescimento sustentável.
Dentro da gestão, exemplificamos os principais itens que de-
vem ser constantemente acompanhados pelo gestor patrimonial, os 
quais muitas vezes são suprimidos de suas planilhas – itens como 
garantia e controle de estoque com uma curva de seu consumo a 
fim de evitar prejuízos. Expusemos os princípios da administração 
27
pública e, no vídeo, elencamos todas as etapas de um processo de 
aquisição de bens pela esfera pública.
Por fim, explicitamos a importância de um planejamento 
estratégico dando um exemplo de como fazer a planificação de um 
projeto que constará no planejamento estratégico de uma empresa. 
Tratando do setor público, apontamos para o PPA (Plano Pluria-
nual), para a LDO (Lei de Diretrizes Orçamentárias), e para a LOA 
(Lei Orçamentária Anual), e indicamos que todos os projetos a se-
rem implantados pelo setor público devem ser priorizados no PPA e 
aprovados nas leis orçamentárias dentro de um cronograma físico e 
financeiro ou, muitas vezes, apenas financeiro, como um orçamen-
to de simples aplicação.
Agora, vamos dar início a exemplos de controle efetuados 
pela gestão de patrimônio; você deve manter em foco as principais 
responsabilidades do gestor de patrimônio.
Controle do imobilizado
Primeiramente, devemos ter em mente como se dá o controle do 
patrimônio. De uma maneira geral, todo o controle patrimonial é 
feito através de tabelas, as quais, por mais simples que sejam, de-
vem apresentar, no mínimo, o assunto de que tratam: geralmente, 
tabela veículos se refere a veículos, cadeiras se referem a cadeiras 
etc. Esses seriam basicamente os títulos utilizados para cada tabela 
feita.
A cada vez que se realiza uma compra, o gestor patrimonial 
deverá registrar a data em que foi feita a compra, a nota fiscal com 
seu número pelo menos, e o quanto foi gasto para adquirir esse bem. 
Normalmente, as empresas irão revender esse produto, então tam-
bém é necessária uma coluna com a devida denominação do valor 
da venda; geralmente, a coluna que indica o valor que foi pago por 
um produto deve ser uma coluna chamada “débito”, pois foi tirado 
o dinheiro do caixa para adquirir um produto. Geralmente, a coluna 
que indica os valores de venda é denominada “crédito”. Lembrem 
que estamos falando de uma quantidade mínima de informações 
que devem ser registradas.
28
Figura 2 - Imagem da curva de depreciação de patrimônio 
Fonte: Doubletree Studio / Shutterstock (2020).
#ParaCegoVer: A imagem mostra quatro pilhas de moedas em ordem de-
crescente, da esquerda para a direita� Uma seta acompanha a curva decres-
cente das pilhas e sobre ela há a palavra “depreciação”�
A imagem acima serve para nos lembrar que os itens imobili-
zados têm uma coluna própria, a qual não devemos esquecer: ela se 
chama depreciação. É aquela coluna que gera frustração a cada vez 
que vamos vender o nosso carro, mas é assim mesmo no processo 
contábil: um bem que já ultrapassou sua vida útil não tem valor. Di-
gamos que carro é um item de conhecimento comum; geralmente na 
vida de uma pessoa, em algum momento, ela vai adquirir um carro. 
A forma como se adquire é tida como padrão de mercado, conside-
rando que o tempo de vida útil do automóvel é de cinco anos, então, 
contabilmente após esse período o item não tem mais valor.
Você pode, então, se questinar: há carros que funcionam du-
rante trinta anos, quarenta anos! Verdade, porém há o gasto com 
manutenção; se forem feitas todas as manutenções corretivas, to-
das as revisões em todas as quilometragens, obedecendo o tempo e 
a quilometragem, irá se investir mais em peças e consertos do que 
permite a rentabilidade do item na função do serviço para o qual 
29
foi adquirido. Maquinário pesado obviamente tem tempo de vida 
maior, como tratores, caminhões, escavadeiras, retroescavadeiras 
e bombadeiras; estes são itens que têm o tempo de vida muito maior 
do que um carro, no entanto o tempo de vida desses bens não é de 
conhecimento público, enquanto o do carro é. 
Assim, convencionou-se que, após 5 anos, o carro empatou 
sua curva de depreciação com a curva de manutenção; esse seria o 
ponto crítico em que essas duas curvas gráficas se cruzam, e assim 
considera-se que o bem não tem mais valor.
Vale relembrar que geralmente os patrimoniais imobilizados 
têm o que se chama de número imobilizado; na maioria das esferas 
públicas aparecem na forma de placas de alumínio com um códi-
go de barras ou com o número de patrimônio. Dentro do registro 
no número de patrimônio, há todos os registros contábeis de que 
falamos anteriormente: número da nota fiscal da compra, data da 
aquisição, tipo do bem, onde ele está ou deveria estar alocado e índi-
ce de depreciação. Sistemas mais completos ainda teriam o registro 
do empenho ou do pagamento e, além dos dados contábeis, podem 
constar também dados de rastreamento, inclusive de quem recebeu 
o bem. Porém, os dados de rastreamento geralmente estão em sis-
temas de leitura de código “Qwerty” e, ao invés de placas coladas 
ou rebitadas, constam em selos adesivos, alguns já pré-picotados, 
evitando que alguém os rasgue ou retire.
Inventário
Temos que lembrar que todo oestoque deve ter um contro-
le de entrada, saída e saldo, estamos falando de registros míni-
mos que devem constar no monitoramento de estoques. Até onde 
sabemos, não existe uma lei que obriga ou indique a periodicidade 
com que inventários devem ocorrer. Porém, a projeção de mercado 
ocorre no mínimo uma vez por ano. Os inventários são basicamente 
direcionados aos estoques ou, tecnicamente falando, aos controles 
contábeis da gestão física.
É comum ocorrerem divergências na ocasião do inventário; 
se for o caso, no ambiente público é obrigatória a investigação ou o 
30
levantamento causador da divergência, que pode ou não gerar um 
processo administrativo disciplinar, conforme estatuto do funcio-
nalismo público, documento regulador da atuação do funcionário e 
que descreve direitos e deveres.
Essas diferenças são registradas com o valor da aquisição, 
não com o valor do bem considerando sua depreciação. Em outras 
palavras, você comprou 30 carros, cada um a R$ 10.000,00 e o ven-
deu eles por 5 anos a R$ 15.000,00 cada.
Como já citamos, o valor do carro nominal deprecia R$ 
2.000,00 por ano. Digamos que, no inventário, observou- se uma 
discrepância de cinco carros. Um carro é um bem que vai ter que ge-
rar uma investigação para apurar os fatos, porém, independente-
mente do ano em que se verificou a discrepância, o valor lançado na 
planilha é o valor de aquisição, os R$ 10.000,00. Entre as diversas 
contas contábeis, geralmente essa discrepância será um valor que 
entrará na conta de perdas do inventário.
Cuidado com perecível
Dependendo do tipo de estoque, o gestor de patrimônio tem como 
principal atribuição a gestão de um patrimônio que é perecível, 
em que existe uma vigilância sanitária extremamente exigente e 
diversas regras e leis que devem ser obedecidas para que resulte em 
uma prestação de serviço ou oferta de produto dentro dos padrões 
salutares de mercado. É responsabilidade de um gestor a gestão e o 
aferimento das condições de armazenamento e controle das datas 
de vencimento dos produtos adquiridos.
Na esfera pública, existe também armazenamento de bens 
perecíveis, chamado em grande parte de estoques reguladores, e 
muito foi noticiado que a falta de gestão desses estoques regula-
dores culminaram na destruição de toneladas de alimento que, ao 
invés de serem consumidos, foram descartados, por isso essa ob-
servação específica.
31
Controle de contas a pagar e a receber
Contas a receber e a pagar têm exatamente a mesma planilha com 
exatamente os mesmos campos, só que em uma geralmente está 
escrito “vendas”, que significam as “vendas” realizadas, e a ou-
tra leva o nome de “compras”, que são as aquisições obrigatórias 
para beneficiar um bem e depois revender. Por exemplo, para fa-
bricar salsicha, necessita-se comprar carne, então, ao comprá-la, o 
vendedor se beneficia à medida que ela é vendida para os mercados. 
Nesse processo, quando o item em questão é comprado a prazo, é 
registrada um uma planilha de contas a pagar, que geralmente ini-
cia com o prazo de 7 dias a vencimentos de até 90 e até 120 dias. Isso 
igualmente ocorre nas contas a receber. Mesmo sendo planilhas ex-
tremamente iguais com exatamente as mesmas colunas e mesmas 
linhas, elas têm responsabilidades diferentes distintas.
É muito comum no Brasil fazer vendas a prazo que geram um 
documento chamado de “duplicatas”; esse tipo de operação tem 
respaldo em uma antiga lei, a número 5474 de 1968. Há risco na 
venda a prazo e na quitação do bem no prazo prometido, por isso o 
mercado lança mão de algumas ferramentas e cede um crédito a seu 
computador. Claro que no final sempre é uma relação de confiança 
entre ambas as partes, porém, é feito um levantamento cadastral e 
verificado junto aos órgãos de controle, tais como SPC e SERASA, a 
presença de registros com aquele CPF.
Atualmente, também existe algo chamado de credit score, que 
é mais utilizado junto aos bancos. Em suma, trata-se do acompa-
nhamento de sua vida junto ao crédito que lhe foi concedido, o que 
quer dizer que quanto mais crédito você tira do mercado e quanto 
mais você paga seu crédito em dia sem atrasos, maior é seu score. 
Isso resulta no fato de que pessoas que nunca tomaram emprésti-
mos não têm um score alto, pois para essas pessoas o crédito será 
baseado apenas em patrimônio próprio, e pessoas que tomam cré-
dito e o pagam corretamente têm um score maior.
É normal empresas tomarem recursos para alavancarem 
seu negócio e acelerarem seu crescimento. Como mencionado, há 
32
diversas formas de tomar recursos do mercado, porém o caso aqui 
deste item trata do negócio direto com seu fornecedor ou cliente.
Então, quais são os cuidados que a pessoa ou gestor deve ter 
quanto ao controle das contas a receber? É fazer uma boa pesquisa 
do cliente analisando o risco de crédito a ser concedido. Essa pes-
quisa deve ser feita através dos órgãos de controle que existem no 
país, já citados no item anterior.
O registro da operação deve ser feito na data de sua quitação; 
o dia em que esse crédito deverá entrar ou ser liquidado deve ser 
anotado na planilha ou na ferramenta de gestão adotada. Um setor 
específico, que é o que controla as contas a receber, deverá acompa-
nhar a quitação desse saldo a receber.
A planilha deve ser organizada de forma que fique fácil de ser 
consultado cada item a partir da data de referência. Em outras pa-
lavras, sempre que a planilha fora atualizada, comumente usa-se o 
termo rodas a planilha (acreditamos que é porque surge um círcu-
lo que fica girando enquanto o sistema faz os cálculos). Também é 
comum que os créditos que irão ser recebidos sejam agrupados em 
colunas de Créditos Recebíveis em 7 dias, Créditos Recebíveis após 7 
dias até 14 dias, Créditos Recebíveis após 14 dias até 1 mês, Créditos 
Recebíveis após 1 mês até 2 meses, Créditos Recebiveis após 2 meses 
até 3 meses e, por fim, a última coluna de agrupamento, Créditos 
Recebíveis após 3 meses até 4 meses. O nome das colunas pode alte-
rar, porém o contexto é o mesmo, de valor que a empresa irá receber 
e o período em que ela vai receber. Isto é importante para organizar 
e priorizar as compras de insumos que abastecerão a produção.
Porém, sempre haverá aquelas transações que não são qui-
tadas; elas devem ficar evidenciadas em subtotais vencidos e não 
pagos. A planilha sempre deve ter um saldo que indique os valores 
quitados e pagos, assim como os vencidos e não pagos. Geralmente, 
existe um setor dentro das empresas que acompanha a saúde das 
operações realizadas e vai ajustando-as dentro dos padrões da con-
juntura econômica, políticas de crédito mais restritivas ou menos 
restritivas. A partir daí, é possível obter a verificação da saúde na 
eficiência da cedência dos créditos, o que é uma forma analítica de 
verificação dos números.
33
Se, por um lado, na venda a prazo deve ser feita uma análise 
de risco do cliente que está comprando para verificar se é seguro 
conceder-lhe crédito, por outro lado, é comum tomar crédito tam-
bém de seus fornecedores de matéria-prima. A empresa deverá ob-
servar a correção das parcelas a serem pagas, dos valores envolvidos 
e de toda a descrição do contrato de compra com pagamento futuro. 
Assim, a responsabilidade de quem concede o crédito é analisar o 
risco dessa concessão e a responsabilidade de quem recebe o cré-
dito é analisar no contrato se as parcelas estão de acordo os valo-
res conforme combinados na negociação.
Layout – dentro da organização – considerando 
uma empresa pública de economia mista
Como exemplo, utilizaremos uma estrutura de empresa pública de 
economia mista da administração direta. O departamento de patri-
mônio está ligado a um núcleo de bens e serviços, o qual está liga-
do a uma diretoria administrativa dependendo da organização do 
layout, conforme figura 3. Dentro dessa organização, o patrimônio 
tem uma superintendência própria e subdividida em áreas de atua-
ção, gerências, tais como: gerência de patrimônio imobilizado, ge-
rência de contas(trata do acompanhamento das contas a receber, 
contas a pagar), gerência de compras (onde é feito todo levanta-
mento, processos e procedimentos para as compras), gerência de 
bens de consumo (é a que controla os estoques dos insumos consu-
midos), e gerência de arquivos, onde se organizam e se arquivam os 
registros de todos os negócios realizados.
A área de arquivo é importante para suprimir dúvidas em 
processos jurídicos; os arquivos em especial têm um custo elevado 
de implantação, pois exigem em alguns casos guarda de arquivos 
superiores a trinta anos. Isso eleva o custo de implantação.
Uma pequena observação aqui é que, na esfera pública, 
existe a unidade de licitação, a qual é ligada diretamente ao presi-
dente, compõe a diretoria do órgão e responde somente para o pre-
sidente. Essa unidade não pode, por regimento, estar subordinada a 
34
nenhuma outra pessoa ou órgão que a impeça de realizar suas fun-
ções com isonomia.
O layout abaixo é um exemplo hipotético, mas muito próximo 
da realidade. Geralmente, dentro de uma presidência há um qua-
dro de diretores, com muitas outras atividades, e dentro da diretoria 
administrativa também há diversas outras superintendências além 
das citadas, porém fizemos questão de citar a engenharia, já que ela 
é um dos centros de cooperação técnica obrigatório que garante um 
bom funcionamento do setor de compras, o qual é um setor dentro 
do setor de patrimônio. 
Esse fator não é uma obrigatoriedade, porém há uma rela-
ção de afinidade dos trabalhos desenvolvidos pela engenharia. Por 
exemplo, essa área dispõe de um setor de avaliação que não é ligado 
ao de patrimônio, pois o setor de avaliação de imóveis está muito 
mais ligado a construção do bem – que é um item de conhecimento 
técnico dos setores de arquitetura e engenharia – do que do setor de 
patrimônio. Então, o setor de engenharia fornece informações para 
o de Patrimônio. Outro exemplo de interrelação com setores distin-
tos é o setor de móveis, sendo esses itens de patrimônio. Os proje-
tos dos móveis são elaborados pela Engenharia, porém é o setor de 
Patrimônio que adquire o mobiliário. Em ambos os casos eles estão 
ligados à mesma diretoria, que geralmente é paralela, que não atua 
para a atividade fim de um banco por exemplo, tendo em vista que a 
atividade fim de um Banco é vender e comprar dinheiro. 
Estes setores, mesmo não tendo relação direta com a ativida-
de fim da empresa, são muito importantes, pois são eles que man-
tém a estrutura necessária para que o espaço empresarial funcione. 
De uma maneira geral, o patrimônio compra os insumos que são uti-
lizados na aplicação dos projetos de engenharia. É de conhecimento 
do mercado que todas as experiências de bancos públicos que ter-
ceirizaram o setor de engenharia amargaram um aumento de custo 
de implantação e manutenção exponenciais em suas instalações.
É possível que isso tenha ocorrido, pois, quando se tem a 
obrigação de contratar seguindo os princípios constitucionais, o 
órgão que garanta a qualidade deve existir. Considerando isso, de-
vemos lembrar que os princípios constitucionais que devem ser 
35
obrigatoriamente seguidos são: publicidade, legalidade, impessoa-
lidade, moralidade e o da eficiência.
A esfera privada não precisa respeitar absolutamente qual-
quer um desses princípios; não é econômico para ela seguir esses 
princípios. Ela geralmente contrata quem ela conhece, quem ela 
confia, quem ela já teve relações de sucesso e quer aprofundar os 
laços de trabalho. Então, pode pagar mais ou até pagar menos que, 
mesmo assim, terá uma estrutura muito mais barata para sua ope-
ração. Além de tudo, não utiliza dinheiro público, sendo ela mesma 
a única responsável pelo sucesso ou a única a amargar pelo fracasso 
de seus investimentos.
A figura 3 apresenta uma proposta de layout da estrutura de 
uma organização pública fictícia. Como uma empresa privada pode 
contratar profissionais que participem do círculo pessoal da direto-
ria sem ter que obedecer qualquer regra ou lei, dois setores da figu-
ra 3 poderiam ser suprimidos, sendo eles a Engenharia e o setor de 
licitações.
36
Figura 3 - Exemplo de layout na administração pública de economia mista
Fonte: elaborado pelo autor (2020)
#PraCegoVer: A imagem mostra um esquema de como se dá o layout na 
administração pública de economia mista� No topo, está a presidência e as 
ramificações levam a outros setores, como o patrimônio e a engenharia.
37
Figura 4 - Exemplo bruto de planificação de processo
Fonte: elaborado pelo autor (2020)
#PraCegoVer: A imagem detalha a planificação de um processo ao longo 
de nove etapas�
38
É isso aí!
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
 • aprender conceitos básicos sobre a importância do patrimônio 
e sobre a importância da gestão de material;
 • ser introduzido aos princípios da Administração Pública na 
gestão de patrimônio e às principais atribuições dos órgãos de 
patrimônio;
 • entender os diferentes tipos de patrimônio;
 • conhecer a logística na planificação de um projeto;
 • visualizar o layout dentro de uma administração pública da 
gestão do patrimônio.
UN
ID
AD
E
2
Sistemas de 
Controle e Gestão
40
Introdução
Olá!
Você está na unidade Sistemas de Controle e Gestão. Nesta 
unidade, vamos aprofundar nosso conceito sobre o potencial da cur-
va ABC; verificar algumas ações que estão sendo feitas na adoção de 
sistemas de controle voltados à gestão do patrimônio; e tentaremos 
aprofundar um pouco mais na gestão de estoque, principalmente na 
distribuição de bens que são de responsabilidade de órgãos públi-
cos. Vamos iniciar o conceito de supply chain management, voltado 
aos órgãos públicos, citando o tipo de relação horizontal da empre-
sa pública, suas vantagens e desvantagens. Por fim, vamos abordar 
o funcionamento do sistema de suplementos que a administração 
pública deve dar, verificar as decisões de logística e como elas são 
adaptadas à realidade de um órgão público de exemplo. Como si-
tuações passadas, somos obrigados a usar como exemplo um órgão 
de grande capilaridade, que tenha diversas preocupações com suas 
demandas de suplementos que inviabilizariam seu funcionamento 
caso faltassem.
 Vamos fazer a análise dentro do espectro legal das leis apli-
cáveis, sendo elas históricas de 2016 e a lei 8.666 de 1993. Existem 
outras leis que também são aplicadas na compra, tais como as que 
regulam os pregões e pregões eletrônicos. Porém, estas têm pouco 
impacto na gestão de patrimônio. Cita-se diversas vezes como tra-
tar o patrimônio, consequências de superfaturamento na aquisição 
de patrimônio e modos de aquisição de patrimônio. Verificaremos 
ao longo desta unidade que diversas decisões devem ser tomadas 
em sua administração.
Bons estudos!
41
Usando a curva ABC para a gestão
O que é curva ABC? Como se pode dividir qualquer história em três 
partes – início, meio e fim – a Curva ABC divide o todo em três par-
tes, sendo sempre a Parte “A” a mais significativa e a parte “C” me-
nos significativa.
Exemplos de aplicação da curva ABC
Para analisar um orçamento de uma construção, usa-se o método 
da curva ABC. A experiência levou à conclusão de que 80% do custo 
de construção com mais de 3.000 itens converge em 20 ou 30 itens.
Assim, com o procedimento de agrupar a soma dos valores até 
que some 80% do valor orçado na construção, chegamos aos itens 
de maior relevância para o orçamento, pois, eles serão responsáveis 
por 80% do total da construção; eles consistem em torno de 20 ou 
30 itens de maior relevância.
Após selecionarmos, dos mais de 3000 itens, esses que com-
preendem os de maior relevância, poderemos verificá-los em mi-
núcia, verificando suas quantidades, preço junto ao mercado, valor 
nominal e tempo de aquisição, verificando se será necessário ou não 
pagar algum tipo de ágio. Enfim, para o orçamento, a curva ABC é de 
extremo valor na verificação de checagem dele.
Padrões de mercado e seus embasamentos
O padrão na construção civil é dividiro todo de 100% em uma curva 
ABC: 80% do valor da construção ficaria alocado na curva “A”, 15% 
ficaria alocada na curva “B” e 5% ficaria alocada na curva “C”. Por 
incrível que possa parecer, a maior quantidade de itens fica reser-
vada dentro da curva ”B”, representando entre 50 a 70% de todos 
os itens que compõem o orçamento, porém a soma do total dos seus 
valores gera um inexpressivo.
Aqui, devemos ressaltar a relevância mesmo de itens de 
valor inexpressivo, para que o aluno não os menospreze. Vamos 
42
exemplificar utilizando o caso de pregos ou arame (insumos de 
agrupamento). É praticamente impossível construir uma estrutura 
de concreto hoje sem a utilização de pregos e/ou arame; em 99% de 
todas as construções, esses insumos de agrupamento servem para 
pregar uma tábua na outra ou fixar um aço em outro, tanto como 
montar um andaime, fixar um contrapeso. Se o construtor somar 
todos os insumos de agrupamento – pregos, arames, porcas, barras 
rosqueadas – resultará um valor abaixo do irrisório. Porém, a falta 
deles poderá causar sérios problemas, principalmente em situações 
onde não há como adquirir esse insumo.
Vamos lembrar que estamos falando de um exemplo no qual 
o padrão da curva ABC é 80%, 15% e 5%, e o exemplo didático que 
enfatiza que mesmo tendo uma menor relevância de valor no mo-
netário, os outros itens mesmo não somando um valor relevante 
também devem ser observados, isso porque vários deles são indis-
pensáveis para o sucesso da construção.
Esse tipo de controle é muito eficiente: o método da curva 
ABC faz saltar aos olhos problemas estruturais. Veja detalhes sobre 
a curva ABC clicando abaixo.
É inegável que a curva ABC é uma ferramenta essencial em 
verificações e controles. Porém, não somente voltada à construção 
civil, também pode ser utilizada no gerenciamento de estoques e em 
outras funções, o que é muito comum.
O padrão de seleção mais utilizado da curva ABC no gerencia-
mento de estoques é 20% para a curva “A”, 30% para a curva “B” e 
50% para o restante, sendo isto a parte “C” da curva.
Cada gestor pode e deve fazer sua análise levando em con-
sideração seu gerenciamento. Porém, para o caso didático vamos 
adotar o padrão de mercado, até porque na unidade anterior onde 
utilizamos a curva ABC personalizada aplicada para distribuição de 
suprimentos em função do tempo.
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Curva ABC no apoio das tomadas de decisões
Porém 20%, 30% e 50% de quê? O que é mais relevante? Produtos 
de maior valor agregado? Produtos com maior margem de lucrativi-
dade? São produtos de maior quantidade de venda, porém margem 
muito pequena? Como devemos organizar nosso estoque? Qual será 
a decisão estratégica? Não podemos colocar em um grande galpão 
de estoque produtos de alta circulação em locais de difícil acesso, 
onde podemos localizar ou armazenar itens de maior valor agrega-
do, porém com baixa saída na demanda do estoque.
Compreendem como diversas decisões e podem ser eviden-
ciadas com a aplicação da curva A, B e C?
Vamos criar uma tabela hipotética, uma tabela simples, ela 
contará com as seguintes colunas: produto, margem de lucro, uma 
quantidade de venda, um valor total vendido e o lucro total desse 
vendido.
Antes de iniciarmos, faltou citar uma coisa muito importante 
em nossa definição de curva ABC. Curva ABC na construção civil é 
um gráfico curvo indicando variação de valor no lado vertical do 
gráfico e o nome do item no eixo horizontal do gráfico. Normal-
mente, valor no sentido Y, e o nome do item no sentido X.
Outro exemplo que foi dado na unidade anterior foi a apli-
cação da curva ABC, que utilizou a quantidade de itens disponíveis 
em função do tempo de distribuição. Cada gestor poderá e deverá 
personalizar sua curva ABC utilizando os seus critérios pessoais à 
medida que ele for adquirindo o know-how da empresa e seus pro-
dutos e serviços (nesse caso, a Curva ABC irá auxiliá-lo mais no 
acompanhamento do que na tomada de decisões). Em nosso curso, 
mesmo citando aplicações personalizadas, estamos passando o que 
o mercado adota como padrão na construção civil e na gestão de es-
toque, que podem ser consideradas as aplicações mais comuns da 
curva ABC.
O mais comum em gestão de patrimônio é a personalização 
da curva ABC em função de suas necessidades correntes de avalia-
ção. Pode ser na gestão de estoque, pode ser na gestão de compras, 
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pode ser na gestão de processos, ou simplesmente uma tiragem ou 
amostragem de público alvo de consumo; a curva ABC pode ser apli-
cada em todos esses diversos casos.
Veja, nas abas abaixo, os benefícios da curva ABC.
1. Direcionamento de fluxo de estoque.
2. Garantia de abastecimento de acompanhamento no nível 2.
3. Diminuir pedidos de substituição ou complementação de es-
toque sem necessidade.
4. Organizar a circulação dos bens em conformidade com o vo-
lume de vendas.
5. Organizar o armazenamento pela importância – ou valor 
agregado.
6. Armazenar itens de forma protegida.
A tabela abaixo não foi preparada e nem formatada para al-
gum objetivo específico, foram simplesmente lançados os valores. 
Nos itens a seguir, vamos ver como ela nos ajuda na nossa tomada 
de decisão, exatamente como um gestor iria fazer.
Tabela 1 - Planilha básica de resultados de vendas, organizada por produto.
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Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
#ParaCegoVer: a tabela apresenta a organização pelo nome do produto� A 
primeira coluna apresenta o nome do produto (a, b, c, d, etc�), e a primeira 
linha lista fatores de distinção: venda, lucro por unidade, quantidade, total 
das vendas e lucro total�
Análise pela demanda
Para fins didáticos, vamos iniciar a organização do estoque a par-
tir da curva ABC da demanda. Escolhi iniciar por esse tópico para 
fixar junto ao aluno que, mesmo em sua grande maioria, a curva 
ABC sendo representada por cores sólidas – a amarela e a vermelha, 
existem também os gradientes entre as cores. Veja a tabela abaixo.
Tabela 2 - Curva ABC organizada pela demanda.
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
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#PraCegoVer: A tabela mostra como é aplicado o gradiente de cores na co-
luna da extrema direita para fins de análise da curva ABC.
Como podemos verificar, temos o produto C, que tem uma 
demanda muito superior a qualquer outra demanda, em estoque. 
Organizamos pela demanda e pelo giro de um produto. Na ponta 
final, utiliza-se, ao invés de demanda, o termo venda do produto 
mais vendido. Existe essa distinção para unir o suplemento do for-
necedor à loja onde é vendido o produto.
Continuando na análise, verificamos que toda a curva A e 
praticamente toda curva B estão representadas em um único item. 
Se todos os itens tiverem o mesmo volume a partir daqui sabemos 
quanto custará o armazenamento desse único produto.
Assim sendo, geramos um gráfico aproximado de como fi-
caria a distribuição dos itens pelas cores padrões (verde, amarelo 
e vermelho) utilizando uma ferramenta de Gradiente. Isso resultou 
no seguinte gráfico.
Figura 1 - Distribuição dos itens utilizando a ferramenta de Gradiente. Fonte: 
Elaborado pelo autor (2020).
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#ParaCegoVer: A figura apresenta um gráfico colorido com as cores do 
gradiente. Uma linha curva corta o gráfico, partindo de 0% até 100%.
 Conseguem verificar que apenas parte do produto B estaria 
localizada dentro da curva amarela? Espero que sim. Assim, dentro 
do galpão de armazenamento todo o produto C estaria perto da por-
ta; o produto B estaria numa segunda etapa que ficaria um pouco 
menos acessível, porém ainda perto da porta; e o estoque, assim, 
fica distribuído até o item de menor relevância.
Análise pelo valor agregado
A análise por valor agregado geralmente também destaca produtos 
com maior margem de lucratividade e que têm tendência de serem 
produtos mais cobiçados e que agregam diversos sub-produtos em 
sua produção, motivo pelo qual geram o maior ticket de venda. Di-
ferentemente, a análise da curva ABC sobre o valor de demanda e 
tentando ainda manter o foco na organização do estoque, desde que 
o produto