AULA 6

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GESTÃO DE PROCESSOS E 
PROJETOS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Manon Garcia 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Ao longo do nosso estudo, consideramos o cenário do mercado para 
podermos compreender o quanto a gestão de processos e projetos é essencial 
para as organizações do século XXI, em cenários em constante mudança. 
Conhecer as técnicas, modelos e ferramentas para a gestão de processos 
e projetos é uma habilidade importante e necessária para todas as pessoas que 
administram e gerenciam processos e projetos e que irão desempenhar 
atividades na equipe de realização de um projeto ou de modelagem de um 
processo. Mas não é só isso: são necessárias competências, habilidades e 
conhecimentos que vão além. 
Nesta abordagem, vamos aprender sobre a modelagem de processos 
segundo a metodologia BPM 3.0 (ABPM, 2013). Cada uma das etapas que 
vamos estudar é muito importante para o resultado final. Por fim, vamos concluir 
nosso aprendizado aprendendo um pouco sobre o ciclo da gestão de processos, 
um ciclo que deve ser realizado sucessivamente, e sobre o papel importante da 
governança de processos para as organizações que querem manter-se 
competitivas. 
CONTEXTUALIZANDO 
Considerando o conceito de mapeamento de processos, avalie as 
asserções a seguir e a relação proposta entre elas. 
I. O mapeamento de processos compreende o levantamento e o 
registro da situação atual dos processos organizacionais, 
descrevendo fluxos, insumos e demais informações necessárias ao 
entendimento uniforme dos processos por todos os envolvidos. 
PORQUE 
II. O mapeamento de processos possibilita o entendimento das 
atividades do processo e a medição do sucesso dessas atividades a 
fim de verificar se os objetivos estão sendo atendidos. 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta. 
A. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma 
justificativa correta da I. 
 
 
3 
B. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa correta da I. 
C. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição 
falsa. 
D. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição 
verdadeira. 
E. As asserções I e II são proposições falsas 
Gabarito: B. Não realizamos o mapeamento para entendimento das 
atividades apenas. A afirmação está correta, mas o objetivo é melhorar os 
processos, a vantagem competitiva, a cadeia de valor, a entrega ao cliente, entre 
outros. 
TEMA 1 – MAPEAMENTO OU MODELAGEM DE PROCESSOS 
Em gestão de processos de negócios é comum o uso de duas expressões 
para a melhoria de processos: mapeamento de processos e modelagem de 
processos. Mas qual devemos usar? Devemos mapear processos ou modelar 
processos? 
A diferença entre mapeamento de processos e modelagem de processos 
está diretamente associada à forma como o processo é representado 
graficamente, ao nível de detalhamento, ao propósito e à aplicação dessa 
representação. 
Vamos começar compreendendo o que é modelo, mapa e diagrama de 
processo. O diagrama de processo é uma representação gráfica do fluxo de um 
processo com baixo nível de informações e detalhamento; apresenta apenas as 
principais atividades do processo. Já o mapa de processo proporciona uma visão 
mais abrangente do fluxo do processo e seus relacionamentos; demonstra os 
componentes do processo, sua relação com outros elementos, eventos e 
resultados. O modelo de processo é mais preciso, completo e abrangente; 
representa o processo em um determinado “estado do negócio“, atual ou futuro. 
Um modelo implica a representação de um determinado estado do 
negócio (atual ou futuro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais 
como pessoas, informação, instalações, automação, finanças e 
insumos. Como é utilizado para representar com mais precisão o 
funcionamento daquilo que está sendo modelado, requer mais dados 
acerca do processo e dos fatores que afetam seu comportamento. 
Frequentemente, modelagem é feita utilizando ferramentas que 
fornecem capacidade de simulação e geração de reportes úteis para 
analisar e entender o processo. (ABPMP, 2013, p. 74) 
 
 
4 
Para visualizarmos a distinção entre essas formas de representação, 
vamos observar a Figura 1. 
Figura 1 – Diagrama, mapa e modelo de processo 
 
 Verificamos a diferença entre diagrama, mapa e modelo. Agora vamos 
compreender a diferença entre modelagem e mapeamento de processos. 
A modelagem de processos é a atividade que tem por objetivo levantar as 
informações, de forma abrangente e detalhada, sobre todo o processo em que 
se pretende intervir para identificar seus gargalos de produtividade, atrasos, 
retrabalhos, desperdícios e outras possíveis variáveis que necessitem de 
melhoria. Com a modelagem fica visível como ocorrem todas as atividades, fluxo 
e relacionamentos do processo na organização, setor ou área, ou como 
deveriam ocorrer essas atividades e fluxos, suas entregas e cadeia de valor. A 
modelagem possibilita analisar o processo com mais precisão e detalhamento e, 
com base nisso, realizar as proposições de ajustes e melhorias. É como dizer 
que modelamos para remodelar. 
Já o mapeamento de processos é uma representação gráfica de um 
processo em forma de mapa. É um desdobramento da modelagem, uma 
representação em um nível menor de aprofundamento, como vimos na Figura 1. 
Assim como o mapa, serve para nos orientar e direcionar na localização de 
lugares nos processos. O mapa nos permite identificar o processo e seus 
relacionamentos. 
Resumindo, a modelagem de processos é mais abrangente que o 
mapeamento. Ela proporciona a visão geral do processo atual, como está o 
processo de negócio ou como deveria ser o processo para o negócio. 
Você deve estar se perguntando quando devemos realizar a modelagem 
ou o mapeamento de um processo. A primeira coisa que precisamos saber é que 
a escolha entre modelagem ou mapeamento vai depender da profundidade da 
Diagrama Mapa Modelo 
 
 
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situação-problema, da causa crítica que necessita de intervenção. A segunda diz 
respeito ao momento em que precisamos realizar a modelagem ou o 
mapeamento. 
Na maioria das vezes, a demanda é por melhoria do processo. Ela pode 
partir de um setor ou área da empresa que está apresentando dificuldades 
operacionais, por exemplo devido a ocorrência de atraso em suas entregas, 
retrabalhos, desperdício de recursos e dificuldade de comunicação operacional 
no fluxo do processo. Em outros casos, a demanda parte de um objetivo 
organizacional estratégico definido pela alta direção, pelo CEO1, pelos acionistas 
ou no planejamento estratégico organizacional. Em grande parte das demandas 
das organizações verificamos a demanda por redução de custos e desperdícios. 
Em outros casos, a demanda pode ser também por implantação de um novo 
serviço ou produto na empresa. 
Considerando que o mapeamento é um desdobramento da modelagem, 
a seguir vamos aprofundar nossos estudos sobre como realizar a modelagem de 
processos, afinal as atividades organizacionais sempre serão processos. 
TEMA 2 – MODELAGEM DE PROCESSOS 
A modelagem de processos é a atividade realizada na gestão de 
processos. Tem por finalidade criar um modelo, ou seja, a representação gráfica 
completa do processo existente, ou proposto, e seu funcionamento. A 
modelagem poderá ser aplicada para: 
• organização e estruturação da empresa; 
• aprendizagem organizacional e processos de treinamento; 
• realização de previsão e estimativas para a gestão ou tomada de decisão; 
• medição, quantificação e estimativa de recursos; 
• demonstração e explicação do processo; 
• identificação de gargalos; 
• delimitação de papéis e funções; 
• mensuração do desempenho de processos; 
• otimização e padronização de processos; 
• verificação e validação de processos; 
 
1 CEO: chef executive officer – diretor-executivo, diretor-geral, diretor-presidente. É o cargo que está no 
topoda hierarquia operacional de uma empresa. 
 
 
6 
• controle, monitoramento, verificação de restrições organizacionais e 
alinhamento de objetivos. 
O primeiro passo para a realização da modelagem é a identificação da 
questão crítica, do problema ou da demanda apresentada ou identificada. Com 
base na demanda apresentada à gestão de processos a primeira etapa do 
planejamento da gestão de processos é identificar a questão crítica, ou seja, o 
problema existente, ou que poderá vir a existir, que pode causar algum impacto 
negativo para a empresa ou para determinado objetivo estratégico. 
Em ambos os casos, não será necessário realizar a modelagem de todos 
os processos da empresa ou de uma área; podem ser apenas os processos 
integrados e interrelacionados com a questão crítica, a demanda identificada ou 
o objetivo organizacional proposto. 
 A seguir, damos início à realização da modelagem do processo. Mas 
antes vamos adotar a metodologia de modelagem, que será conforme o 
fluxograma das etapas da modelagem de processos (Figura 2). 
Figura 2 – Etapas da modelagem de processos 
 
Fonte: ABMPB, 2013. 
Após identificar o objetivo é preciso iniciar a escolha do processo. Para 
isso serão realizados estudos e avaliações preliminares a fim de levantar as 
informações necessárias relacionadas ao objetivo proposto à gestão de 
processos. Deverão ser identificados os processos que serão trabalhados, os 
elementos desse processo, conforme vimos no capítulo 1, e as informações 
necessárias sobre seus setores, áreas e grupos de trabalhos. 
Após essa etapa, seguimos para a definição da abordagem da 
modelagem (Quadro 1). 
 
 
7 
Quadro 1 – Abordagens da modelagem de processos 
Abordagem Descrição 
De cima para 
baixo 
Top-down 
Começa com a visão macro do processo e segue para suas 
etapas de forma mais detalhada. 
Do meio para 
fora 
Middle-out 
Parte do núcleo do processo e se direciona para suas 
extremidades. 
De baixo para 
cima 
Bottom-up 
Começa com a modelagem pelos detalhes e se dirige à 
visão macro do processo. 
Interativa Utiliza todas as abordagens acima sucessivamente, à 
medida que se fizerem necessárias. 
Alternada Realiza a abordagem top-down junto com a bottom-up para 
assegurar que o modelo top-down está completo. 
Fonte: Elaborado com base em ABPMP, 2013, p. 99. 
As abordagens de modelagem poderão ser definidas de acordo com a 
demanda apresentada. A top-down é utilizada para o caso de transformação de 
processos, para atender uma demanda de estado futuro do negócio. Ou seja, 
temos um modelo futuro e, com base nele, é realizada a modelagem a fim de 
determinar o que precisa ser realizado para atingir o modelo futuro planejado. A 
abordagem bottom-up é utilizada quando se busca modelar as atividades de uma 
área ou departamento funcional da empresa. 
2.1 Notação para modelagem de processos 
Vimos que um modelo de processo é uma representação gráfica. É 
desenhado e construído e, para sua descrição, são utilizados símbolos e regras 
padronizadas e específicas que possibilitem sua compreensão de forma 
universal. O nome utilizado para o desenho do processo é notação de processo, 
“um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o significado 
desses símbolos” (ABPMP, 2013, p. 77). 
Existem diferentes estilos de notação para modelagem de processos e 
formas para serem desenvolvidos os modelos de processos. A notação de 
modelagem deverá ser selecionada de acordo com os objetivos da modelagem, 
considerando-se as tarefas em execução e as necessidades adjacentes, 
podendo ser: 
 
 
 
8 
• BPMN – Business Process Modelling Notation; 
• EPC – Event-driven Process Chain; 
• UML – Unified Modelling Language – orientado a requisitos de sistema de 
informação; 
• VCD – Value-Added Chain Diagram; 
• VSM – Value Stream Mapping – notação utilizada pelo lean 
manufacturing; 
• Diagrama SIPOC – Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers; 
• fluxogramas. 
Para conhecermos um pouco sobre notação, vamos demonstrar aqui dois 
modelos mais utilizados: o BPMN e o fluxograma. 
BPMN2 é uma notação elaborada pela Business Process Management 
Initiative (BPMI), que mais tarde se associou ao Object Management Group 
(OMG), o qual reúne vários países em formato colaborativo. A notação BPMN é 
amplamente utilizada no mercado corporativo, inclusive em nível mundial, e 
reconhecida como referência em modelagem de processos de negócios. A 
notação BPMN é um conjunto de símbolos de representação que descreve um 
processo, seus relacionamentos, fluxos de atividades e ordem de precedência. 
Figura 3 – Modelagem de processos em BPMN 
 
O fluxograma é uma notação utilizada há muitas décadas. Inúmeros 
administradores, programadores e gestores usam o fluxograma para desenhar 
processos, mas também para desenhar atividades, tarefas, treinar equipes e 
tantas outras atividades. É um modelo simples de operações, decisões e outros 
 
2 Para maiores informações, visite o site do Object Management Group, disponível em: 
. Acesso em: 11 abr. 2023. 
 
 
 
9 
componentes do processo. Tem sido amplamente utilizado, em especial por sua 
operacionalização de baixo custo. 
Figura 4 – Fluxograma: notação para modelagem de processos 
 
Não pretendemos aqui profundar os conhecimentos sobre o fluxograma, 
mas é preciso falar brevemente sobre essa ferramenta, suas aplicações, ao 
menos seus símbolos e fluxos, pois acreditamos que em algum momento de sua 
carreira você já usou, usa ou usará o fluxograma, assim como o usamos para 
elaborar o planejamento deste conteúdo. 
O fluxograma pode nos auxiliar em muitas de nossas tarefas 
organizacionais, como: 
• documentar um processo; 
• simplificar, desenhar, esquematizar e visualizar processos complexos; 
• organizar equipes de trabalho; 
• distribuir tarefas entre uma equipe de trabalho/áreas; 
• tomar decisões; 
• justificar decisões tomadas; 
• identificar problemas em processos, gargalos, retrabalho, desperdício; 
• padronizar processos; 
• monitorar a execução de processos; 
• controlar processos. 
O fluxograma é uma ferramenta padronizada pela American National 
Standards Institute (ANSI, ou Instituto Estadunidense de Padrões Nacionais) e 
pela International Organization for Standardization (ISO, ou Organização 
Internacional para Padronização). A padronização mais recente é de 2019. Os 
fluxogramas nos permitem desenhar manualmente, usando símbolos, fluxos e 
representações gráficas padronizadas, mas também podemos utilizar software 
e aplicativos para realizar essa notação. 
A Figura 5 mostra alguns dos símbolos do fluxograma e suas definições. 
 
 
10 
Figura 5 – Símbolos do fluxograma 
 
Fonte: Elaborado com base em Daychoum, 2018. 
Recomendamos a você que, se puder, informe-se mais sobre o 
fluxograma e como utilizá-lo. Acreditamos que é uma ferramenta muito valiosa 
para os gestores que precisam mapear processos, decidir com base em 
processos, e em atividades por vezes rotineiras. 
TEMA 3 – FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROCESSOS 
A etapa de escolha da ferramenta para modelagem é fundamental. A 
escolha da ferramenta certa será essencial para atingir o objetivo. Atualmente, a 
metodologia de modelagem de processos de negócios referência para gestão é 
a BPM, ferramenta que utiliza a notação BPMN. Conta com três plataformas para 
realizar a modelagem de negócios (ABPM, 2019): 
• ferramentas de BPM; 
• sistemas de gerenciamento de processos de negócios (BPMS); 
 
 
11 
• solução de gerenciamento de processos de negócios inteligentes 
(iBPMS). 
Mas não existe somente a BPM. Há outras ferramentas de modelagem 
disponíveis, inclusive gratuitas e que utilizam a notação BPMN. É claro que cada 
modelo irá apresentar qualidades, restrições e limitações, mas podem, em 
muitos casos, atender a demanda das empresas sem que seja preciso investir 
em ferramentas pagasque poderão onerar o orçamento. 
Já que estamos falando de gestão de processos para redução de custos 
e melhoria dos resultados, é fundamental avaliar muito bem a melhor opção. 
Particularmente o Bizagi Modeler3 é a ferramenta gratuita mais utilizada pelos 
analistas de processos mundialmente. 
Figura 6 – Bizagi Modeler: tela de processos 
 
Fonte: Bizagi, 2023. 
 
 
 
 
3 Para baixar a ferramenta: . Acesso em: 11 abr. 
2023. 
 
 
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Figura 7 – Bizagi Modeler: tela do modelo e processo de pagamento 
Fonte: Bizagi, 2023. 
O Bizagi Modeler é bem autoexplicativo e comunica-se com outras 
metodologias e plataformas. Note que na primeira tela temos vários modelos de 
processos prontos que podem nos auxiliar no desenho de processos ou até 
mesmo como modelo. Quando escolhemos um processo e clicamos nele, na 
próxima tela teremos todas as informações sobre o processo: quem desenhou, 
a data de atualização, a nota com a qual os usuários o avaliaram. 
Nessa mesma página, abaixo do desenho, temos todas as informações, 
orientações e explicações sobre o processo, destinadas a quem deseja usá-lo. 
Na parte esquerda, nas caixas azuis, estão as opções para realizar o download 
das ferramentas BPMN ou XPDL (XML Process Definition Language), um 
formato de documento XML definido pela Workflow Management Coalition 
(WfMC) que permite que um processo seja desenhado em uma ferramenta e 
posteriormente aberto em outra ferramenta mantendo sua aparência e lógica 
(ABPMP, 2013). 
As outras ferramentas são: 
• ARIS Express4 – uma versão light da plataforma de análise de processos 
ARIS Platform; 
 
4 Para baixar a ferramenta: . Acesso em: 11 abr. 2023. 
 
 
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• BPMN.io5 – ferramenta de análise de processos alemã, totalmente web; 
não necessita de instalação de nenhum aplicativo na máquina do usuário; 
• Draw.io6 – ferramenta que possibilita salvar os arquivos na nuvem, 
possibilitando acesso para outros usuários; 
• Yaoqiang BPMN Editor7 – a mais completa notação e, além disso, open 
source (software livre); 
• HEFLO!8: Documentação – ferramenta em português, gratuita e online, 
que possibilita criar diagramas de processo sem que seja preciso instalar 
nenhum aplicativo; 
• Modelio9 – software do tipo open source, mas somente em inglês; 
• Sydle – ferramenta brasileira; é uma suíte para gerenciamento de 
processos porque possui outras funcionalidades além da diagramação e 
não é necessário baixar nenhum aplicativo; totalmente web. 
Para escolher uma ferramenta recomendamos considerar três 
importantes ações: analisar os recursos da ferramenta que suportam os cenários 
de uso que a organização pretende implementar; avaliar qual ferramenta possui 
capacidade para suportar a escalada, o crescimento previsto de sua empresa 
(tamanho e volume de operações); verificar a notação utilizada pela ferramenta 
para o caso de futuramente migração para outra ferramenta (ABPMN, 2019). 
3.1 Coleta de informações 
A etapa de coleta de informações é, sem dúvida, a mais importante do 
processo de modelagem, pois a qualidade e o detalhamento das informações 
coletadas irá impactar na qualidade da modelagem e na eficiência e eficácia do 
processo. Por isso temos duas recomendações. A primeira é que as pessoas 
envolvidas no processo devem ser consideradas como fonte de informações. 
Elas conhecem a rotina do processo e podem contribuir muito nessa etapa. A 
segunda é que para realizar a coleta de informações sejam usadas técnicas e 
ferramentas disponíveis para entender o processo e obter informações. 
 
 
5 Para baixar a ferramenta: . Acesso em: 11 abr. 2023. 
6 Para baixar a ferramenta: . Acesso em: 11 abr. 2023. 
7 Para baixar a ferramenta: . Acesso em: 11 abr. 2023. 
8 Para baixar a ferramenta: . Acesso em: 11 abr. 2023. 
9 Para baixar a ferramenta: . Acesso em: 11 abr. 2023. 
 
 
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Saiba mais 
Conheça mais sobre técnicas e ferramentas em 40 + 20 ferramentas e 
técnicas de gerenciamento (DAYCHOUM, 2018). 
Os componentes do processo que devem ser levantados são (ABPMP, 
2019): 
• entradas/saídas; 
• padrões de chegada/distribuição; 
• eventos/resultados; 
• custos diretos e indiretos; 
• valor agregado; 
• regras de entrada; 
• papéis/organizações; 
• regras de saída; 
• dados/informações; 
• regras de decisão; 
• probabilidades; 
• regras de junção; 
• enfileiramento; 
• tempo de trabalho/manuseio; 
• tempo de transmissão; 
• agrupamento; 
• tempo de espera; 
• quantidade de pessoas disponíveis e necessárias para desempenhar a 
tarefa. 
Se quiser resumir os componentes em processos que não demandam 
esse nível de detalhamento sugerimos ao menos ter as seguintes informações 
conforme ABPM (2013): 
• evento; 
• entradas; 
• saídas; 
• atividades; 
• recursos; 
• agentes; 
 
 
15 
• regras. 
TEMA 4 – DESENHO E ANÁLISE DO PROCESSO 
Agora vamos começar a modelar o processo. Para isso a metodologia 
BPM sugere usarmos três fases de modelagem: AS IS, TO BE e TO DO, como 
vemos no Quadro 2. 
Quadro 2 – Fases da modelagem e análise do processo 
 
Fonte: Elaborado com base em ABPMP, 2013. 
A fase AS IS é o desenho do processo atual, como ele funciona sem 
nenhuma análise ou avaliação, se está correto, bom ou não, se precisa de algum 
ajuste, implementação ou melhoria. A fase AS IS vai ajudar a entendermos o 
funcionamento do processo, mas também da empresa e, com base nesse 
modelo, a realizarmos, na fase TO BE, as avaliações e pensarmos nas 
mudanças, no que está bom, no que deve ser mantido e no que deve ser 
aperfeiçoado, nas melhorias, e redesenhar o processo. 
O objetivo da fase AS IS é o diagnóstico do processo e do negócio. Nele 
vamos levantar: o fluxo atual; regras do negócio; produtos e resultados; 
tecnologias empregadas; tecnologias disponíveis; os cenários alternativos; as 
partes envolvidas (usuários, clientes, fornecedores); os key users (usuários-
chave); como acontece o fluxo de interações com o negócio da empresa; os 
indicadores de desempenho e as métricas de controle de processo; os tempos 
de execução das tarefas; o que os gestores esperam do processo; e a 
perspectiva dos key users em relação ao processo. 
 
1ª fase: A modelagem 
de processos AS IS 
demonstrará a situação 
atual e a realidade do 
processo, suas falhas e 
acertos. 
AS IS 
 
2ª fase: É elaborado 
um redesenho do 
processo, reavaliando 
as atividades de 
negócio e 
desenvolvendo uma 
proposta de visão 
futura. 
TO BE 
3ª fase: Aqui é 
realizada a modelagem 
técnica, que verifica a 
possibilidade do uso de 
tecnologia para auxiliar 
na automação e gestão 
do processo. 
TO DO 
 
 
16 
Após a fase AS IS, seguimos para a fase TO BE, a proposição do 
processo futuro com as melhorias. Temos as informações sobre o novo objetivo 
a ser alcançado pelo processo; o novo gestor do processo e key users; as etapas 
do processo a serem seguidas por meio do fluxo de atividades; as novas regras 
do processo a serem seguidas; os clientes, entre outras. Na fase TO BE o 
processo deve estar desenhado, documentado, simulado, testado e validado 
(aceite do modelo). Não podemos esquecer a elaboração do plano de 
implantação, que deve conter em especial o treinamento da equipe. 
Temos a seguir a fase TO DO: fazer de forma automatizada. É nessa fase 
que ocorre a modelagem técnica. É quando serão analisadas as possibilidades 
de uso da tecnologia para auxiliar na integração dos diferentes sistemas e para 
a automatização das funções humanas que não agregam valor ao negócio. 
4.1 Recomendações 
Vamos destacar algumas recomendações necessárias para todas essas 
etapas de modelagem. A primeira recomendação é que não sejam usados 
desenhos prontos para desenharo processo, principalmente se o processo for 
automatizado. Utilize metodologias e ferramentas adequadas. Para fazer o 
desenho você precisa seguir as orientações da metodologia que escolheu (no 
nosso caso, a metodologia BPMN), pois o desenho tem de estar semanticamente 
correto, claro e padronizado de modo que qualquer pessoa possa ler o processo. 
A segunda recomendação é que os processos automatizados também 
sejam modelados, então eles devem ser desenhados e modelados como os 
outros processos. Um processo automatizado (AS IS) também pode sofrer 
intervenções de melhoria para TO BE. 
A terceira recomendação é que o nível de detalhamento que será usado 
no desenho (diagrama, mapa e modelo) seja definido a depender do processo. 
Particularmente já vimos alguns processos, em especial no setor comercial e no 
marketing, os quais o mapeamento do processo atende perfeitamente. 
A quarta recomendação é que podem existir alguns processos extensos, 
que demandam muitas etapas, fases, e de longa duração, levando meses para 
serem concluídos. Nesse caso, sugerimos que você divida esse processo em 
partes menores. A divisão pode ser por entregas de resultados, o que vai ajudar 
a mapear, mas também a gerir o processo. 
 
 
17 
Por fim, não se esqueça de que é essencial documentar todo o processo, 
as alterações e as questões-chave sobre o processo, como melhorias e 
problemas relacionados. 
Vamos deixar algumas dicas de modelagem que devemos considerar, por 
experiência. Elas podem ajudar quem estiver iniciando. 
• Identifique a cadeia de valor da empresa e onde processo se encaixa. 
• Considere todas as informações obtidas no levantamento do processo; se 
for preciso, confirme sempre que aparecerem dúvidas. 
• Identifique e esclareça os eventos iniciais e finais do processo. 
• Identifique e represente as entradas e saídas das atividades. 
• Caracterize os tipos de eventos do processo. 
• Identifique e use corretamente os conectores ou gateways10. 
• Identifique criteriosamente incoerências, omissões ou duplicações no 
processo. 
• Utilize subprocessos, atividades, tarefas e macroprocessos quando 
necessário. 
• Padronize o nível de detalhamento em todo o desenho do processo. 
• Complete o desenho com textos quando necessário. 
• Analise em todos os níveis as possíveis exceções ou variações do 
processo. 
• Revise o modelo considerando as instâncias reais do processo. 
• Peça a outro analista que verifique o modelo (double-check). 
• Valide com os stakeholders pessoalmente. 
Por certo devem existir outras recomendações e dicas. Se você já realizou 
alguma modelagem ou mapeamento de processos, deve ter alguns 
aprendizados e dicas. Mas, se ainda não realizou, à medida que o fizer irá criar 
mais experiência e desenvolver as próprias dicas. 
TEMA 5 – CICLO DE GESTÃO DE PROCESSOS 
Agora que realizamos a modelagem temos o novo processo! 
 
10 Gateways são elementos utilizados para controlar como os fluxos de sequência interagem sob as 
condições em que eles convergem ou divergem em um processo. 
 
 
18 
Mas não para por aí. A gestão de processos é uma atividade com foco na 
melhoria contínua, por isso é um ciclo permanente; deve ser realizado 
monitoramento e reiniciado quando necessário (Figura 8). 
Para começarmos a realizar a gestão de processos precisamos conhecer 
as seis fases ou etapas que são: planejamento, modelagem, simulação, 
execução, monitoramento e melhorias, nessa ordem. 
Figura 8 – Ciclo da gestão de processos BPM 
 
Fonte: Elaborado com base em ABMPN, 2013. 
• Planejamento: etapa em que serão estabelecido os objetivos do processo 
e elaborado o planejamento das ações relacionadas a ele, bem como 
implementação, reformulação ou criação de um novo processo para 
alcançar de forma eficiente os objetivos pretendidos. 
• Modelagem: a etapa da modelagem é o desenho dos fluxos de trabalho 
de cada processo. Podem ser utilizados métodos de pesquisa, entrevista, 
PLANEJAMENTO
MODELAGEM
SIMULAÇÃO
EXECUÇÃO
MONITORA-
MENTO
MELHORIAS
 
 
19 
observação direta, análise estruturada e simulação para levantamento 
das atividades do processo integralmente. 
• Simulação: é a execução do processo em um ambiente simulado para 
avaliar o comportamento e a eficiência e eficácia dos resultados e 
medidas corretivas, em especial no que se refere a custo, tempo e 
desempenho. 
• Execução: é o processo posto em prática, identificando as possibilidades 
e necessidades de melhoria. 
• Monitoramento: é o acompanhamento da execução do processo e seu 
desempenho, gerenciamento e controle. 
• Melhorias: com base nos dados fornecidos no monitoramento, os 
processos são ajustados ou redesenhados para aumentar sua 
produtividade e alinhamento com os objetivos organizacionais. 
5.1 Governança de processos 
Em algumas empresas, em especial nas de grande e médio porte, há uma 
política de governança de processos, uma política interna que define e 
estabelece as regras e diretrizes para conduzir a gestão de processos 
organizacionais a fim de assegurar o desempenho organizacional e que os 
resultados sejam eficientes, contínuos e estejam alinhados aos objetivos 
estratégicos (ABPMP, 2013). 
Para que a governança seja efetiva ela deverá conter: papéis e 
responsabilidades; padrões; estrutura; tarefas; mecanismos de controle; 
objetivos; e mecanismos de avaliação e recompensa. 
 São atribuições da governança de processos: padronizar os processos; 
viabilizar o alinhamento entre essas iniciativas; possibilitar a melhoria contínua 
dos processos da organização; determinar as responsabilidades e os níveis de 
responsabilidade em cada processo; definir o poder de decisão de cada membro 
da equipe; agilizar os processos da organização; potencializar a gestão de 
projetos e processos; e maximizar a capacidade de entregas de valor da 
organização. 
Se uma empresa, independentemente de seu tamanho e segmento, 
quiser ter uma gestão de processos eficaz deverá implementar um sistema de 
governança. A governança não deve ser uma estrutura rígida ou punitiva, ao 
 
 
20 
contrário, deverá trabalhar em conjunto com a equipe, gestores e toda a 
empresa. 
Neste ponto do nosso estudo, temos certeza de que você já está pronto 
para começar suas atividades nessa área. 
TROCANDO IDEIAS 
Converse com pessoas próximas e reflita se você já realizou outras 
modelagens e quais dicas quer compartilhar. Mas, se você vai começar agora a 
realizar a modelagem, com base no que vimos neste conteúdo, descreva 
algumas dicas que você acha importantes para a modelagem de processos. 
NA PRÁTICA 
Agora, você terá de analisar um estudo de caso proposto de acordo com 
os critérios preestabelecidos e com o que você viu nesta abordagem. 
Orientações: leia o estudo de caso e contextualize atentamente; 
identifique, no texto, onde estão os conceitos-chave que você pode usar para a 
análise. 
As empresas devem zelar pela qualidade dos produtos e serviços para se 
manter no mercado de forma competitiva. Nesse sentido, cabe ao setor de 
gestão da qualidade identificar possíveis não conformidades, erros ou falhas nos 
produtos ou serviços caso elas aconteçam ou sejam comunicadas por clientes. 
Caso aconteça alguma não conformidade, deve-se proceder à comunicação de 
recall11 com o objetivo de minimizar o problema junto aos clientes. 
Estudo de caso proposto: Tomando por base o que aprendeu sobre 
processos, considerando a possibilidade de ocorrência de uma não 
conformidade, cite duas possíveis causas internas à organização que podem 
impedir a identificação de uma não conformidade de um produto ou serviço para 
início do processo de recall. 
 
11 Recall é o procedimento gratuito realizado pelo fabricante em produtos ou serviços comercializados. O 
fornecedor informa o problema ao público geral ou aos clientes e fornece o reparo de forma gratuita. 
 
 
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FINALIZANDO 
Nesta abordagem, estudamos os processose projetos nas organizações, 
compreendemos os conceitos e definições de cada um e o que os distingue. 
Vimos também o papel de cada um nas organizações e como são importantes 
para os objetivos estratégicos, manutenção no mercado, posicionamento da 
marca, melhoria na lucratividade entre outros. 
Além disso, mais que conhecer os processos e projetos, mostramos como 
é possível realizar a gestão de cada um e como isso é relevante para a eficiência 
organizacional. Ao fim desta abordagem, falamos das responsabilidades e do 
papel do gestor de projetos e processos e como ele poderá contribuir para o 
sucesso de ambos. Compreendemos que a gestão de processos e projetos 
requer técnicas, metodologias e ferramentas que servirão como modelos e 
instrumentos para a administração e gestão para resultados eficazes. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ABPMP. Association of Business Process Management Professionals 
International. 2013. Disponível em: . Acesso em: 11 
abr. 2023. 
ADAMS, J. R.; BAMDT, S. Organizational life cycle implications for major 
projects. Project Management Quarterly, Chicago, p. 32-39, 1978. 
BIZAGI. ProcessBox – Editor BPMN online gratuito. Disponível em: 
. Acesso em: 11 abr. 2023. 
BRITO, G. C. de. BPM para todos: uma visão geral abrangente, objetiva e 
esclarecedora sobre gerenciamento de processos de negócio. Rio de Janeiro: 
2012. 
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM. Porto Alegre: Grupo A, 2013. 
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa 
através da tecnologia da informação. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 
DAYCHOUM, M. 40 + 20 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2018. 
HARRIGTON, J. H. Aperfeiçoando processos empresariais: estratégia 
revolucionária para aperfeiçoamento da qualidade, produtividade e 
competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993. 
OLIVEIRA. D. de P. R. de. Administração por processos: conceito, 
metodologia e práticas. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2019. 
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um 
desempenho superior. 13. ed. Rio de Janeiro: Campos, 1989. 
SMITH, A. A riqueza das nações. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2017. 
 
 
 
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GABARITO 
Causas possíveis: falta de um serviço de atendimento ao consumidor; ausência 
de monitoramento do nível de satisfação do cliente; ausência do serviço eficiente 
de pós-venda; falta de comunicação entre as áreas comercial, atendimento e 
pós-venda; falta de recursos para realizar o recall; ausência de autorização da 
empresa para realizar o recall; desinteresse comercial da empresa para com 
seus clientes.