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ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos estratégicos não são garantia de sucesso. O Planejamento Estratégico organizacional  possui a finalidade de estabelecer objetivos e metas de longo prazo para a organização, mediante o levantamento de necessidades, o estabelecimento de prioridades e a definição e o acompanhamento dos indicadores de desempenho. Neste contexto como o orçamento se insere e contribui no processo de gestão (planejamento, execução e controle)? Comente.
O orçamento é uma consequência do planejamento e uma ferramenta de controle dele. 
É no planejamento que o orçamento é traçado sob as previsões futuras estabelecidas pela empresa. 
O orçamento ganha destaque pelas diversas atividades desenvolvidas pelas empresas quando depende dos processos de planejamento, execução e controle dos processos organizacionais. 
Na execução dos processos e no controle dessa etapa, o orçamento funciona como uma base para os objetivos que devam ser atingidos pela organização.
Um bom planejamento sem controle, é perda de tempo. 
Distinguir o planejamento tradicional do estratégico, bem como perceber a orçamentação com um subsistema da organização que contribui para o atingimento estratégico execução e controle orçamentário.
Conhecer esta abordagem tem por finalidade representar, de forma compreensiva e objetiva, a inserção do orçamento em seu meio de existência, explicitando a construção conceitual que efetua a ancoragem da tomada de decisões. Perceber fluxos e dinâmicas relacionais temporais que permeiam a orçamentação possibilita uma descrição concreta e objetiva do sistema, dentro do qual a decisão será tomada.
	
Um dos componentes do planejamento estratégico é o controle estratégico. Um sistema de controle estratégico é projetado para apoiar os administradores na avaliação do progresso da organização com sua estratégia e na formulação de medidas corretivas.  O sistema deve encorajar operações eficientes que sejam consistentes com o plano, enquanto permite que haja flexibilidade para adaptar-se a condições em mudança.  Podemos então trabalhar com indicadores de desempenho. Os indicadores podem ser utilizados para controlar objetivos estratégicos ou medidas estratégicas. Exemplifique alguns indicadores e comente sobre como são formados.
Os componentes básicos de um indicador são: Medida, Fórmula, Índice, Padrão de Comparação e Metas.
Os requisitos básicos são: Disponibilidade, Simplicidade, Baixo Custo de Obtenção, Estabilidade, Rastreabilidade, Representatividade, Confiabilidade e Sensibilidade e Referencial Comparativo.
Tipos de indicadores
Indicadores de Eficiência (Produtividade):  medem o volume de recursos consumidos com relação às saídas dos processos.
Indicadores de Eficácia (Qualidade): evidenciam as medidas de satisfação dos clientes e as qualidades do produto/serviço.
Indicadores de Efetividade (impacto): destacam os impactos dos produtos/serviços. 
Para exemplificar, segue quatro grupos de indicadores mais utilizados no mercado: Indicadores Relativos, Indicadores de Crescimento, Indicadores Operacionais e Indicadores de Liquidez.
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Os Indicadores Relativos são: Margem; Margem Operacional e de Segurança; Lucratividade; Porcentagem dos Gastos de Estrutura, de Dependência de Novos Contatos e de Perda de Contatos; Retorno sem investimento; Ponto de equilíbrio; e Grau de Alavancagem Operacional e Financeira.
Os Indicadores de Crescimento são: Crescimento das Receitas Operacionais; da Margem; dos Gastos de estrutura; do Resultado Operacional; e do Resultado Líquido.
Os Indicadores Operacionais são: Evolução Física das Vendas; Indicadores de Produtividade; Turnover da Mão de Obra; Dias de Contas a Receber; Dias de Estoques; e Porcentagem de Cobrança em Atraso e de Estoque Obsoleto.
Os Indicadores de Liquidez são: Seca; Corrente; Geral; Margem de garantia e Imobilizado / Patrimônio Liquido.
Fonte: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ldVdZMcma7QJ:https://wwa.tjto.jus.br/coges/images/Portal_Coges/Estatistica/metas_e_indicadores.pdf+&cd=3&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br 
O produto final do processo de planejamento orçamentário anual é representado por uma projeção da demonstração de resultados e de um balanço projetado.
O orçamento empresarial é a ferramenta de gestão mais importante do processo de planejamento operacional. Nele são resumidos os dados que irão guiar as atividades de todos os gestores nos períodos em que os orçamentos foram preparados.
Ele é derivado do orçamento de caixa, da projeção da demonstração de resultados e do balanço projetado. Pois, simula uma demonstração ampla dos planos da administração para o futuro e de como esses planos devem ser executados quantitativamente
O propósito do planejamento é o desenvolvimento de processos, mecanismos e atitudes administrativas, que tornam possível avaliar as implicações futuras das decisões presentes, em função dos objetivos da organização, e que possibilitarão a tomada de decisões no futuro. Como a execução dos orçamentos poderá influenciar no processo de tomada de decisão? Explique com suas palavras e exemplifique com base em sua vivência pessoal e / ou profissional.
A elaboração do orçamento fica sob a responsabilidade do nível gerencial, buscando esforços e alternativas de maximizar o resultado da empresa. Cada gerente deve avaliar as atividades de sua área e as despesas decorrentes, propondo e justificando o nível de gastos previstos.
“Tanto o planejamento como os orçamentos devem espelhar fielmente as expectativas desejáveis, em termos de eficácia empresarial.” Exemplifique esta afirmação.
O planejamento envolve: a) A fixação de objetivos; e b) A elaboração de vários orçamentos para alcançar esses objetivos. 
O controle envolve: a) As medidas tomadas pela administração para aumentar a probabilidade de que os objetivos fixados na etapa de planejamento sejam atingidos; e b) A integração de todas as partes da organização, de forma que estejam trabalhando juntas na direção desses objetivos. 
O orçamento pode ser encarado como sendo uma ferramenta de simulação das operações futuras de uma empresa. Cada valor numérico ou dado quantitativo contido em cada orçamento parcial é na realidade um ponto ou intervalo de uma distribuição de probabilidades.
Os indicadores podem ser utilizados para controlar objetivos estratégicos ou medidas estratégicas. Os indicadores de desempenho servem para medir o quanto os objetivos e metas estão sendo atingidos e, portanto devem ser expressos em unidades de medida que sejam as mais significativas para aqueles que vão utilizá-los.
Os indicadores permitem avaliação do desempenho da instituição, segundo três aspectos relevantes: controle, comunicação e melhoria. (MARTINS & MARINI, 2010, p.111). Eles ainda teriam dois importantes papéis: o de comunicar e o de mensurar o alcance da estratégia, por meio da comparação do desempenho atual com a meta definida para o indicador. O indicador é uma forma de representação quantificável de características de produtos/serviços ou processos, utilizadas para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.
Fonte:  https://wwa.tjto.jus.br/coges/images/Portal_Coges/Estatistica/metas_e_indicadores.pdf.
Já que você falou em indicadores, então pesquise e comente sobre a importância do Balanced Scorecard (BSC), no processo de controle?
O Balanced Scorecard (BSC) têm como objetivo descrever, mensurar e gerenciar a estratégia, bem como, sua abertura para as sucessivas camadas organizacionais. O desdobramento representa um comprometimento entre equipes e pessoas tendo como objetivo concentrar recursos e atividades na execução de prioridades, abrangendo toda a organização 
Como a abertura do BSC, nas organizações, exige meses e às vezes até anos, é importante desenvolver um plano de projeto que detalhe a seqüência e o cronograma dedesenvolvimento e de divulgação de cada scorecard. Assim como o mapa estratégico, o plano serve como guia de como se alcançará a visão do alinhamento organizacional.
http://www.interact.com.br/pt/newsletter/topic.jsp?e=13&t=2 
BSC - Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a entidade tem claramente definidas as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis.
O método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliação das empresas, que são: Financeiro; Clientes; Processos internos e Aprendizado  e crescimento.
Na análise do BSC, se os quatros indicadores estiverem equilibrados, significa que a empresa conseguirá ter um melhor desempenho, permitindo a concepção de novas estratégias.
O BSC está relacionado com a visão e estratégia de uma empresa, duas áreas fundamentais para que a empresa tenha sucesso.
http://www.significados.com.br/bsc-balanced-scorecard/
Balanced Scorecard é um sistema de gestão de desempenho, derivado da visão e estratégia, refletindo os aspectos mais importantes do negócio. 
Para o BSC capta as atividades críticas de geração do valor criados por funcionários e executivos capazes e motivados da empresa. Os mesmo autores Kaplan e Norton (1997), dizem que para a aplicação do BSC nas organizações, três aspectos são de fundamental importância: a integração entre as quatro perspectivas, para que estas não se tornem isoladas dentro do contexto; o balanceamento entre os graus de importância das perspectivas do BSC; e que o BSC seja visto pela organização como um sistema de gestão estratégica e não somente gestão financeira. Sendo assim, Rocha (2000) diz que o BSC é mais do que um sistema de medidas, devendo também traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis, que representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos críticos, de inovação, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado – as conseqüências dos esforços do passado – e os vetores de desempenho futuro. 
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/balanced-scorecard-bsc-uma-ferramenta-de-gestao/12951/
O Balanced Scorecard (BSC) traduzido em sua forma literal significa algo como "Indicadores Balanceados de Desempenho". Trata-se de um sistema de suporte à decisão ou um sistema de gestão estratégica, que reúne elementos importantes para facilitar e acompanhar o cumprimento da estratégia. Ele leva a criação de uma rede de desempenho que atinja todos os níveis organizacionais, tornando-se assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação (Kaplan e Norton, 2000).
Pode-se dizer que o principal objetivo do BSC é alcançar o alinhamento do planejamento estratégico da empresa com as atividades operacionais que ela exerce. Ele traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados através de indicadores que irão informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Para conseguir o alinhamento desejado, é preciso tomar algumas ações, dentre as quais podemos citar: 
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; 
Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas; 
Melhorar o Feedback e o aprendizado estratégico; e 
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
A ideia principal do BSC é fornecer uma visão de desempenho integrada, englobando seus quatro indicadores: Perspectiva dos Clientes; Perspectiva dos Processos Internos; Perspectiva de Aprendizado e Crescimento; Perspectiva Financeira.
Os autores Kaplan e Norton (2000), dizem que para a aplicação do BSC nas organizações, três aspectos são de fundamental importância: a integração entre as quatro perspectivas, para que estas não se tornem isoladas dentro do contexto; o balanceamento entre os graus de importância das perspectivas do BSC; e que o BSC seja visto pela organização como um sistema de gestão estratégica e não somente gestão financeira.
Deve-se ter em mente que o Balanced Scorecard é um plano de comunicação entre um conjunto de pessoas envolvidas com a organização, principalmente funcionários, executivos de nível corporativo e conselheiros. O alinhamento desses profissionais facilitará o estabelecimento de metas, o feedback e a responsabilidade estratégica do negócio.
Portanto, este sistema deixa claro que é necessário o entendimento de como os processos da empresa contribuem para os objetivos primários dela. Não basta medir a empresa sob uma única ótica, mas por um conjunto adequado de indicadores que reflitam a empresa de forma dinâmica e integrada com sua meta, objetivos e estratégia.
Fontes: http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-bsc.html
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/balanced-scorecard-bsc-uma-ferramenta-de-gestao/12951/
A Cia Bike Boa produziu e vendeu no último ano (ano A) 9.600 unidades de bicicletas. Fez uma pesquisa de mercado e verificou que precisaria diminuir o preço de venda unitário  praticado de $ 300,00 para $ 280,00 a fim de conseguir elevar suas vendas do ano seguinte (ano A+1) para o máximo de sua capacidade produtiva, que é de 12.000 unidades/ano.
a) Sabendo que os custos e despesas variáveis são de $ 210,00/unidade e que os custos fixos totalizaram $ 50.000,00/mês, fora a depreciação que foi de $ 84.000,00/ano, qual dos dois preços de venda deve a empresa adotar para maximizar seu lucro do próximo ano (ano A+1), considerando que as condições do ano anterior serão mantidas? Demonstre, comente e justifique sua resposta.
	Ano A
	Ano A+1
	Produtos Produzidos = 9.600 unidades
	Produtos Produzidos =12.000 unidades 
	Preço Unitário = R$ 300,00
	Preço Unitário = R$ 280,00
	Receita de Vendas = 9.600 x 300 = R$ 2.880.000,00
	Receita de Vendas = 12.000 x 280 = R$ 3.360.000,00
	CDV = R$ 210,00/unidade. x 9.600 = R$ 2.016.000,00
	CDV = R$ 210,00/unidade x 12.000 = R$ 2.520.000,00
	CFT = R$ 50.000,00/mês x 12 = R$ 600.000,00
	CFT = R$ 50.000,00/mês x 12 = R$ 600.000,00
	Depreciação = R$ 84.000,00/ano 
	Depreciação = R$ 84.000,00/ano 
	Custo Total = 2.016.000 + 600.000 + 84.000 =R$ 2.700.000,00
	Custo Total = 2.520.000+ 600.000 + 84.000 = R$ 3.204.000,00
	Lucro = 2.880.000 - 2.700.000 = R$ 180.000,00
	Lucro = 3.360.000 - 3.204.000 = R$ 156.000,00
Podemos verificar na tabela que é mais lucrativo para a Cia Bike Boa continuar praticando o preço de venda unitário de R$ 300,00.
Mesmo vendendo 12.000 unidades ao preço de venda unitário de R$ 280,00, os lucros do ano A + 1 terão uma redução de R$ 24.000,00 em relação ao ano A. Pois, tanto os custos e despesas variáveis quanto os custos fixos e a depreciação permanecem os mesmos do ano A. Não havendo uma redução no custo total, é quase impossível a lucratividade do ano A + 1 ser maior que a do ano A.