DESAFIO INOXEL

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
POLO REPÚBLICA
CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO PÚBLICA
NOME DO ACADÊMICO: 
JOSÉ CARLOS OLIVEIRA COSTA: RA 1102514181
MARTA CRISTINA TRINDADE: RA 1114542970
DESAFIO PROFISSIONAL DO 2º BIMESTRE
DISCIPLINAS DE DIREITO EMPRESARIAL, TECNOLOGIAS DE GESTÃO E RESPONSABILIDADE SOCIAL E MEIO AMBIENTE.
TUTORA EaD Ana Cristina dos Santos de Aquino
Belém/PA
2015
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO										3
CONTEXTO											4
1. FERRAMENTAS DE GESTÃO							6
	1.1. CICLO PDCA 									6
1.2. MODELO DE EXCELÊNCIA DE GESTÃO (MEG) 			9
2. SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL							12
2.1. A GESTÃO AMBIENTAL E AS ISO SÉRIES 9000 E 14000		12
2.2. IMPACTO AMBIENTAL							13
2.3. PLANEJAMENTO DO SGA							16
3. TERCEIRIZAÇÃO DE ATIVIDADES MEIO						17
4. REUNIÃO COM SÓCIOS DIRETORES						19
CONSIDERAÇÕES FINAIS								20
REFERÊNCIAS										21
INTRODUÇÃO
Na economia globalizada e altamente competitiva da atualidade, torna-se imperativa a necessidade de inovar, levando em consideração os aspectos e impactos ambientais. A implementação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) em uma empresa pode ser vista como uma inovação, uma vez que se trata de um processo complexo, exigente de mudanças comportamentais e que envolve vários graus de incerteza. Assim, a componente ambiental passa a ser um fator determinante no desenvolvimento de novas tecnologias e no melhoramento das existentes, na industrialização de empresas e países, na busca pela competitividade e na luta pela sobrevivência e pela superação de concorrentes. Consolida-se, dessa forma, um novo estilo de desenvolvimento que tem como meta a busca da sustentabilidade social e econômica capaz de ser solidária com a biosfera
CONTEXTO
Em 1992 deu-se a criação da empresa RER - Caldeiraria por Ronaldo, Eder e Roberto Gonçalves. Em 2001, deu-se a criação da empresa MHI – Estruturas Metálicas por Antonio José Murrer e Fernando Torquato, sendo que em 2005 deu-se a fusão de ambas as empresas e a criação da INOXBEL, tendo sua sede em Jundiaí (São Paulo/SP).
Com o passar do tempo, o grupo INOXEL expandiu suas atividades em vários estados do Brasil e hoje conta com 06 plantas industriais no país. O Grupo conta com uma ampla gama de clientes, dentre eles: Petrobrás, General Motors, Volkswagen, Fiat Auto, Mercedes Benz, Toyota, Ford Motors, e outros. 
Os princípios básicos do grupo estão alicerçados na qualidade, no atendimento diferenciado, no aprimoramento constante dos serviços e no relacionamento com: clientes, fornecedores e parceiros. 
Desde a fusão, os sócios-diretores se preocuparam em aprimorar competências gerenciais, bem como buscar a melhoria de processos e à otimização dos resultados organizacionais, porém, devido à correria do dia a dia, as boas ideias foram ficando para o segundo plano. Mesmo assim, o grupo cresceu de maneira sustentada em uma gestão familiar, com o apoio técnico de seus sócios-diretores.
A INOXEL é uma caldeiraria industrial que nesses quase 10 anos de atuação no mercado, atende a demanda de diversos setores da economia nacional, produtos e equipamentos de porte, como: chaminés, silos, moegas, ciclones, comportas, filtros manga, tanques estacionários, estruturas metálicas etc. Tem o seu destaque em produtos e serviços, tais como: 
- Caldeiraria industrial. 
- Estruturas metálicas. 
- Vasos de pressão e Tanques estacionários. 
- Silos, Chaminés e Ciclones. 
- Filtros manga. 
- Plataformas e Escadas. 
- Tubos, Dutos, Curvas e Bifurcações.
- Grades, Stop-log e Comportas. 
- Montagens industriais. 
- Produtos e equipamentos sob projeto. 
- Lavadores Industriais. 
- Lavadores de Gases. 
- Equipamentos para empresas automobilísticas. 
- Lavadores. 
- Túneis. 
- Tanques. 
Na caldeiraria industrial existem duas modalidades: caldeiraria leve e caldeiraria pesada. Ambas agrupam funções como reformas em geral, manutenção preventiva e corretiva, soldas, desenvolvimento de projetos, serviços de calandragem, dentre outros. Os materiais comumente utilizados nas caldeirarias industriais são: aço inoxidável, aço carbono, alumínio e chapas galvanizadas. 
O Grupo não possui nenhum sistema de gestão de qualidade, mas nos últimos tempos os grandes clientes estão sugerindo que a empresa busque certificações (tais como a ISO1) para que continue como fornecedor. Até o momento a INOXEL acreditou que tendo os melhores profissionais do mercado na área seria o 
suficiente para desenvolver excelentes projetos e manter sua clientela satisfeita, mas a cobrança tem sido constante. 
A estrutura organizacional prevalente na INOXEL caracteriza-se por uma organização vertical, com quatro níveis na hierarquia. O conceito enraizado na organização é que o “controle” é a melhor e única ferramenta de gestão que funciona. 
A INOXEL se preocupa com a qualidade de vida de seu colaborador, oferecendo alguns benefícios, tais como: Assistência Médica; Vale Transporte; Cesta Básica; Seguro de vida em grupo / Auxílio Funeral; Convênio Farmácia e Convênio Ótico. 
Procurando resolver os problemas de gestão e melhoria dos processos a fim de otimização dos resultados, o grupo contratou sua empresa de consultoria (Gestão Empresarial; Gestão da Produtividade e Qualidade e Assessoria Ambiental). Com base nas informações acima, seguem as propostas.
1. FERRAMENTAS DE GESTÃO
A empresa INOXEL tem como característica uma organização vertical, organizada por níveis hierárquicos, cada chefia coordena diferentes atividades e funções. A especialização do trabalho exige da equipe de comando a missão de dirigir as atividades para que sejam complementadas entre si. Existe confiabilidade que é um atributo de qualidade da organização junto aos clientes, pois até então não foi identificado falha nos produtos e também nos serviços oferecidos, busca-se uma adequação as normas de sustentabilidade, com as devidas certificações da organização. A empresa conta com conhecimento tácito por parte de sua equipe de funcionários, e atuando há quase 10 anos na área, o foco é de estimular novos conhecimentos para os seus funcionários do nível gerencial ao operacional agregando um desempenho ambiental dentro das atividades da organização.
 O que se tem por meta, certificações de ISO, para atender a solicitação de seus clientes, deve ser feita com o controle dos processos buscando definir indicadores e metas e medir os resultados das operações, e a sinergia existente do grupo indica ser um facilitador para alcançar o objetivo que é mitigar o impacto ambiental de suas atividades.
1.1 Ciclo PDCA
O PDCA, também chamado Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart, foi criado na década de 20 por Walter A. Shewhart. No entanto ele ficou mais conhecido devido a disseminação do método por Willian Edward Deming, considerado por muitos como o pai do controle de qualidade moderno.
A implantação deste modelo de gestão demonstra as intenções ambientais de uma organização para com a sociedade e seus colaboradores e é uma decisão que deve partir do mais alto nível hierárquico dentro da mesma.
Ele é descrito como um ciclo de 4 (quatro) fases contínuas e “infinitas”, que são:
P – Plan – Planejamento: 
No SGA existe uma fase anterior a esta, conhecida como pré-planejamento desenvolvido antes de rodar o primeiro ciclo de PDCA. É nela que se estabelecem os requisitos gerais e a política ambiental da empresa, que serão base para todo o sistema posterior.
Já a fase do planejamento é aquela em que são estabelecidas metas e/ou são identificados os elementos causadores do problema. E, a partir disso, é definido um plano de ação eficiente. O enfoque principal é o “comprometimento”, para que o SGA se torne efetivo.
Existem 3 etapas a serem contempladas nesta fase: a definição dos objetivos a serem alcançados, o caminho mais adequado para conquistar estes objetivos e o método utilizado para isto.
Talvez esta seja a fase mais importantee que deva se olhar com especial atenção. Sua boa elaboração evita perdas e falhas nas próximas fases.
 D – Do – Implementação, operação:
É nesta fase que são executados os planos desenvolvidos anteriormente. Tendo enfoque na “prevenção”, é uma forma de levar ao entendimento de que evitar certos erros no lugar de corrigi-los significa economia de tempo e dinheiro.
Também aqui, coletam-se dados para a analise da próxima fase.
 	C – Check – Verificação e ação preventiva e/ou corretiva:
Aqui se faz a verificação do resultado dos dados coletados. Mais do que cumprir a legislação, aplicar o monitoramento e avaliação constante dos produtos e processos significa ser proativo diante das não conformidades, tomando a decisão de encarar o problema. Por isso, o enfoque desta fase é o “cuidado razoável e a conformidade regulatória”.
A fase do Check pode ser feita durante a execução do plano, onde será avaliado de perto o desempenho do mesmo ou pode ser feita após o fechamento da operação, com a detecção de erros ou falhas do sistema implantado.
A – Act/Action – Analise pela administração
A última fase está ligada a ações corretivas para as falhas apontadas e as não conformidades encontradas durante a aplicação do ciclo. Baseada no enfoque da “melhoria contínua” é nela que se tomam as providências estipuladas nas avaliações e relatórios sobre o processo ou produto.
É importante salientar que a melhoria contínua é uma mudança de postura diante dos problemas da organização, que envolve todo o nível hierárquico dentro de uma empresa. No entanto, a decisão e esforço maior devem partir, em primeiro lugar, da alta administração, já que transformações fundamentais na prática de negócios devem ser implementados.
Durante esta fase podem ser traçados novos planos de ação para melhoria da qualidade dos procedimentos, visando a correção máxima das falhas, aprimoramento dos processos e obtenção de outras certificações.
O interessante do PDCA é que ele não tem um fim definido. Após a correção das falhas da aplicação do primeiro ciclo, pode-se repeti-lo dando enfoque em outros setores da empresa e buscando cada vez mais o aprimoramento do sistema. São práticas de nível operacionais. Como demonstra a figura 1.
FIGURA 1
1.2. Modelo de Excelência de Gestão (MEG)
De acordo com o Caderno Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão, da série Cadernos Compromisso com a Excelência, editado pela Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, “um Modelo de Excelência da Gestão é uma metodologia composta de ferramentas e práticas de gestão, que ajudam a empresa à atingir o nível de excelência em sua Gestão”. Essa metodologia baseia-se em fundamentos importantes que levam à excelência na Gestão.
No Brasil, o Modelo da FNQ é uma evolução do Modelo Malcom Baldrige, tendo incorporado recentemente uma visão mais ampla que contempla o papel das empresas na sociedade.
O Modelo de Excelência da Gestão da FNQ baseia-se em 11 Fundamentos da Excelência, que são os pilares pelas quais as organizações devem estruturar seu modelo de gestão.
Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar à mudança.
Fundamentos da Excelência:
Pensamento Sistêmico.
Aprendizado Organizacional.
Cultura de Inovação.
Liderança e Constância de Propósitos.
Visão de futuro
Orientação por processos e informações.
Geração de Valor
Valorização das pessoas.
Conhecimento sobre cliente e o mercado.
Desenvolvimento de parcerias. Responsabilidade social.
Além disso, as organizações devem atender aos  8 Critérios de Excelência que complementam e se relacionam com os Fundamentos. Uma das grandes vantagens do Modelo é ser flexível, não determinando quais ferramentas e práticas de gestão específicas devem ser utilizadas. É útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, independente de porte, setor (público ou privado) ou finalidade, por isso a aplicabilidade a INOXEL.
Os Critérios de Excelência são requisitos usados como referência para ajudar as empresas na avaliação do grau de maturidade da Gestão Organizacional, podendo levá-la inclusive a se candidatar ao Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ).
Os Critérios de Excelência são:
Liderança
Estratégias e Planos
Clientes
 Sociedade
Informações e Conhecimento
Pessoas 
Processos
Resultados
Os critérios do MEG podem ser representados pela figura de uma mandala:
FIGURA 2
De acordo com o Caderno 2009 Critérios de Excelência da FNQ, “os Fundamentos da Excelência são expressos em características tangíveis (mensuráveis quantitativa ou qualitativamente) e distribuídos em requisitos. Estes são agrupamentos cujo objetivo maior é reproduzir de forma lógica a condução de temas essenciais de um negócio e que são denominados de Critérios e Itens. O MEG é representado pelo diagrama abaixo, permitindo ao gestor obter uma visão sistêmica da gestão organizacional”:
FIGURA 3
No diagrama acima é possível ver que os critérios se relacionam com os fundamentos e que alguns fudamentos perpassam os demais fudamentos.
O modelo utiliza o conceito do ciclo PDCA - Aprendizado e Melhoria Contínua, (Plan, Do, Check, Action), sendo constantemente revisado e aperfeiçoado.
2. SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
A tendência atual nas empresas, é que façam do seu desempenho ambiental um fator diferencial no mercado, o que significa adotar requisitos internos até, em alguns casos, mais restritivos que os legalmente impostos no País. Postura que é condizente com as exigências atuais de mercado, especialmente às empresas exportadoras. 
Um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) fornece a ordem e a consistência necessária para uma organização trabalhar suas preocupações ambientais, através da alocação de recursos, atribuição de responsabilidade, e avaliação contínua de suas práticas, procedimentos e processos. 
 “A Gestão Ambiental é uma parte integrante do sistema administrativo geral da organização. A formulação de um SGA é um processo interativo e contínuo. A estrutura, responsabilidade, práticas, procedimentos, processos e recursos para a implementação de políticas, objetivos e metas ambientais podem ser coordenados em conjunto com outros esforços de outras áreas administrativas.” (SCHERER, 1996)
2.1. A Gestão Ambiental e as ISO Séries 9000 E 14000 
A incorporação da variável ambiental é o novo passo no ajuste competitivo das empresas, face às imposições da globalização econômica. Etapa que estabelece conexões com o acelerado processo de certificação de empresas brasileiras pela ISO série 9000, implementadora dos sistemas de gestão da qualidade. 
De fato, o Sistema de Gestão Ambiental guarda certas similaridades com sistemas de Gestão de Qualidade. Ambas as séries de normas fornecem e estabelecem um padrão de sistema de gestão que visa à melhoria do processo produtivo em empresa de qualquer porte e ramo de atividade e à demonstração, ao mercado, de sua qualificação, mediante certificação. Face às semelhanças na implementação das duas normas, é possível tirar algumas lições da ISO série 9000 aplicáveis a série 14.000. Assim, para obter a qualidade do processo produtivo e do meio ambiente é necessário que a empresa passe por um processo evolutivo contínuo envolvendo a avaliação, implementação, controle e revisão (Tudo sobre a ISO série 14000, GESTÃO AMBIENTAL – Compromisso da Empresa, 1996). 
Enquanto um Sistema de Gestão da Qualidade fundamentado, por exemplo na norma ISO 9000, é designado para estabelecer critérios de bom gerenciamento da qualidade dentro de um contexto tipicamente contratual entre a organização que o adota e o mercado cliente, como forma de contribuir com a competitividade da organização, um sistema de gestão ambiental passa a existir como consequência do reconhecimento por parte da organização da necessidade de controlar e melhorar o seu desempenhoambiental - entendido como a sua habilidade de gerenciar efeitos ambientais - como forma de: sob um prisma reativo e dependente conseguir, dentre outros, reduzir custos, atender a legislações e regulamentos evitar penalidades e/ou obter diferencial de markenting; e/ou sob um prisma proativo e independente, conseguir, dentre outros, desenvolver e manter os seus negócios de forma sustentável e contribuir com a preservação, conservação e/ou recuperação de fontes de recursos naturais e nichos ecológicos estratégicos. (CARVALHO e FROSINI)
As normas ambientais surgem quando conceitos como o de desenvolvimento sustentável já fazem parte do vocabulário do dia-a-dia das empresas. O desenvolvimento de normas de Sistemas de Gestão Ambiental para serviços, processos e produtos associa dois movimentos de extrema importância nos anos 90: Primeiro a disseminação dos Sistemas de Gestão da Qualidade e de conceitos de controle e qualidade total, segundo: o crescimento das organizações não governamentais, agências e partidos políticos em torno das questões ambientais. A conjugação desses dois movimentos aumenta pressão sobre as atividades produtivas, para que se organizem, como objetivo de manter o crescimento das atividades econômicas, mediante a adoção de medidas que viabilizem a manutenção de vida saudável presente e futura. Não basta mais a qualidade intrínseca do produto, mas é necessário também que ele seja ambientalmente sadio (Ecoestratégia para a conquista de mercado, GESTÃO AMBIENTAL – Compromisso da Empresa, 1996). 
2.2. Impacto Ambiental
Apresenta-se uma tabela simplificada que ilustra a relação de causa e efeito entre os aspectos e impactos ambientais das atividades exercidas pela empresa INOXEL que se caracteriza por atividade de caldeiraria e envolve também o espaço físico e de recursos humanos que a empresa incorpora na sua atividade.
	Impactos Ambientais que podem ser causados pela atividade da Organização
	Medidas sugeridas para adequar esse impacto
	Custo/Beneficio
	Emissão de CO²
	Manutenção preventiva da frota de veículos da empresa
	Diminuir o efeito estufa, economia de combustível.
	Descarte de resíduos químicos
	Redução de descarte de águas, mediante tratamento por neutralização quimicamente e reutilizada nos processos.
	Evitando Contaminação do solo e poupando recursos hídricos
	Recomposição da vegetação
	Manejo do solo e vegetação, incluindo plantio de mudas de espécies nativas em pelo menos uma área da empresa.
	Reter o carbono disponível na atmosfera
	Uso excessivo de água/esgoto
	Controle de consumo e reaproveitamento da água. Uso de equipamentos que evitem vazamentos.
	Poupar o recurso natural e gerar também economia de custos para a organização.
	Uso excessivo de papel
	Utilizar o mínimo necessário de papel, com o uso da opção frente e verso. Fazer uso de mensagens eletrônicas (e-mail) para a comunicação formal da empresa. Usar papel reciclado ou certificado sempre que possível. E adotar a separação deste material para a reciclagem.
	Poupando recursos naturais, reduzindo emissão de CO² (no processo de produção do papel) gerando economia nos custos para a organização.
	Descarte de resíduos recicláveis
	Instalação de lixeiras que separem lixo reciclável de orgânico. Campanha de treinamento de disposição e redução dos materiais recicláveis
	Destinar corretamente os resíduos gerados
	Uso excessivo de recursos naturais devido a alto consumo de energia
	Fazer uso de equipamentos elétrico/eletrônicos que possuam certificação de baixo consumo e bom desempenho. 
	Poupar recurso natural e gerar economia nos custos da organização. 
Neste contexto, as organizações deverão incorporar a variável ambiental no aspecto de seus cenários e na tomada de decisão, mantendo com isso uma postura responsável de respeito à questão ambiental. Empresas experientes identificam resultados econômicos e resultados estratégicos do engajamento da organização na causa ambiental. Estes resultados não se viabilizam de imediato, há necessidade de que sejam corretamente planejados e organizados todos os passos para a interiorização da variável ambiental na organização para que ela possa atingir o conceito de excelência ambiental, trazendo com isso vantagem competitiva.
Os dez passos necessários para a excelência ambiental segundo ELKINGTON & BURKE, apud DONAIRE são os seguintes:
Desenvolva e publique uma política ambiental.
Estabeleça metas e continue a avaliar os ganhos.
Defina claramente as responsabilidades ambientais de cada uma das áreas e do pessoal administrativo (linha de assessoria).
Divulgue interna e externamente a política, os objetivos e metas e as responsabilidades. 
Obtenha recursos adequados. 
Eduque e treine seu pessoal e informe os consumidores e a comunidade. 
Acompanhe a situação ambiental da empresa e faça auditorias e relatórios. 
 Acompanhe a evolução da discussão sobre a questão ambiental. 
Contribua para os programas ambientais da comunidade e invista em pesquisa e desenvolvimento aplicado à área ambiental. 
 Ajude a conciliar os diferentes interesses existentes entre todos os envolvidos: empresa, consumidores, comunidade, acionistas etc.
A primeira dúvida que surge quando considerarmos a questão ambiental do ponto de vista empresarial é sobre o aspecto econômico. Qualquer providência que venha a ser tomada em relação à variável ambiental, a ideia é de que aumenta as despesas e o consequente acréscimo dos custos do processo produtivo. 
"Algumas empresas, porém, têm demonstrado que é possível ganhar dinheiro e proteger o meio ambiente mesmo não sendo uma organização que atua no chamado 'mercado verde', desde que as empresas possuam certa dose de criatividade e condições internas que possam transformar as restrições e ameaças ambientais em oportunidades de negócios." (DONAIRE, 1999)
 2.3. Planejamento do SGA
O planejamento é de suma importância no que tange a tarefa de gestão e administração, já que está relacionada com a preparação, organização e estruturação de um determinado objetivo. É essencial na tomada de decisões e execução dessas mesmas tarefas. Posteriormente, o planejamento também faz-se necessário a confirmação se as decisões tomadas foram acertadas (feedback).
O planejamento do SGA consiste na preparação de um trabalho ou tarefa com o estabelecimento de métodos convenientes é a determinação prévia de um conjunto de procedimentos e ações que acontece quando seus objetivos são atingidos.
Uma vez implantado como metodologia de base do SGA, o PDCA será o moto perpetuum estratégico do sistema de gestão rumo à melhoria contínua. Espera-se que a cada ciclo executado, obtenham-se os resultados planejados em seu início, sempre mais ambiciosos em relação aos ciclos percorridos anteriormente. 
Assim, garante-se a evolução dos indicadores de desempenho ambiental e a permanente melhoria gerencial e operacional. O desempenho melhora com o passar do tempo.
A figura 3 ilustra este processo.
3. TERCEIRIZAÇÃO DE ATIVIDADES MEIO
.
Os esforços estão cada vez mais focados na realização da atividade principal da empresa – central (core competence), sendo necessário que toda a capacidade produtiva seja redirecionada para acumular valores à produção. No final, não restam energias a serem direcionadas nas atividades que, embora necessárias ao produto final, não estejam necessariamente ligadas a este.
Estas atividades são denominadas atividades-meio, ou seja, são dispensáveis a realização do produto principal da empresa, ou seja, a atividade-fim. É perfeitamente possível o repasse destas tarefas a outras empresas, o que significa reduzir imediatamente o custo com mão-de-obra. Assim, a empresa pode focar-se apenas no indispensável, aumentando a competitividade e a especialização e, por consequência, os lucros.
A terceirização pode e deve ser defendida como um meio de desverticalização, fixação de esforços gerenciais no produto principal, busca de melhoria contínua da qualidade, produtividade e competitividade, que, é claro, consideradaa redução de custos.
E diante deste cenário, faz-se necessário a observância quanto ao saber jurídico que deverão ser levados em consideração no ato da contratação das empresas terceirizadas, de acordo com a lei.
Na empresa INOXEL temos por exemplo as atividades de segurança, limpeza, o departamento contábil e fiscal, o departamento de pessoal e a guarda dos documentos. O objetivo é que, qualquer serviço que não esteja diretamente ligado à atividade principal da empresa poderá ser repassado a terceiros, que no caso a atividade fim é a caldeiraria industrial.
Devemos atentar aos impactos ambientais que os aspectos influenciáveis que são derivados das atividades terceirizadas em que a INOXEL irá agregar. Em muitos casos, a organização não pode controlar os aspectos diretamente, pois as operações estão sob a responsabilidade de terceiros. Mas a organização pode influenciar para que tais prestadores providenciem o adequado controle. Desta forma, mesmo não havendo controle efetivo, práticas devem ser adotadas para influenciar terceiros e suas operações no cuidado sobre estas causas de impactos ambientais. Neste caso, a organização pode estabelecer critérios operacionais que, se não forem atendidos (controlados efetivamente pelos fornecedores), multas contratuais ou rescisões poderão ser aplicadas.
4. REUNIÃO COM SÓCIOS DIRETORES
A INOXEL apresenta qualidade em seus produtos e serviços, o foco é de estimular novos conhecimentos para os seus funcionários do nível gerencial ao operacional com comprometimento. 
	Na primeira etapa do trabalho de consultoria, foram levantadas informações e dados para conhecer a empresa e principalmente entender as necessidades do cliente. Na segunda etapa, foi traçado o plano de ação, com treinamentos e reuniões, na terceira etapa está sendo feito a apresentação aos diretores para que em seguida possam ser transmitidas as implantações que serão desenvolvidas na empresa. Na quarta etapa, será o encerramento da atuação de consultoria, e a partir de então serão feitas visitas periódicas para certificar que as orientações estão sendo seguidas, bem como se é necessário alguma alteração para aprimoramento do sistema.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a elaboração de todo o diagnóstico e situação inicial da fusão da empresa INOXEL, com o levantamento dos aspectos e impactos mais significativos e a criação dos objetivos, metas e programas ambientais para esses impactos, é possível perceber que mesmo numa organização relativamente mais simples, com processos menos complexos, existem diversas dificuldades para se começar a implantar um SGA eficaz. Essa implementação envolve um trabalho de estudos ambientais e documentação muito trabalhoso e que exige da organização uma demanda muito alta de recursos, tanto financeiro, devido às mudanças necessárias para se adaptar aos requisitos, quanto humano pelas atribuições de responsabilidades e mobilização dos funcionários para treinamentos.
É importante destacar que o planejamento, programas e as metas determinados para a empresa não são fixos ou inalteráveis, isto é, conforme a organização progride em seu Sistema de Gestão Ambiental eles podem se tornar ultrapassados, sendo necessária a formulação de novas metas e programas. Por ser um projeto de caráter cíclico, o Sistema de Gestão Ambiental, implica em um monitoramento periódico e minucioso para averiguar se as mudanças implementadas continuam satisfatórias ou se necessitam de um aprimoramento. Por isso é necessário utilizar uma metodologia administrativa (PDCA) e uma norma ambiental (ISO 14000). A não execução de uma das etapas do ciclo pode comprometer seriamente o processo. Por este motivo, a ferramenta apresentada neste trabalho aqui deve ser encarada como um processo contínuo em busca da qualidade máxima requerida por um procedimento ou produto. Isso permite ao SGA uma vantagem do método não se tornar obsoleto e antiquado, mas pelo contrário, permitir que haja essa melhoria contínua com o decorrer do tempo.
REFERÊNCIAS
AZEVEDO, Carlos Eduardo de; HENRIQUE, Raquel de Oliveira. Desafio Profissional de Direito Empresarial, Tecnologias de Gestão e Responsabilidade Social e Meio Ambiente. [Online]. Valinhos, 2014, p. 01-12. Disponível em: <www.anhanguera.edu.br/cead>.
FROSINI, L. H., CARVALHO, A. B. M. Segurança e Saúde na Qualidade e no Meio Ambiente, in: CQ Qualidade, nº 38, p. 40-45, São Paulo, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática – 4ª ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
DONAIRE, Denis. Gestão ambiental na empresa. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999.
FNQ Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em <http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao> 
FRANCO, Décio Henrique; RODRIGUES, Edna de A.; CAZELA, Moisés M. (Orgs.) Tecnologias e Ferramentas de Gestão. Campinas: Alínea, 2008.
FROTA, Cristiane Souto Teoria da criação do conhecimento organizacional – Nonaka e Takeuchi. Rio de Janeiro: SEGRAC. Disponível <http://goo.gl/XuT3TP> 
GANDIN, Danilo. A prática do planejamento participativo: na educação e em outras instituições, grupos e movimentos dos campos cultural, social, político religioso e governamental. 16ª ed. Petrópolis, R.J. Vozes, 2009.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.
OLIVEIRA, José Arimatéia S. Melhoria de processos. São Paulo: SEBRAE, 1997.
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
SACHS, I. Caminhos para o desenvolvimento sustentável. 2. ed. Rio de Janeiro: Garamnond, 2002. 
SEIFFERT, M. E. B. ISO 14001 Sistemas de Gestão Ambiental: implantação objetiva e econômica. 4ª edição. São Paulo: Atlas, 2011.
SCHERER. Sistema de Gestão Ambiental – Guia Geral sobre Princípios, Sistemas e Técnicas de Apoio. Manual de apoio da Empresa IGARAS Papéis e Embalagens S.A., 1996.
SWIFT, R. CRM: O revolucionário marketing de relacionamento com os clientes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
WIDMER, W.M. O Sistema de gestão ambiental (NBR ISSO 14000) e sua integração com o Sistema de Qualidade (NBR ISSO 9002). Florianópolis: UFSC, 1997,. Dissertação (Mestrado em Engenharia Ambiental) – Universidade Federal de Santa Catarina, 1997.