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Gestão da Qualidade Total
Introdução
 
A Gestão da Qualidade Total (GQT),Total Quality Management”, na língua inglesa ou
simplesmente “TQM”, é referente a uma estratégia de administração orientada para a formação
de consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
Hoje, se acredita que os itens e serviços que são consumidos devem funcionar bem assim que
são adquiridos. Na verdade, muitas sociedades industriais e pós-industriais simplesmente
descartaram o que não funcionou. No entanto, houve um tempo em que a qualidade e a eficácia
nem sempre eram a prioridade para os fornecedores de bens e serviços.
O intenso foco na qualidade se desenvolveu em grande parte após a Segunda Guerra Mundial,
em particular na década de 1980, em resposta a um mercado que rejeitava mão de obra barata
e a demanda do consumidor aumentou por produtos duráveis que consideravam as
necessidades do usuário.
A gestão da qualidade total (GQT) descreve um sistema de gestão em que uma empresa
alcança o avanço organizacional por meio do compromisso com os requisitos do cliente. Uma
empresa atende a esses requisitos ao
capacitar todos os funcionários em todos os departamentos a manter altos padrões e se
empenhar pela melhoria contínua. O gerenciamento da qualidade total é o predecessor de
muitos sistemas de gerenciamento da qualidade, como Six Sigma, Lean e ISO.
As estatísticas desempenham um papel fundamental no gerenciamento da qualidade porque ser
capaz de prever com precisão por meio de números é muito mais barato do que inspecionar
peças. Além disso, às vezes a inspeção é simplesmente inconveniente.
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O gerenciamento da qualidade total é o processo contínuo de detecção e redução ou eliminação
de erros na fabricação, simplificando o gerenciamento da cadeia de suprimentos, melhorando a
experiência do cliente e garantindo que os funcionários estejam em dia com o treinamento. A
gestão da qualidade total visa responsabilizar todas as partes envolvidas no processo de
produção pela qualidade geral do produto ou serviço final.
O gerenciamento da qualidade total foi desenvolvido por William Deming, um consultor de
gestão cujo trabalho teve um grande impacto na manufatura japonesa. Embora o gerenciamento
da qualidade total tenha muito em comum com o processo de melhoria Six Sigma, não é o
mesmo que Six Sigma. O gerenciamento da qualidade total se concentra em garantir que as
diretrizes internas e os padrões de processo reduzam os erros, enquanto o Six Sigma busca
reduzir os defeitos.
O Gerenciamento da Qualidade Total é uma abordagem que busca melhorar a qualidade e o
desempenho que atendam ou superem as expectativas do cliente. Isso pode ser alcançado
integrando todas as funções e processos relacionados à qualidade em toda a empresa. O
gerente da qualidade total analisa as medidas gerais de qualidade usadas por uma empresa,
incluindo o gerenciamento de design e desenvolvimento de qualidade, controle de qualidade e
manutenção, melhoria de qualidade e garantia de qualidade.
A Gestão da Qualidade Total leva em consideração todas as medidas de qualidade tomadas em
todos os níveis e envolvendo todos os funcionários da empresa.
 
Definição de Gestão de Qualidade Total
A GQT é uma filosofia de gestão que busca integrar todas as funções organizacionais
(marketing, finanças, design, engenharia e produção, atendimento ao cliente, etc.) para se
concentrar em atender às necessidades do cliente e objetivos organizacionais.
A GQT vê uma organização como um conjunto de processos. Afirma que as organizações
devem se esforçar para melhorar continuamente esses processos, incorporando o conhecimento
e as experiências dos trabalhadores. O objetivo simples da GQT é: “Faça as coisas certas, certo
da primeira vez, certo sempre.”
A GQT é infinitamente variável e adaptável. Embora originalmente aplicada a operações de
manufatura, e por vários anos usado apenas nessa área, a GQT agora está se tornando
reconhecida como uma ferramenta de gerenciamento genérica, aplicável em organizações do
setor público e de serviços. Existem várias vertentes evolutivas, com diferentes setores criando
suas próprias versões do ancestral comum. A GQT é a base para atividades, que incluem:
Compromisso da alta administração e de todos os funcionários;
Atendimento aos requisitos do cliente;
Redução dos tempos de ciclo de desenvolvimento;
Manufatura de fluxo de demanda;
Equipes de melhoria;
Redução dos custos de produtos e serviços;
Sistemas para facilitar a melhoria;
Propriedade de gerenciamento de linha;
Envolvimento e capacitação dos funcionários;
Reconhecimento e celebração de conquistas;
Desafio e superação das metas quantificadas;
Foco em processos / planos de melhoria;
Incorporação específica no planejamento estratégico.
Isso mostra que a GQT deve ser praticada em todas as atividades, por todo o pessoal: na
fabricação, marketing, engenharia, P&D, vendas, compras, RH, etc.
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Princípios de Gestão de Qualidade Total
Os princípios-chave da GQT são os seguintes:
Compromisso de gestão
Planejar;
Fazer (implantar, apoiar, participar);
Verificar (revisar);
Agir (reconhecer, comunicar, revisar);
 
Empoderamento do funcionário
Treinamento;
Esquema de sugestão;
Medição e reconhecimento;
Equipes de excelência;
 
Tomada de decisão baseada em fatos
controle estatístico de processo;
As 7 ferramentas estatísticas;
 
Melhoria continua
Medição sistemática;
Equipes de excelência;
Gerenciamento multifuncional de processos;
Atingir, manter e melhorar os padrões;
 
Foco no Cliente
Parceria com fornecedores;
Relacionamento de serviço com clientes internos;
Nunca comprometa a qualidade;
Padrões orientados para o cliente.
1. Origens da Gestão da Qualidade Total
Não existe uma fonte única e consensual para a expressão Gestão da Qualidade Total. Alguns
especialistas acreditam que ela veio de dois livros escritos por pensadores seminais em gestão
da qualidade: Controle de Qualidade Total, de Armand Feigenbaum e O Controle de Qualidade
Total, de Kaoru Ishikawa.
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Outros dizem que a terminologia surgiu de uma iniciativa da Marinha dos Estados Unidos de
adotar as recomendações do guru da gestão da qualidade, William Deming, que eles chamaram
de Gestão da Qualidade Total. A GQT não teve ampla aceitação até a década de 1980.
As raízes dos princípios e da prática do GQT remontam ao início do século 20 e aos Princípios
de Administração Científica de Frederick Taylor, que defendia uma maneira consistente de
executar tarefas e inspecionar o trabalho acabado para evitar que produtos defeituosos saíssem
da loja. Outras inovações vieram na década de 1920 com a elaboração de controles estatísticos
de processo de Walter Shewhart, que podem ser aplicados em qualquer ponto do processo de
produção para prever os níveis de qualidade. Foi Shewhart quem desenvolveu o gráfico de
controle, usado hoje para gerenciar.
Ao longo dos anos 20 e 30, o amigo e pupilo de Shewhart, William Deming, desenvolveu teorias
de controle de processos estatísticos que ele viria a usar para ajudar o departamento do Censo
dos Estados Unidos no início dos anos 1940. Este foi o primeiro uso do controle estatístico de
processo em um campo de não manufatura. O gerenciamento da qualidade começou na
manufatura e a GQT, como suas metodologias subsequentes, se adaptou bem a finanças, saúde
e outros campos. Algumas das empresas de referência a adotar o TQM incluem Toyota, Ford e
Philips.
Em todo o mundo, países como Alemanha, França, Reino Unido eTurquia estabeleceram
padrões de GQT. Mas na década de 1990, a GQT foi substituída pela ISO (International
Standards Organization), que se tornou o padrão para grande parte do mundo, e por outra
resposta metodológica da década de 1980 às preocupações com a qualidade, o Six Sigma. No
entanto, os princípios de GQT formam a base de grande parte da ISO e do Six Sigma. Por
exemplo, aparece sob o método Six Sigma DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar, controlar).
Na década de 2000, o órgão regulador da ISO reconheceu a GQT como uma filosofia
fundamental. A GQT vive em métodos orientados por dados para uma era dirigida por dados.
O início da era da qualidade no Japão
Depois da II Guerra Mundial, alguns teóricos da qualidade americanos, incluindo Deming, que
alcançaria o status de herói no Japão, aconselharam a indústria japonesa sobre como melhorar
os processos e a produção para reconstruir sua economia destruída pela guerra. Na época, o
termo feito no Japão era sinônimo de artesanato de baixa qualidade. Já em 1945, visionários
como o engenheiro elétrico Homer Sarasohn falaram sobre o controle da variação e o processo
de monitoramento para produzir melhores resultados.
Como resultado, na década de 1950, qualidade se tornou a palavra de ordem da manufatura
japonesa. A qualidade dizia respeito não apenas à gestão,
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mas a todos os níveis de uma empresa. Na década de 1960, os círculos de qualidade
começaram a aparecer nos locais de trabalho japoneses para permitir aos funcionários a
oportunidade de discutir problemas e considerar soluções, que então apresentavam à gerência.
Começando no chão de fábrica, os círculos de qualidade se espalharam para outros
departamentos funcionais. O foco de toda a empresa na qualidade também pode fornecer uma
pista para a origem da expressão qualidade total.
Gestão da Qualidade Total nos EUA
Na década de 1970, o termo made in USA não era mais motivo de orgulho. Desde o final da
Segunda Guerra Mundial, o principal esforço nas fábricas americanas era produzir uma grande
quantidade de itens, manter a programação de produção e economizar dinheiro. Usabilidade e
durabilidade raramente importavam até que as preocupações com a falta de qualidade do
produto atingissem o auge.
Enquanto o Japão desafiava com sucesso os Estados Unidos pela liderança industrial, a
indústria americana agora tirava uma página do livro japonês de melhoria da qualidade. Um
novo interesse pela gestão da qualidade surgiu, com base no trabalho dos discípulos de
Shewhart, como Deming, Josef Juran e Kaoru Ishikawa no Japão. Empresários influentes como
Philip Crosby defenderam a tendência.
Embora o crescimento da GQT pareça ter ocorrido exclusivamente dentro dos recintos da
indústria, os contornos básicos do conceito devem muito a um projeto da Marinha dos Estados
Unidos da década de 1980 que usava o modelo PDCA (Plan – Do – Check – Act: planejar, fazer,
verificar, agir) de Shewhart e Deming. As diretrizes da Marinha articulam os princípios de que os
requisitos do cliente devem definir a qualidade e a melhoria contínua deve permear toda a
organização.
O sucesso da Marinha com a metodologia levou à adoção da GQT por outras forças armadas,
como o exército e a guarda costeira e, eventualmente, o resto do governo dos Estados Unidos.
O Congresso estabeleceu o Instituto Federal da Qualidade em 1988 para destacar a
necessidade de gestão da qualidade nos negócios e recompensar as organizações por
implementações bem-sucedidas.
Walter Shewhart, então trabalhando na Bell Telephone Laboratories, primeiro elaborou um
gráfico de controle estatístico em 1923, que ainda tem o nome dele. Ele publicou seu método em
1931 como Controle Econômico da Qualidade do Produto Manufaturado. O método foi
introduzido pela primeira vez na fábrica Hawthorn da Western Electric Company em 1926.
Joseph Juran foi uma das pessoas treinadas na técnica. Em 1928, ele escreveu um panfleto
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intitulado Métodos Estatísticos Aplicados a Problemas de Fabricação. Este panfleto foi
posteriormente incorporado ao Manual de Controle Estatístico de Qualidade da AT&T, ainda em
versão impressa. Em 1951, Juran publicou seu influente Manual de Controle de Qualidade.
1951. Edwards Deming, formado em matemática e estatística, foi ao Japão a pedido do
Departamento de Estado dos Estados Unidos para ajudar o Japão na preparação do
Censo Japonês de 1951. Os japoneses já conheciam os métodos de controle estatístico de
qualidade de Shewhart. Eles convidaram Deming para dar uma palestra sobre o assunto.
Uma série de palestras ocorreu em 1950 sob os auspícios da União Japonesa de
Cientistas e Engenheiros (JUSE). Deming desenvolveu uma visão crítica dos métodos de
produção nos Estados Unidos durante a guerra, particularmente os métodos de controle de
qualidade. A gerência e os engenheiros controlavam o processo; os trabalhadores de linha
desempenharam um papel pequeno.
Nas suas palestras sobre o controle estatístico da qualidade, Deming promoveu as suas
próprias ideias juntamente com a técnica, nomeadamente um envolvimento muito maior do
trabalhador comum no processo de qualidade e na aplicação das novas ferramentas
estatísticas. Ele achou os executivos japoneses receptivos às suas ideias. O Japão iniciou um
processo de implementação do que veio a ser conhecido como Gestão da Qualidade Total. Eles
também convidaram Joseph Juran para dar uma palestra em 1954; Juran também foi recebido
com entusiasmo.
A aplicação japonesa do método teve resultados significativos e inegáveis, manifestados como
aumentos dramáticos na qualidade do produto japonês – e sucesso japonês nas exportações.
Isso levou à difusão do movimento da qualidade em todo o mundo. No final dos anos 1970 e
1980, os produtores americanos se esforçaram para adotar técnicas de qualidade e
produtividade que pudessem restaurar sua competitividade. A abordagem de Deming para o
controle de qualidade veio a ser reconhecida nos Estados Unidos, e o próprio Deming se tornou
um palestrante e autor muito procurado. Total Quality Management, a expressão aplicada a
iniciativas de qualidade proferidas por Deming e outros gurus da administração, tornou-se um
fato da empresa americana no final dos anos 1980.
William Deming e a origem da gestão da qualidade total
Muito do nosso conhecimento atual sobre o valor e a busca pela qualidade remonta a William
Deming. Esse estatístico, engenheiro e consultor administrativo americano lançou muitas bases
para o uso da estatística na produção e gerenciamento do trabalho. Ele apresentou os métodos
de processo estatístico ao US Census Bureau no início dos anos 1940, marcando a primeira vez
que foram usados no setor comercial ou de serviços.
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Durante a Segunda Guerra Mundial, ele aconselhou as empresas e o governo dos Estados
Unidos sobre métodos estatísticos para ajudar no planejamento da manufatura em tempos de
guerra. Depois da guerra, Deming foi recrutado por nada menos que o general Douglas
MacArthur para aconselhar oficiais japoneses sobre modelos de censo para avaliar os danos da
guerra e planejar a reconstrução.
Deming se distinguiu entre muitas das forças de ocupação por mostrar um interesse genuíno
pelo Japão e sua cultura. Talvez não seja surpreendente, então, que os japoneses o
reverenciem por seu papel como parteiro do milagre econômico no Japão.
Como o Japão carecia de recursos naturais abundantes, os líderes japoneses viam a exportação
de bens em todo o mundo como seu principal caminho parao sucesso financeiro. Sua reputação
de produtos de baixa qualidade no pós-guerra representou um desafio particular para esse
objetivo.
Deming foi convidado a voltar ao Japão pela União de Cientistas e Engenheiros Japoneses
(JUSE), cujo presidente era Kaoru Ishikawa, para discutir a gestão da qualidade, ideias que
formaram a base do que mais tarde ficou conhecido como GQT (TQM – Total Quality
management). Os produtos japoneses foram gradualmente reconhecidos por sua usabilidade e
durabilidade.
Em 1960, por seus esforços em nome da indústria japonesa, Deming recebeu do Imperador do
Japão a Medalha de Segunda Ordem do Tesouro Sagrado. Na década de 1970, as exportações
japonesas ultrapassaram as dos Estados Unidos.
Por outro lado, os produtos americanos ganharam reputação por seu design ruim e defeitos. Já
em 1940, afirmava-se que a produção de mercadorias e o cumprimento dos prazos eram
prioritários, ficando a qualidade relegada à fiscalização final. Deming acreditava que, assim que
a guerra acabou, a indústria dos Estados Unidos perdeu o interesse pelos métodos estatísticos
para buscar a qualidade.
Ironicamente, foi Deming quem, no final dos anos 70 e início dos 80, apresentou aos Estados
Unidos e ao Reino Unido os princípios de gestão da qualidade que ele ensinou no Japão 30
anos antes. Em 1967, ele publicou o artigo “O que aconteceu no Japão?” na revista Industrial
Quality Control. Os profissionais consideram que é uma versão inicial de seu famoso ciclo de 14
pontos.
Embora bem conhecido nos círculos de controle de qualidade acadêmico, ele alcançou maior
destaque quando foi entrevistado para o documentário da NBC de 1980 “If Japan Can, Why
Can’t We?” No programa, Deming enfatizou que, “Se você obtém ganhos de produtividade, é
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apenas porque as pessoas trabalham com mais inteligência, não com mais afinco. Esse é o
lucro total e se multiplica várias vezes.” O documentário revelou outra faceta na vida de Deming,
a de um procurado consultor de qualidade para empresas americanas.
Ele ganhou a reputação de ser franco e destemido na presença de executivos seniores. Reza a
lenda que ele disse ao pessoal sênior da Ford que 85% dos problemas de qualidade resultavam
de decisões de gestão inadequadas. Algumas empresas o rejeitaram. No entanto, seguindo seu
conselho, a Ford conduziu pesquisas com usuários antes de projetar e construir o Ford Taurus.
Em 1992, em seu livro de 1986, Out of the Crisis, ele discutiu seus 14 pontos para
gerenciamento . No ano seguinte, aos 87 anos, foi agraciado com a Medalha Nacional de
Tecnologia. Em 1993, ano de sua morte, ele fundou o Instituto Deming.
Gestão da Qualidade Total no Brasil
No Brasil, a gestão pela qualidade total assumiu posição de honra, começando no final da
década de 80, chegando em seu auge glorioso em meio à década de 90 e hoje tem uma posição
de grande importância dentro das empresas.
Nos dias de hoje, a GQT, é reconhecida como elemento fundamental de competitividade,
nenhuma empresa que preze seu espaço no mercado arriscaria suportar os danos da não-
aplicação de seus princípios.
Portanto, o gerenciamento da qualidade total evoluiu a partir dos métodos de garantia de
qualidade que foram desenvolvidos pela primeira vez na época da Primeira Guerra Mundial. O
esforço de guerra levou a esforços de manufatura em grande escala que frequentemente
produziam produtos de baixa qualidade.
Para ajudar a corrigir isso, inspetores de qualidade foram introduzidos na linha de produção para
garantir que o nível de falhas devido à qualidade fosse minimizado.
Após a Primeira Guerra Mundial, a inspeção de qualidade se tornou mais comum em ambientes
de manufatura e isso levou à introdução do Controle Estatístico de Qualidade (CEQ), uma teoria
desenvolvida pelo Dr. W. Edwards Deming.
Este método de qualidade forneceu um método estatístico de qualidade baseado em
amostragem. Onde não foi possível inspecionar todos os itens, uma amostra foi testada quanto
à qualidade. A teoria do CEQ foi baseada na noção de que uma variação no processo de
produção leva à variação no produto final.
Se a variação no processo pudesse ser removida, isso levaria a um nível mais alto de qualidade
no produto final.
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Pós-Segunda Guerra Mundial
Após a Segunda Guerra Mundial, os fabricantes industriais no Japão produziram itens de baixa
qualidade. Em resposta a isso, a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros convidou o Dr.
Deming para treinar engenheiros em processos de qualidade.
Na década de 1950, o controle de qualidade era parte integrante da manufatura japonesa e foi
adotado por todos os níveis de trabalhadores de uma organização. Na década de 1970, a noção
de qualidade total estava sendo discutida. Isso era visto como um controle de qualidade em toda
a empresa, que envolvia todos os funcionários, desde a alta administração até os trabalhadores,
no controle de qualidade. Na década seguinte, mais empresas não japonesas estavam
introduzindo procedimentos de gestão da qualidade com base nos resultados observados no
Japão.
A nova onda de controle de qualidade tornou-se conhecida como Gestão da Qualidade Total,
que era usada para descrever as muitas estratégias e técnicas focadas na qualidade que se
tornaram o centro do foco para o movimento da qualidade.
Certificações em Gestão de Qualidade Total
Desde seu apogeu nas décadas de 1980 e 1990, a GQT foi amplamente substituída pelo Six
Sigma e pelo ISO 9000, visto que eles têm um conjunto definido de métodos para atingir os
objetivos com eficácia. ISO é um padrão universal em que o trabalho de Qualidade Total pode
ser certificado, o que está fora do escopo ou da competência da GQT. Hoje, o treinamento
formal de GQT é raro. As empresas com interesse em pura GQT podem buscar algo como o
prêmio Baldrige.
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2. Os Custos da Qualidade Total
Um princípio fundamental do Gestão da Qualidade Total é que o custo de fazer as coisas da
maneira certa na primeira vez é muito menor do que o custo potencial de refazer as coisas.
Também há perdas residuais quando os clientes abandonam produtos e marcas por motivos de
qualidade. Algumas escolas de pensamento consideram a qualidade como tendo um custo que
não pode ser recuperado. Juran, Deming e Feigenbaum tinham uma visão diferente. Para os
defensores da GQT o custo da qualidade realmente descreve o custo de não criar uma entrega
de qualidade. Existem quatro categorias de custos principais:
Custos de avaliação: Os custos de avaliação cobrem a inspeção e os testes ao longo do
ciclo de produção. Isso inclui verificar se os materiais recebidos do fornecedor atendem às
especificações e garantir que os produtos sejam aceitáveis em cada etapa da produção.
Custos de prevenção: Os custos de prevenção incluem a configuração adequada das
áreas de trabalho para eficiência e segurança, e treinamento e planejamento adequados.
Esse tipo de custo também inclui a realização de revisões. As atividades relacionadas à
prevenção geralmente recebem a menor alocação do orçamento da empresa.
Custos de falha externa: esta categoria se refere ao custo de problemas após o
lançamento de um produto no Eles podem incluir questões de garantia, recalls de
produtos, devoluções e reparos.
Custos de falhas internas: as falhas internas são os custos dos problemas antes que os
produtos cheguem aos clientes. Exemplos de falhas internas incluem máquinas
quebradas, que causam atrasos e tempo de inatividade, materiais inadequados,
sucateamento de produtos eprojetos que exigem retrabalho.
Muitas empresas acreditam que os custos da introdução do GQT são muito maiores do que os
benefícios que produzirá. No entanto, a pesquisa em uma série de setores tem custos
envolvidos em não fazer nada, ou seja, os custos diretos e indiretos dos problemas de qualidade
são muito maiores do que os custos de implementação do GQT.
Os custos de avaliação estão associados à avaliação dos fornecedores e clientes dos materiais
e serviços adquiridos para garantir que estejam dentro das especificações. Eles podem incluir:
Verificação: Inspeção do material recebido em relação às especificações acordadas.
Auditorias de qualidade: Verificação se o sistema de qualidade para o funcionamento
correto.
Avaliação de fornecedores: Avaliação e aprovação de fornecedores.
 
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Os custos de prevenção estão associados ao design,
implementação e manutenção do sistema GQT. Eles são
planejados e testados antes da operação real e podem incluir:
Requisitos do produto: as especificações de configuração para materiais recebidos,
processos e produtos / serviços acabados.
Planejamento da Qualidade: Criação de planos de qualidade, confiabilidade, operacional,
produção e inspeções.
Garantia de qualidade: A criação e manutenção do sistema de qualidade.
Treinamento: o desenvolvimento, preparação e manutenção de processos.
 
Os custos de falha podem ser divididos em aqueles resultantes da falha interna e externa. Os
custos de falha interna ocorrem quando os resultados não atingem os padrões de qualidade e
são detectados antes de serem enviados ao cliente. Isso pode incluir:
Desperdício: Trabalho desnecessário ou retenção de estoques como resultado de erros ou
má organização ou comunicação
Sucata: produto ou material com defeito que não pode ser reparado, usado ou vendido
Retrabalho: Correção de material defeituoso ou erros
Análise de falha: Isso é necessário para estabelecer as causas da falha interna do produto
Os custos de falha externa ocorrem quando os produtos ou serviços não atingem os padrões de
qualidade, mas não são detectados até que o cliente receba o item. Isso pode incluir:
Reparos: manutenção de produtos devolvidos ou no local do cliente.
Reivindicações de garantia: os itens são substituídos ou os serviços reexecutados dentro
da garantia.
Reclamações: Todo o trabalho e custos associados ao tratamento das reclamações dos
clientes.
Devoluções: transporte, investigação e manuseio de itens devolvidos.
Uma cadeia de suprimentos otimizada deve entregar produtos de qualidade no prazo para seus
clientes, custando o menos dinheiro possível. O GQT ajudará a atingir esse objetivo.
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3. Princípios da Gestão da Qualidade Total
O gerenciamento da qualidade total é uma abordagem estruturada para o gerenciamento
organizacional geral. O foco do processo é melhorar a qualidade dos resultados de uma
organização, incluindo bens e serviços, por meio da melhoria contínua das práticas internas. Os
padrões definidos como parte da abordagem da GQT podem refletir as prioridades internas e
quaisquer padrões da indústria atualmente em vigor.
Os padrões da indústria podem ser definidos em vários níveis e podem incluir a adesão a várias
leis e regulamentos que regem a operação de um determinado negócio. Os padrões da indústria
também podem incluir a produção de itens de acordo com uma norma conhecida, mesmo que a
norma não seja respaldada por regulamentos oficiais.
Princípios Primários de Gestão da Qualidade Total
A GQT é considerada um processo focado no cliente e visa a melhoria contínua das operações
de negócios. Ela se esforça para garantir que todos os funcionários associados trabalhem em
direção aos objetivos comuns de melhorar a qualidade do produto ou serviço, bem como
melhorar os procedimentos que estão em vigor para a produção.
Uma ênfase especial é colocada na tomada de decisão baseada em fatos, usando métricas de
desempenho para monitorar o progresso; altos níveis de comunicação organizacional são
encorajados com o objetivo de manter o envolvimento e o moral dos funcionários.
A GQT pode ser definida como o gerenciamento de iniciativas e procedimentos que visam
alcançar a entrega de produtos e serviços de qualidade. Uma série de princípios-chave podem
ser identificados na definição de GQT, incluindo:
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Gestão Executiva: a alta direção deve atuar como o principal impulsionador do TQM e criar
um ambiente que garanta seu sucesso.
Treinamento: Os funcionários devem receber treinamento regular sobre os métodos e
conceitos de qualidade.
Foco no cliente: As melhorias na qualidade devem aumentar a satisfação do cliente.
Tomada de decisão: as decisões de qualidade devem ser feitas com base em medições.
Metodologia e ferramentas: O uso de metodologia e ferramentas adequadas garante que
os incidentes de não conformidade sejam identificados, medidos e respondidos de forma
consistente.
Melhoria contínua: as empresas devem trabalhar continuamente para melhorar os
procedimentos de fabricação e qualidade.
Cultura da empresa: A cultura da empresa deve ter como objetivo desenvolver a
capacidade dos funcionários de trabalharem juntos para melhorar a qualidade
Envolvimento dos funcionários: Os funcionários devem ser encorajados a serem proativos
na identificação e solução de problemas relacionados à qualidade.
Os elementos primários são considerados tão essenciais para a GQT que muitas organizações
os definem, em algum formato, como um conjunto de valores e princípios essenciais sobre os
quais a organização deve operar.
Indústrias que podem usar o gerenciamento de
qualidade total
Embora a GQT tenha se originado no setor de manufatura, seus princípios podem ser aplicados
a uma variedade de setores. Com foco na mudança de longo prazo em vez de metas de curto
prazo, ela foi projetada para fornecer uma visão coesa para a mudança sistêmica. Com isso em
mente, a GQT é usada em muitos setores, incluindo, mas não se limitando a, manufatura,
bancos e finanças e medicina.
Essas técnicas também podem ser aplicadas a todos os departamentos de uma organização
individual. Isso ajuda a garantir que todos os funcionários estejam trabalhando em direção aos
objetivos traçados para a empresa, melhorando a função em cada área. Os departamentos
envolvidos podem incluir administração, marketing, produção e treinamento de funcionários.
Uma definição básica de gestão de qualidade total (GQT) descreve uma abordagem de
gerenciamento para o sucesso de longo prazo por meio da satisfação do cliente. Em um esforço
de GQT, todos os membros de uma organização participam da melhoria de processos, produtos,
serviços e da cultura em que trabalham.
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O GQT usa estratégia, dados e comunicações eficazes para integrar a disciplina de qualidade à
cultura e às atividades da organização. Muitos desses conceitos estão presentes nos modernos
sistemas de gestão da qualidade , sucessores do GQT.
Aqui estão com detalhes os 8 princípios de gestão da qualidade total:
1. Foco no cliente: O cliente, em última análise, determina o nível de qualidade. Não importa
o que uma organização faça para promover a melhoria da qualidade – treinamento de
funcionários, integração da qualidade ao processo de design ou atualização de
computadores ou software – o cliente determina se osesforços valeram a pena.
2. Envolvimento total dos funcionários: Todos os funcionários participam do trabalho em prol
de objetivos O comprometimento total do funcionário só pode ser obtido depois que o
medo for eliminado do local de trabalho, quando ocorrer a capacitação e quando a
administração providenciar o ambiente adequado. Os sistemas de trabalho de alto
desempenho integram esforços de melhoria contínua com operações normais de negócios.
As equipes de trabalho autogerenciadas são uma forma de capacitação. Portanto, o
envolvimento dos funcionários cria empoderamento por meio de mecanismos de
treinamento e sugestão.
3. Foco no processo: uma parte fundamental da GQT é o foco no pensamento do Um
processo é uma série de etapas que pegam as entradas dos fornecedores (internos ou
externos) e as transforma em saídas que são entregues aos clientes (internos ou
externos). As etapas necessárias para a execução do processo são definidas e as medidas
de desempenho são monitoradas continuamente para detectar variações inesperadas.
4. Sistema integrado: embora uma organização possa consistir em muitas especialidades
funcionais diferentes, muitas vezes organizadas em departamentos estruturados
verticalmente, são os processos horizontais que interconectam essas funções que são o
foco da Uma visão compartilhada, incluindo conhecimento e comprometimento com os
princípios da qualidade, mantém todos em uma empresa conectados. Até os fornecedores
são uma parte importante do sistema.
Microprocessos somam-se a processos maiores e todos os processos se agregam
aos processos de negócios necessários para definir e implementar a estratégia.
Todos devem compreender a visão, missão e princípios orientadores, bem como as
políticas de qualidade, objetivos e processos críticos da organização. O desempenho
dos negócios deve ser monitorado e comunicado continuamente.
Um sistema de negócios integrado pode ser modelado de acordo com os critérios do
Prêmio Baldrige ou incorporar os padrões ISO 9000. Cada organização tem uma
cultura de trabalho única e é virtualmente impossível alcançar a excelência em seus
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produtos e serviços a menos que uma cultura de boa qualidade seja promovida.
Assim, um sistema integrado conecta elementos de melhoria de negócios em uma
tentativa de melhorar continuamente e exceder as expectativas dos clientes,
funcionários e outras partes interessadas.
5. Abordagem estratégica e sistemática: uma parte crítica da gestão da qualidade é a
abordagem estratégica e sistemática para alcançar a visão, missão e objetivos de uma
organização. Esse processo, denominado planejamento estratégico ou gestão estratégica,
inclui a formulação de um plano estratégico que integra a qualidade como componente
central. A qualidade deve fazer parte da visão de longo prazo de uma organização.
6. Melhoria contínua: Um grande aspecto da GQT é a melhoria contínua do processo. A
melhoria contínua leva uma organização a ser analítica e criativa para encontrar maneiras
de se tornar mais competitiva e mais eficaz no atendimento às expectativas das partes
7. Tomada de decisão baseada em fatos: para saber como está o desempenho de uma
organização, são necessários dados sobre as medidas de A GQT requer que uma
organização colete e analise continuamente os dados para melhorar a precisão da tomada
de decisão, obter consenso e permitir a previsão com base no histórico anterior. As
equipes coletam dados e processam estatísticas para garantir que o trabalho atenda às
especificações.
8. Comunicações: durante os períodos de mudança organizacional, bem como parte das
operações do dia-a- dia, as comunicações eficazes desempenham um grande papel na
manutenção do moral e na motivação dos funcionários em todos os níveis. As
comunicações envolvem estratégias, método e oportunidade. Deve haver um diálogo
aberto em toda a organização.
Não existe um único corpo de conhecimento aceito para o gerenciamento da qualidade total. Da
mesma forma, não existem ações prescritas para implementar métodos e ferramentas de GQT.
As organizações foram livres para implantar e adaptar a GQT conforme considerassem
adequado, dando lugar a muitas definições da metodologia.
 
Principais Vantagens da Gestão da Qualidade Total
1. A GQT é um processo contínuo de detecção e redução ou eliminação de erros.
2. É usada para otimizar o gerenciamento da cadeia de suprimentos, melhorar o atendimento
ao cliente e garantir que os funcionários sejam treinados.
3. O foco é melhorar a qualidade dos resultados de uma organização, incluindo bens e
serviços, por meio da melhoria contínua das práticas internas.
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4. A Gestão da Qualidade Total visa responsabilizar todas as partes envolvidas no processo
de produção pela qualidade geral do produto ou serviço final.
4. A importância do Gerenciamento da Qualidade Total
As ferramentas e os princípios de GQT adquirem poder não quando uma organização cria um
departamento de qualidade dedicado, mas quando inclui toda a empresa na busca pela alta
qualidade. Um exemplo é o círculo de qualidade, no qual os trabalhadores são diretamente
envolvidos em um processo de “brainstorming” para descobrir soluções.
As pessoas são um recurso fabuloso, frequentemente subutilizado. A liderança muitas vezes não
reconhece o valor que eles trazem para o ambiente de trabalho diário. Os funcionários sabem
como resolver problemas. Além de aproveitar um recurso nativo, a implementação de uma
filosofia de GQT pode ajudar uma organização a:
Garantir a satisfação e fidelidade do cliente;
Garantir maiores receitas e maior produtividade;
Reduzir o desperdício e o estoque;
Melhorar o design;
Adaptar-se a mercados em mudança e ambientes regulatórios;
Aumentar a produtividade;
Melhorar a imagem do mercado;
Eliminar defeitos e desperdícios;
Aumentar a segurança no emprego;
Melhorar o moral dos funcionários;
Reduzir custos;
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Aumente a lucratividade.
 
5. Modelos de Gestão de Qualidade Total
Embora a GQT não possua um corpo de conhecimento universalmente reconhecido, as
organizações padronizam seus esforços de acordo com alguns modelos formais, incluindo
várias entidades e prêmios do setor. O Deming Application Prize foi criado no Japão em 1950
pela União de Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE) para reconhecer empresas e
indivíduos de todo o mundo por seus esforços bem-sucedidos na implementação da GQT. Os
vencedores incluem Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire e muitos outros.
O Congresso dos EUA estabeleceu o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige (MBNQA)
em 1987 para aumentar a conscientização sobre a qualidade e recompensar as empresas
americanas que a buscam. O Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia (NIST) administra o
prêmio. É concedido a grandes e pequenas empresas e entidades sem fins lucrativos que
demonstrem excelente desempenho nas seguintes áreas:
Entrega de valor crescente para clientes e partes interessadas, contribuindo para a
sustentabilidade organizacional;
Melhoria da eficácia organizacional geral e capacidades;
Implementação de aprendizagem organizacional e
A Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade (EFQM), sem fins lucrativos, foi criada em
1989 para fornecer uma estrutura de qualidade para organizações em toda a Europa. Eles
mantêm o modelo de excelência EFQM, que segue os seguintes preceitos:
Agregar valor aos clientes;
Criar um futuro sustentável;
Desenvolvimento de capacidade organizacional;
Aproveitamento da criatividade e ainovação
Liderar com visão, inspiração e integridade;
Gerenciar com agilidade;
Ter sucesso por meio do talento das pessoas;
Sustentar resultados
As organizações participantes podem participar de ferramentas de treinamento e avaliação e
podem se inscrever para o Prêmio de Excelência EFQM.
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A Organização Internacional de Padrões (ISO 9000) publica diretrizes e especificações para
peças, processos e até mesmo documentação para garantir que a qualidade seja consistente
em empresas, organizações e fronteiras.
6. Implementação do Gerenciamento de Qualidade Total
O PDCA (Plan – Do – Check – Act: planejar, fazer, checar, agir) está no centro de muitos
esforços de qualidade do século XX. O PDCA começou na década de 1920 como uma
concepção do engenheiro e estatístico Walter Shewhart. Era originalmente chamado de PDSA
(Plan – Do – Study – Act: planejar, fazer, estudar, agir). Amplamente disseminado por Deming,
que se referiu a ele como o ciclo de Shewhart. Agora é frequentemente referido como o ciclo de
Deming.
Planejar: A fase de planejamento é a mais importante. É aí que a administração, junto com os
associados, identifica os problemas para ver o que realmente precisa ser resolvido – as coisas
do dia a dia que podem estar acontecendo no lado da produtividade das quais a administração
não está ciente. Tenta-se determinar a causa raiz. Às vezes, os funcionários fazem pesquisas ou
rastreamento de alto nível para descobrir onde um problema pode se originar.
Fazer: A fase de fazer é a fase de solução. Estratégias são desenvolvidas para tentar corrigir os
problemas identificados na fase de planejamento. Os funcionários podem implementar soluções
e se uma solução parece não funcionar, ela volta à prancheta. Em contraste com o Seis Sigma,
trata-se menos de medir ganhos e mais de se os funcionários julgam que a solução está
funcionando.
Verificar: A fase de verificação é o antes e o depois. Então, depois de fazer essas mudanças,
deve-se verificar elas estão indo.
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Atuar: A fase de atuação é a apresentação ou a documentação dos resultados para que todos
saibam.
Em 2000, a ISO reconheceu o PDCA como um método fundamental. Ele aparece novamente no
Six Sigma como o método DMAIC (Define – Measure – Analyse – Improve – Control: definir,
medir, analisar, melhorar e controlar). A GQT é muito mais orientada para as pessoas, enquanto
o Seis Sigma é baseado em processos.
7. Gerenciamento de Qualidade Total: Kaizen e Six Sigma
Six Sigma
Embora o método da GQT de usar funcionários como fonte de ideias e soluções possa ajudar as
empresas, o foco de processo e medição do Six Sigma – que promove decisões baseadas em
dados – oferece benefícios
atraentes. Com o Six Sigma, no entanto, o processo de questionamento se aprofundaria nos
detalhes. Isso tira o ônus das pessoas e foca estritamente no processo.
Depois que o processo se repete da mesma maneira, mesmo que haja outros problemas de
desempenho, isso automaticamente traz de volta o lado humano. Mas então se pode gerenciar o
problema humano adequadamente porque há necessidade de se preocupar com seus
processos, pois os números de produção se mantêm.
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A maioria das empresas deseja desenvolver a fidelidade à marca, mesmo que seu produto seja
essencialmente o mesmo que o de um concorrente. Se for utilizada a GQT, espera-se que um
produto seja de melhor qualidade, para que o cliente volte. Com a GQT é necessário esperar
que os clientes confirmem que o produto é bom. Com o Six Sigma, se você identificar
corretamente o seu mercado e seu produto for o mais adequado para o nicho, você saberá que
tem o melhor produto do ponto de vista do processo.
Kaizen
Kaizen é uma palavra japonesa que significa filosofia de melhoria. Inclui os 5 S: seiri, seiton,
seiso, Seiketsu e shitsuke, traduzidos livremente para o português como: classificar, ordenar,
brilhar, padronizar e sustentar. Kaizen é considerado mais uma filosofia de como organizar seu
espaço de trabalho e o local de trabalho mais amplo e como ter a atitude certa em relação ao
trabalho e aos colegas de trabalho.
Os eventos Kaizen são esforços de melhoria que envolvem pequenas equipes que passam um
curto período de tempo, geralmente cerca de uma semana, considerando e testando melhorias.
A equipe, então, apresenta suas descobertas à gerência. A administração revisa as soluções
periodicamente para garantir que continuem beneficiando a equipe.
Assim como a GQT, Kaizen aborda os esforços da perspectiva de que toda a empresa é
responsável pela qualidade e que a melhoria deve ser contínua. Geralmente é menos
metodológico do que o Six Sigma.
8. As Ferramentas Básicas de Gestão da Qualidade Total
De acordo com os especialistas, as ferramentas básicas da GQT permitem que qualquer pessoa
– mesmo alguém sem treinamento estatístico – reúna dados para iluminar a maioria dos
problemas e revelar possíveis soluções. Aqui estão as sete ferramentas básicas da GQT:
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Folha de verificação: este é um formulário predefinido para coletar um tipo de dados ao
longo do tempo, portanto, só é útil para dados recorrentes com frequência.
Gráfico de Pareto: O gráfico postula que 80% dos problemas estão ligados a 20% das
Ajuda a identificar quais problemas se enquadram em quais categorias.
Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa: Este diagrama permite que você
visualize todas as possíveis causas de um problema ou efeito e, em seguida, classifique-
as.
Gráfico de controle: este gráfico é uma descrição gráfica de como os processos e
resultados mudam ao longo do tempo.
Gráfico de barras do histograma: mostra a frequência da causa de um problema, bem
como e onde os resultados se agrupam.
Diagrama de dispersão: este diagrama plota dados nos eixos xey para determinar como os
resultados mudam conforme as variáveis mudam.
Fluxograma ou diagrama de estratificação: representa como diferentes fatores se unem em
um processo.
Para obter sucesso com um programa de gerenciamento de qualidade total ou qualquer outra
metodologia de melhoria, os gerentes devem compreender as metas de qualidade para seu
produto ou empresa. Eles devem, então, comunicar esses objetivos, além dos benefícios da
GQT, à empresa, já que os funcionários desempenham um papel vital, contribuindo com seu
conhecimento íntimo e diário da criação de produtos e processos.
Fornecedores
A GQT é uma filosofia que valoriza a abrangência. Portanto, os fornecedores são uma parte
crucial da execução. As empresas devem examinar novos fornecedores e auditar regularmente
os fornecedores existentes para garantir que os materiais atendam aos padrões. A comunicação
com os fornecedores sobre as metas de GQT também é essencial.
Clientes Os clientes são a parte mais significativa da equação da GQT. Afinal, eles são a razão
da sua existência. Além do feedback óbvio que a equipe de vendas fornece, os clientes –
usuários de produtos ou serviços – fornecem informações sobre o que desejam da entrega, seja
ela tangível ou um serviço.
9. O Conceito de Melhoria Contínua por GQT
A GQT se preocupa principalmente com a melhoria contínua em todo o trabalho, desde o
planejamento estratégico de alto nível e a tomada de decisões até a execução detalhada dos
elementos de trabalho no chão de fábrica. Decorre da crença de que erros podemser evitados e
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defeitos podem ser prevenidos. Isso leva à melhoria contínua dos resultados, em todos os
aspectos do trabalho, como resultado da melhoria contínua das capacidades, pessoas,
processos, tecnologia e capacidades da máquina.
A melhoria contínua deve lidar não apenas com a melhoria dos resultados, mas, mais importante
ainda, com a melhoria das capacidades para produzir melhores resultados no futuro. As cinco
principais áreas de foco para melhoria de capacidade são:
geração de demanda,
geração de suprimento,
tecnologia, operações e capacidade de pessoal.
Um princípio central da GQT é que os erros podem ser cometidos por pessoas, mas a maioria
deles são causados, ou pelo menos permitidos, por sistemas e processos defeituosos. Isso
significa que a causa raiz de tais erros pode ser identificada e eliminada, e a repetição pode ser
evitada alterando o processo.
Existem três mecanismos principais de prevenção:
1. Prevenir a ocorrência de erros (defeitos).
2. Onde os erros não podem ser totalmente evitados, devem ser detectados precocemente
para evitar que sejam transmitidos à cadeia de valor agregado (inspeção na fonte ou na
próxima operação).
3. Onde os erros se repetem, deve-se parar a produção até que o processo possa ser
corrigido, para evitar a produção de mais (parar no tempo).
 
Princípios e processos de implementação
Uma etapa preliminar na implementação da GQT é avaliar a realidade atual da organização. As
pré- condições relevantes têm a ver com a história da organização, suas necessidades atuais,
eventos precipitantes que levam à GQT e a qualidade de vida profissional existente dos
funcionários. Se a realidade atual não incluir pré-condições importantes, a implementação da
GQT deve ser adiada até que a organização esteja em um estado na qual a GQT provavelmente
terá sucesso.
Se uma organização tem um histórico de capacidade de resposta eficaz ao ambiente e foi capaz
de mudar com sucesso a maneira como opera quando necessário, a GQT será mais fácil de
implementar. Se uma organização tem sido historicamente reativa e não tem habilidade para
melhorar seus sistemas operacionais, haverá ceticismo dos funcionários e falta de agentes de
mudança qualificados. Se essa condição prevalecer, um programa abrangente de
desenvolvimento de gestão e liderança pode ser instituído.
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Uma auditoria de gestão é uma boa ferramenta de avaliação para identificar os níveis atuais de
funcionamento organizacional e as áreas que precisam de mudança. Uma organização deve
estar basicamente saudável antes de iniciar a GQT. Se tiver problemas significativos, como uma
base de financiamento muito instável, sistemas administrativos fracos, falta de habilidade
gerencial ou baixo moral dos funcionários, deve procurar sanar os problemas básicos como
atuação prévia para a implementação da GQT.
Um certo nível de estresse é provavelmente desejável, no entanto, para iniciar a GQT. As
pessoas precisam sentir necessidade de uma mudança. Podemos enumerar os blocos de
construção que estão presentes na mudança organizacional eficaz. Essas forças incluem:
desvios da tradição,
uma crise ou evento galvanizador,
decisões estratégicas,
“motores primários” individuais e veículos de ação.
Os desvios da tradição são atividades, geralmente em níveis mais baixos da organização, que
ocorrem quando os empreendedores saem das formas normais de operação para resolver um
problema. Uma crise, se não for muito incapacitante, também pode ajudar a criar um senso de
urgência que pode mobilizar as pessoas a agirem.
No caso da GQT, isso pode ser um corte de financiamento ou ameaça, ou demandas de
consumidores ou outras partes interessadas por uma melhor qualidade de serviço. Depois de
uma crise, um líder pode intervir estrategicamente ao articular uma nova visão do futuro para
ajudar a organização a lidar com isso.
Um plano para implementar a GQT pode ser uma decisão estratégica. Esse líder pode então se
tornar o principal motor, que se encarrega de defender a nova ideia e mostrar aos outros como
isso os ajudará a chegar onde desejam. Finalmente, são necessários veículos de ação e
mecanismos ou estruturas para permitir que a mudança ocorra e se torne institucionalizada.
Etapas para gerenciar a transição
As etapas básicas no gerenciamento de uma transição para um novo sistema, como a GQT,
são:
identificar tarefas a serem realizadas,
criar estruturas de gerenciamento necessárias,
desenvolver estratégias para construir comprometimento,
projetar mecanismos para comunicar a mudança e atribuir recursos.
A identificação da tarefa incluiria:
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um estudo das condições atuais;
avaliar a prontidão;
criar um modelo do estado desejado, neste caso, a implementação de GQT;
anunciar as metas de mudança para a organização;
atribuição de responsabilidades e recursos.
Essa etapa final incluiria garantir consultoria externa e treinamento e designar alguém dentro da
organização para supervisionar o esforço. Isso deve ser responsabilidade da alta administração.
Na verdade, a próxima etapa, projetar estruturas de gerenciamento de transição, também é
responsabilidade da alta administração.
A administração deve estar fortemente envolvida como líderes, em vez de depender de uma
equipe ou função separada para conduzir o esforço. Um comitê de direção de toda a
organização para supervisionar o esforço pode ser apropriado.
Para comunicar a mudança, será necessário desenvolver mecanismos além dos processos
existentes. Reuniões especiais com todos os funcionários com a presença de executivos, às
vezes planejadas como entradas ou sessões de diálogo, podem ser usadas para iniciar o
processo, e os boletins informativos de GQT podem ser uma ferramenta de comunicação
contínua eficaz para manter os funcionários cientes das atividades e realizações.
O gerenciamento de recursos para o esforço de mudança é importante na GQT porque
consultores externos quase sempre serão necessários. Escolha consultores com base em sua
experiência anterior relevante e seu compromisso em adaptar o processo para atender às
necessidades organizacionais exclusivas.
Embora os consultores sejam inestimáveis no treinamento inicial da equipe e no design do
sistema de GQT, os funcionários (gerenciamento e outros) devem estar ativamente envolvidos
na implementação, talvez depois de receber treinamento em gerenciamento de mudanças que
podem então repassar a outros funcionários. Deve ser estabelecida uma relação de colaboração
com consultores e definições claras de papéis e especificações de atividades.
Em resumo:
Primeiro avalie as pré-condições e o estado atual da organização para ter certeza de que a
necessidade de mudança está clara e que a GQT é uma estratégia apropriada. Os estilos de
liderança e a cultura organizacional devem ser congruentes com a GQT. Se não estiverem, isso
deve ser resolvido ou a implementação da GQT deve ser evitada ou adiada até que existam
condições favoráveis.
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Lembre-se de que esse será um processo difícil, abrangente e de longo prazo. Os líderes
precisarão manter seu compromisso, manter o processo visível, fornecer o suporte necessário e
responsabilizar as pessoas pelos resultados. Use a contribuição das partes interessadas
(clientes, agências de referência, fontes de financiamento, etc.)quanto possível; e, é claro,
maximizar o envolvimento dos funcionários no projeto do sistema.
Sempre tenha em mente que a GQT deve ser direcionada ao propósito. Seja claro quanto à
visão da organização para o futuro e mantenha o foco nela. A GQT pode ser uma técnica
poderosa para liberar a criatividade e o potencial dos funcionários, reduzindo a burocracia e os
custos e melhorando o atendimento aos clientes e à comunidade.
10. A Estatística na Gestão da Qualidade Total
As estatísticas permitem que façamos previsões bastante precisas com pequenos grupos de
dados. Não é possível prever eventos individuais, mas as estatísticas fornecerão uma visão
geral dos resultados. Por exemplo, ninguém pode prever quanto tempo uma pessoa viverá. Um
acidente ou doença pode acontecer amanhã, ou a pessoa pode viver até os 100 anos. As
companhias de seguro de vida, no entanto, podem prever com precisão que porcentagem da
população viverá até os 50, 60, 70 anos ou mais. Este é o tipo de informação necessária sobre o
processo de produção.
As estatísticas permitem fazer estimativas sobre o futuro sem conhecer todos os resultados
possíveis. Por exemplo, ninguém mediu todas as pessoas no Brasil, mas sabemos a altura
média. Prevemos a média amostrando uma pequena parte da população e aplicando o que
aprendemos com ela a toda a população.
A estatística trata de duas áreas: o passado e o futuro. Usamos estatísticas para resumir
eventos passados para que possamos entendê-los. Em seguida, usamos esse resumo para
fazer previsões sobre o futuro.
Como os fabricantes podem prever a qualidade dos produtos
que produzem?
As estatísticas são benéficas para os fabricantes porque a variação está presente em todos os
processos. Se você aplicar estatísticas aos dados de qualidade, compreenderá melhor seu
processo de fabricação e as variações de causa comum e especial que ocorrem.
Quando decisões objetivas devem ser tomadas, métodos estatísticos devem ser usados com
base em qualquer informação objetiva na forma de dados coletados sobre um produto ou
processo. Técnicas estatísticas, como gráficos de controle, índices de capacidade do processo e
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projeto de experimentos, têm sido usados na indústria de manufatura há muitos anos. Há uma
série de questões práticas e gerenciais relacionadas à aplicação de técnicas estatísticas em
estudos voltados para a melhoria da qualidade do processo e do produto.
A Gestão da Qualidade Total, na forma de controle estatístico de qualidade, foi inventada por
Walter A. Shewhart. Foi implantada inicialmente na Western Electric Company, na forma
desenvolvida por Joseph Juran que havia trabalhado lá com o método. A Gestão da Qualidade
Total foi demonstrada em grande escala pela indústria japonesa por meio da intervenção de W.
Edwards Deming – que, em consequência, e graças ao seu trabalho missionário nos Estados
Unidos e em todo o mundo, passou a ser visto como o “pai” da qualidade controle, círculos de
qualidade e o movimento de qualidade em geral.
A verdadeira raiz do movimento da qualidade, a “invenção” na qual ele realmente se apoia, é o
controle estatístico da qualidade. O controle estatístico da qualidade é fundamental no controle
de qualidade da produção. Também pode estar envolvido no controle do material comprado,
porque o controle estatístico da qualidade pode ser imposto aos fornecedores por contrato.
Em suma, este método básico requer que os padrões de qualidade sejam primeiro definidos
estabelecendo medidas para um item específico e, assim, definindo o que constitui qualidade.
As medições podem ser dimensões, composição química, refletividade, etc. – com efeito,
qualquer característica mensurável do objeto.
As execuções de teste são feitas para estabelecer divergências de uma medição de base (para
cima ou para baixo) que ainda são aceitáveis. Essa “faixa” de resultados aceitáveis é então
registrada em um ou vários gráficos Shewhart.
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Exemplo de gráfico de controle de
qualidade.
O controle de qualidade então começa durante o próprio processo de produção. As amostras
são tiradas continuamente e imediatamente medidas, as medições registradas nos gráficos. Se
as medições começarem a ficar fora da banda ou mostrar uma tendência indesejável (para cima
ou para baixo), o processo é interrompido e a produção descontinuada até que as causas da
divergência sejam encontradas e corrigidas. Assim, o controle de qualidade, diferentemente da
GQT, é baseado em amostragem e medição contínuas contra um padrão e ação corretiva
imediata se as medições se desviarem de uma faixa aceitável.
Deming viu todos os elementos como vitais para alcançar a GQT. Em seu livro de 1982, Out of
the Crisis, ele argumentou que as empresas precisavam criar um ambiente de negócios
abrangente que enfatizasse a melhoria de produtos e serviços em vez de metas financeiras de
curto prazo, uma estratégia comum dos negócios japoneses. Ele argumentou que, se a
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administração aderisse a essa filosofia, vários aspectos dos negócios, desde o treinamento até a
melhoria do sistema e as relações gerente-trabalhador, se tornariam muito mais saudáveis e, em
última análise, mais lucrativos.
Mas, embora Deming desprezasse as empresas que baseavam suas decisões de negócios em
números que enfatizavam a quantidade em vez da qualidade, ele acreditava firmemente que um
sistema bem concebido de controle estatístico de processos poderia ser uma ferramenta de
GQT inestimável. Somente por meio do uso de estatísticas, argumentou Deming, os gerentes
podem saber exatamente quais são seus problemas, aprender como resolvê-los e avaliar a
empresa.
Conclusão
A GQT incentiva a participação entre os trabalhadores da fábrica e gerentes. Não há uma
formalização teórica única de qualidade total, mas Deming, Juran e Ishikawa fornecem as
premissas centrais, como uma “… disciplina e filosofia de gestão que institucionaliza o
planejamento e contínua melhoria, e assume que a qualidade é o resultado de todas as
atividades que têm lugar dentro de uma organização; que todas as funções e todos os
funcionários devem participar do processo de melhoria; que as organizações precisam de
sistemas de qualidade e uma cultura de qualidade.
Bibliografia Literatura Complementar
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Ottoni, EE- UFMG. Belo Horizonte, 1992.
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Pioneira. Editora, 1991.
COLTRO, ALEX. A gestão da qualidade total e suas influências na competitividade empresarial.
São Paulo: Caderno de pesquisas em administração, v. 1, nº 2, 1996.
MARINO, LÚCIA HELENA FAZZANE DE CASTRO. Gestão da qualidade e gestão do
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SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2ª ed. São Paulo:
Editora Atlas, 2002
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