Gestão Estratégica e Administração

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PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
 A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
 A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 - Gestão Estratégica e Planejamento .............................................................. 3 
2 - Teoria Geral da Administração ...................................................................... 4 
2.1 - Frederick Winslow Taylor (1856 — 1915) .................................................. 4 
2.2 - Henry Ford (1863 — 1947) ........................................................................ 6 
2.3 - Henri Fayol (1841-1925) .......................................................................... 13 
2.4 - Teoria da Burocracia na Administração – Max Weber - (1864 - 1920, ) .. 17 
2.4.1 - Principais características da organização burocrática .......................... 22 
3 - Teorias Modernas da Administração ........................................................... 25 
3.1 - Sistema Toyota e as Quatro Regras ........................................................ 26 
3.2 - Estratégia de renascimento da marca Nissan (ADAPTADO) ................... 28 
4 - O que é Planejamento Estratégico? ............................................................ 34 
4.1 - Sobre a Gestão Estratégica ..................................................................... 34 
4.2 - A Gestão Estratégica na Administração Pública ...................................... 35 
4.3 - O Plano Estratégico ................................................................................. 35 
4.4 - Considerações Importantes ..................................................................... 36 
4.5 - Por onde começar o planejamento estratégico? ...................................... 36 
4.6 -A importância das métricas dentro do seu planejamento estratégico ....... 37 
Referências ...................................................................................................... 40 
 
 
 
 
 
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1 - Administração e Planejamento Estratégico 
A Administração ou Gestão é a ciência social que estuda e sistematiza 
as práticas usadas para administrar. 
O termo "administração" significa direção, gerência. Ou seja, é o ato de 
administrar ou gerenciar negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo de 
alcançar metas definidas. É uma área do conhecimento fundamentada em um 
conjunto de princípios, normas e funções elaboradas para disciplinar os fatores 
de produção, tendo em vista o alcance de determinados fins como maximização 
de lucros ou adequada prestação de serviços públicos. Pressupõe a existência 
de uma instituição a ser gerida, ou seja, uma organização constituída 
de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente orientada 
para objetivos comuns. 
A Administração é frequentemente tomada como sinônimo 
de Administração de Empresas. Porém, isto somente faz sentido se o 
termo empresa for considerado como sinônimo de organização, que significa os 
esforços humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, um 
objetivo. O adequado é considerar a Administração de Empresas subárea da 
Administração, uma vez que esta trata de organizações que podem 
ser públicas, sociedades de economia mista ou privadas, com ou sem fins 
lucrativos. 
A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com 
a Revolução Industrial, ocorrida na Inglaterra em meados do Século XIX, levou 
profissionais de outras áreas mais antigas, a exemplo da Engenharia, a buscar 
soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim, a aplicação 
de métodos de ciências diversas, para administrar estes empreendimentos, deu 
origem aos rudimentos da Ciência da Administração. 
Há autores que consideram a Administração uma área interdisciplinar do 
conhecimento, uma vez que se utilizaria de métodos e saberes de diversas 
ciências,como Contabilidade, Direito, Economia, Filosofia, Psicologia. 
Não se deve confundir a gerência de uma casa ou da vida pessoal, que 
tem sua arte própria, porém empírica, com a administração de uma instituição. 
A gerência corporativa requer conhecimento e aplicação de diversos modelos e 
técnicas administrativas, ao passo que a gerência pessoal pode ser feita por 
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pessoas sem qualificações adicionais. Como exemplo de dependência da 
Ciência da Administração, para funcionar de forma empresarial, estão 
as Instituições de Direito Público ou Instituições de Direito Privado, criadas, 
respectivamente, para finalidades sociais ou fins lucrativos. 
2 - Teoria Geral da Administração 
Também conhecida como TGA, a Teoria Geral da Administração é o 
conjunto de conhecimentos a respeito das organizações e do processo de 
administrá-las, sendo composta por princípios, proposições e técnicas em 
permanente elaboração. 
A Teoria Geral da Administração começou com a "ênfase nas tarefas", 
na Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou 
para a "ênfase na estrutura" com a Teoria Clássica de Fayol, e com outros 
princípios como o Fordismo de Henry Ford e a Teoria Burocrática de Max Weber, 
seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. 
A Reação Humanística surgiu com a "ênfase nas pessoas", por meio 
da Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional 
(DO). A "ênfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo 
completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a 
"ênfase na tecnologia". 
Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente 
e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, 
marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria 
procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou 
relegando a um plano secundário todas as demais. 
2.1 - Frederick Winslow Taylor (1856 — 1915) 
Foi um engenheiro mecânico estadunidense. Técnico em mecânica e 
operário, formou-se engenheiro mecânico estudando à noite. Escreveu o livro 
"Os Princípios da Administração Científica", publicado em 1911. É considerado 
"o pai" da Administração Científica por propor a utilização de métodos 
científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência 
e eficácia operacional na administração industrial. 
Elaborou os primeiros estudos essenciais: 
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 Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava 
que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, 
ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e 
com melhor qualidade. 
 Em relação ao planejamento a atuação dos processos, achava que todo 
e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que 
seja determinada uma metodologia própria visando sempre o seu máximo 
desenvolvimento. 
 Em relação à produtividade e à participação dostraçarão os caminhos da 
empresa; 
 Definidos os papeis de cada um, é o momento de ter em mãos o máximo 
de informações que lhe darão uma visão mais completa do mercado. 
Saiba de tudo que se refere à análise de mercado, crescimento e 
desenvolvimento de funcionários, concorrentes, áreas e mercados para 
explorar; 
 Esteja informado sobre os insumos (internos e externos) para realização 
de seu negócio. O entendimento de mercado é tão bom quanto à 
compreensão do que ocorre dentro da sua própria empresa. 
4.6 -A importância das métricas dentro do seu planejamento estratégico 
Acabaram-se os anos em que o que importava era bater o concorrente 
com gastos milionários em campanhas publicitárias. Hoje, quem não realizar 
uma métrica bem relacionada com o planejamento e ambições da empresa 
estará atrasado. 
As métricas nada mais são do que estratégias para mensurar qualquer 
investimento ou ação relacionada à sua empresa, em quantidade e qualidade. 
Mas o mais importante é que ela deve estar diretamente relacionada aos planos 
de estratégia. Não adianta ter números e mais números, bons ou ruins, se esses 
números não estiverem dando respostas conclusivas para a gestão do negócio, 
se estamos ou não estamos chegando mais perto dos nossos grandes objetivos. 
Portanto, métricas de sucesso são aquelas em que os resultados serão um 
termômetro para saber se os objetivos da empresa estão sendo alcançados. 
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4.6.1 - Colocando em prática 
Sair do papel e ir para a realidade pode muitas vezes ser um tema 
complicado para o empreendedor. Portanto, a primeira coisa que devemos levar 
em consideração na parte da execução é analisar como fazemos o que fazemos. 
Ou seja, qual é a forma como conduzimos o processo de pessoas/equipe, a 
estratégia e nossos planos operacionais. Quanto mais organizada e bem feita 
for essa execução, mais poderemos medir o nível de maturidade de uma 
empresa. 
Por exemplo, as realizações de reuniões periódicas precisam trazer 
realidade aos debates e alguns obstáculos que exigirão decisões. O nível de 
profissionalismo que se dará essas reuniões e as decisões feitas a partir desses 
possíveis obstáculos darão o tom da eficiência da sua execução. No livro 
“Execução”, escrito por Larry Bossidy & Ram Charan, a definição da palavra para 
a gestão empresarial é esclarecedora: “No seu sentido fundamental, executar 
é uma forma sistemática de expor a realidade e agir sobre ela”. 
Contudo, a sua prática está diretamente relacionada à seriedade e 
organização com que trata a execução de seus planejamentos. Será sempre um 
desafio mental complexo, sem muita intuição, mas de um pensamento sistêmico 
e de forte trabalho. Veja alguns pontos a que devemos nos atentar: 
 
 A sincronia dos processos de gestão pessoas, estratégia e rotina são 
essenciais para uma boa execução; 
 Divisão de funções, atribuições e responsabilidades são partes 
importantes para alcançarmos os objetivos com organização; 
 Não devemos dar passos maiores do que podemos. Planos maiores que 
nossa capacidade geram frustação, pois, plano bom é aquele 
conseguimos implantar estando dentro da realidade; 
 Se quisermos uma execução boa, devemos saber premiar e incentivar as 
pessoas envolvidas nessa evolução; 
 Estar aberto a novas realidades, saber a hora de mudar e abrir mão de 
algo com flexibilidade e sabedoria, será um bom controle de qualidade 
dos seus planos estratégicos. 
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Um planejamento estratégico completo requer muito mais esforço e 
dedicação do que normalmente imaginamos, mas se feito com qualidade, 
formarão o caminho das pedras para a conquista de todos os seus objetivos. 
Empresas que colocam com eficiência todos os seus planos e práticas, são as 
que abandonam estratégias equivocadas com facilidade traçando novos rumos, 
aproveitando boas oportunidades, formando grandes líderes e criando 
resultados mais sustentáveis e lucrativos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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Alegre : Bookman, 2007. 
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Paulo : Atlas, 1998. 
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São Paulo : Saraiva, 2000. 
DAFT, Richard. Administração. São Paulo : Pioneira Thomson Learning, 2005. 
DIAS, Sérgio R. (coord.). Gestão de Marketing. São Paulo : Saraiva, 2004. 
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estratégica: um estudo de caso da Gol Linhas Aéreas Inteligentes. Disponível 
em: http://www.administradores.com.br/artigos/12736/. Acesso em: 04/11/2007. 
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Paulo, 2004. 
GLADWELL, Malcolm. Palestra no TED. Technology, Entertainment, Design. 
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http://www.ted.com/index.php/speakers/view/id/21. Acesso em: 01/06/2007. 
______________. The Ketchup Conundrum. Setembro de 2004. Disponível 
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KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced 
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estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam 
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Brookings Institution : Washington DC, 2001. 
MAXIMIANO, Antonio. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução 
urbana à revolução digital. 6ª Edição. São Paulo : Atlas, 2006. 
MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, B. LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um 
roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre : Bookman, 2000. 
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VALUE BASED MANAGEMENT. Management Methods. Disponível em: 
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WIKIPEDIA. Balanced Scorecard. Disponível em: 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard. Acesso em: 04/11/2007.recursos humanos, 
estabelecida a coparticipação entre o capital e o trabalho, cujo resultado 
refletirá em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em 
aumentos de níveis de produtividade(...) 
 Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas 
procedimentais, introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho 
seja executado de acordo com uma sequência e um tempo pré-
programados, de modo a não haver desperdício operacional. 
 Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as 
fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as 
operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as 
instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções 
programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os 
empregados. 
 Incluiu um sistema de pagamento por quantidade (ou por peça) produzida. 
Isso fazia com que os rendimentos dos funcionários aumentassem de 
acordo com seu esforço. Assim, Taylor conseguiu maximizar 
significativamente a eficiência da organização. 
2.1.1 - Teoria de administração e a Relação com a ASME 
Taylor foi presidente da Sociedade dos Engenheiros Mecânicos dos 
Estados Unidos (ASME) entre 1906 e 1907 e tentou implementar o seu sistema 
na gestão da ASME, mas recebeu muita resistência. Ele só conseguiu 
reorganizar o departamento de publicações e, mesmo assim, apenas 
parcialmente. Ele também substituiu o secretário de longa data da ASME, Morris 
L. Cooke, por Calvin W. Rice. Sua presidência foi marcada por problemas e pelo 
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início de um período de divergências internas dentro da ASME durante a Era 
Progressista. 
Em 1912, Taylor reuniu vários de seus artigos em um manuscrito com 
volume de livro e apresentou-o à ASME para publicação. A ASME formou uma 
comissão para revisar o texto. A comissão incluía aliados de Taylor, como James 
Mapes Dodge e Henry R. Towne. A comissão delegou a preparação do relatório 
para o editor do American Machinist, Leon P. Alford. Alford era um crítico do 
sistema de Taylor e seu relatório foi negativo. A comissão fez algumas leves 
modificações no relatório, mas aceitou a recomendação de Alford e recusou-se 
a publicar o livro de Taylor. Chateado, Taylor desistiu do livro, mas publicou 
seus Princípios sem a aprovação da ASME.[10] 
2.2 - Henry Ford (1863 — 1947) 
Foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company, 
autor dos livros "Minha filosofia de indústria" e "Minha vida e minha obra", e o 
primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em 
massa automóveis em menos tempo e a um menor custo. A introdução de seu 
modelo Ford T, revolucionou os transportes e a indústria dos Estados 
Unidos. Ford foi um inventor prolífico e registrou 161 patentes nos Estados 
Unidos. Como único dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens mais 
ricos e conhecidos do mundo. No dia 16 de junho de 1903, dia da fundação da 
Ford Motor Company, foi investido um capital de US$150 000 (em valores da 
época), de 12 sócios, sendo que US$28 000 foram investidos pelo próprio Ford, 
com então 40 anos na época. 
A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade 
de automóveis a baixo custo por meio da utilização do artifício conhecido como 
"linha de montagem", o qual tinha condições de fabricar um carro a cada 98 
minutos, além dos altos salários oferecidos a seus operários — notavelmente o 
valor de 5 dólares por dia, adotado em 1914. 
O intenso empenho de Henry Ford para baixar os custos resultou em 
muitas inovações técnicas e de negócios, incluindo um sistema de franquias que 
instalou uma concessionária em cada cidade da América do Norte, e nas maiores 
cidades em seis continentes. Ford deixou a maior parte de sua grande riqueza 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor#cite_note-10
https://pt.wikipedia.org/wiki/Economia_dos_Estados_Unidos#Setor_secund.C3.A1rio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Economia_dos_Estados_Unidos#Setor_secund.C3.A1rio
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para a Fundação Ford, mas providenciou para que sua família pudesse controlar 
a companhia permanentemente. 
Ford ficou conhecido como um pacifista durante os primeiros anos 
da Primeira Guerra Mundial e na década seguinte ficou conhecido como 
notório antissemita, publicando uma série de quatro livros chamados O Judeu 
Internacional (The International Jew). 
Ford nasceu em 30 de julho de 1863, em uma fazenda próxima a um 
município rural a oeste de Detroit, no estado do Michigan (este espaço hoje faz 
parte de Dearborn). Seu pai, William Ford (1826-1905), nasceu em County 
Cork, Irlanda. Sua mãe, Mary Litogot Ford (1839-1876), nasceu em Michigan, e 
era a mais nova dos filhos de imigrantes belgas; seus pais morreram quando 
Mary era uma criança e ela foi adotada pelos vizinhos, os O'Herns. Os irmãos 
de Henry Ford são: Margaret Ford (1867-1868); Jane Ford (c 1868-1945), 
William Ford (1871-1917) e Robert Ford (1873-1934). 
Ford iniciou sua trajetória com motores, digamos assim, na fazenda de 
seu pai. Ele era responsável pelos reparos nas máquinas da fazenda, mostrava 
muita habilidade para inovar e sua principal intenção era observar o 
funcionamento mecânico das máquinas e equipamentos. A vida na fazenda era 
difícil, exigia serviços pesados feitos à mão. Por causa disso, desde menino Ford 
já demonstrava o interesse em diminuir o trabalho manual com o uso de 
máquinas. No ano de 1875, com doze anos, o contato com um locomover a vapor 
o levou a estudar os carros automotores. 
Sua mãe morreu em 1876. Seu pai desejava que Henry no futuro 
assumisse a fazenda, mas Henry não tinha gosto pelos trabalhos agrícolas. Com 
o falecimento de sua mãe, muito pouco permaneceu para o manter na fazenda. 
Mais tarde ele disse a seu pai: "Eu nunca tive qualquer amor especial pela 
fazenda — era a mãe na fazenda que eu amava". 
Aos quinze, ele tinha a reputação de reparador de relógios, tendo 
desmantelado e remontado as peças de relógios de amigos e vizinhos dezenas 
de vezes.[12] Em 1879, com 16 anos , ele deixou sua casa e foi para a cidade 
vizinha Detroit, para trabalhar como aprendiz de operador de máquinas, primeiro 
na empresa James F. Flower & Bros., e mais tarde na Detroit Dry Dock Co. Em 
1882 retornou a Dearborn para trabalhar na fazenda da família e se tornar 
experiente na operação dos motores a vapor portáteis da Westinghouse. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford#cite_note-12
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Aos 19, Ford entrou para a Companhia Westinghouse, no conserto e na 
montagem de locomoveis a vapor. Em 1885, trabalhando como mecânico das 
oficinas da Eagle Motor Works, em Detroit, seu interesse se concentra nos 
motores a explosão. Dois anos depois, Ford construiu seu primeiro motor desse 
tipo, movido a gasolina. 
Ford se casou com Clara Jane Bryant (1865-1950) em abril de 1888, e se 
sustentava com a exploração da fazenda e mantendo uma serraria. Eles tiveram 
um único filho, Edsel Bryant Ford (1893-1943). 
Por volta do ano de 1890, Ford assumiu o lugar de engenheiro maquinista 
na cidade de Detroit na Edison Illuminating Company. Em 1893, após sua 
promoção ao cargo de Engenheiro Chefe, Ford passou a ter bastante tempo e 
dinheiro para dedicar-se às suas experiências pessoais com motores 
a gasolina. Estes experimentos culminaram em 1896 com a conclusão de seu 
próprio veículo automotor denominado Quadriciclo, que ele dirigiu em teste em 
4 de junho. Depois de vários testes, Henry Ford planejou formas de melhorar o 
Quadriciclo. 
Sua primeira empresa foi a Detroit Automobile Company, sob a 
responsabilidade de ser engenheiro chefe, entretanto, a fábrica fechou devido à 
discordância com os outros diretores em relação à adoção da produção em 
massa como modelo padrão. Anos mais tarde, montou outra empresa, esta 
voltada para carros de corrida, contudo, a produção desses carros não obteve 
êxito. Mesmo assim, Ford persistiu com a ideiae juntamente com o projetista 
Harold Wills montou o chamado carro 999, com o qual Barney Oldfield se tornou 
campeão, divulgando o carro em todo país. Esse passo foi importante, pois o 
rendimento financeiro proveniente do sucesso de seu carro deu suporte 
financeiro a suas ideias e assim a Ford Motor Company foi fundada. 
Com 40 anos de idade, Ford, com outros 11 investidores e 
28.000,00 dólares de capital, formaram a Ford Motor Company em 1903. Em um 
carro recém-planejado, Ford fez uma exposição sobre o gelo do Lago Saint Clair, 
dirigindo uma milha (1.609 metros) em 39,4 segundos, estabelecendo um 
novo recorde de velocidade terrestre em 91,3 milhas por hora (147,0 km/h). 
Persuadido por esse êxito, o piloto de corrida Barney Oldfield, que nomeou o 
novo modelo Ford de "999" em honra de uma locomotiva de corrida da época, 
levou o carro por todo o país, tornando a marca Ford conhecida em todos os 
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Estados Unidos. Ford também foi um dos primeiros patrocinadores 
do Indianápolis 500. 
Ford maravilhou o mundo em 1914, oferecendo o pagamento de 5,00 
dólares por dia, o que mais do que duplicou o salário da maioria dos seus 
trabalhadores. O movimento foi extremamente rentável; no lugar da constante 
rotatividade de empregados, os melhores mecânicos de Detroit afluíram para a 
Ford, trazendo seu capital humano e sua habilidade, aumentando a 
produtividade e reduzindo os custos de treinamento. Ford chamou isso de 
"salário de motivação" ("wage motive"). O uso da integração vertical pela 
empresa também provou ser bem sucedido quando Ford construiu uma fábrica 
gigantesca, onde entravam matérias primas e de onde saiam automóveis 
acabados. 
 
2.2.1 - Modelo T 
 
Foto: Modelo Ford T. 
 
O Ford Modelo T foi apresentado em 1 de outubro de 1908. Ele tinha 
muitas inovações importantes, como o volante no lado esquerdo, o que foi logo 
copiado por todas as outras companhias. O motor e o câmbio eram totalmente 
fechados. Os 4 cilindros eram fundidos em um bloco sólido, e a suspensão usava 
duas molas semi-elípticas. O carro era muito simples de se dirigir e, o mais 
importante, sua manutenção era barata. O veículo era tão barato em 1908, 
custando 825,00 dólares (o preço caía todo ano) que na década de 1920 a 
maioria dos motoristas norte-americanos aprenderam a dirigir o Modelo T, o que 
deixou boas memórias para milhões de pessoas. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:TModel_launch_Geelong.jpg
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Ford criou um sólido sistema de publicidade Detroit para garantir que cada 
jornal transmitisse notícias e anúncios sobre o novo produto. A rede de 
concessionários locais de Ford tornou o carro onipresente em praticamente 
todas as cidades da América do Norte. Como revendedores independentes, as 
franquias enriqueceram e fizeram a propaganda não apenas de Ford, mas 
também do próprio conceito de automobilismo; clubes locais de automóveis 
surgiram para ajudar novos motoristas e para explorar o campo. Ford foi sempre 
ávido para vender aos fazendeiros, que viram no veículo um dispositivo 
comercial para ajudar em seus negócios. As vendas subiram rapidamente - 
vários anos tiveram 100% de lucros em relação ao ano anterior. Sempre na 
busca de maior eficiência e menores custos, em 1913, Ford introduziu a 
montagem em esteiras em movimento nas suas instalações, o que permitiu um 
enorme aumento da produção. As vendas ultrapassaram 250.000 unidades em 
1914. Por volta de 1916, tendo o preço baixado para US$ 360,00 para os carros 
de passeio básicos, as vendas atingiram 472.000 unidades. 
Por volta de 1918, metade dos carros na América do Norte eram Modelos 
T. A alta produção conseguida por Ford tem como característica marcante a 
escolha de uma única cor de veículo, que era preta. Desta forma, ele conseguia 
montar os veículos sem ter que diferenciar o processo de pintura. Existe uma 
frase famosa que Ford escreveu em sua autobiografia sobre a escolha da cor do 
veículo: "O cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja 
preto". Antes do desenvolvimento da linha de montagem, que exigia a cor preta 
por sua secagem mais rápida, o Modelo T era disponível em outras cores, 
incluindo o vermelho. Esse esquema era veementemente defendido por Henry 
Ford, e a produção continuou até 1927; a produção final total foi de 15.007.034 
unidades. Esse foi um recorde que permaneceu por 45 anos. 
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Linha de montagem de Ford, em 1913. 
 
Em 1918, o presidente Woodrow Wilson pediu pessoalmente a Ford para 
que se candidatasse ao Senado dos Estados Unidos, de Michigan, como 
um democrata. Embora a nação estivesse na guerra, Ford concorreu como um 
candidato pacífico e um forte apoiador da proposta Liga das Nações. Em 
dezembro de 1918, Henry Ford transferiu a presidência da Ford Motor Company 
para seu filho Edsel Ford. Henry, entretanto, retinha a autoridade de decisão final 
e algumas vezes revogou as decisões de seu filho. Henry e Edsel compraram 
todas as ações restantes de outros investidores, dando deste modo à família 
exclusivo domínio sobre a companhia. 
Por volta da metade da década de 1920, as vendas do Modelo T 
começaram a declinar devido à concorrência crescente. Outros fabricantes de 
automóveis ofereciam planos de pagamentos pelos quais os clientes podiam 
comprar seus carros, que comumente incluíam características mecânicas mais 
modernas e estilos não disponíveis no Modelo T. Apesar dos estímulos de Edsel, 
Henry recusava-se firmemente a incorporar novas características no Modelo T 
ou a criar um plano de crédito para os compradores. 
 
2.2.2 - Modelo A e carreira posterior de Ford 
Por volta de 1926, o enfraquecimento das vendas do Modelo T, finalmente 
convenceu Henry a fazer um novo modelo de automóvel. Ele desempenhou o 
projeto com um grande número de técnicos especializados no projeto de motor, 
chassi, mecânica e outras necessidades, deixando o desenho da carroceria para 
seu filho. Edsel conseguiu por vezes prevalecer sobre seu pai na oposição inicial 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Ford_assembly_line_-_1913.jpg
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deste à inclusão de um sistema de mudança de transmissão deslizante. O 
resultado foi o sucesso do Ford Modelo A, introduzido em dezembro de 1927 e 
produzido até 1931, com uma produção total de mais de quatro milhões de 
automóveis. Posteriormente, a empresa adotou um sistema de mudança anual 
de modelo, semelhante ao que é utilizado pelos fabricantes de automóveis de 
hoje. Não antes de 1930, Henry superou sua oposição contra companhias de 
financiamento. No entanto, após isso, a Universal Credit Corporation, de Ford, 
tornou-se a principal financiadora de veículos. 
 
2.2.3 - Filosofia de trabalho 
Henry Ford foi um pioneiro do "capitalismo do bem-estar social" concebido 
para melhorar a situação dos seus trabalhadores e especialmente para reduzir 
a grande rotação de empregados de muitos departamentos, que contratavam 
300 homens por ano para preencher 100 vagas. Eficiência significava contratar 
e manter os melhores trabalhadores. Em 5 de janeiro de 1914, Ford anunciou 
seu programa "cinco dólares por dia". O programa revolucionário e sistemático 
incluía uma redução da duração do dia de trabalho de 9 para 8 horas, 5 dias de 
trabalho por semana, e um aumento no salário-mínimo diário de US$ 2,34 para 
US$ 5 para trabalhadores qualificados. Outra inovação para o período foi a 
repartição com seus empregados de uma parte do controle acionário. 
Fayol nasceu em 1841 em um subúrbio de Istambul, Império Otomano. 
Seu pai era engenheiro e trabalhava como superintendente das obras da ponte 
de Gálata. A família voltou para a França em 1847, onde Fayol se formou em 
mineração na Escola Nacional Superior de Minas de Saint-Étienne, em 
1860.Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam 
semanalmente pessoas interessadas na administração de 
negócios comerciais, industriais e governamentais, contribuindopara a difusão 
das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam Luther 
Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick. 
Também direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja, 
procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrário das ideias 
adotadas por Taylor e Ford. Juntamente com Taylor e Ford são considerados os 
pioneiros da administração. Sua visão, diferentemente de Taylor (trabalhador) e 
Ford (dono), foi a de um Gerente ou Diretor. 
13 
 
 
Em 1888, aos 47 anos, Fayol assumiu a direção geral da mineradora de 
carvão francesa Commentry-Fourchambault-Decazeville, em falência. 
Restabeleceu a saúde econômica-financeira da companhia. 
Após 58 anos de estudos, pesquisa e observação reuniu suas teorias na 
obra Administração Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), em 
1916. Só foi traduzida para o inglês em 1930. Fayol sempre afirmava que seu 
êxito se devia não só às suas qualidades pessoais, mas aos métodos que 
empregava. 
2.3 - Henri Fayol (1841-1925) 
Henri Fayol é um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do 
conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuições da teoria criada e 
divulgada por ele foi o desenvolvimento da abordagem conhecida como Gestão 
Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira vez falou-se em 
administração como disciplina e profissão, que por sua vez, poderia ser ensinada 
através de uma Teoria Geral da Administração. 
Foi o primeiro a definir as funções básicas do 
Administrador: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar (POCCC). 
Além de Fayol, Frederick Taylor, Henry Ford e Max Weber contribuíram, com 
teorias, nos primórdios da Administração. 
Atualmente, sobretudo, com as contribuições da Abordagem Neoclássica 
da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios 
foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e 
Controlar (PODC). 
Ressalta-se, então, que, destas funções, as que sofreram transformações 
na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que, atualmente, são 
chamadas apenas de "dirigir" (Liderança). 
Um dos princípios filosóficos da Administração de Fayol diz: "A Verdadeira 
Administração não visa lucro, visa bem estar social; o lucro é mera 
consequência”. 
Administrar é o processo de dirigir ações que utilizam recursos para atingir 
objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, 
a principal razão para o estudo da Administração é seu impacto sobre o 
desempenho das organizações. É a forma como são administradas que torna as 
14 
 
 
organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos 
para atingir os objetivos corretos. 
Como “elo” entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao 
profissional da Administração combinar os meios na proporção adequada, 
sendo, para isso, necessário tomar decisões constantemente num contexto de 
restrições, pois, nenhuma organização dispõe de todos os recursos e a 
capacidade de processamento de informações do ser humano é limitada. 
Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, 
arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes 
às técnicas de Administração. 
Para John W. Riegel, seu discípulo "o êxito do desenvolvimento de 
Executivos em uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da 
capacidade dos seus Gerentes no seu papel de educadores. Cada superior 
assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus 
subordinados para se desenvolverem". 
Segundo Fayol a Fazenda é uma função fictícia das outras funções, como 
finanças, produção e distribuição, e o trabalho do gerente está distinto das 
operações técnicas das empresas. Com essa distinção Fayol contribuiu para que 
se torne mais nítido o papel dos executivos. Identificou catorze princípios que 
devem ser seguidos para que a Administração seja eficaz. Esses princípios se 
tornaram uma espécie de prescrição administrativa universal, que segundo Fayol 
devem ser aplicadas de modo flexível. Os quatorze princípios são: 
 1. Divisão do Trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e 
destinar responsabilidades a indivíduos específicos; 
 2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar 
ordens e no poder de se fazer obedecer. Estatutária (normas legais) e 
Pessoal (projeção das qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo 
na obrigação de prestar contas, ambas sendo delegadas mutuamente; 
 3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violações; 
 4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ação só deve receber 
ordens (ou seja, se reportar) a um único chefe/gerente; 
 5. Unidade de Direção: os esforços dos empregados devem centrar-se no 
atingimento dos objetivos organizacionais; 
 6. Subordinação: prevalência dos interesses gerais da organização; 
15 
 
 
 7. Remuneração do pessoal: sistematicamente recompensar os esforços 
que sustentam a direção da organização. Deve ser justa, evitando-se a 
exploração; 
 8. Centralização: um único núcleo de comando centralizado, atuando de 
forma similar ao cérebro, que comanda o organismo. Considera que 
centralizar é aumentar a importância da carga de trabalho do chefe e que 
descentralizar é distribuir de forma mais homogênea as atribuições e 
tarefas; 
 9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Também 
recomendava uma comunicação horizontal, embrião do mecanismo de 
coordenação; 
 10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a 
direção da organização. 
 11. Equidade: disciplina e ordem justas melhoram o comportamento dos 
empregados. 
 12. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e a longevidade do 
empregado. Segurança no emprego, as organizações devem buscar reter 
seus funcionários, evitando o prejuízo/custos decorrente de novos 
processos de seleção, treinamento e adaptações; 
 13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para solução dos 
problemas que se apresentem. Cita Fayol: " o chefe deve saber sacrificar 
algumas vezes o seu amor próprio, para dar satisfações desta natureza a 
seus subordinados"; 
 14. Espírito de Equipe (União): cultiva o espírito de corpo, a harmonia e o 
entendimento entre os membros de uma organização. Consciência da 
identidade de objetivos e esforços. Destinos interligados. 
2.3.1 - Funções do administrador 
Henry Fayol atribuiu cinco funções ao administrador dentro de uma 
estrutura organizacional, chamadas de PO3C: 
1. Prever e planejar (prévoir - visualizar o futuro e traçar o programa de ação) 
2. Organizar (organiser - constituir o duplo organismo material e social da 
empresa) 
3. Comandar (commander - dirigir e orientar a organização) 
4. Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforços coletivos) 
16 
 
 
5. Controlar (contrôler - verificar se as normas e regras estabelecidas estão 
sendo seguidas) 
Tais ações conduziriam a uma administração eficaz das atividades da 
organização. 
Posteriormente, as funções de Comando e Coordenação foram reunidas 
sob o nome de Direção, passando as iniciais para PODC: Planejar, Organizar, 
Dirigir e Controlar. E ainda Planejar, Organizar, Executar e Avaliar, assim 
passando as iniciais para POEA. 
2.3.2 - Fayol x Autores contemporâneos 
 Fayol Autores 
Especialização do 
Trabalho 
“Produzir mais e melhor 
com o mesmo esforço.” 
“Nem obsoleta nem fonte 
inesgotável de aumento de 
produtividade.” Robbins 
Autoridade e 
Responsabilidade 
“Equilíbrio entre ambas é 
condição essencial de uma 
boa administração.” 
“Adoção de posturas mais 
participativas e de valorização 
humana.” Matos 
Disciplina 
“Consiste na obediência e 
assiduidade conforme 
convenções estabelecidas.” 
“O desejável é a negociação dos 
parâmetros de comportamento.” 
Chiavenato 
Unidade de Comando“Um agente deve receber 
ordens somente de um 
chefe." 
“Criação de novos desenhos 
industriais que incluem chefes 
múltiplos.” Robbins 
Unidade de Direção 
“Um só chefe e um só 
programa para um conjunto 
de operações que visam o 
mesmo objetivo.” 
“A organização deve se mover 
toda à direção de um objetivo 
comum mas possuem mais de 
um.” Robbins 
Subordinação do 
Interesse Individual 
ao Interesse Geral 
“O interesse de um agente 
ou de um grupo de agentes 
não deve prevalecer sobre 
o interesse da empresa.” 
O indivíduo precisa atingir os 
objetivos da empresa e 
satisfazer às suas necessidades 
para sobreviver no sistema.” 
Barnard 
Remuneração do 
Pessoal 
“Deve ser equitativa e, tanto 
quanto possível satisfazer 
ao mesmo tempo ao 
pessoal e à empresa.” 
“Boa parte da riqueza gerada 
pela organização passa aos 
empregados sob a forma de 
salário.” 
Centralização 
“É a diminuição do papel do 
subordinado.” 
Houve significativa tendência 
rumo à descentralização.” 
Robbins 
Hierarquia 
“Constitui a série dos 
chefes que vai da 
autoridade superior aos 
agentes inferiores.” 
“Em condições de grande 
incerteza, a hierarquia 
geralmente se torna mais 
eficiente.” Robbins 
Equidade 
“Para que o pessoal seja 
estimulado a empregar toda 
Quando há ausência de 
equidade, o funcionário 
17 
 
 
a boa vontade e o 
devotamento de que é 
capaz é preciso que sejam 
tratados com 
benevolência.” 
experimenta um sentimento de 
injustiça e insatisfação.” 
Chiavenato. 
Iniciativa 
“Conceber um plano e 
assegurar-lhe o sucesso é 
uma das mais vivas 
satisfações que o homem 
inteligente pode 
experimentar.” 
“A maioria das organizações 
está deixando a cargo dos 
funcionários as tomadas de 
decisões anteriormente 
tomadas exclusivamente 
pelos gerentes.” Robbins 
 
2.4 - Teoria da Burocracia na Administração – Max Weber - (1864 - 1920, ) 
O Conceito de MAX WEBER de chamada de "Teoria de Burocracia na 
Administração" (o que, mais tarde, se denominou de Staff, do Inglês) 
Sociólogo alemão Max Weber integrou o estudo das organizações ao 
desenvolvimento histórico-social. Na relação Hierarquia Social e Autoridade. 
Segundo ele, cada época social caracterizou-se por um determinado sistema 
político e por uma elite dentro de determinada Cultura que, para manter essa 
Cultura e consequentemente o poder dessa Cultura "Estatal", e a sua também 
consequente legitimidade, desenvolveu um determinado aparelho ou 
estabelecimento - administrativo *Staff "(do inglês) para servir de suporte à sua 
autoridade e manter a sociedade nessa Educação, Administração e Cultura que 
é Dinâmica em toda Sociedade, ela não para o tempo e espaço devendo ser e 
estando a modernizar-se para sua sobrevivência e legitimidade evolutiva, 
segundo Max Weber. 
De acordo com Chiavenato (2003, p. 254-255), na teoria da 
administração, a abordagem estruturalista surgiu com o crescimento 
das burocracias, em uma perspectiva de análise que vai além dos fenômenos 
internos da organização, visão pela qual as escolas de até então se restringiam. 
Para Motta, essa abordagem sintetiza as teorias clássicas e as de relações 
humanas, porém ganhando novas dimensões que envolvem todas as variáveis 
da organização. 
Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro teórico que, 
em uma análise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a 
organização por excelência. Segundo Motta (1975, p. 46), a preocupação de 
18 
 
 
Weber está na racionalidade, entendida como a adequação dos meios aos fins. 
E uma organização é racional quando é eficiente. Assim, para Weber, a 
burocracia era a forma mais eficiente de uma organização. Ele descreveu um 
tipo de estrutura burocrática acreditando que fosse comum à maioria das 
organizações formais. No entanto, como ressalta Maximiano (2000), Weber não 
definiu um modelo padrão para ser aplicado, apenas esquematizou as principais 
características da burocracia existente. Ao sistematizar seu estudo da 
burocracia, Weber (Maximiano, 2000, p. 88) começa com a análise dos 
processos de dominação ou autoridade. Segundo o autor, “a autoridade é a 
probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado”. Weber 
distinguiu três tipos de sociedade e autoridade: 
 Tradicional: também chamada de feudal, ou patrimonial, em que a 
aceitação da autoridade se baseia na crença de que o que explica a 
legitimidade é a tradição e os costumes. Em suma, os subordinados 
aceitam como legítimas as ordens superiores que emanam dos costumes 
e hábitos tradicionais ou de fatos históricos imemoriais; 
 Carismática: em que a aceitação advém da lealdade e confiança nas 
qualidades normais de quem governa. Em presença de um líder ou chefe 
que personifique um carisma invulgar ou excepcional, qualquer 
subordinado aceitará a legitimidade da sua autoridade. 
 Racional-legal ou burocrática: em que a aceitação da autoridade se 
baseia na crença, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade 
pressupõe um tipo de dominação legal que vai buscar a sua legitimidade 
no caráter prescritivo e normativo da lei; 
Na sociedade tradicional (tribo, clã, família) predominam as 
características conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas (Chiavenato 
2003, p. 258-262); a autoridade que a preside é dita tradicional, na qual a 
obediência é justificada pela tradição, pelo hábito ou pelo costume. 
 
Na sociedade carismática (partidos políticos, grupos revolucionários, 
nações em revolução), geralmente existem características místicas, arbitrárias e 
personalísticas; a autoridade carismática que a preside é justificada pela 
influência de um líder detentor de qualidades que o destacam. 
 
19 
 
 
Já as sociedades burocráticas (as grandes empresas, os estados 
modernos, os exércitos) são caracterizadas pelo predomínio de normas 
impessoais racionalmente definidas. O tipo de autoridade (burocrática ou 
racional-legal) é justificado pela técnica, pela justiça, pela lei e pela meritocracia. 
A autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais. Este modelo, 
também chamado burocrático, caracteriza-se pelos seguintes elementos: 
 A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as 
regras e regulamentos, constituindo aplicações concretas de normas 
gerais e abstratas; 
 A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o 
princípio da hierarquia. As relações hierárquicas entre superiores e 
subordinados são preenchidas por cargos de direção e chefia e cargos 
subalternos claramente definidos, de forma que a supervisão, a ordem e 
a subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas; 
 A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da 
competência técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas 
como instrumentos de base à admissão e promoção; 
 As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático 
é uma peça de uma máquina, esperando-se dele um comportamento 
formal e estandardizado, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e 
funções que lhes estão destinadas; 
 O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo 
trabalho realizado, mas segundo as funções que integram esse trabalho 
e o tempo de serviço; 
 O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as 
funções que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes 
e separados da posse privada dos meios de produção da organização 
onde trabalha; 
 A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e 
uma carreira regular; 
 O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos 
pressupõe uma grande especialização na execução das suas tarefas e 
trabalho. 
20 
 
 
A burocracia, segundo Weber (Chiavenato, 2003, p. 266-267), traz 
consigo diversas vantagens. Primeiramente, a sua racionalidade, o que significa 
dizer que procura os meios mais eficientes para atingir asmetas da organização. 
A precisão com que cada cargo é definido proporciona o conhecimento exato de 
cada responsabilidade. Como as atividades são organizadas em rotinas e 
realizadas metodicamente, tornam-se, consequentemente, previsíveis, o que 
aumenta a sua confiabilidade. A rapidez nas decisões é obtida pela tramitação 
de ordens e papéis e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que 
colaboram para a redução de erros e custos. A facilidade de substituição daquele 
que é afastado e os critérios de seleção apenas pela competência técnica 
garantem a continuidade do sistema burocrático, evitando o nepotismo. O 
trabalho é profissionalizado, e os funcionários são treinados e especializados, 
trazendo benefícios para as organizações. 
Como descrito por Chiavenato (2003, p. 268), o tipo ideal de burocracia 
weberiana tinha como uma das características a previsibilidade do seu 
funcionamento contribuindo para a obtenção de maior eficiência organizacional. 
Porém, autores como Merton, encontraram limitações na obra de Weber, 
partindo para uma análise crítica da realidade descrita por ele. Para Merton não 
existe uma organização completamente racional, como proposto por Weber. Até 
porque, sendo um tipo ideal, tende a ser modificado pelos homens. Merton notou 
que a burocracia leva também a consequências imprevistas que conduzem a 
ineficiências e imperfeições, e estas, por sua vez, são enfatizadas e exageradas 
pelos leigos. A esse fenômeno, Merton denomina de disfunções da burocracia, 
a exemplo da internalização das regras e o apego aos regulamentos, o excesso 
de formalismo e de papelório, a resistência a mudanças, a dificuldade no 
atendimento a clientes e os conflitos com o público. 
Segundo Weber, porém, a burocracia torna a organização eficiente e 
eficaz, garantindo rapidez, racionalidade, homogeneidade na interpretação das 
normas, redução dos atritos ou discriminações e padronização (decisões iguais 
em situações iguais). A burocracia busca amenizar as influências externas à 
organização, harmonizar a especialização dos seus colaboradores e o controle 
das suas atividades através da competência e eficiência, sem considerações de 
ordem pessoal. 
21 
 
 
Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento 
da moderna burocracia: 
 O desenvolvimento de uma economia monetária: na Burocracia, a moeda 
assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, 
permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da 
administração burocrática; 
 O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do 
Estado Moderno; 
 A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de 
administração: serviu como uma força autônoma para impor sua 
prevalência. 
O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem 
ao aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram 
em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando 
as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente 
de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu 
funcionamento. 
Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como 
uma empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se 
avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado 
também com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, 
causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia 
aos defeitos do sistema. 
Entretanto, para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário: é a 
organização eficiente por excelência e, para conseguir esta eficiência, a 
burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as 
coisas devem acontecer. Em relação a este parágrafo acrescente-se que para 
Merton, não existem uma organização totalmente racional e o formalismo não 
tem a profundidade descrita por Weber. Assim pode-se dizer que para outros 
estudiosos a Burocracia não é tão eficiente como Weber apresenta, levando ao 
excesso de formalismo, de documentação e de papelório, isto leva a baixa 
eficiência. 
A análise weberiana da burocracia foi posteriormente ampliada pelo 
sociólogo e filósofo Arnold Gehlen em sua teoria das instituições. Para Gehlenite, 
22 
 
 
a burocracia é apenas uma modalidade de instituição social. Nossa vida seria 
impossível sem a existência tais dispositivos, uma vez que eles disponibilizam 
previamente aos indivíduos determinados protocolos de ação, ou 
seja, orientação. Para Gehlenite a razão de ser mais profunda da existência das 
instituições é que elas nos proporcionam não apenas eficácia, mas também um 
tipo específico alívio psicológico (Entlastung) pelo fato de não termos de decidir, 
a cada momento e sempre novamente, como orientar nossas decisões. 
 
 
 
 
 
 
 
2.4.1 - Principais características da organização burocrática 
2.4.1.1 - Caráter legal das normas e regulamentos 
É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente 
estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com 
antecedência como a organização deve funcionar. 
 São escritas. 
 Procuram cobrir todas as áreas da organização. 
 É uma estrutura social racionalmente organizada. 
 Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre 
os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a 
disciplina. 
 Possibilitam a padronização dentro da empresa. 
 
2.4.1.2 - Caráter formal das comunicações 
A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas 
as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a 
comprovação e documentação adequadas. Como as comunicações são feitas 
repetitiva e constantemente, a burocracia lança mão de rotinas e formulários 
para facilitar as comunicações e rotinizar o preenchimento de sua formalização. 
23 
 
 
 
2.4.1.3 - Caráter racional e divisão do trabalho 
A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática 
divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é 
adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através 
de: 
 aspecto funcional da burocracia e na organização burocrática 
 divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder; 
 estabelecimento das atribuições de cada participante; 
 cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções 
específicas e sua área de competência e de responsabilidade; 
 cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os 
outros e quais os limites de sua tarefa; 
 
2.4.1.4 - Impessoalidade nas relações 
 
Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em 
termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas: 
 considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções; 
 o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa; 
 obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que 
ele ocupa; 
 as pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem; 
 cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de 
responsabilidade. 
 
2.4.1.5 - Hierarquia da autoridade 
A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia 
burocrática: 
 cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior; 
 não há cargo sem controle ou supervisão; 
 a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade 
correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e 
classes; 
24 
 
 
 os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas. 
 
2.4.1.6 - Rotinas e procedimentos 
A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada 
cargo: 
 O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia 
impõe que ele faça; 
 a disciplina no trabalho e o desempenho no cargosão assegurados por 
um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às 
exigências do cargo e das organizações; 
 todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões 
claramente definidos. 
 
2.4.1.7 - Competência técnica e Meritocracia 
A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é 
baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. A 
seleção, a admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são 
baseadas em critérios de avaliação e classificação válidos para toda a 
organização e não em critérios particulares e arbitrários. Esses critérios 
universais são racionais e levam em conta a competência, o mérito e a 
capacidade do funcionário em relação ao cargo. Daí a necessidade de exames, 
concursos, teste e títulos para admissão e promoção dos funcionários. 
 
2.4.2 - Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e 
na competência técnica 
 admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em 
critérios válidos para toda a organização; 
 necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e 
promoção dos funcionários. 
 
2.4.2.1 - Profissionalização dos participantes 
A burocracia é uma organização que se caracteriza pela 
profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um profissional 
pelas seguintes razões: 
25 
 
 
 é um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas 
atividades do seu cargo; 
 é assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização 
e recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam; 
 é nomeado por superior hierárquico; 
 seu mandato é por tempo indeterminado; 
 segue carreira dentro da organização; 
 não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador 
profissional administra a organização em nome dos proprietários; 
 é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário 
passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização. 
 
2.4.2.2 - Completa previsibilidade do funcionamento 
O modelo burocrático parte do pressuposto de que o comportamento dos 
membros da organização é perfeitamente previsível: 
 os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e 
regulamentos da organização; 
 tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as 
ocorrências e transformar em rotina sua execução. 
3 - Teorias Modernas da Administração 
A administração participativa é uma filosofia ou política de 
administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e 
resolver problemas, aprimorando a satisfação e a motivação no trabalho, 
contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade 
das organizações. 
Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao 
processo de administração da empresa de forma organizada e responsável, 
sempre contribuindo com suas experiências e conhecimentos, buscando sempre 
agregar mais valores às funções e pessoas dos quais participa. 
Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões 
que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes 
ou usuários, fornecedores, e eventualmente distribuidores da organização. A 
26 
 
 
meta da administração participativa é construir uma organização participativa em 
todas as interfaces. 
No modelo participativo, predominam a liderança, a disciplina e a 
autonomia. Nas organizações que adotam esse modelo, as pessoas são 
responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho. 
3.1 - Sistema Toyota e as Quatro Regras 
O sistema de produção da Toyota é formado por quatro regras implícitas: 
1. Todo trabalho deve ser altamente especificado no seu conteúdo, 
sequência, tempo e resultado. 
2. Toda relação cliente-fornecedor (interno e externo) deve ser direta, com 
um canal definido e claro para enviar pedidos e receber respostas. 
3. O fluxo de trabalho e processo para todos os produtos e serviços deve ser 
simples e direto. 
4. Qualquer melhoria deve ser feita pelo método científico, sob a 
coordenação de um orientador e no nível mais baixo da organização.[3] 
 
3.1.1 - Buscando sua origem 
Taiichi Ohno (1912-1990), Shingeo Shingo (1909-1990) e Eiji 
Toyoda (1913-2013) inicialmente desenvolveram o sistema entre 1948 e 1975, 
a medida que o sistema se espalhou pelo Japão até o Ocidente, o sistema foi 
adquirindo outros nomes; até 1970, a Toyota não tinha um nome específico para 
sua estratégia de produção. 
Os fundadores da Toyota estudaram o trabalho de Deming o que constitui 
como fundamento do sistema Toyota e o roteiro da Ford, então quando visitaram 
os Estados Unidos para estudar a linha de montagem de produção em massa 
eles não se surpreenderam. 
Taiichi Ohno que continuou a melhorar o processo posto em prática por 
Toyota, credita suas contribuições ao STP a dois conceitos principais, o primeiro 
conceito do livro de Henry Ford Today and Tomorrow, era a linha de montagem 
em movimento que providencia as bases para a produção e os sistemas de 
montagem usadas na STP. O segundo conceito eras as opções de 
supermercado que observou durante sua visita aos Estados Unidos em 1956 
que providenciava alimentação contínua. O supermercado deu a Ohno a ideia 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_Toyota_de_Produ%C3%A7%C3%A3o#cite_note-3
27 
 
 
de um sistema de tração onde cada processo de produção provê para o processo 
seguinte de forma ininterrupta. 
O Sistema Toyota de Produção foi ser reconhecido internacionalmente 
apenas em 1990, com um estudo realizado por pesquisadores do MIT a cerca 
da indústria automobilística. 
 
3.1.2 - Princípios do Sistema Toyota 
 
Os princípios subjacentes, chamados a Toyota Way, foram delineadas 
pela Toyota como segue: 
 
3.1.2.1 - Melhora contínua 
Os princípios de melhorias contínuas incluem o estabelecimento de uma 
visão a longo prazo objetivando o confronto com desafios, a inovação contínua 
e a procura da causa dos problemas: 
 Desafio (Formamos uma visão de longo prazo, enfrentamos os desafios 
com coragem e criatividade para realizar nossos sonhos.) 
 Kaizen (Melhoramos nossas operações de negócios de forma contínua, 
motivados pela inovação e evolução.) 
 Genchi Genbutsu ("Vá e veja", vamos até a fonte para encontrar os fatos 
e tomar decisões corretas.) 
 
3.1.2.2 - Respeito às pessoas 
Os princípios relacionados ao respeito às pessoas incluem modos de 
desenvolver o respeito e o trabalho em grupo: 
 Respeito (Respeitamos o outro, fazemos todos os esforços para entender 
um ao outro, assumimos a responsabilidade e fazemos o nosso melhor 
para construir confiança mútua.) 
 Trabalho em equipe (Estimulamos o crescimento pessoal e profissional, 
compartilhamos oportunidades de desenvolvimento e maximizamos o 
desempenho individual e da equipe) 
 
28 
 
 
3.2 - Estratégia de renascimento da marca Nissan (ADAPTADO) 
 
Este caso descreve as mudanças na empresa japonesa Nissan com a 
gestão do brasileiro Carlos Ghosn a partir de 1999. Ghosn tinha a missão de 
resolver os problemas de prejuízo e globalizar a empresa. 
Se alguém pode mudar uma grande empresa japonesa, esse alguém tem 
de vir de fora. Essa, pelo menos, é a lição que nos dá Carlos Ghosn, o brasileiro 
que assumiu a direção da grande montadora Nissan em maio de 1999, com a 
missão de reverter os prejuízos e globalizar a empresa. Só alguém que não 
esteja imbuído da rígida cultura empresarial japonesa teria coragem para fazer 
o que Ghosn está fazendo. 
 
3.2.1 - Introdução 
A Nissan já foi a maior montadora japonesa e símbolo da indústria 
automobilística do país. Era uma espécie de General Motors de olhos oblíquos. 
Mas encastelou-se em si mesmo e recusou-se a aceitar o desafio da 
globalização. Fazia as coisas bem feitas, mas sempre da mesma maneira e nem 
tinha pressa. As decisões só eram tomadas por consenso e não podiam 
contrariaros interesses de nenhum dos grupos envolvidos no processo. 
 
Como consequência, apesar de ter fábricas produtivas e alto nível de 
qualidade, a Nissan deixou de atender aos desejos do comprador. Lançava 
29 
 
 
carros insípidos, meras cópias (mal feitas) da Toyota. No Japão, a Nissan vinha 
rendendo participação no mercado há décadas e seus modelos são vendidos 
com deságio de US$ 400 em relação aos concorrentes. 
A saúde financeira da Nissan, devido aos sucessivos prejuízos, era 
precária. Tinha dívidas acumuladas de US$ 13 bilhões, mesmo depois de vender 
35% de seu capital à Renault francesa. 
 
3.2.2 - A chegada do forasteiro 
Foi justamente a Renault que indicou Carlos Ghosn, um brasileiro 
radicado em Paris, para o cargo de “interventor” e salvador da Nissan. Após a 
compra da sua participação na empresa japonesa, a Renault convidou Ghosn 
(então seu vice-presidente de operações) para assumir a empreitada. Ghosn 
aceitou e foi para Japão em maio de 1999. Recebeu todos os poderes e toda a 
ajuda necessária, mas sabia que a sua era uma missão sem volta. Ou vencer, 
ou morrer. A Nissan não teria outra chance e a sua carreira estaria comprometida 
para sempre. 
 
3.2.3 - A situação encontrada por Carlos Ghosn 
Carlos Ghosn viajou para o Japão, diretamente de Paris e assumiu 
imediatamente a direção da Nissan, com plenos poderes. “Na verdade, sou um 
interventor”, diz ele. A empresa que ele encontrou já havia sido a maior 
montadora japonesa, mas ainda tinha proporções gigantescas. Em 1998, suas 
vendas atingiram US$ 54 bilhões. A crise instalou-se na Nissan há sete anos e 
desde então tem prejuízos todos os anos. 
Naturalmente, várias tentativas já haviam sido feitas para reverter a 
situação, antes da chegada de Ghosn. Isso tornou as coisas ainda mais difíceis, 
pois os funcionários tornaram-se incrédulos e diziam: “É apenas mais um que 
vai tentar e falhar”. 
Mas, por que a Nissan chegou ao fundo do poço? Eles fazem tudo 
direitinho, são campeões japoneses de produtividade e qualidade total. Nas 
linhas de montagem, os operários instalam um motor com a mesma rapidez dos 
mecânicos nos “pits” da Fórmula –1. Mas, há muitos anos, a Nissan perdeu a 
vontade e a capacidade de introduzir inovações e mudanças realmente 
importantes. 
30 
 
 
Seus modelos eram insípidos e chegavam sempre tarde ao mercado, 
porque copiavam as tendências lançadas pela Toyota e pela Honda. Quando 
Ghosn chegou, a lei do consenso (pela qual as decisões devem ser tomadas por 
unanimidade) dominava soberana. Assim, só eram tomadas as decisões que 
não afetassem os interesses das pessoas envolvidas. 
As primeiras medidas de Ghosn foram traumáticas. Fechou cinco fábricas 
da Nissan e iniciou um processo de “enxugamento” da empresa que iria eliminar 
21.000 postos de trabalho (14% do total de empregados) em três anos. 
Finalmente, instituiu um sistema de promoção por desempenho, desprezando o 
antigo sistema baseado na antiguidade. 
 
3.2.4 - Compromisso básico de Carlos Ghosn 
“Estancar as perdas até abril/2001 e voltar aos lucros no ano seguinte, 
transformando a Nissan em corporação global.” 
Como se vê, um trabalho de Hércules que um homem jamais poderá 
executar sozinho. Desde o início, Ghosn tornou claro que as decisões difíceis e 
a sua implementação seriam tarefas de todos os principais executivos. Até 
mesmo as medidas iniciais (cortes de pessoal) foram tomadas por comitês de 
executivos especialmente criados. 
Na verdade, Ghosn já tinha aprendido muito sobre a cultura da Nissan. E 
compreendeu que o seu grande desafio (implícito nos compromissos que 
assumiu com os acionistas) era a transformação cultural da empresa. Ou Ghosn 
transformava a Nissan ou ela o devoraria. 
A Nissan pré-Ghosn era um conjunto de feudos. Cada departamento tinha 
os seus próprios objetivos. 
 
31 
 
 
 
3.2.5 - Consenso 
A média gerência, apoiada no nemawashi (regra do consenso) dominava 
a situação. Era uma espécie de time do Corinthians no tempo de Sócrates, sem 
liderança. As decisões só eram tomadas por consenso geral. Certa vez, para 
fechar uma fábrica, levaram 26 meses. A casta mais poderosa era a dos 
engenheiros, que desenvolviam modelos que nunca eram produzidos. 
Os carros efetivamente lançados copiavam (mal) a Toyota, enquanto a 
Honda explodia. Há anos a Nissan perdia participação, mesmo com modelos 
mais baratos. O curioso é que as fábricas da Nissan estavam entre as mais 
produtivas do mundo. Ganhavam prêmios de qualidade. Mas... faltava comando 
e agilidade. 
 
3.2.6 - Tratamento de choque 
Diante dessa situação, Ghosn não tinha escolha. Optou por um 
tratamento de choque, simplesmente porque não havia outro caminho a tomar. 
No entanto, de uma forma sutil, ele respeitou (e utilizou em seu proveito) algumas 
características essenciais da cultura empresarial japonesa. Por exemplo, ele deu 
ênfase aos grupos matriciais (por ele criados) para discutir e implementar as 
mudanças necessárias. 
Da mesma forma, estimulou todos os funcionários a dar sugestões à 
diretoria, coisa também tradicional no Japão. Mas não resta dúvidas de que o 
problema essencial estava longe de ser resolvido. A Nissan era (e ainda é) uma 
empresa fechada às inovações e às mudanças. As soluções adotadas por Ghosn 
foram as mais indicadas para esses casos, mas o risco do fracasso era muito 
alto, principalmente quando havia muitos executivos fazendo resistência 
passiva, como parecia ser o caso da Nissan. 
 
3.2.7 - Descrição do trabalho realizado por Ghosn 
Descreveremos abaixo as primeiras medidas tomadas por Ghosn, logo 
após assumir a direção. 
1. Escolheu um supertime com cerca de 1.000 executivos, jovens e 
talentosos. Não trouxe ninguém de fora da Nissan. 
2. Decretou o fim dos feudos e “vacas sagradas”. 
32 
 
 
3. Do supertime de 1.000 executivos, selecionou 200 a quem encarregou 
de fazer o diagnóstico da situação. Eis as perguntas que eles deveriam 
responder, cada grupo numa área ou setor determinado: 
 Que custos podem ser eliminados? 
 Em que áreas? 
 Como unificar a gestão da montadora em todo o mundo? 
 O que há de errado com nossos produtos? 
 Como se integrar com a Renault? 
 O que querem nossos clientes? 
Plano de “Renascimento” da Nissan 
Foi com base no diagnóstico preparado pelos seus 200 “Ghosn Boys” que 
Ghosn desenvolveu o plano de ressurgimento da empresa. Este plano apoiava-
se nas seguintes premissas e conclusões: 
 
3.2.8 - Premissas 
1. Falta de compromisso de longo prazo dos funcionários 
2. Crônico isolamento dos departamentos 
3. Falta de orientação para o lucro e falta de urgência nas soluções 
 
3.2.9 - Conclusões 
1. Corte de 30% na capacidade de produção e fim do keiretsu (teia de 
participações acionárias nos fornecedores) 
2. Mudanças nos carros, em especial no design 
Oposição dentro e fora dos muros 
A gota d’água foi a decretação do inglês como língua oficial. 
Evidentemente, ações dessa envergadura teriam de encontrar opositores. Os 
piores foram os executivos mais velhos e conservadores, que adotaram a 
postura da resistência passiva. Lidar com eles (ou afastá-los) era um dos 
próximos problemas que Ghosn teve que enfrentar. 
Fora da Nissan, os maiores inimigos eram os sindicatos. São comuns as 
manifestações, pressão na empresa e até ameaças de morte, que lembram o 
que certos sindicatos fizeram no Brasil, contra os presidentes das estatais 
recém-privatizadas. 
 
33 
 
 
3.2.10 - As lições que Ghosn nos deu 
Sem dúvida, foram três as grandes lições de Ghosn: 
1. Liderança – como é possível injetar otimismo e autoconfiança na 
organização e estimulá-la a renascer e prosperar, no ambiente da 
globalização. 
2. Como cortar custos, sem prejudicar o “core business” da empresa. 
3. Sentido de urgência – como levar as pessoas que nos cercam a ter 
pressa, fazer as coisas acontecerem e não se desviar dos objetivos 
traçados. Tudo isso e mais uma coisa:coragem pessoal e fé nas próprias 
convicções. 
 
 
3.2.11 - As primeiras vitórias de Ghosn 
Eis o que já foi conseguido: Economia na compra de peças e 
componentes (que correspondem a 60% dos custos totais da empresa). Os 
fornecedores foram solicitados a reduzir os custos em 20% em 3 anos sem perda 
da qualidade. 
 Mas o grande desafio consistiu em criar produtos mais competitivos. 
 Era preciso colocar rapidamente os novos modelos no mercado e 
aumentar as vendas. 
 Um novo estilista (Nakamura) foi contratado para criar uma família inteira 
de novos carros. 
 As verbas de Pesquisas e Desenvolvimento passaram de 3,5% para 5% 
das vendas. 
 Uma grande mudança na atitude da Nissan foi a decisão de ouvir mais o 
mercado. 
 
3.2.12 - O que iria acontecer? 
Era impossível prever. Mas Ghosn achava que ainda iria levar 4 anos para 
mostrar resultados. 
Enquanto isso, era inevitável que se fizessem perguntas como estas: 
 O diagnóstico feito por Ghosn estava correto? 
 E as medidas que tomou estavam no rumo certo? 
34 
 
 
 Acima de tudo eram suficientes para garantir o sucesso em médio prazo? 
Essas são as grandes indagações suscitadas por este caso e o próprio 
Ghosn ainda não tem respostas para elas. Curiosamente, a saga de Ghosn na 
Nissan nos evoca uma epopeia parecida – a de Lee Iacocca, na Ford, nos anos 
60. Só que Iacocca partiu por um caminho inverso. Enquanto Ghosn escolheu 
como sua prioridade o corte dos custos, Iacocca começou a partir do mercado, 
com a criação de um campeão de vendas – o Maverick. 
O Maverick foi a sensação do mercado americano de sua época. Era um 
novo conceito em carros com sabor esportivo. Foi um sucesso imediato de 
vendas e alavancou as mudanças que Iacocca introduziu na organização. 
Com Ghosn, na Nissan, as coisas caminhavam ao inverso. Ele começou 
pela produção, cortando custos e apertando os fornecedores. Milhares de 
pessoas perderam empregos que julgavam vitalícios, segundo a cultura 
japonesa. A cultura organizacional da Nissan – os seus valores e crenças – 
foram transformados em pó de traque. Estava ficando tudo pronto para receber 
a grande novidade – as novas “plataformas”, ou famílias de veículos, a serem 
desenvolvidos conjuntamente pela Renault e pela Nissan. Só que essas 
“plataformas” ainda não existiam. E, quando ficassem prontas, seria preciso 
saber se agradavam o consumidor. 
4 - O que é Planejamento Estratégico? 
Em resumo, pode-se dizer que é o processo de analisar uma organização 
sob vários ângulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que 
possa ser monitorado nas suas ações concretas, utilizando-se, para tanto, de um 
instrumento denominado “plano estratégico”. 
4.1 - Sobre a Gestão Estratégica 
Em Administração, alguns aportes metodológicos e conceituais têm 
provado seu valor, ainda que sejam reinventados com a prática ao longo do 
tempo. 
A gestão estratégica segundo o dicionário Houaiss, estratégia significa 
“a arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as 
condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de 
35 
 
 
determinados objetivos”. Já o dicionário Michaelis define estratégia 
simplesmente como “a arte de dirigir coisas complexas”. 
Ambas as definições conferem um tratamento de “arte” para a 
imprescindível tarefa de buscar direcionar todo o conjunto de recursos 
organizacionais - representados nos esforços das pessoas (dons, talentos, 
interesses e aptidões naturais) e na aplicação dos meios materiais disponíveis 
para fazer o que a empresa faz - para o alcance de um desejo coletivo quanto 
ao futuro daquele “grupo de pessoas com um propósito” - que é a própria 
definição de organização. 
4.2 - A Gestão Estratégica na Administração Pública 
A área pública tem sido colocada em xeque pela sociedade com relação 
às respostas que lhes são exigidas. O cidadão-usuário demanda padrões de 
excelência nos serviços oferecidos, exercendo seu direito de cobrar presteza no 
atendimento aos anseios sociais e no cumprimento da missão das instituições. 
Além disso, as organizações públicas não puderam crescer em tamanho o 
suficiente para acompanhar o ritmo do crescimento populacional do país. O 
incremento da demanda tanto qualitativa quanto quantitativamente no setor 
público é fato inegável. 
Como dar cabo da tarefa de responder adequadamente a esses (quase) 
novos desafios? 
Muitas organizações públicas, ao se depararem com a dificuldade de 
mobilizar seus esforços, direcionando-os para a efetiva melhoria dos serviços 
oferecidos, têm optado por definir um plano estratégico. Gerir 
estrategicamente uma organização pública significa, nos dias de hoje, a 
possibilidade mais tangível, e talvez a única, de atingir os objetivos institucionais 
pretendidos. 
4.3 - O Plano Estratégico 
A gestão estratégica trata em primeiro lugar da formulação de 
estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos. Essas 
estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico, que, 
por sua vez, é concebido didaticamente a partir de uma análise de cenários, 
culminando com a elaboração de uma matriz que elucide ameaças e 
36 
 
 
oportunidades, sob os pontos de vista interno e externo à organização. 
O plano estratégico será consubstanciado, então, num instrumento esclarecedor 
quanto: 
 à missão - para que servimos, qual é nossa razão de ser; 
 à visão - onde queremos chegar como instituição; 
 aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para 
alcançar nossa visão; 
 à estratégia - como faremos para alcançar nossa visão e 
 aos desdobramentos da estratégia - as grandes ações que precisamos 
conduzir e que comporão a estratégia, isto é, os objetivos estratégicos. 
 A estratégia deverá desdobrar-se também indicando as competências 
organizacionais, ou seja, quais são as capacidades que possuímos 
coletivamente, ou que precisaremos desenvolver, para podermos 
alcançar nossa visão. 
4.4 - Considerações Importantes 
O plano estratégico nada mais é do que uma consolidação de ideias, que 
por si só não produzem resultado algum. Ao contrário, é na implementação 
dessas ideias que a organização vai obter o melhor da estratégia. É necessário 
observar também que a estratégia precisa ser constantemente reavaliada e 
reformulada, pois o processo todo – formulação e implementação – não é 
construído apenas apoiado em questões concretas, mas é produto de 
mecanismos altamente complexos. Isso sem falar nas mudanças bruscas nos 
contextos dentro e fora da organização, imprevisíveis, muitas vezes. 
Dessa forma, o maior desafio da gestão estratégica está relacionado à 
sua efetividade prática no alcance dos objetivos organizacionais, isto é, na sua 
capacidade de movimentar a organização e alinhá-la no sentido da prescrição 
proposta pelo plano estratégico, com a adaptabilidade que esse processo exige. 
Como toda função de gestão, isso pressupõe uma dinâmica permanente de 
planejamento, execução, monitoramento, avaliação, ajustes e reajustes. 
4.5 - Por onde começar o planejamento estratégico? 
Para todo empreendedor que deseja crescer, um dos primeiros passos é 
entender como iniciar algo que proporcione boas chances de sucesso ao 
37 
 
 
negócio. Como o próprio significado da palavra indica, planejar estratégias é uma 
arte que requer eficiência, informações adequadas e conhecimento de mercado, 
para que as decisões tomadas estejam bem casadas com a visão de futuro da 
empresa. 
É aconselhável, para todas as situações, que o plano esteja traçado no 
papel antes que seja colocado em ação. Portanto, o inicio de todo planejamento 
estratégico passa por algumas definições: 
 Quem somos? Qual a nossa missão? Qual a relevância do nosso negócio 
para o mercado? Afinal, aonde queremos chegar? 
 Quais os atores envolvidos nesse planejamento? Quem deve ter 
participação importante nas análises que