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administração
semana 1
Fundamentos de Cadeia 
de suprimentos
Gestão da Cadeia de suprimentos
formador autor rogério monteiro
administração
Fundamentos de Cadeia 
de suprimentos 
Gestão da Cadeia 
de suprimentos
1
sumário
Nesta apostila são apresentados os fundamentos da 
cadeia de suprimentos. A representação gráfica, os flu-
xos, os relacionamentos entre participantes serão anali-
sados. Ao final, estudaremos fatores como capacidade e 
localização das instalações para alcançar o sucesso das 
cadeias de suprimentos. 
Nesta apostila teremos os seguintes tópicos: 
1. Definições; 
2. Decisões; 
3. Projetando a cadeia de suprimentos.
Administração / Semana 1 – Fundamentos de Cadeia de Suprimentos - Gestão da Cadeia de Suprimentos 3
CapÍtuLo 1 - introdução
O estudo de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) se refere a um conjunto 
de participantes envolvidos no atendimento aos pedidos dos clientes. 
Entre os participantes tem-se:
 → Fabricantes; 
 → Fornecedores; 
 → Transportadores; 
 → Armazéns / Centros de Distribuição; 
 → Varejistas; 
 → Clientes.
A Figura 1, a seguir, apresenta três cadeias de suprimentos e diversas 
interações entre os participantes.
.
Atividades relacionadas a aquisição, produção, transporte e armazena-
gem geram produtos e custos ao longo da cadeia de suprimentos. Nesse 
sentido, pode-se dizer que o custo total de uma cadeia de suprimentos é 
a soma de todas as aquisições, fabricações, transportes e armazenagens, 
desde os fornecedores iniciais até o consumidor final. A Figura 2, a seguir, 
apresenta a geração de custos ao longo da cadeia de suprimentos.
Figura 1 - Estágios e 
interações em cadeias 
de suprimentos
Fonte: Adaptada de 
CHOPRA; MEINDL 
(2011, p. 22).
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Após analisar a Figura anterior, conclui-se que uma cadeia de suprimentos 
é formada por empresas interessadas em produzir, vender, armazenar, 
estocar e transportar produtos para seus clientes. 
Em complemento, observamos que o objetivo da Cadeia de Suprimentos 
é maximizar o valor para o cliente, conforme a representação a seguir: 
Considerando que Valor gerado está relacionado com a Lucratividade da 
cadeia de suprimentos, então podemos apresentar a seguinte relação:
Isso posto, conclui-se que a Lucratividade Máxima reflete o Sucesso da 
Cadeia de suprimentos. 
Figura 2 - Custos 
na Cadeia de 
suprimentos
Fonte: Adaptada 
de SIMCHI-LEVI 
(2010, p. 34).
VALOR 
GERADO 
VALOR DO 
PRODUTO PARA O 
CLIENTE 
CUSTO TOTAL 
PARA ATENDER O 
PEDIDO
= - 
LUCRATIVIDADE
DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS 
RECEITA GERADA 
PELO CLIENTE 
CUSTO TOTAL
AO LONGO 
DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
= - 
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CapÍtuLo 2 - deCisões na 
Cadeia de suprimentos
Considerando o emaranhado de processos que acontecem em uma ca-
deia de suprimentos, faz-se necessário classificar esses processos em ho-
rizonte de decisão, ou seja, devemos separar essas decisões em horizon-
tes de longo, médio e curto prazo, conforme apresentado na Tabela 1, a 
seguir. 
FASE DE 
DECISÃO
HORIZONTE ENVOLVE
Estratégia 
ou Projeto Maior que 1 ano
Localização de instalações, 
Número de instalações, 
Capacidade produtiva, 
Terceirização.
Planejamento 1 trimestre a 1 ano
Como abastecer 
determinados mercados, 
políticas de estoques, 
promoções e marketing 
e precificação.
Operação Semanal ou diário
Alocação de estoque ou 
produção para atender 
pedidos específicos, 
separação de produtos.
Portanto, para que os objetivos de uma cadeia de suprimentos sejam 
alcançados, é necessário classificar as decisões a serem tomadas em 
termos de horizonte de planejamento. 
A. CiClos de ProCessos dA CAdeiA de suPrimentos 
Uma cadeia de suprimentos é uma sequência de processos e fluxos que 
ocorrem em diferentes estágios e entre eles. Esses fatores se combinam 
para atender às necessidades dos clientes.
Tabela 1 - Fases de 
Decisão na Cadeia 
de Suprimentos 
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A visão cíclica da cadeia de suprimentos permite analisar os principais 
processos necessários aos atendimentos dos clientes. Dentre os ciclos de 
processos da cadeia de suprimentos tem-se: 
 → Ciclo de pedido de cliente; 
 → Ciclo de reposição; 
 → Ciclo de manufatura; 
 → Ciclo de aquisição. 
A Figura 3, apresentada a seguir, traz os ciclos, bem como a disposição de 
cada um deles ao longo da cadeia de suprimentos. 
Cada ciclo de processo da cadeia de suprimentos é composto por seis 
subprocessos, conforme apresentado na Figura 4, a seguir.
Figura 3 - Ciclos 
da cadeia de 
suprimentos
Fonte: Adaptada de 
CHOPRA; MEINDL 
(2011, p. 28).
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No Dentro de cada ciclo, o objetivo do comprador é garantir a 
disponibilidade do produto e conseguir economias de escala no pedido. 
O fornecedor tenta prever pedidos do cliente e reduzir o custo de 
recebimento do pedido. Ele, então, trabalha para atender ao pedido em 
tempo e melhorar a eficiência e a precisão do processo. O comprador, 
por sua vez, trabalha para reduzir o custo do processo de recebimento. 
Os fluxos reversos são administrados para reduzir os custos e atender a 
objetivos ambientais. 
Embora cada ciclo tenha os mesmos subprocessos básicos, existem 
algumas diferenças importantes entre eles. No ciclo de pedido do cliente, 
a demanda é externa à cadeia de suprimentos e, portanto, incerta. Em 
todos os outros casos, a colocação de pedido é incerta, mas pode ser 
projetada com base nas políticas seguidas pelo estágio em particular da 
cadeia de suprimentos. 
 
A Figura a seguir apresenta a os quatro ciclos estudados e seus respectivos 
subprocessos. 
Figura 4 - 
Subprocessos 
da cadeia de 
suprimentos 
CHOPRA; MEINDL 
(2011, p. 28).
Figura 5 - Interação 
entre Ciclos e 
subprocessos da CS
Elaborada pelo 
autor (2024).
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B. Visão emPurrAr/PuxAr de ProCessos dA CAdeiA de suPri-
mentos 
Todos os processos em uma cadeia de suprimentos estão em uma de duas 
categorias, dependendo do tempo de a execução em relação à demanda 
do consumidor final. Com processos do tipo puxar, a produção é iniciada 
em resposta a um pedido do cliente. Com processos do tipo empurrar, a 
execução é iniciada em antecipação a pedidos dos clientes. 
A Figura anterior apresenta uma cadeia de suprimentos híbrida, pois é 
composta por ambos os sistemas. Observe que dos fornecedores iniciais 
até o fabricante (processo K), a visão de produção empurrada prevalece. 
Já a partir do fabricante até o consumidor (processo N), o que prevalece é 
a produção puxada. 
Figura 6 - Visão 
empurrar/puxar de 
processos da CS
Adaptada de 
CHOPRA; MEINDL 
(2011, p. 30).
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CapÍtuLo 3 - projetando a 
Cadeia de suprimentos
Podemos dividir uma cadeia de suprimentos em três macroprocessos, con-
forme segue: 
 → SRM - Gerenciamento de Relacionamento com Fornecedores 
(Supplier Relationship Management) 
Engloba todos os processos que focalizam a interface entre 
a empresa e seus fornecedores.
 → ISCM - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Interna (Internal 
Supply Chain Management) 
Engloba os processos interno da empresa e tem por 
objetivos, atender às demandas geradas pelo CRM.
 → CRM – Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente (Customer 
Relationship Management) 
Engloba todos os processos de relacionamento com o 
cliente, como marketing, preços e vendas. Tem como 
objetivo, gerar demanda do cliente e facilitar a realização 
e o acompanhamento dos pedidos. 
A Figura 7, a seguir, apresenta os macroprocessos, suas principais 
atividades e suas posições na cadeia de suprimentos.Figura 7 - 
Macroprocessos 
da cadeia de 
suprimentos
Fonte: Adaptada de 
CHOPRA; MEINDL 
(2011, p. 32).
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A. fluxos nA CAdeiA de suPrimentos
Tomando um fabricante como base para estudo, observa-se fluxos de mate-
riais, informações e dinheiro ao longo da cadeia de suprimentos. 
Trata-se dos seguintes fluxos: 
 → A montante; 
 → Elementos que fluem no sentido dos fornecedores; 
 → A jusante;
 → Elementos que fluem no sentido dos consumidores.
A figura a seguir, apresenta os fluxos na cadeia de suprimentos. Tomando a 
operação focal como base, observa-se que os fornecedores diretos são deno-
minados “Fornecedores de Primeira Linha”. Já os fornecedores de seus forne-
cedores são denominados “Fornecedores de Segunda Linha”. 
O mesmo ocorre para o lado do atendimento à demanda. Tomando como 
base a operação focal, observa-se que os clientes diretos são denominados 
“Clientes de Primeira Linha”. Já os Clientes de seus Clientes são denominados 
“Clientes de Segunda Linha”. 
Figura 8 - Fluxos 
na cadeia de 
suprimentos
Fonte: Adaptada 
de SLACK, et al. 
(2013, p. 95). 
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B. loCAlizAção dos PArtiCiPAntes dA CAdeiA de suPrimentos 
Localização refere-se à posição geográfica de uma operação. Essa decisão 
influencia fortemente tantos nos custos, quanto na condição de alcançar os 
objetivos da cadeia de suprimentos. 
Fatores a serem considerados: 
 → Infraestrutura de transporte; 
 → Redes de telecomunicações; 
 → Disponibilidade de mão de obra qualificada; 
 → Proximidade dos clientes, fornecedores ou concorrentes; 
 → Disponibilidade de serviços públicos (saneamento, escolas, 
hospitais); 
 → Isenções de impostos e facilidades. .
Em geral as decisões de localização de instalações na cadeia de suprimen-
tos devem ser tomadas pela empresa líder, visando alcançar os objetivos de 
atendimento aos clientes.
C. CAPACidAde dos PArtiCiPAntes dA CAdeiA de suPrimentos 
Em geral as decisões de localização de instalações na cadeia de suprimen-
tos devem ser tomadas pela empresa líder, visando alcançar os objetivos de 
atendimento aos clientes.
 → Fornecedores; 
 → Fabricantes; 
 → Transportadoras; 
 → Varejistas; 
 → Atacadistas; 
 → Prestadores de Serviços (TI, Assistência Técnica, entre outros). 
A decisão de capacidade de instalações é fundamental para garantir o atendi-
mento das demandas dos clientes em uma cadeia de suprimentos.
ConsideraCões Finais
Nesta apostila:
 → Estudamos os fundamentos da cadeia de 
suprimentos; 
 → Identificamos as principais decisões a serem 
tomadas; 
 → Estudamos os fatores importantes para o 
projeto da uma cadeia de suprimentos. 
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reFerÊnCias bibLiográFiCas
CHOPRA, S.; MEINDL, P. GERENCIAMENtO DA CA-
DEIA DE SuPRIMENtOS: EStRAtéGIA, PLANE-
jAMENtO E OPERAçãO. SãO PAuLO: PEARSON 
EDuCAtION BRASIL, 2016. 
SIMCHI-LEVI, D. Et AL. CADEIA DE SuPRIMENtOS: 
PROjEtO E GEStãO. PORtO ALEGRE: BOOk-
MAN, 2010. 
SLACk, N. Et AL. GERENCIAMENtO DE OPERA-
çõES E DE PROCESSOS: PRINCíPIOS E PRátICA 
DE IMPACtO EStRAtéGICO. PORtO ALEGRE: 
BOOkMAN, 2013.