Modelagem de Sistemas de Produção

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Modelagem de Sistemas de Produção
Mestrado em Engenharia de 
Produção e Sistemas e Computação
2015
Módulo 1 – Conceitos Gerais
Sistema
“Um grupo inter-
relacionado de
elementos e
recursos que são
compartilhados para
alcance da missão e
dos objetivos do
sistema produtivo.”
Sistemas Aberto ou Fechado
• Sistemas Fechados  são os sistemas que não interagem com 
seu ambiente (ou ecossistema), não sofrendo os distúrbios dele 
decorrente.
• Sistemas Abertos  são os sistemas 
que interagem com o seu ambiente 
(ou ecossistema), sofrendo deles 
interferências que provocam 
distúrbios ou mudanças.
Entradas
Cultura
Saídas
Estrutura
Comportamentos
Processos
Tecnologia
Retroalimentação
Sistemas Sociotécnicos
A organização não é um
sistema lógico, mas, sim,
social, de muitas razões,
emoções e culturas
(GHARAJEDAGHI, 1999).
Segundo Vicente (1999), a
junção dos sistemas
técnicos (ou lógicos) com
os sistemas sociais pode
ser expressa em termos
do que se denomina
sistema sociotécnico.
CONTEXTO AMBIENTAL (ECOSSISTEMA)
INFRA-ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PESSOAS E CONTEXTO SOCIAL
SISTEMAS DE ENGENHARIA
O Sistema Produtivo Indesejável
Modelo
Representar fisicamente para não esquecer
Simplificar a realidade
Facilitar o entendimento
Determinar um padrão
Transformar algo abstrato em algo concreto
Objetivos:
Definição de Modelagem
“Um modelo pode ser entendido como uma representação
explícita e externa de parte da realidade vista por
pessoas que desejam usar o modelo para: entender,
mudar, gerenciar e controlar esta parte da realidade de
alguma forma.” (PIDD, 1999).
Assim, Modelar representa a construção representações
(modelos) destinadas a serem reproduzidos por imitação
As 4 Modelagens do Sistema Produtivo
Modelo de Negócio
Modelo de 
Processos
Modelo de 
Arquitetura 
Organizacional
Modelo de 
Gestão
Modelagem de Negócio
Modelo de Negócio
Modelo de 
Processos
Modelo de 
Arquitetura 
Organizacional
Modelo de 
Gestão
 O Modelo de Negócio descreve o racional de como
a empresa cria, entrega e captura valor.
 Os conceitos envolvidos devem ser simples,
relevantes e intuitivos para o fácil entendimento.
 O Modelo de Negócio de Osterwalder (2010) propõe
uma forma simples de elaboração e eficaz
principalmente para a comunicação e entendimento
de todos.
Modelagem de Negócio
Fonte: Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2009)
PARCERIAS CHAVE
RECURSOS CHAVE
SEGMENTO DE 
CLIENTES
RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE
CANAIS DE ALCANCE 
AO CONSUMIDOR
PROPOSIÇÃO 
DE VALOR
ATIVIDADES CHAVE
ESTRUTURA DE 
CUSTOS
FLUXO DE RECEITA
Modelo de Arquitetura Organizacional
Modelo de Negócio
Modelo de 
Processos
Modelo de 
Arquitetura 
Organizacional
Modelo de 
Gestão
 O Modelo de Arquitetura
Organizacional busca representar a
lógica utilizada para organizar as
estruturas básicas de funcionamento
da organização, sejam elas de ordem
física (áreas, layout etc.) ou lógicas
(organograma, dimensionamento,
responsabilidades e atribuições etc.)
Modelo de Gestão 
Modelo de Negócio
Modelo de 
Processos
Modelo de 
Arquitetura 
Organizacional
Modelo de 
Gestão
 O Modelo de Gestão é a representação da realidade
que descreve a dinâmica das relações entre diferentes
elementos da gestão (Liderança; Estratégias e Planos;
Clientes; Sociedade; Informações e Conhecimento;
Pessoas; Processos e Resultados).
Modelo de Processos
Modelo de Negócio
Modelo de 
Processos
Modelo de 
Arquitetura 
Organizacional
Modelo de 
Gestão
 O Modelo de Processos operacionaliza o Modelo
de Negócios da organização.
 Através do Modelo de Processos é possível definir
como a organização encadeia seus processos de
modo a entregar valor aos seus clientes.
 O Modelo de Processos da organização pode ser
desdobrada em diferentes níveis de detalhamento.
 Porter propõe que a Cadeia de Valor oriente o
Modelo de Processos das organizações, separando-os
em Processos de Negócio e Processos de Suporte.
Módulo 2 – Conceitos de Processos
Histórico dos Processos
Artesão – Responsável por todas as 
etapas do processo
Divisão do Trabalho - Especialização
Necessidade de Coordenação Lateral: comunicação + coordenação de atividades
Revolução Industrial - Escala
Processo e Subprocesso
“Um processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos
executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais
metas. Os processos são disparados por eventos específicos e
apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao término do
processo ou a outro processo.” (BPM CBOK)
“Uma cooperação de atividades distintas para a realização de um
objetivo global, orientado para o cliente final que lhes é comum. Um
processo é repetido de maneira recorrente dentro da empresa.”
(Salermo, 1999).
“Processo é uma específica ordenação de atividades de trabalho
através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto
claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura para ação.”
(Davenport, 2000).
“Uma ordenação lógica (paralelo ou série) e temporal de
atividades que são executadas para transformar um objeto de
negócio com a meta de concluir uma determinada tarefa.”
(Nagel e Rosemann, 1999).
Atividade
Domínio de Trabalho:
“O sistema que está sendo abordado, incluindo automações,
eventos, tarefas, atividades, objetivos e interfaces,
independente do trabalhador em específico.”
Tarefa/Atividade:
“Ação que deve ser desenvolvida por um ou mais ator para
alcançar um objetivo específico dentro do sistema de
produção.”
O Que é Business Process Model
BPM (Gerenciamento de Processos de Negócio, em português) é uma abordagem
disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, e controlar processos de negócio para alcançar os resultados
pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas da organização.
Fonte: BPM CBOK
BPM envolve cada vez mais tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento
de processos de negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de
negócios, criam valor e permitem que uma organização cumpra com seus objetivos
de negócio com mais agilidade.
BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a sua
estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a
organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em
um departamento, em toda a organização ou entre organizações.
A Importância dos Processos no 
Sistema Produtivo
• Processos cada vez mais interfuncionais
• Ciclos de Inovação cada vez menores
• Ampliação da importância dos clientes e crescente customização
• Integração das cadeias de suprimentos
• Ampliação do uso e variedade de Tecnologia de Informação
• Aumento da valorização de profissionais do conhecimento
• Aumento da participação de serviços no PIB dos países
• Maior Necessidade de Agilidade, Flexibilidade e Integração
• Redesenho/Desenho de Processos realizado de forma dinâmica e 
incorporada ao dia a dia de todos os profissionais
As Ondas do BPM
1ª onda (1920):
Administração científica (Frederick Taylor)
 Processos implícitos nas práticas de trabalho
 Processos poderiam ser colocados em manuais
 A administração de processos era denominada de “Métodos e Procedimentos”
 Sistema de produção em massa
 Foco em aumento da produtividade e redução de custos de produção
 Ênfase em hierarquia e controle
Adaptado de Smith & Fingar (2003)
2ª onda (1990):
Reengenharia (Michael Hammer e James Champy) e implantação de 
softwares ERP’s
 Fluxo de trabalho centrado em documentos
 As aplicações não forneciam aos administradores total controle do ciclo de
vida dos processos
 Movimentos de downsinzing nas organizações
 Ênfase no processo ponta-a-ponta
3ª onda (Atualmente):
Ênfase na melhoria contínua dos processos
 Mudança como primeiro objetivo do projeto
 Com processos de negócio ágeis a cadeia de valor
pode ser monitorada e continuamente melhorada
 A terceira onda é a síntese e extensão das técnicas
anteriormente preconizadas comoum todo unificado
Características Atuais do BPM nas Organizações
Organizações buscam maior alinhamento entre
prioridades estratégicas, esforços de melhoria e
implantação de tecnologia
Enfoque sistêmico que suporte a gestão por
processos integrando e articulando outros
elementos do modelo de gestão
Maior foco tecnológico, evolução das ferramentas de
apoio à gestão com ênfase em monitoramento e
mensuração maturidade dos processos
Organização Funcional
Gestão De Processo x Gestão Por Processos
Gestão 
DE 
Processos
Abordagem sistemática 
para um processo 
específico
 Mapeamento
 Análise
 Redesenho
 Melhoria
 Gestão
Gestão 
POR 
Processos
Metodologia com 
pressupostos definidos
 Estruturar
 Organizar
 Mensurar
 Gerenciar
 Foco na resolução de problemas específicos
 Aumentar eficiência e eficácia do processo de negócio
com ênfase em melhorias
 Monitoramento contínuo com ênfase em melhorias
 Alinhar a organização sobre o que são processos de
negócio bem como a inter-relação entre os processos
organizacionais
 Possibilitar uma estrutura de avaliação de desempenho
corporativo com base em processos de negócio
 Prover estrutura de coordenação para os processos,
assim como responsabilidades e prestação de contas
 Orientar uso do sistema de informação a partir dos
processos de negócio
 Orientar a criação de documentação normativa a partir
dos processos de negócio
 Permitir alocação de recursos e definição orçamentária a
partir do entendimento das demandas dos processos de
negócio
Visão por Processos
Pode ser entendida como uma orientação metodológico 
ou conceitual dentro da Engenharia de Produção que 
prioriza a análise das funções de uma organização a partir 
de uma ótica de atividades seqüenciadas lógico-
temporalmente. 
CAULLIRAUX & CAMEIRA (2000)
Visão por Processos
Este seqüenciamento lógico-temporal deve guardar, entre outras, algumas 
característica:
• Clientes iniciais e finais, de preferência externos à organização. O uso 
da lógica dos clientes internos pode levar a uma descrição de sub-
processos de natureza intra-funcional 
• Uma articulação de diversos objetos (unidades organizacionais, dados 
etc. a partir dos diversos processos, finais e/ou de apoio/suporte) 
• Uma classificação consistente metodologicamente dos objetos e uma 
hierarquia de modelos (dada a complexidade das organizações) 
• A possibilidade de se navegar consistentemente pelos processos seja de 
modo botton up (das atividades aos macroprocessos) seja de modo top 
down (dos macroprocessos às atividades)
CAULLIRAUX & CAMEIRA (2000)
Visão por processos
Processos Transversais
• “São tipos de processos que, necessariamente, são 
realizados por mais de uma unidade organizacional ou 
departamento. Por exemplo, o processo transversal de 
aquisição envolve as etapas de solicitação, compra, 
pagamento, recebimento, uso e descarte.
Diz se também processos “de...até”, end-to-end, cross-
process.”
Cadeia de Valor
• Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades 
desempenhadas por uma organização desde as relações com os 
fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição 
final. 
• Esse conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985
• Ao decompor uma organização nas suas atividades de relevância 
estratégica, torna-se possível analisar o comportamento dos custos e as 
fontes existentes assim como potenciais de diferenciação em cada 
processo de negócio, otimizando o valor final que o seu produto 
representa para o cliente.
Cadeia de Valor
Mapeamento de Fluxo de Valor
• Value Stream Mapping
• Modelo utilizado por muitas empresas para otimizar os 
processos, projetando um fluxo que tenta identificar os tipos de 
desperdícios.
• Técnicas de análise de valor são, então, aplicadas para 
compreender como os desperdícios podem ser eliminados.
• A prática mostra que a aplicação do VSM e a Análise de Valor 
nas iniciativas de melhoria de processos pode, por vezes, 
eliminar 75% das atividades que não agregam valor a um 
processo (Jesus e Macieira, 2014).
Tipos de Processos
• Processos de Negócio (Primários, Principais, Finalísticos)
=> associados à concepção e à entrega dos produtos e
serviços.
• Processos de Suporte (ou Apoio) => sustentam as
atividades primárias fornecendo recursos (insumos,
tecnologia, recursos humanos, entre outros);
• Processos Gerenciais (Organizacionais) => direcionam a
evolução do negócio, por meio de planejamento e controle,
produzindo, em geral, tomada de decisão e informações.
Diretrizes para a evolução da Gestão 
Por Processos
Organizações que planejam mudanças e melhorias:
Perfil mais proativo no tange a percepção de
oportunidades de melhoria.
Busca pela visão do todo:
Uniformização do entendimento de como a Gestão por
Processos é desdobrado ao longo da organização
independente das barreiras funcionais.
Orientação voltada para o cliente:
Lógica de funcionamento da organização de “dentro pra fora”. A
organização passa a ser pensada a partir das necessidades dos
clientes.
Diretrizes para a evolução da Gestão 
Por Processos
Organizações que planejam mudanças e melhorias:
Perfil mais proativo no tange a percepção de
oportunidades de melhoria.
Busca pela visão do todo:
Uniformização do entendimento de como a Gestão por
Processos é desdobrado ao longo da organização
independente das barreiras funcionais.
Orientação voltada para o cliente:
Lógica de funcionamento da organização de “dentro pra fora”. A
organização passa a ser pensada a partir das necessidades dos
clientes.
Módulo 3 – Iniciando a Modelagem 
pro Processos
Nossa Base - CBoK
Segundo o CBOK
 Inclui um conjunto fundamental de habilidades e processos que
permitem que as pessoas compreendam, comuniquem, avaliem e
administrem os principais componentes dos processos de negócio.
 Adicionalmente, fornece uma visão geral dessas habilidades,
atividades e principais definições, juntamente com uma
compreensão da finalidade e dos benefícios da modelagem de
processos.
Proposito da Modelagem de Processos
Objetivos da Modelagem de Processos:
Criar uma representação do processo que o
descreva de forma necessária e suficiente
para a tarefa em questão.
Benefícios da Modelagem de 
Processos:
 Gerenciar operações de negócios
 Entendimento do processo de negócio
 Melhoria de comunicação ao criar uma
representação visível
 Estabelecimento uma perspectiva
compartilhada comum
Razões para Modelar Processos
 Documentar de maneira objetiva um processo existente
 Utilizar o modelo para ações de suporte e treinamentos
 Melhoria da previsibilidade (entender o comportamento do processo de
maneira antecipada)
 Servir como base para a análise na identificação de oportunidade de
melhoria
 Fornecer uma base para comunicação e discussão
 Descrever requisitos para uma nova operação de negócio
 Transformar algo abstrato (conhecimento “na cabeça” dos colaboradores)
para algo concreto
Princípios de Modelagem
ADERÊNCIA
• Busca da capacidade de reproduzir o funcionamento da realidade 
modelada
• Utilizar técnicas de levantamento e validação dos modelos para 
aumentar a aderência e compatibilizar as diferentes percepções a 
cerca da realidade
• Uso de técnicas de simulação para complementar a verificação da 
aderência do modelo
Adaptado de Pidd (1999)
Princípios de Modelagem
RELEVÂNCIA
• Os objetos modelados devem ter um propósito
• Os modelos não devem conter mais informações que a 
necessidade
• Em geral, busca-se na modelagem que todos os processos de uma 
organização sejam modelados, porém com diferentes “graus” de 
detalhamento de informações, conforme as regras de relevâncias 
estabelecidas 
Adaptado de Pidd (1999)
Princípios de Modelagem
CUSTO X BENEFÍCIO
• O principal “trade-off ” da modelagem ocorre entre a capacidade 
de representar a realidade (perfeição) e o custo para tal 
(capacidade). 
• Deve-se entender o custo em termos financeiros, COGNITIVOSe temporais
• Em geral adota-se a idéia de estabelecer uma trajetória de ciclos de 
modelagem para maturidade de aderência dos modelos
Adaptado de Pidd (1999)
Princípios de Modelagem
CLAREZA
• Capacidade do modelo de ser entendido pelos seus usuários
• Em muitos casos a clareza do modelo forma o “trade-off ” com a 
aderência
• Deve-se lembrar que a clareza não está para quem escreve o 
modelo, mas para quem o lê
• Utilize técnicas de validação da clareza do modelo
Adaptado de Pidd (1999)
Princípios de Modelagem
COMPARABILIDADE
• Uma das vantagens da modelagem de sistemas produtivos e 
propiciar a comparabilidade (módulo 1)
• Deve-se utilizar regras comuns durante as explicitações dos 
objetos modelados
• Uniformizar nomenclaturas, regas de explicitação e metáforas
Adaptado de Pidd (1999)
Princípios de Modelagem
VISÃO SISTÊMICA
• Cada modelo não pode ser único ou se encerrar em si mesmo. 
Deve-se construir uma visão sistêmica do sistema produtivo que se 
objetiva modelar
• As relações de integração entre os diferentes modelos e/ou 
objetivos é a base para a construção da visão sistêmica
• A utilização de técnicas de “cadeia de valor” auxiliam a construção 
de uma modelagem sistêmica de um sistema produtivo
Adaptado de Pidd (1999)
Algumas Dicas
• Complexo versus Complificação / Simples versus 
Simplista
• Comece pequena e vá adicionando
• Divide e conquiste, evite mega-modelos
• Use metáforas, analogias e similares
• Não se apaixone pelo 1º modelo produzido, ele certamente 
vai estar errado
Adaptado de Pidd (1999)
Ciclo de Vida da Gestão de Processos
Planejamento
Análise
Modelagem
Implementação
Monitoramento 
e Controle
Refinamento
Adaptado de BPM CBOK, 2013
Módulo 4 –Planejamento da 
Modelagem de Processos
Questões do Planejamento
• Qual o objetivo da modelagem?
• O que se pretender agregar com a modelagem?
• O que será modelado (um sistema produtivo ou partes dele)
• Qual será o nível de detalhamento utilizado na modelagem?
• Que metodologia de modelagem será utilizada?
• Que notação e ferramentas de apoio serão utilizadas?
• Que tipo de levantamento será realizado (entrevistas, pesquisa 
documental, etc.)? Que técnicas serão utilizadas?
• Como será feita a gestão da documentação?
• Como se constituirá a equipe de trabalho?
Nível de detalhamento
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• Critérios para uniformizar os níveis de 
detalhamento:
– Existência de referencial que 
explicite os níveis de 
detalhamento
– Deve haver uma ação de 
comparação dos modelos gerados
– Deve, idealmente, haver um tipo 
de modelo por nível de 
detalhamento
– Em cada nível de detalhamento, 
diferentes objetos devem ser 
utilizados
Nível de detalhamento
• Critérios para uniformizar os níveis de detalhamento:
• Existência de referencial que explicite os níveis de detalhamento. Este 
referencial definirá, a partir dos objetivos do projeto, quantos níveis serão 
utilizados e deverá possuir uma descrição e exemplo de cada nível 
desejado
• Deve haver uma ação de comparação dos modelos gerados com o 
objetivo de uniformizar o nível de detalhamento. Idealmente está tarefa 
deve ser realizada por uma pessoa ou equipe única
• Deve, idealmente, haver um tipo de modelo por nível de detalhamento. 
Este critério não é fundamental, mas facilita a uniformização
• Em cada nível de detalhamento, diferentes objetos devem ser utilizados, 
mas deve haver um desdobramento e consistência entre os mesmos
51
Exemplo de Nível de Detalhamento 
 
 
 
 
 
 
Tipo de modelo 
ARIS 
Nível 1 – VAC (Value-Added Chain Diagram) 
para Cadeia de Valor Agregado 
Nível 2 – VAC (Value-Added Chain Diagram) 
para Cadeia de Processos. 
 
Nível 3 – EPC (Event-driven Process 
Chain) para atividades 
 
Definição de 
macroprocessos 
Processos 
Atividades 
Métodos de Modelagem 
Métodos de Modelagem
• Fluxograma Padrão
• Business Process Modeling (BPMN)
• Integrated Definition Language (IDEF)
• ARIS/EPC
• SIPOC (Suply, Inputs, Process, Outputs, Constumers)
Ver BPM CBOK
Escolha da Ferramenta
• Deve estar condicionada ao objetivo e ao que será modelado
• Complexidade dos modelos
• Quantidade de modelos
• Grau de detalhamento
• Deve estar condicionada a forma de condução do projeto (cima para 
baixo ou baixo para cima; equipe única ou múltiplas equipes)
• Custo x benefício da ferramenta
• Experiência da equipe e referência metodológico
Ferramentas usuais
• Power Point, Word ou Excel pode ser utilizado como ferramenta de 
modelagem de sistemas produtivos. Em geral utiliza-se como método o 
FLUXOGRAMA PADRÃO. É uma ferramenta Gráfica.
• o ARIS é uma base de dados associada a uma ferramenta de modelagem 
(não só de processos) e notações/métodos prédefinidos.
• Aris_Express é uma versão free do Aris, sem o poder da base de dados 
associada.
• O Visio tem flexibilidade para uso de diferentes metodologias de 
modelagens. Permite construção de múltiplos modelos (Estrutura, 
Processos, etc), porém é uma ferramenta gráfica.
• Bizagi é o principal concorrente atual do Aris, possuindo versão completa 
(base de dados e automação) e versão free (apenas gráfica)
Ferramentas
Ferramentas – ARPO BPM
 Os principais diferenciais do ARPO são a facilidade de utilização e conjunto de
ferramentas, melhores práticas e notações incorporadas no software.
 A versão livre possui algumas limitações como: 5 Projetos, 1.500 Objetos (300
por projeto).
Ferramentas – IDS SCHEER Aris
 A versão completa do ARIS possui uma base de
dados centralizada que permite a atualização
simultânea de diversos objetos com mesmas
propriedades.
 A notação padrão da ferramenta é o EPC (Event
Process Chain) e o ARIS também permite modelar
os processos na notação BPMN.
 O ARIS Express é uma ferramenta de modelagem
gratuita que não possui base de dados.
 Para fins de aprendizado, ao fim deste módulo do
curso iremos realizar uma dinâmica utilizando o
software ARIS para realizar na prática uma
Modelagem de Processos.
Ferramentas – BIZAGI Process Modeler
 O Bizagi Process Modeler é uma ferramenta para modelagem de processos
gratuita e simples que permite modelar, documentar e publicar os processos de
negócio de forma fácil.
 A ferramenta possui como padrão a notação BPMN, o que facilita o modelador a
evitar erros durante a modelagem.
Tipo de Levantamento
Abordagem
Construção 
Folha em 
Branco
Modelos de 
Referência
Benchmarking
Mapeamento 
da Realidade
Pesquisa 
Documental
Entrevistas
Modelos de 
Referência e 
Behcnmarking
Modelos de Referência
• Os modelos de referência são elaborados a partir de processos considerados 
como as melhores práticas no Mercado (adaptação de KELLER, 1998). São 
definidos como documentos padrão e definitivos ou uma representação 
conceitual de um sistema ou processo (www.pera.net)
• Os modelos de referência podem contribuir para:
• Realização de workflow
• Aumento da eficiência da implantação de sistemas e mudanças nos 
processos da organização
• Compreensão da integração de sistemas por processos
• Treinamento dos usuários dos sistemas integrados numa lógica de 
processos 
• Alguns Sistemas Integrados de Gestão são descritos por Modelos de 
Referência que dão uma visão geral dos processos e soluções disponíveis 
no sistema
• Estes modelos podem ser comprados ou desenvolvidos dentro da própria 
organização através de projetos de modelagem de processos 
http://www.pera.net/
Entrevistas
ENTREVISTAS DE LEVANTAMENTO
• Coleta de Dados, Estruturação do Mapeamento de Processos, 
Documentação , Interações de Feedback
ENTREVISTAS DE VALIDAÇÃO
• Aumentar a aderência do modelo a realidade
• Obter consenso 
• Legitimidade do modelo
• Clareza
Pesquisa Documental
Alguns documentos interessantes de ser coletados:
 Fluxogramas e procedimentos
 Políticas e normativos
 Leis, resoluções e decretos
 Pareceres de órgãos reguladores
 Planos de ação em andamento
 Planejamento Estratégico
 Especificação de sistema de informação Apresentação diversas que sejam relevantes para entendimento do negócios
 Documentos relevantes (atas, dentre outros documentos que possuam
informações interessantes)
Padrões de Modelagem e Notações
• Cadeia de Valor => A notação de cadeia de valor é utilizada para demonstrar um 
simples fluxo contínuo da esquerda para direita dos processos que diretamente 
contribuem para produzir valor para os clientes da organização.
• SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, and Customer) => É um estilo de 
documentação de processo utilizado no em Six Sigma. Pode utilizar notação própria 
ou de outro padrão de modelagem.
• Value Stream Mapping (VSM) é uma técnica utilizada no Lean Manufacturing. Não 
devendo ser confundida com notação de cadeia de valor, Value Stream Mapping
expressa o ambiente físico e fluxo de materiais e produtos em um ambiente de 
manufatura.
• Value Added Chain (VAC) => É um padrão onde se representa a ligaçãoentre os 
processos por meio da lógica de criação de valor
Padrões de Modelagem e Notações
• Business Process Modeling Notation (BPMN) => Fornece uma simbologia simples, 
mas robusta, para modelar todos os aspectos de processos de negócio. Mais 
informações sobre BPMN podem ser encontradas em: http://www.bpmn.org.
• Event Process Chain (EPC) => É um gráfico ordenado de eventos e funções., as tarefas 
(atividades) são seguidas de resultados (eventos) da tarefa, para o desenvolvimento de um 
modelo de processo bem detalhado. Além disso, é especifico pelos usos de operadores 
lógicos, tais como OR, AND e XOR.
• Fluxogramas => Fluxogramas são amplamente utilizados e baseiam-se em um 
conjunto simples de simbologia para tarefas, decisões, e outros elementos primários 
de processo. A notação mais comum para fluxogramas foi aprovada como um padrão 
ANSI em 1970 para representar fluxos de sistemas.
http://www.bpmn.org/
Escolha da Equipe
Há inúmeros papéis envolvidos no desenvolvimento de modelos de processo
devido à sua vasta gama de aplicabilidade.
Em um enfoque mais estruturado, tipicamente haverá um facilitador, um
modelador, e diversos especialistas em assuntos específicos envolvidos.
O facilitador executa um papel chave no estágio de desenho da melhoria de
processos. Esse indivíduo (ou equipe de indivíduos) lidera a equipe através
do desenvolvimento do desenho futuro dos processos.
O modelador executa a modelagem dos processos na prática (softwares, ou
dinâmicas de modelagem).
Os especialistas em assuntos específicos podem ser executivos que
expressam a dinâmica de negócio de alto nível, gerentes de nível médio que
definem mecanismos de monitoramento e controle, ou profissionais que
executam realmente o trabalho sendo modelado.
Módulo 5 – Modelando os Processos
Atributos e Características do Processo
• Os processos possuem atributos e características que descrevem 
propriedades, comportamento, propósito, ou outros elementos de 
processo. 
• Geralmente, atributos de processo são capturados em uma 
ferramenta a fim de organizar, analisar e gerenciar um portfólio de 
processos da organização.
• Dependendo das técnicas e capacidades das ferramentas utilizadas, 
existem vários atributos que podem ser modelados em fluxo de 
processo.
Ponto de Partida!
Ponto de Partida – Saídas e Atributos
Necessidades e 
Expectativas das 
PI
Requisitos das 
Partes 
Interessadas
Atributos de 
Produtos / 
Serviços
Atributos de 
Processos
Identificar
Traduzir
Desdobrar
Balancear
Combinar
Desdobrar
Integrar
Ex. Ferramenta:
Quality Function
Deplyment (QFD)
Ex. Ferramenta:
Modelo Kano
QFD + Tomada Decisão
Ex. Ferramenta:
QFD + Modelagem Processos
Ponto de Partida – Saídas e Atributos
Cadeia de Valor
Modelo de Negócio
Proposta 
de Valor
Árvore de Objetivos
Atributos (ou 
Requisitos) dos 
Processos
CADEIA DE VALOR
As cadeia de valor se compõem do que Michael Porter (1985) descreveu como
atividades “primárias” e atividades “de suporte”. A cadeia de valor do
processo de negócio empresarial descreve a forma de contemplar a cadeia de
atividades (processos) que fornecem valor ao cliente e que contribuem para
alcançar uma determinada estratégia.
Atividades de 
suporte
Atividades 
primárias
Curso de Gestão de Processos
CADEIA DE VALOR
As cadeia de valor se compõem do que Michael Porter (1985) descreveu como
atividades “primárias” e atividades “de suporte”. A cadeia de valor do
processo de negócio empresarial descreve a forma de contemplar a cadeia de
atividades (processos) que fornecem valor ao cliente e que contribuem para
alcançar uma determinada estratégia.
Atividade que diretamente entrega valor
aos clientes. Forma a cadeia de valor onde
cada passo agrega valor ao passo anterior
conforme medido por sua contribuição à
criação ou entrega de um produto ou
serviço, em última instância, gerando o
valor final.
Atividades de 
suporte
Atividades 
primárias
Curso de Gestão de Processos
CADEIA DE VALOR
As cadeia de valor se compõem do que Michael Porter (1985) descreveu como
atividades “primárias” e atividades “de suporte”. A cadeia de valor do
processo de negócio empresarial descreve a forma de contemplar a cadeia de
atividades (processos) que fornecem valor ao cliente e que contribuem para
alcançar uma determinada estratégia.
Atividade que não está diretamente ligada
ao processo gerador do produto ou serviço,
mas, existe para possibilitar que as
atividades primárias possam ser realizadas
com o mínimo esforço possível, além de
fornecer as condições operacionais
necessárias aas atividades primárias com
antecedência. Atividades de apoio podem
incluir infraestrutura, recursos humanos,
tecnologia, compras e qualidade.
Atividades de 
suporte
Atividades 
primárias
Uma Possibilidade
Existem diferentes formas de representar os processos de uma
organização. Abordaremos as seguintes neste curso:
 Nível 1 - Macroprocessos:
 Cadeia de Valor Agregado (VAC – Value Added Chain)
 Diagrama SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer)
 Nível 2 – Processos e Subprocessos:
 Diagrama SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer)
 VAC (Value Added Chain) / EPC (Event-Driven Process Chain)
 Nível 3 – Tarefa/Atividades:
 Flowchart
 EPC (Event-Driven Process Chain) / FAD (Function Allocation 
Diagram)
 Modelagem em raias
 BPMN (Business Process Modeling Notation)
Exemplo Utilizando VAC + EPC
Subprocessos
Macroprocesso
Atividades
Processos
Exemplo Utilizando VAC + EPC
Macroprocesso
Atividades
Processos
Subprocessos
Nível 1: Cadeia de Valor
Nível 2 a N-1: Processos e Subprocessos
Nível N: Tarefa/Atividades
Critérios para revisão de modelos
• Clareza da modelagem: os modelos devem garantir que a realidade representada no 
modelo possa ser entendida de forma clara e inequívoca
• Uniformização dos níveis de detalhamento: esta análise deve verificar se os 
diferentes modelos de um mesmo projeto e até mesmo entre projetos distintos estão em 
níveis de detalhamento/abstração uniformes
• Suficiência da modelagem: esta análise deve verificar se o nível de detalhamento 
assumido na modelagem e as informações presentes no modelo são suficientes para o 
entendimento da realidade descrita
• Explicitação de tomada de decisão: Em muitos casos, atividades que envolvem 
decisões não são descritas ou são descritas de forma pouco clara. A análise deve buscar 
verificar se, nos modelos de processos, os pontos em que uma decisão é tomada estão 
explicitados. Esta explicitação deve ser suficiente para garantir transparência ao processo
• Fluxo de informação: Esta análise deve verificar se transições de informação entre 
processos estão representadas
• Layout: O arranjo físico deve estar uniforme em relação aos demais modelos e, ainda, 
relacionado ao princípio de clareza, contribuir para o entendimento do modelo
• Semântica: Neste caso, deve ser analisada a utilização correta dos objetos do método
Critérios para Revisão de Modelos
• Apresentação do texto dos objetos: Deve ser verificado se o texto dos objetosestá 
claro e suficiente, sem erros de digitação e se as quebras de texto estão ajustadas no 
objeto
• Nomenclatura dos processos: deve ser verificado se os nomes dos modelos denotam 
qualidade de processos. Esta característica é obtida através da utilização do verbo no 
infinitivo (O substantivo, com qualidade de processo, pode ser utilizado em alguns casos. 
Exemplo: “verificação” no lugar de “verificar”). Ainda, verificar se o texto está claro e 
suficiente
• Organização da base: Os diretórios da base de modelos, sejam eles em ferramenta de 
modelagem ou em documento, devem estar organizados segundo uma estrutura padrão. 
Além disso, deve-se evitar ocorrências repetidas de modelos
• Integração entre modelos: Os modelos devem estar integrados. Grande parte desta 
integração é garantida através da verificação da consistência entre os modelos de 
processos com interface e entre níveis de detalhamento. A representação de diferentes 
aspectos da realidade, também, deve ser objeto de atenção, assim um objeto de 
organização como executor de uma atividade deve ser o mesmo em um organograma
• Consistência na navegabilidade entre modelos: a representação dos fluxos dentro de 
uma organização é tarefa complexa e demanda muito modelo que, por vezes, são 
fragmentados em sub-modelos, mas nem por isso devem perder a estruturação 
sistemática. Assim, deve ser possível ir de um modelo que precede o outro de maneira 
natural e estruturada
CADEIA DE VALOR AGREGADO (VAC 
– VALUE ADDED CHAIN)
Atividades de 
suporte
Atividades 
primárias  É importante ressaltar que o VAC
pode ser desdobrados em níveis.
VAC de 2º nível
DIAGRAMA SIPOC (SUPPLIER, INPUT, 
PROCESS, OUTPUT, CUSTOMER)
 O SIPOC (sigla em inglês para: Fornecedor, Entradas, Processos, Saídas e Clientes)
é uma ferramenta de documentação utilizada no Six Sigma.
 Essa ferramenta não há um padrão definido. Varia de acordo com a necessidade da
modelagem.
Exemplo de SIPOC com modelagem
e inter-relacionamento entre as
informações.
Utilizando SIPOC + VAC
Exemplo SIPOC + VAC (Alinhamento MEG FNQ):
Os Requisitos de Partes Interessadas (RPIs) é que
fazem a integração entre o valor a ser agregado
pelos processos e as necessidades das partes
interessadas
CustomerOutputPROCESS (VAC)InputSupplier
Base Dados
Palestra
Novos
Alunos
Rede
Petro
UFF
Projeto
Base Teórica
Preço
Confiabilidade
Empresas
NÍVEIS DE PROCESSO
Exemplo VAC Nível 1:
Detalhamento
para VAC Nível 2
NÍVEIS DE PROCESSO
Exemplo VAC Nível 2:
Curso de Gestão de Processos
EPC (EVENT-DRIVEN PROCESS 
CHAIN)
 A notação EPC (Event-Driven Process Chain) foi
desenvolvida através de uma parceira entre a IDS
Scheer (desenvolvedora do software ARIS Toolset) e
a SAP na década de 80.
 O modelo EPC fornece vários conectores que
permitem execuções alternativas e paralelas de
tarefas.
 Outra característica dessa notação é que as
tarefas ou atividades são sempre seguidas dos seus
resultados ou eventos, que são originados dessa
tarefa, ou atividade.
 A notação também traz o uso de operadores
lógicos, tais como E, OU e E/OU, sendo uma de
suas forças a simplicidade e facilidade de
compreensão do fluxo.
Módulo 6 – Análise e Melhoria
Definição de Análise de Processos
 A análise de processos envolve uma compreensão dos processos de
negócio, incluindo a eficiência e a eficácia dos mesmos, bem como o
desdobramento de seus atributos e componentes.
 A análise dos processos atuais e futuros do negócio é feita por
meio de modelos e documentos de processos, além de outras
ferramentas e técnicas relacionadas.
Definição de Análise de Processos
Processos:
“Processo é uma específica ordenação de
atividades de trabalho através do tempo e do
espaço, com um início, um fim e um conjunto
claramente definido de entradas e saídas: uma
estrutura para ação.” (Davenport, 2000).
Análise
Decomposição de algo complexo em seus
diversos elementos constituintes, a fim de se
obter uma melhor compreensão do todo.
Fatores de Sucesso
Objetivos da Análise de Processos
Permitir o entendimento comum do estado atual de
um processo e se está atendendo aos objetivos da
organização dentro do ambiente atual de negócios.
Fatores de sucesso para a Análise de Processos
Liderança executiva
Métricas Benchmarks 
Interações com clientes Considerações culturais
Ferramentas de Análise e Melhoria de 
Processos
Ferramentas de 
Identificação
Ferramentas de 
Análise
Ferramentas de 
Solução
Ferramentas para levantamento e priorização dos
problemas
Ferramentas para análise das causas fundamentais e
mapeamento da causa raiz para sua eliminação
Ferramentas para tratamento da causa raiz e melhoria
nos processos
Ferramentas de Análise e Melhoria de 
Processos
Brainstorming => “quais nossos problemas de ....”
HAZOP => revisar sistematicamente um processo ou um procedimento 
operacional para identificar os eventos potencialmente perigosos ou problemas 
operacionais que possam ocorrer durante o projeto, operação ou manutenção.
Requisitos das Partes Interessadas (Características da Qualidade do 
Produto/Processo)
Histórico de Resultados 
QFD - Quality Function Deployment
 Gráficos de Controle
• Histograma
• Gráfico de Pareto 
Ferramentas para levantamento e priorização dos
problemas
Ferramentas de 
Identificação
Ferramentas de Análise e Melhoria de 
Processos
Brainstorming => “quais nossos problemas de ....”
HAZOP => revisar sistematicamente um processo ou um procedimento 
operacional para identificar os eventos potencialmente perigosos ou problemas 
operacionais que possam ocorrer durante o projeto, operação ou manutenção.
Requisitos das Partes Interessadas (Características da Qualidade do 
Produto/Processo)
Histórico de Resultados 
QFD - Quality Function Deployment
 Gráficos de Controle
• Histograma
• Gráfico de Pareto 
Ferramentas para levantamento e priorização dos
problemas
Ferramentas de 
Identificação
Visão de Ganho
Ganhos e Melhorias
Quality Function Deployment
Ferramenta criada na década de 60 que tem como objetivo principal permitir que a
equipe defina os requisitos dos processos com base nas necessidades das partes
interessadas.
Necessidades dos 
Clientes
Requisito dos 
Produtos
O QFD é uma das principais ferramentas para
definição e desdobramento de requisitos nos
processos, subprocessos e atividades de uma
organização.
Requisito dos 
Processos
Quality Function Deployment
Gráficos de Controle
São soluções gráficas que sintetizam um amplo conjunto de dados em um espaço
relativamente pequeno, facilitando o trabalho de análise e apresentação.
(Montgomery, 2004)
Os gráficos, das mais variadas formas, são
ferramentas poderosas na veiculação de
informações. E seu uso, de forma eficiente, não
só favorece a compreensão daqueles que estão
“acompanhando de longe”, mas de todos
aqueles que estão diretamente envolvidos no
processo de solução de problemas.
Gráficos de Controle
O Histograma é uma forma visual de representar a distribuição de frequências de uma
determinada medição.
Fonte: Montgomery (2004)
Uma das vantagens do Histograma é a fácil
percepção da forma da distribuição, da posição ou
tendência central e do espalhamento ou dispersão.
Gráficos de Controle - Pareto
 Nota-se que a maioria das frequências dos
problemas ocorrem com maior incidência em duas
variáveis.
Ferramentas de Análise e Melhoria de 
Processos
 CEP – Controle Estatístico de Processos
 FMEA – Failure Mode and Effect Analysis
 Árvore de Falhas
 Brainstorming
 Diagrama de atividades
 Diagrama de Ishikawa
Ferramentas para análise das causas fundamentais e
mapeamento da causa raiz para sua eliminação
Ferramentas de 
Análise
Controle Estatístico de Processo
É um método de controle em tempo real do processo com objetivo de minimizar as
variações e prevenir defeitos. As tomadas de decisão são embasadas em evidências
estatísticas relacionadas à estabilidade do processo.
Tal evidência de estabilidade do processoé obtida através de amostragem, onde então é
comparada com limites previamente calculados.
Arvore de Falhas
A análise árvore de falhas é uma técnica dedutiva, ou seja, inicia-se a análise supondo a
ocorrência da um evento indesejado (uma falha), e a partir deste evento determina-
se suas causas, utilizando um processo de análise para trás, identificando os eventos
que poderiam ter ocorrido contribuindo para a ocorrência do evento analisado.
A análise de árvore de falhas fornece informações críticas que pode ser usada para
priorizar em grau de importância dos contribuidores do evento indesejado, mostrando as
causas que são mais dominantes.
Brainstorming
Buscar quantidade;
Focar no tema abordado;
Ser objetivo;
Deixar que cada um complete seu pensamento;
Construir sobre ideias existentes.
Julgar e Criticar a ideia do outro;
Interromper a ideia do outro;
Não respeitar a vez.
É uma técnica a ser usada em grupo para a solução de
problemas, que envolve a contribuição espontânea de
ideias por parte de todos os membros do grupo.
Brainstorming
Caso um membro do grupo nada tenha a contribuir, deverá dizer simplesmente
“passo”.
DINÂMICA:
Após apresentado um determinado problema, o facilitador solicita em sequência a
cada um dos membros do grupo que contribua com uma ideia relacionada com o
problema apresentado.
Todas as ideias são escritas em um flip chart, seja pelo facilitador ou por outra
pessoa escolhida pelo grupo.
Diagrama de afinidades
Método que agrupa graficamente as afinidades entre diferentes ideias, opiniões e
informações relativa a um tema ou problema.
Ideia 1
Ideia 3
Ideia 7
Ideia 9
Ideia 2
Ideia 10
Ideia 5
Ideia 11
Ideia 8
Ideia 4
Ideia 6
Diagrama de Ishikawa
OBJETIVO
 Levantar todas as possíveis causas de um problema ou condição específica.
ETAPAS
 Definir o efeito que se deseja estudar.
 Colocar o efeito do lado direito, dentro de um retângulo.
 Listar todas as possíveis causas do lado esquerdo do diagrama.
 Estabelecer as categorias de causas.
 Agrupar o resultado da pesquisa das causas nas categorias.
Diagrama de Ishikawa
PROBLEMA
Métodos ou 
Processos
Mão de Obra Meio Ambiente
Lubrificação
Limpeza
Manutenção
Normas
Procedimentos
Instalações
Ambiente
Treinamento
Facilidades
Material
Insumos
Terceirização
Máquinas e
Equipamentos
Failure Mode and Effect Analysis - FMEA
É uma metodologia sistemática e estruturada de análise e priorização, que permite
identificar modos de falha potenciais, seus efeitos, causas, e taxas de ocorrência.
O FMEA surgiu na década de 60, sendo utilizada inicialmente na indústria
aeroespacial, para aumentar a confiabilidade dos projetos da NASA.
Tipos de FMEA:
 FMEA de produto;
 FMEA de projeto;
 FMEA de processo.
Failure Mode and Effect Analysis - FMEA
Etapas do FMEA:
 Elaboração da Representação Hierárquica do Sistema;
 Elaboração do Diagrama de Confiabilidade do Sistema;
 Identificação dos modos de falha potenciais;
 Determinação das causas das falhas;
 Determinação dos efeitos de cada falha;
 Avaliação Crítica do modo de falha;
 Priorização.
Failure Mode and Effect Analysis - FMEA
Técnicas Mais Utilizadas
Número de Prioridade 
de Risco (RPN)
Criticabilidade do
Item
Multi-critério de
Pareto
SAEMilitar StandartQS-9000
Determinação do Método de Avaliação Crítica do Modo de Falha
Failure Mode and Effect Analysis - FMEA
Numero de Prioridade de Risco (RPN):
 O RPN é mais utilizado nas indústrias automotivas;
 Utiliza-se de um valor quantitativo para priorizar o modo de falha, composto pelo
produto:
RPN =
Severidade da
Falha x
Taxa de ocorrência da 
falha x
Possibilidade de 
detecção
Valor que indica o grau
de severidade da falha
(1-10). Normalmente
vinculado ao efeito do
modo de falha
As falhas possuem
probabilidade de
ocorrência diferentes,
que podem ser
quantificadas (1-10).
Quanto menor a
probabilidade de
detecção do modo de
falha, maior deve ser a
preocupação (1-10)
Ferramentas para tratamento da causa raiz e melhoria 
nos processos
Ferramentas de 
Solução
 5W2H
 Modelagem de Processos – Visão Futura (“To 
Be”)
Ferramentas de Análise e Melhoria de 
Processos
5W2H
O 5W2H é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas
para a implementação de melhorias nos processos. Por meio dele são apresentados o
que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa
e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita.
What – O que será feito? 
Why – Por que será feito? 
Where – Onde será feito? 
When – Quando será feito?
Who – Por quem será feito?
How – Como será feito? 
How much – Quanto custará fazer? 
What?
Why?
Where?
When?Who?
How?
How
Much?
5W2H - Modelo
Modelagem ToBe
Modelos de 
Referência
Diagnóstico (Pré-
modelagem)
Situação Atual
(As Is)
Quick-ins
To Be 1
To Be 2
Gap’s
Estruturantes
To Be “n”
Ciclos de
Melhoria
Visão de Futuro
X
Gap’s
What – O que será feito? 
Why – Por que será feito? 
Where – Onde será feito? 
When – Quando será feito?
Who – Por quem será feito?
How – Como será feito? 
How much – Quanto custará fazer?