gestão de custos 1

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Gestão Estratégica 
de Custos
Unidade 1
Contabilidade gerencial de custos
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
ANDRÉ FARIA DE THOMAZ
AUTORIA
André Faria de Thomaz
Sou bacharel em Ciências Contábeis pela Faculdade de Minas 
(2006); e mestre (2011) e doutor (2018) em Administração pela Pontifícia 
Universidade Católica do Paraná. Atuo como contabilista e como professor, 
nas modalidades presencial e a distância, nas áreas de auditoria contábil 
de departamentos, de finanças e de pessoal.
Durante minha atuação como contabilista, tenho vasta experiência 
na área de Obrigações Acessórias e Obrigatórias. Por outro lado, ao longo 
de minha experiência como docente, além de ter sido coordenador de 
curso, lecionei, principalmente, as seguintes disciplinas: Contabilidade 
Básica; Economia; Planejamento e Contabilidade Tributária; Contabilidade 
de Custos e Análise de Custos; Gestão por Processos; Estrutura das 
Demonstrações Contábeis; Análise das Demonstrações; Contabilidade 
Gerencial; Teoria da Contabilidade; Contabilidade Intermediária; 
Contabilidade Internacional; Auditoria; Contabilidade Empresarial; Controle 
Interno; Matemática; Logística; Recursos Humanos; e Gestão de Risco.
Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir minha experiência 
de vida àqueles que se iniciam em suas profissões. Por isso, fui convidado 
a integrar o elenco de autores independentes da editora TeleSapiens. 
Estou muito feliz por poder ajudá-lo, aluno, nesta fase da vida de muito 
estudo e de muito trabalho.
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Aplicabilidade da contabilidade de custos .................................... 10
Contabilidade de Custos ........................................................................................................... 10
Eras Mercantilista e Industrial .............................................................................. 11
A terminologia da Contabilidade de Custos ............................................ 12
Custos de Absorção ................................................................................................... 15
Tipos de custos ................................................................................................................................ 16
Custos primários ...................................................................................... 17
Custos de transformação .................................................................. 17
Custo fixo ......................................................................................................... 17
Custo variável ............................................................................................... 17
Custo direto ................................................................................................... 17
Custo indireto ............................................................................................... 18
Sistemas de custeio .................................................................................. 19
Sistema de custeio por oportunidade ............................................................................ 19
Sistema de custeio por meta ................................................................................................. 20
Outros sistemas de custeio .................................................................................................... 21
Custeio do ciclo de vida (CCV) ........................................................ 21
Custeio-Alvo ou Kaizen ........................................................................ 21
Custeio por qualidade ...........................................................................22
Tomada de decisão por análise de custos ....................................... 25
Do RKW ao ABC ...............................................................................................................................26
Gestão de custos nas organizações ....................................................29
Importância da gestão de custos ........................................................................................29
A Gestão de Custos na prática ..............................................................................................32
Custo por Controle .........................................................................................................................34
Custo por Planejamento.............................................................................................................35
7
UNIDADE
01
Gestão Estratégica de Custos
8
INTRODUÇÃO
Em um ambiente empresarial, todos os que lidam com custos, 
seja diretamente, seja indiretamente, devem ter noção de que os 
considerar é essencial em todas as etapas produtivas. Sabe por que 
isso é necessário? Quando os custos são geridos adequadamente, 
muitos benefícios podem ser agregados à organização, pondo-nos 
mais próximos de alcançar os objetivos institucionais.
Ao mencionar custos, devemos ter à vista o quanto o mercado 
atual é competitivo. Nesse sentido, a todo momento, precisamos 
aperfeiçoar nossos processos e tentar manter nos custos em um 
patamar mínimo. Como o número de concorrentes aumenta a cada dia; 
e como, também, os clientes exigem produtos e serviços de qualidade 
com preços justos, o controle de custos é a solução capaz de alinhar o 
interesse das empresas com os dos clientes, sem que isso resulte em 
prejuízos.
Preocupados com esse cenário e com indicar o quanto a gestão de 
custos é importante, trazemos, neste material, conceitos fundamentais 
da área, com a intenção de aumentar o seu conhecimento sobre o 
tema e, consequentemente, expandir o seu sucesso comercial. Aqui, 
estudaremos princípios, métodos e sistemas que sejam capazes de 
nos auxiliar a gerir os custos de uma empresa, perpassando, também, 
pelo modo como evoluíram. Seja bem-vindo e mãos à obra!
Gestão Estratégica de Custos
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OBJETIVOS
Olá, aluno! Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Quando finalizar 
esta etapa de nossa disciplina, você terá desenvolvido, com o nosso 
auxílio, as seguintes competências:
1. Compreender a aplicabilidade da contabilidade de custos. 
2. Entender os sistemas de custeio e sua aplicação. 
3. Aplicar os indicadores de custo em tomadas de decisão. 
4. Aplicar as técnicas de gestão de custos nas organizações. 
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
Gestão Estratégica de Custos
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Aplicabilidade da contabilidade de custos 
OBJETIVO:
Quando finalizar o estudo desta seção, você terá 
compreendido como a Contabilidade de Custos opera 
e ajuda na tomada de decisões estratégicas. Ter esses 
conhecimentos é algo fundamentalpara o exercício da sua 
profissão, e não lhes dar a devida atenção pode representar 
o insucesso comercial. Motivado para desenvolver esses 
conhecimentos? Então, vamos lá. Avante!
Contabilidade de Custos
Conforme dissemos na Introdução, devemos sempre procurar 
maneiras de aprimorar os processos produtivos de nossas empresas e 
de controlar nossos custos. Essa necessidade se baseia na quantidade 
de concorrentes que enfrentamos; na velocidade com que as mudanças 
tecnológicas acontecem; e nas demandas apresentadas pelos clientes. 
Portanto, as decisões que uma empresa tomar não poderão ser unilaterais.
Figura 1 – Controle de custos
Fonte: Freepik
Gestão Estratégica de Custos
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Em um cenário acirrado como esse, o controle de custos deve 
começar por cada produto, fazendo com que os mecanismos de controle 
associados à produção se tornem mais eficientes e mais precisos. Em 
troca, teremos um ritmo de troca de informações capaz de incrementar 
a lucratividade das empresas, a despeito de existirmos em um ambiente 
repleto de incertezas; e de colaborar com a melhora do desempenho 
de todos os setores que as compõem. Olhando para trás, percebemos 
que, concomitantemente ao início das práticas comerciais, o homem 
desenvolveu as primeiras técnicas de mensuração de custos, sobretudo 
para a formação do preço de venda de seus produtos.
Séculos e milênios se passaram desde então, e assistimos ao 
surgimento de necessidades empresariais inéditas, motivadas pelos 
novos hábitos de consumo e pelos modernos meios de produção. Assim, 
com a substituição do trabalho manual pelo uso máquinas, permitiu-se 
tanto a produção em ampla escala quanto a padronização dos produtos e 
dos serviços, aparecendo as atividades da Contabilidade de Custos.
Logo, conforme os processos manufatureiros foram abandonados, 
saímos de uma era de relações mercantis para uma era capitalista, com 
revoluções tecnológicas que nos surpreendem a todos os instantes. Os 
questionamentos na área contábil não demoraram a vir, principalmente no 
que tange ao valor do estoque de mercadorias. Portanto, tornou premente 
uma resposta à seguinte pergunta: como poderemos determinar os 
custos associados a um único produto, considerando que, geralmente, 
determinado gasto representa a produção simultânea de diversos 
produtos?
Eras Mercantilista e Industrial
Para que consigamos determinar o contexto histórico em que a 
Contabilidade de Custos irrompe como uma área da Contabilidade, temos 
de tratar da Era Mercantilista. Nesse período, predominava, nos modos de 
produção, o uso de mão de obra.
Segundo Martins (2010), o principal motivo subjacente ao controle 
de estoques, nessa época, era a apuração de resultados. Para isso, havia 
o seguinte cálculo:
Gestão Estratégica de Custos
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 • estoques iniciais
 • (+) compras
 • (–) estoques finais
 • (=) custo das mercadorias vendidas
Nota-se, com esse cálculo, como a apuração de resultados era 
simples. Seus objetivos eram somente financeiros: de um lado, aferir o valor 
dos estoques; de outro, determinar o resultado obtido em certo período, 
prevendo os valores a serem gastos com tributos. A Era Mercantilista foi 
sucedida pela Era Industrial, e, junto com essa mudança, vieram impactos 
sobre a Contabilidade Financeira.
A primeira Revolução Industrial ocorrer no século XVIII e sinalização 
a entrada de máquinas nos processos produtivos, em concorrência com 
a mão de obra. Dessa forma, se, antes, um produto qualquer, como uma 
peça de roupa, era produzido, do início ao fim, por métodos artesanais, 
houve o começo da produção em ampla escala.
Não é surpreendente que, nesse contexto, a introdução de 
máquinas nas indústrias dificultou a tarefa de contabilizar o valor do 
estoque de mercadorias. Isso está relacionado à pergunta que apontamos 
anteriormente: um único gasto produtivo deixava de se ligar a um único 
produto para se associar a vários.
Apesar de ter surgido no contexto das demandas de empresas 
fabricantes de produtos, podemos empregá-la, com igual eficiência, na 
estrutura das empresas prestadoras de serviços. 
A terminologia da Contabilidade de Custos
Compreender como se dão os gastos de uma empresa é o primeiro 
passo para que consigamos determinar os custos de um produto. A 
importância disso está no entendimento de que nem todas as despesas 
de uma empresa decorrem de seu processo produtivo.
Pensando nisso, a Contabilidade de Custos desenvolveu uma 
terminologia técnica própria, a qual veremos a seguir.
Gestão Estratégica de Custos
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a. Gastos
Trata-se de uma definição genérica, englobando todos os gastos 
efetuados por uma empresa: perdas, despesas, custos, investimentos 
e outras formas de desembolsar recursos financeiros. No entanto, um 
gasto não implica, em todos os casos, um empenho de dinheiro. Um bom 
exemplo disso é a depreciação a que os equipamentos de uma empresa 
estão sujeitos: assumimos que se trata de um gasto, mas não registramos 
uma saída de recursos financeiros da empresa.
Figura 2 – Custos
 
Fonte: Freepik
b. Custos e despesas 
Identificar e classificar os gastos de uma maneira adequada ao 
contexto das empresas são dois dos maiores dilemas que assolam a 
Gestão de Custos. Quando não processamos os gastos corretamente, 
incidiremos na criação e na divulgação de informações contábeis não 
fidedignas. Quais devem ser ações da Gestão de Custos caso o seu 
propósito seja reduzir gastos e aplicações?
De acordo com Crepaldi (2010), de uma perspectiva teórica, diferir 
custos de despesas é simples: será avaliado como custo o gasto que estiver 
associado à produção de bens e de serviços, ao passo que será avaliado 
Gestão Estratégica de Custos
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como despesa o gasto que estiver associado à geração de receitas. Sendo 
assim, está explicada a dificuldade e a importância de se classificar essas 
grandezas corretamente. No momento de fazer isso, em geral, lidaremos 
com a dúvida. Quer ver um exemplo? Quando lidamos com aluguel, 
determinar a sua natureza dependerá da sua finalidade: caso tenha sido 
contraído para produzir produtos, será custo; contudo, caso tenha sido 
contraído para albergar a loja que vende os produtos, será despesa. 
Temos outro exemplo para lhe apresentar: o da matéria-prima. No 
momento em que a compramos, será um investimento, com vistas à 
manutenção do negócio e ao aumento da lucratividade. Porém, quando 
a empregamos nos processos produtivos, passará a ser um custo. Voltará 
a ser investimento quando for incorporada aos nossos estoques, e se 
transformará em despesa quando for vendida como produto. Confuso, 
não é? Mas se trata de um ciclo essencial para nossas atividades.
Podemos concluir, com base no exemplo da matéria-prima, que 
gastos apresentam estágios. Pensando em outro elemento da cadeia 
produtiva, a energia elétrica terá uma dinâmica semelhante: quando for 
adquirida, será um gasto; e, quando for utilizada, será um custo, o qual, 
automaticamente, passa a compor o custo dos produtos fabricados. 
Então, a fronteira entre custos e despesas é ou não tão intrincada quanto 
mencionamos anteriormente? 
c. Perdas
Qualquer negócio está sujeito a gastos que não lhe renderão 
nenhuma forma de lucro. Esse é o conceito de perda. Quando algum 
desastre natural afeta nossa empresa, arcaremos com o gasto 
involuntariamente, por exemplo.
d. Investimentos 
Um gasto pode ser considerado um investimento. Mas, para que isso 
aconteça, algumas características têm de estar presentes na transação: 
 • possibilidade de ativar-se. 
 • vida útil determinada. 
 • expectativa de benefícios econômicos.
Gestão Estratégica de Custos
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De acordo com essas características, o primeiro estágio de muitos 
gastos de nossas empresas é um investimento. É o que acontece com a 
aquisição de matéria-prima, como abordamos anteriormente.
Custos de Absorção
Na Contabilidade de Custos, existe o chamado “princípio da 
apropriação de custos deabsorção”. Por intermédio desse princípio, 
chegamos ao resultado da soma de todos os recursos financeiros 
aplicados na produção de bens e de serviços. As despesas deverão ser 
incluídas em tal resultado, mas não serão inseridas no resultado do Balanço 
Patrimonial. Observando a questão por outro prisma, temos que os custos 
são alocados em cada produto fabricado: durante o período em que 
permanecem no estoque da empresa, entrarão no Balanço Patrimonial, 
mas, quando são vendidos e pagos, entrarão na Demonstração de 
Resultado do Exercício (DRE). Com o diagrama seguinte, conseguiremos 
entender melhor essa situação.
Figura 3 – Apropriação de custos aos produtos
InvestimentosPerdasDespesasCustos
Gastos
Fixos
Variáveis
Diretos
Indiretos
Fonte: Martins, 2010, p. 37.
Neste outro diagrama, encontraremos a absorção de custos de 
uma empresa prestadora de serviços. Como serviços não podem ser 
estocados, em razão da sua própria natureza, seus custos entraram, 
Gestão Estratégica de Custos
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diretamente, na Demonstração de Resultados. A rubrica utilizada é Custo 
dos Serviços Prestados (CSP).
Figura 4 – Custeio por absorção
Demonstração de resultados
Receita
  Custo serviços prestados
Lucro bruto
  Despesas
Lucro operacional
Prestação 
de serviço
CustosDespesas
Fonte: Martins (2010, p. 37).
Está claro que apenas uma diferença separa o custeio de absorção 
de uma empresa que vende produtos do de outra que vende serviços? 
Essa diferença, obviamente, está no fato que, no caso das empresas 
que vendem produtos, os custos produtos serão apresentados como 
estoques antes de serem considerados no resultado. Nos dois diagramas, 
é possível notar, também, que as despesas seguem para a Demonstração 
de Resultados, sem qualquer estágio intermediário, visto que não mantêm 
qualquer vínculo com os processos produtivos.
Tipos de custos
Os custos apresentam subclassificações. Isso ocorre porque, 
quando processamos os dados sobre os custos e os transformamos em 
informações, depreenderemos comportamentos diferentes. Para que isso 
fique mais nítido, pensemos naqueles custos que existem menos quando 
o processo produtivo for interrompido, como é o caso de um aluguel, 
por exemplo. Há, ainda, custos que relacionam, de maneira estrita, com 
produtos, embora outros não o façam.
As duas subclassificações que mencionamos segregam o que é 
essencial na composição do custo de um produto do custo embutido na 
conversão de matéria-prima em produtos acabamos. A seguir, veremos 
essa divisão com mais detalhes.
Gestão Estratégica de Custos
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Custos primários 
De modo geral, o custo associado a um produto é a soma do valor 
gasto com matéria-prima com o valor gasto com mão-de-obra implicada 
na sua produção. Em trabalhos da área de Contabilidade de Custos, 
costumamos deparar com a definição de custos primários como a soma 
do valor gasto com materiais direito com o valor gasto com mão de obra 
direta, o que deixa explícita a necessária e direta relação entre gastos e 
produtos.
Custos de transformação 
Trata-se dos custos associados à transformação de matéria-prima, 
que chega à fábrica em estado bruto, em produto, que sai da empresa 
bem-acabado e pronto para ser consumido. Um bom exemplo de custo 
associado à transformação
Custo fixo
Corresponde ao custo que se mantém estável ou por certo período 
ou durante certo volume de produção. O exemplo mais comum de custo 
fixo é o aluguel, que, a despeito das variações contratuais que sofre de 
tempos em tempos, permanece o mesmo por longos períodos.
Custo variável
Varia proporcionalmente ao volume de produção: se produzirmos 
uma quantidade maior de produtos, gastaremos mais. 
Custo direto
É o custo que pode ser rastreado até um produto específico, como 
é o caso da matéria-prima.
Gestão Estratégica de Custos
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Custo indireto
Inversamente ao custo direto, não pode ser rastreado até um produto 
específico. Caso nossa empresa alugue um espaço para acomodar a 
produção de mais de um produto, não teremos como associar o custo 
do aluguel a um produto específico. Assim será, também, com a conta de 
energia desse espaço.
Portanto, concluímos que a subclassificação de custos nos ajudará 
a ter precisão no momento de associar os custos às suas fontes.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir algo do que vimos. Você deve ter 
compreendido como é a aplicabilidade da contabilidade de 
custos.
Gestão Estratégica de Custos
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Sistemas de custeio 
OBJETIVO:
Quando lidamos com gestão de custos, temos uma fórmula 
simples e infalível para aferir lucros e prejuízos: a subtração 
dos custos e das despesas das receitas auferidas em certo 
período. Porém, existem diferem maneiras de custear as 
nossas operações. Abordaremos essas maneiras a seguir.
Sistema de custeio por oportunidade 
Em algum momento da vida, mesmo que tenha sido apenas por 
um telejornal, você ter ouvido a expressão “custo de oportunidade”, 
certo? Mas você o que significa? Trata-se, simplesmente, do custo gerado 
por não se optar por determinada opção de investimento de recursos 
financeiros. Nesse sentido, a referência é aquilo de renunciamos para que 
os investimentos que realizamos se concretizassem.
Figura 5 – Cálculo do custo de oportunidade
 
Fonte: Freepik
Gestão Estratégica de Custos
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Como forma de abordar os custos de oportunidade de uma maneira 
menos abstrata, adotemos uma situação em que um investidor tenha 
R$ 100.000,00. As suas opções de investimento, em dado momento, 
são comprar as ações de uma empresa, o que é rentável e, ao mesmo 
tempo arriscado; e depositar o capital em uma caderneta de poupança, 
que é seguro e pouco lucrativo. Considerando que a taxa média de juros 
da caderneta de poupança seja 0,5%, para que o investimento em ações 
supere o custo de oportunidade, deverá ter um rendimento maior do 
R$ 500,00 por mês, que é o valor da taxa de juros aplicado ao capital.
No universo das receitas e dos custos, podemos definir o custo de 
oportunidade como o retorno mínimo que se espera de um investimento, 
a fim de que seja viável para quem deseje tomá-lo como investimento. 
Geralmente, o retorno mínimo é calculado ou com base em um percentual 
do investimento concretizado (ROI); ou com base no patrimônio líquido de 
uma empresa (ROE). O segundo método costuma ser o mais empregado 
pelos investidores. 
Sistema de custeio por meta
A globalização acarretou uma concorrência jamais vista no meio 
empresarial. A máximo do livre mercado tornou os preços suscetíveis à 
apreensão de todos e de cada consumidor. Para superar os concorrentes 
diretos – muitas vezes, em questão de poucos centavos –, as grandes 
marcas estabeleceram diversas estratégias de preço, como são os 
casos dos preços promocionais, dos preços psicológicos e dos combos 
econômicos.
Quando os preços de venda são formados, existem limites a que 
as empresas devem obedecer; caso contrário, o seu produto não será 
absorvido pelos consumidores. Nesses casos, como a gestão de custos 
pode auxiliar-nos? Por essa via, entramos no assunto desta seção, o 
sistema de custeio por meta. De acordo com Martins (2010), trata-se de 
um planejamento dos lucros vindouros, dos preços e dos custos: do preço 
de venda, tenta-se ao custo por produto.
Gestão Estratégica de Custos
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Outros sistemas de custeio 
Custeio do ciclo de vida (CCV)
Basicamente, é um método que visa à tomada de decisões 
acertadas nas transações que envolvem aquisição de capital, sobre as 
quais os aspectos econômicos e sociais podem influenciar grandemente. 
Tal método promove uma análise das alternativas em termos de 
competição, baseando-se em dados econômicos, para projetar a melhor 
conformação de dados que for possível. 
Custeio-Alvo ou Kaizen
É um modelo gerenciamento tanto de lucros quantode custos. Foi 
desenvolvido no Japão, na década de 1970, e alcançou os países ocidentes 
em meados da década de 1980. Seu foco está no desenvolvimento de 
produtos e na alteração de produtos consolidados no mercado, tendo, 
como objetivo, conceder-lhes uma situação de mercado favorável frente 
aos concorrentes. Assim, o retorno e o custo associados ao investimento. 
O custeio-alvo recebe, ainda, as seguintes designações: custeio-
meta e target costing. De acordo com Ansari et al. (1997), estes são os 
principais objetivos do modelo.
Figura 6 – Principais objetivos do modelo custeio-alvo de acordo Ansari et al. (1997)
Promover uma completa integração entre todos os setores da empresa, visto 
que, para que o custeio-alvo funcione corretamente, todos os setores da 
empresa têm que estar em perfeita sintonia a fim de que os esforços para a 
redução de custos consigam ser plenamente atingidos.
Fazer a análise do custo do produto, não apenas no seu estágio de produção, 
mas no seu ciclo de vida completo, visando que melhorias contínuas sejam 
apresentadas.
Reduzir os custos de novos produtos para que o lucro proposto seja alcançado, 
mantendo os níveis esperados de qualidade, prazo de entrega, preço e demais 
itens exigidos pelo mercado.
Gestão Estratégica de Custos
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Planejar estrategicamente os lucros, formulando planos estratégicos de 
lucros e integrando informação de marketing com fatores de engenharia e de 
produção.
Mudança na visão da formação do preço de venda, na qual o custo não é o 
fator que determina o preço e sim o contrário.
Fonte: Ansari et al. (1997).
Três características, consideradas a base do cálculo de preço, 
do custo máximo permitido e da margem de lucro, são adotadas pelo 
modelo custeio-alvo:
1. Os custos que costumavam ser decididos pelas empresas se 
transformaram nos custos que são permitidos pelo mercado – 
nesse sentido, a questão não é mais quanto um produto custa, 
mas, sim, quanto deve custar;
REFLITA:
Para que cheguemos ao preço permitido pelo mercado, 
devemos subtrair o lucro-alvo do preço de mercado. Assim, 
obteremos um custo unitário total para um produto de 
acordo com as possibilidades do mercado.
2. O modelo custeio-alvo funciona como uma ferramenta que 
mobiliza os diversos setores de uma empresa, intuindo alcançar 
os custos de mercado;
3. O modelo custeio-alvo pode ser encarado, em longo prazo, tanto 
como um sistema de planejamento de lucros quanto como um 
sistema de gestão de custos – sendo assim, direciona-se para 
o gerenciamento de custos de longo prazo, ao contrário dos 
sistemas tradicionais, que visam aos custos de curto prazo.
Custeio por qualidade
Atualmente, é comum depararmos com empresas que mantêm a 
crença de que podem definir, solitariamente, o preço a ser cobrado dos 
consumidores por seus produtos. De acordo com essa linha de raciocínio, 
Gestão Estratégica de Custos
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a fórmula do preço de venda ainda é esta: custo + margem de lucro = 
preço de venda. 
Contrariando essa maneira de pensar, as maiores empresas de 
todo o mundo demonstraram, com suas ações, que o preço de um 
produto é designado por quem o consome. Para essas empresas, em 
vez da fórmula anterior, assume-se esta: preço de venda – custo = lucro. 
Portanto, para determinar o preço a ser cobrado por seus produtos, a 
empresará dependerá de pesquisas de mercado e do reconhecimento 
de consumidores em potencial.
Quando o modelo custeio-alvo é aplicado em empresas do primeiro 
tipo, as dificuldades não demoram a aparecer. Obviamente, acreditar na 
demarcação tradicional de preços e implementar o modelo custeio-alvo 
são atitudes contraditórias.
Assim que uma empresa adota o modelo custeio-alvo, a diminuição 
nos custos que resultará desse processo retirará o foco da demarcação 
de preços dos custos. Em seguida, veremos que a nova forma de compor 
preços mudará, por um lado, a margem de lucro-alvo e, por outro lado, o 
preço de venda.
Figura 7 – Quando vale o meu produto? X Quanto, de acordo 
com o mercado, meu produto pode valer?
Fonte: Freepik
Gestão Estratégica de Custos
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Talvez, não tenha ficado tão claro, mas existe uma confusão nesse 
processo: o preço de venda é um fator importante para o custo-alvo, 
embora seja o foco da determinação de preços com base em custos. 
Por isso, anteriormente, criticamos a combinação desses métodos. O 
mecanismo responsável por decidir a alocação de recursos, com a meta 
de compatibilizar os interesses de empresários e de consumidores, é 
chamado de sistema de preços. 
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir algo do que vimos. Você deve ter entendido 
os sistemas de custeio e sua aplicação. 
Gestão Estratégica de Custos
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Tomada de decisão por análise de custos
OBJETIVO:
Conforme os indicadores de custos evoluíram, as 
informações obtidas a partir desses dados se tornaram uma 
fonte de decisões reconhecida por gestores. Para Martins 
(2010), em um mercado competitivo como o nosso é, as 
informações sobre custos se transformaram em pontos 
estratégicos para as empresas.
Inevitavelmente, conforme as informações sobre custos se 
consolidaram como fortes apoiadoras das decisões dos gestores, surgiu a 
necessidade de que os métodos de custeio de orientação mais tradicional 
fossem adaptados à nova realidade. Por detrás disso, está a inequívoca 
constatação de que a informação contábil, quando tem somente fins 
gerenciais, não tem a obrigação de se reduzir aos métodos de custeio do 
tipo atendimento de normas, do tipo princípios e do tipo pronunciamentos.
REFLITA:
Um dos métodos de custeio mais úteis, por possibilitar a 
análise de informações financeiras e por, assim, fornecer as 
informações devidas para o planejamento e para a tomada 
de decisão, é o custo variável.
Segundo Crepaldi (2010), uma das vantagens mais importantes que 
o custeio variável nos agrega é a simplicidade no cálculo dos custos, visto 
que não há alocação de custos fixos. Por sua vez, uma segunda geração 
do custeio variável mantém o seu enfoque em atividades que visam à 
produção de informações sobre custos que subsidiem as decisões 
empresariais e ao gerenciamento de custos. 
Conforme a adaptação se deu, novos métodos de custeios, 
considerados mais eficientes quanto ao planejamento e à tomada de 
decisões, veio à tona. Contudo, para a Contabilidade Financeira, esses 
métodos não são considerados seguros, uma vez que não incorporam os 
seus princípios.
Gestão Estratégica de Custos
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No século XVIII, quando as sementes da Revolução Industrial eram 
plantadas, a Contabilidade de Custos se mostrou como uma solução para 
empresas. Como sabemos, a sua primeira função foi a de mensurar os 
custos dos estoques. A fim de que isso se tornasse real, a área englobou 
muitos dos princípios da Contabilidade Financeira, os quais, na época, 
preocupavam-se bastante com os usuários externos das informações 
contábeis.
E quanto aos usuários internos? Como a informação de custos 
evoluiu e se tornou disponível para esses usuários? Com o crescimento 
dos níveis de globalização, houve um aumento no tamanho e na 
concorrência dos mercados. Em decorrência disso, a informação contábil 
se tornou preciosa, transformando a Contabilidade de Custos em uma 
área estratégica, ainda que se mantenha ligada à Contabilidade Financeira.
Do RKW ao ABC
O século XX assistiu ao começo das eras científicas da Contabilidade 
e da Gestão de Custos. Nesse sentido, podemos apontar o aparecimento 
exponencial de métodos passíveis de serem aplicados no contexto de 
empresas muito distintas, sem quaisquer adaptações necessárias.
De acordo com Martins (2010), o primeiro método de custeio a 
ser adotado globalmente foi o RKW, que é a sigla da expressão alemã 
Reichskuratoriumfür Wirtschaftlichtkeit. Tendo sido formulado logo no 
iníciodo século XX, defende a distribuição dos custos de produção e das 
despesas das empresas por todos os produtos fabricados e vendidos.
O método RKW foi o primeiro a considerar a ideia de distribuição/
rateio de custos. Gradualmente, foi substituído por técnicas mais eficientes, 
como o custeio por absorção e o ABC), embora seja mantido, até hoje, por 
várias empresas, sobretudo na Alemanha.
O método RKW passou a ser questionado após a Segunda Guerra 
Mundial, sobretudo por empresas estadunidenses. O motivo das queixas 
era a dificuldade inerente à sua implantação e à sua operacionalização. 
Desse modo, origina-se a procura por métodos de mensuração de custos 
mais simples. Então, dois grandes métodos se fizeram conhecidos das 
Gestão Estratégica de Custos
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empresas: o custeio por absorção, que se vale da apropriação de todos 
os custos de produção de um bem – apenas esses; e o custeio variável, 
que assume que o custo de produção de qualquer produto envolve 
apenas os custos variáveis – as despesas variáveis entrariam no cálculo 
posteriormente, apenas para fins de tomada de decisão. 
O critério adotado pelo custeio variável é compatível com análises 
gerenciais– relação custo/volume/ lucro –, visto que, por um lado, 
especifica inúmeros pontos de equilíbrio; e, por outro, desburocratiza a 
decisão sobre a composição do mix de produção. 
Apesar de serem apreciados em suas primeiras décadas, ambos 
os métodos passam a receber duras críticas a partir das décadas de 
1980 e de 1990. O alvo era a simplicidade de seus procedimentos, que 
acarretaria certa perda de informações. Então, despontou o modelo de 
custeio baseado em atividades, também conhecido como ABC. 
Hansen e Mowen (2001), Martins (2010) e outros autores o tomam 
como um método capaz de rastrear todos os custos associados a um 
negócio, averiguando como são mobilizados tanto para a geração de 
receitas quanto para o consumo de recursos. Seu passo inicial é acumular 
os custos indiretos de cada atividade produtiva e, em seguida, distribui-os 
pelos elementos que ensejam tais custos.
IMPORTANTE:
O custeio ABC consiste em uma versão aperfeiçoada do 
custeio por absorção. Nesse sentido, é uma ferramenta 
que, com base na análise das atividades de uma empresa, 
exibe, da melhor forma que for possível, os custos e o 
modo como se ligam com os produtos. Para implementar 
o ABC, devemos, antes de tudo, indicar as atividades mais 
relevantes de cada setor; e os direcionadores de recursos, 
que serão responsáveis por ratear os custos incorridos 
entre as atividades.
Todavia, o custeio ABC diverge do custeio por absorção em um 
ponto fundamental: a maneira como os custos se acumulam. Enquanto 
o ABC visa aos recursos e entende que as atividades produtivas geram 
Gestão Estratégica de Custos
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os custos, o custeio por absorção defende que os produtos são os 
verdadeiros causadores de custos, ignorando as atividades produtivas da 
empresa.
O custeio baseado em atividades é o único método atual que 
admite que as despesas operacionais, que são custos não produtivos, 
sejam rateadas entre as atividades, na hipótese de bons direcionadores 
de custos serem identificados. Em consequência disso, o método distribui 
a maior quantidade de itens que conseguir em prol do custo final do 
produto. Logo, é, também, o único em que a fórmula de margem de lucro 
tradicional é utilizada.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir algo do que vimos. Você deve ter 
compreendido como aplicar os indicadores de custo em 
tomadas de decisão.
Gestão Estratégica de Custos
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Gestão de custos nas organizações
OBJETIVO:
No âmbito das diversas empresas, a gestão de custos 
pode ser investigada por muitos meios e com auxílio de 
diferentes áreas do conhecimento. Os principais focos das 
pesquisas sobre gestão de custos tendem a ser, dentre 
outros, formação de preços, rentabilidade, lucratividade, 
controle e gestão. Devido às próprias especificidades, 
cada área de conhecimento lidará com a gestão de custos 
à sua maneira, mas todas frisam a importância da gestão 
organizacional.
Importância da gestão de custos
A concorrência que caracteriza a economia de mercado não se 
circunscreve a fronteiras geográficas e tem incentivado que as empresas se 
adequem à nova ordem econômica. Conforme discutimos anteriormente, 
a informação, em nossos tempos, converteu-se em comodity.
Atualmente, administrar e organizar representam imensos desafios 
para os gestores, devido, sobretudo, à competição fortíssima que se 
observa nesse contexto. Costumeiramente, as empresas enfrentam 
pressões externas que afetam suas atividades e suas decisões.
Em vista de tudo isso, um auxílio especializado para a tomada 
de decisões se tornou premente, a fim de que todos os parâmetros 
da empresa foquem a ampliação dos resultados positivos e, em 
consequência, alargando o patrimônio da empresa e dos seus sócios.
A maneira como os custos se comportam serve a diversos 
propósitos do gestor. Como exemplos, podemos afirmar que determinar a 
maneira como os custos se comportam dotará os gerentes da capacidade 
de analisar as variações no volume de produção e de venda e, pois, no 
índice de lucratividade da sua empresa.
Gestão Estratégica de Custos
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Figura 8 – Economia de mercado
Fonte: Freepik
Quer por exigências legais, quer por exigências dos processos 
gerenciais, a Contabilidade faz parte do mundo econômico. Seu método 
é empregar eventos financeiros passados para obter informações que 
possam sustentar as decisões dos gestores empresariais.
Tradicionalmente, os sistemas da área de contabilidade adotam um 
processo contábil baseado nos seguintes procedimentos: identificação, 
mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e 
comunicação dos relatórios para os usuários interessados, tanto os 
internos quanto os externos às empresas.
Duas áreas formam a Contabilidade: por um lado, há a Contabilidade 
Financeira, cujo foco está nos usuários externos às organizações; e, por 
outro lado, existe a Contabilidade Gerencial, cujo foco está nas decisões 
dos gestores e nas diversas funções de planejamento. No âmbito da 
Contabilidade Gerencial, temos, ainda, a Contabilidade de Custos, cujo 
foco está na criação de informações com base em dados sobre custos.
As empresas industriais, que, de uma maneira geral, agregam 
inúmeros processos entre a aquisição de matéria-prima e o acabamento 
Gestão Estratégica de Custos
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do produto. Nesses casos, a mensuração dos custos de fabricação reunirá 
o custo das matérias-primas e todos os demais custos associados à sua 
conversão em produtos com valor de mercado.
Normalmente, tais custos são fixos e tendem a ter uma fatia maior 
de participação na estrutura de custos da organização. Por esse motivo, 
o sistema de gestão de custos das empresas deve operar em harmonia 
com os demais sistemas. Uma forma eficiente de fazer isso é adoção de 
um banco de dados integrado, alimentando o sistema de custos com 
informações que sustentem a decisão do gestor.
Um sistema automatizado como esse não é exclusividade de 
grandes empresas; ao contrário, está ao alcance de todos os tipos de 
empresas. Observemos que todas as empresas, independentemente 
do seu porte e do seu segmento, lidarão com uma gama ampla de 
informações, dependendo da coleta e do processamento de dados, os 
quais são consolidados em relatórios contábeis.
Por sua vez, os relatórios contábeis devem conter todas as 
informações de que o gestor necessitará para embasar as suas decisões, 
seja na fase de planejamento, seja na execução de decisões diárias, seja 
após as ações terem sido implementadas, com o reconhecimento dos 
pontos fortes e dos pontos fracos da empresa.
Conforme as informações sobre custos passaram a ser 
demandadas pelos gestores, sobretudoos das empresas que adotam 
tecnologias muito avançadas, começou-se a utilizar sistemas de gestão 
chamados Enterprise Resource Planning Empreendiment – em português, 
Planejamento dos Recursos do Empreendimento –, os quais integram e 
centralizam as atividades e as necessidades das estruturas organizacionais 
das empresas.
O emprego de um sistema ERP que atenda às necessidades de 
uma empresa – por exemplo, que atenda à maneira como seus produtos 
são fabricados e vendidos – é um passo de que deve ser analisado 
com muito cuidado: ao mesmo tempo, o sistema escolhido deve ater-
se, concomitante, a como os custos são acumulados, ao seu próprio 
funcionamento e ao método de custeio implementado.
Gestão Estratégica de Custos
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No caso de acertamos na adoção dos sistemas, poderemos, ainda, 
enfrentar problemas com a gestão empresarial, que pode preferir as 
suas práticas às do novo sistema. Erroneamente, as empresas costumam 
acreditar que um sistema integrado, sem auxílio, origina tudo o que estiver 
implicado na análise de custos e na tomada de decisões.
Os benefícios de um sistema de informações integrado que seja 
eficiente são notáveis: veremos a duração dos processos reduzir-se, 
e a produtividade da organização aumentar-se. Em consequência, as 
avaliações de desempenho poderão ser feitas com mais acurácia e em 
menor tempo, reservando uma folga as decisões do gestor.
Quando houver a admissão de um sistema de informações 
integrado, mormente se a empresa estiver acostumada a utilizar outro 
sistema, não haverá como evitar problemas no período de conformação 
à dinâmica nova. Isso pode durar algum e resultar em improdutividade. 
Para evitar que os colaboradores se desanimem quanto ao sistema de 
informações integrado e aos rumos que a empresa decidiu tomar, os 
gestores devem ser transparentes em relação a tudo o que for proposto.
Os sistemas de custos são muito semelhantes aos sistemas de 
informações integrados no que tange à sua implementação. Possivelmente, 
observaremos o comportamento dos nossos colaboradores modificar-se, 
criando uma espécie de barreira ao novo grau de controle que o sistema 
nos concede. Novamente, o que pode fazer, no papel de um gestor, é ser 
transparente quanto as propostas de curto, de médio e de longo prazo.
A Gestão de Custos na prática
Sabemos que um sistema de custos tem a capacidade de agregar 
benefícios relevantes para as empresas, uma vez que tem a possibilidade 
de aprimorar as decisões dos gestores. Se falamos em gestão de custos 
no âmbito de uma empresa qualquer, trataremos, certamente, de todas as 
atividades que envolvam coleta de dados e fornecimento de informações 
que subjazam às decisões de todos os níveis.
Gestão Estratégica de Custos
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Por experimentarmos um cenário de competição muito agressiva, 
a importância da gestão de custos cresce, a cada dia, como uma solução 
para que as empresas se mantenham no mercado econômico. Assim 
que obtiver, concretamente, os valores de seus custos, o gerenciamento 
dessas informações poderá ser operacionalizado por meio de sistemas 
e de métodos de custeios, com a condição de que respeitem as 
características da empresa.
Respeitar as características da empresa é importante porque 
o pode ser relevante para uma empresa não o será para outra. Sendo 
assim, estudar gestão de custos depende, por um lado, de conceitos 
fundamentais da área; e, por outro, de terminologia de custos e de sistemas 
de informações capazes de processar essa combinação. Devido ao fato de 
que as empresas devem tomar decisões seguras, a sua Contabilidade de 
Custos deve priorizar o aspecto gerencial e fundamentar-se de maneira 
sólida, com a finalidade de orientar as decisões dos gestores.
Os dados gerenciais são fundamentais, pois, a todo momento, 
situações nas quais estão envolvidos aspectos como a rentabilidade 
de produtos e clientes, a entrada em novos mercados, a extinção ou o 
aumento de linhas de produtos e serviços e mudança de mix exigem 
informações adequadas e oportunas, sobretudo as de custo. 
Figura 9 – Capital
Fonte: Pixabay
Gestão Estratégica de Custos
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Custo por Controle
Muitos fatores condicionam o bom desempenho de uma empresa. 
Desses, podemos citar a constante supervisão dos custos, o que é 
essencial para quaisquer empresas despeito de seu porte e de seu 
segmento. Certamente, o nicho de mercado em que a empresa atuará e 
a sua imagem frente ao mercado serão aspectos que ou a destacarão ou 
a camuflarão. Logo, é necessário que o gerenciamento de custos analise 
a empresa integralmente, ao mesmo tempo em que dedica a devida 
atenção às suas menores partes. Por intermédio de uma análise como 
essa, seremos capazes de julgar se os métodos adotados para atingir os 
objetivos da empresa são, de fato, rentáveis; e se a sua situação financeira 
é sólida. 
De forma geral, os custos das empresas são classificados em fixos 
e em variáveis, chamados, também, de custos direitos e indiretos. A 
estrutura de custos de uma empresa deve saber diferenciar os dois tipos 
de custos, pensando, sempre, em manter as receitas em progressivo 
aumento. Nesse sentido, a Contabilidade de Custos processa todas as 
informações de aquisição e de consumo de recursos de uma empresa, 
entregando seus resultados à Contabilidade Financeira e à Contabilidade 
Gerencial.
Faz parte da rotina dos contabilistas de custos cuidar, a todo 
momento, dos processos produtivos e do aprimoramento dos produtos, 
visando, por outro, reduzir custos. Para que realizem seu trabalho 
a contento, os contabilistas dependem de medidas de controle de 
custos eficientes, as quais precisam ser planejadas com foco nas metas 
organizacionais. Na maioria dos casos, as medidas de controle se 
preocuparão com três elementos: com a definição correta do custo dos 
produtos; com a comparação dos custos prospectados com os custos 
reais; e com a definição dos custos de cada etapa produtiva.
Gestão Estratégica de Custos
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Custo por Planejamento
Juntamente com o controle de custos, as empresas devem 
focar o planejamento empresarial. Isso acontece porque, hoje em dia, 
a concorrência regula as relações empresariais. Investimentos em 
marketing, em produção e em outros setores costumam ser realizados, a 
fim de a empresa aumente a sua fatia de mercado e, ainda, que adentre 
mercados novos.
Ademais, segundo Mentzer e Moon (2005), as empresas têm de 
resistir a pressões econômicas oriundas dos contextos da macroeconômico 
e microeconômico. Nos dois casos, o da concorrência e o das pressões 
econômicas, temos um panorama dúbio: as situações são saudáveis, 
na medida em que estimulam a dinamicidade das empresas, mas, ao 
mesmo tempo, representam desafios para as etapas de planejamento 
empresarial, afetando o equilíbrio entre projeção e realização de vendas.
A variação entre o que se prospecta e o que se consolida variam 
conforme o porte for o porte e o segmento da empresa, afetando, 
principalmente, os setores de produção e de finanças. Na maioria das 
vezes, as oscilações descendem dos métodos utilizados na previsão 
e vendas, que podem ser ineficientes frente ao contexto da empresa. 
Quando as previsões são de médio e de longo prazos, isso pode piorar 
sensivelmente.
Atualmente, o gestor deve manter uma atenção sobrenatural ao 
seu negócio, tentando antecipar os riscos a que está sujeito. Isso decorre 
de vários fatores associados à globalização: dentre outros, a evolução 
tecnológica, os mercados de amplitude mundial, a produção massiva 
de bens e a competição intranacional e internacional. Isso significa, 
basicamente, que o gestor deve ser um exímio estrategista.
A missão e continuidade – que são, respectivamente, o objetivo 
determinado e o objetivo natural de uma empresa – devem ser buscadas 
continuamente, visto que se originam de um planejamento anterior 
a qualquer outro. Sendo assim, na nossa acepção, planejamento é 
determinas objetivose meios por meio do qual atingi-los.
Gestão Estratégica de Custos
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RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir algo do que vimos. Você deve 
ter compreendido como aplicar as técnicas de gestão de 
custos nas organizações.
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REFERÊNCIAS
HANSEN, D. R.; MOWEN, M. M. Gestão de Custos. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2001. 
IFRAH, G. Os Números: a história de uma grande invenção. Rio de 
Janeiro: Globo, 1989. 
MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 10. ed. São Paulo: Atlas, 
2010. 
MENTZER, J. T.; MOON, M. A. Sales Forecasting Management: a 
demand management approach. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 
2005. 
SING, S. O Último Teorema de Fermat. São Paulo: Record, 2008. 
SANTOS, J. L. dos; SCHMIDT, P. História da Contabilidade: foco na 
evolução das escolas do pensamento contábil. São Paulo: Atlas, 2008.
Gestão Estratégica de Custos
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