Modelos de negócios em cenários de mudanças

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Modelos de negócios em cenários de 
mudanças
Apresentação
A administração de empresas e organizações, em uma perspectiva geral, encontra nos diversos 
esforços práticos e teóricos a indicação de muitos caminhos para que as operações e definições 
cruciais possam ser realizadas com mais segurança. Entre os mecanismos elaborados 
e aprimorados ao longo dos anos, tem-se o modelo de negócios. 
Esse recurso permite que as organizações, seguindo algumas etapas centrais, possam definir o 
melhor caminho para a criação de valor para os seus clientes e público-alvo. Também podendo ser 
visto como uma ferramenta, o modelo de negócios em geral se estrutura por meio de 
um quadro, conhecido mais popularmente como Canvas, que permite 
a visualização de como as partes compõem o todo no desafio de diferenciação em mercados que 
tendem à competitividade cada 
vez mais global. A compreensão de modelos de negócios e suas potencialidades e particularidades 
na definição de uma proposta 
de valor, como foco desse estudo, busca permitir maior compreensão do quão fundamental essa 
ferramenta pode ser no processo de estruturação do negócio.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer alguns caminhos para a conceituação de 
modelo de negócios e como eles podem ser caracterizados, além de reconhecer seus processos de 
desenvolvimento. Também verá os elementos centrais de composição desses modelos, assim como 
questões relacionadas a modelos de negócios em cenários de mudança, que costumam apresentam 
uma complexidade e desafios maiores à gestão, e novos negócios, também desafiadores em um 
cenário de concorrência global.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer o significado dos modelos de negócios, suas características e seus processos de 
desenvolvimento.
•
Identificar elementos que compõem um modelo de negócios.•
Elaborar modelos de negócios em cenários que envolvam mudanças 
e desenvolvimento de novos negócios.
•
Infográfico
O modelo de negócios pode ser estruturado de diversas formas, entretanto, a literatura sobre o 
tema aponta que algumas etapas são essenciais à configuração de uma estrutura que possa, de 
fato, criar valor para o cliente. Dessa forma, questões relacionadas a segmentos de clientes, 
proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receitas, recursos principais, 
atividades-chave, parcerias principais e estrutura de custo devem ser cuidadosamente estudadas e 
adequadas aos objetivos da empresa. Em cada uma dessas etapas ou em subetapas que possam 
compor o modelo de negócios, as informações tanto da empresa quanto do ambiente onde opera e 
do momento atual, considerando também tendências, devem ser definidas cautelosamente com 
vistas a chegar a uma configuração que permita a definição de estratégias eficientes para os 
objetivos desejados. 
Neste Infográfico, são destacadas algumas questões centrais a serem consideradas no que diz 
respeito ao relacionamento com os clientes; esta é uma das etapas fundamentais na configuração 
de um modelo 
de negócios. Tais questões, somadas a outras, poderão contribuir 
para melhor definição dessa etapa do processo. 
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Conteúdo do livro
Os modelos de negócios podem variar conforme a estrutura que a organização opte por 
desenvolver; entretanto, a literatura aponta caminhos e etapas que permitem uma melhor 
estruturação desse mapa, possibilitando o atendimento de elementos centrais que se 
complementam na definição de uma proposta de valor para o cliente. Por melhores que sejam as 
ideias que um empreendedor pode ter sobre o diferencial do seu negócio, recorrer à estruturação 
de ideias por meio de modelos é sempre um caminho que permite melhor compreender o negócio e 
o espaço que ele ocupa no âmbito das relações sociais e econômicas. Dessa forma, os modelos de 
negócios permitem trabalhar questões essenciais para o sucesso de uma organização e se 
apresentam como alternativas flexíveis para situações de formulações necessárias. Quando o 
empreendedor compreender que o seu diferencial é composto por partes que demandam atenção e 
ajustamentos, poderá ter melhor controle diante dos desafios enfrentados.
No capítulo Modelos de negócios em cenários de mudanças, da obra Modelos de negócios, base 
teórica desta Unidade de Aprendizagem, você vai compreender o esforço conceitual que vem 
sendo realizado na literatura sobre modelos de negócios, bem como as suas características, que são 
mutantes conforme sua evolução teórica e prática. Também conhecerá as etapas possíveis de um 
modelo de negócios, evidenciando a relevância de cada uma na composição do todo. Um ponto de 
essencial relevância é trabalhado e diz respeito a contextos de mudanças e novos negócios na 
definição ou reformulação de modelos de negócios. 
Boa leitura. 
MODELOS 
DE NEGÓCIOS 
Ana Clara Aparecida Alves de Souza 
Modelos de negócios em 
cenários de mudanças
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer o significado dos modelos de negócios, suas caracterís-
ticas e seus processos de desenvolvimento.
  Identificar elementos que compõem um modelo de negócios.
  Elaborar modelos de negócios em cenários que envolvam mudanças 
e desenvolvimento de novos negócios.
Introdução
A configuração de modelos de negócios é um desafio fundamental 
para que a organização gere valor para os seus clientes e se diferencie 
da concorrência. Para elaborar o modelo de negócios mais adequado, 
a organização deve ter clareza em relação a uma série de informações 
que serão consideradas em cada etapa dessa estruturação. Não basta 
que o empreendedor tenha em mente um novo negócio ou mesmo 
a reformulação daquilo que a sua empresa já realiza: é fundamental 
visualizar as pretensões e estabelecer definições com segurança, pois 
isso impacta a estratégia adotada pela empresa e as atividades futuras 
a serem desenvolvidas.
Os modelos de negócios podem seguir padrões tradicionais ou ser 
desenvolvidos com inovações. Embora existam diversas fontes de con-
sulta sobre como estruturar um modelo de negócios, é fundamental 
considerar cada caso. A consulta a modelos de negócios adotados por 
empresas de sucesso pode ser um bom caminho no momento em que 
a equipe estiver deliberando sobre o passo a passo a seguir.
Neste capítulo, você vai estudar os modelos de negócios, conhe-
cendo as características e os processos de desenvolvimento relaciona-
dos a esse recurso de planejamento. Você também vai verificar quais 
são os elementos que compõem um modelo de negócios. Por fim, 
vai se familiarizar com questões centrais da elaboração de modelos 
de negócios em cenários de mudanças e desenvolvimento de novos 
negócios.
1 Modelos de negócios: características 
e processos de desenvolvimento
Um modelo de negócios “[...] descreve a lógica de criação, entrega e captura 
de valor por parte de uma organização [...]” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 
2011, p. 14). Esse recurso de planejamento funciona como um esquema para 
que a estratégia organizacional seja implementada por meio de processos e 
sistemas fundamentados centralmente em clientes, oferta, infraestrutura e 
viabilidade fi nanceira. A classifi cação do modelo de negócios deve ser clara 
e acessível a todos, pois isso facilita a discussão sobre o tema. Além disso, 
o modelo de negócios, embora deva ser simples, relevante e intuitivo, não 
deve simplifi car demais a complexidade envolvida no funcionamento de uma 
organização (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
O modelo de negócios apresentado por Osterwalder e Pigneur (2011) já foi testado 
e é aplicado em todo o mundo. Esses autores informam que isso ocorreu, inclusive, 
em grandes empresas, como IBM, Ericsson, Delloitee Public Works, bem como no 
governo do Canadá (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Zott, Amit e Massa (2011) pontuam que o modelo de negócios, embora já 
existisse como prática anteriormente, passa a ter projeção com o advento da 
internet, nos anos 1990, e desde então vem ganhando força. Tanto acadêmicos 
como profissionais de negócios têm se dedicado à elaboração constante do 
conceito de modelo de negócios, considerando diversas formas de configuração 
para essas ferramentas. Os autores ressaltam que o modelo de negócios pode 
ser encontrado na literatura como uma comunicação, uma descrição, uma 
representação, uma arquitetura, uma ferramenta conceitual ou modelo, um 
template estruturado, um método, um padrão ou um framework.
Modelos de negócios em cenários de mudanças2
Geissdoerfer, Vladimirova e Evans (2018), a partir de um resgate da lite-
ratura sobre o tema, definem os modelos de negócios como representações 
simplificadas da proposição, da criação e da entrega de valor. Tais modelos, 
para os autores, também são elementos de captura de valor, e há interações 
entre esses elementos em uma unidade organizacional.
Lambert e Davidson (2013) destacam que há uma série de definições, 
classificações e componentes que visam a apresentar conceituações para o 
modelo de negócios. Segundo os autores, um modelo de negócios serve para 
comunicar decisões estratégicas e articular a criação e a captura de valor, este 
compreendido como a fonte de vantagem da empresa. Conforme Lambert e 
Davidson (2013), a maioria das definições de modelos de negócios se restringe 
a uma empresa individual e se concentra na criação e na oferta de valor; 
entretanto, há muitas variações nisso.
Alguns tipos de modelos de negócios são destacados por Osterwalder e 
Pigneur (2011). O modelo de negócios desagregados, por exemplo, se alinha 
à noção de corporação “desagregada”, segundo a qual há três tipos diferentes 
de negócios (HAGEL; SINGER, 1999):
  negócios de relacionamento com os clientes (buscam identificar, atrair 
e desenvolver relacionamento com clientes);
  negócios de inovação de produto (buscam atrair clientes por meio de 
novos produtos e serviços);
  negócios de infraestrutura (visam à construção e à gestão de instalações 
voltadas a tarefas operacionais de alto volume e repetitivas).
Conforme essa noção, cada um desses tipos de negócios tem seus próprios 
imperativos econômicos, competitivos e culturais. A desagregação desses tipos 
dentro de uma mesma corporação visa a evitar conflitos e compensações não 
desejadas. Dessa forma, o modelo de negócios desagregados deve considerar 
as especificidades e particularidades de cada tipo de negócio.
Osterwalder e Pigneur (2011) também apresentam o modelo de negócios 
de cauda longa, que trata de “vender menos de mais”. Ou seja, a ideia é 
oferecer um grande número de produtos de nicho, mas cada um com vendas 
infrequentes. Dessa forma, nesse modelo de negócios, a empresa oferece vários 
produtos de nicho que vendem pouco individualmente, mas que juntos acabam 
gerando alto valor nas vendas. Esse tipo de negócio requer baixo custo de 
estoque, mas plataformas robustas, para disponibilizar conteúdo segmentado 
para os interessados em adquiri-lo. Assim, esse modelo foca um número maior 
de produtos, cada um vendendo em menores quantidades.
3Modelos de negócios em cenários de mudanças
As plataformas multilaterais são destacadas por Osterwalder e Pigneur 
(2011) como modelos que unem dois ou mais grupos distintos de clientes, mas 
que são interdependentes. Esse tipo de plataforma cresce à medida que atrai 
mais usuários em rede, como é o caso do Google. Nesse tipo de negócio, há a 
criação de valor pela promoção da interação entre diferentes grupos.
Há ainda o modelo de negócios grátis. Esse tipo de modelo, como ressal-
tam Osterwalder e Pigneur (2011), permite que pelo menos um segmento de 
clientes se beneficie de uma oferta livre de custos; esses clientes não pagantes 
são financiados por outra ponta. É o caso do jornal Metro, que é distribuído 
gratuitamente, mas conta com espaços de publicidade vendidos a anunciantes, 
além de ter desenvolvido outras estratégias que garantem a permanência da 
gratuidade.
O modelo de negócios abertos é utilizado por companhias no estabele-
cimento de processos colaborativos com parcerias externas vantajosas, que 
permitam criar e capturar valor sistematicamente. Conforme Osterwalder e 
Pigneur (2011), isso pode se dar por meio de produtos, tecnologia, conheci-
mento e propriedade intelectual. Esse modelo permite que a inovação ocorra 
de “fora para dentro” ou de “dentro para fora”.
Zott, Amit e Massa (2011) ressaltam que nos negócios digitais será configu-
rado o e-business model (modelo para negócios digitais). Esse modelo envolve 
uma série de particularidades a serem consideradas conforme a plataforma 
utilizada e os produtos e serviços disponibilizados.
Lambert e Davidson (2013) destacam que o conceito de modelo de negócios 
se amplia para além das unidades de análise que eram consideradas em modelos 
mais tradicionais. Isso permite que a empresa inclua parceiros de rede, outros 
aliados e o cliente, que se torna particularmente útil como unidade de análise. 
Nessa perspectiva, o sucesso da organização estará intimamente ligado aos 
relacionamentos que o cliente tem com outras pessoas na rede.
A fim de escolher o melhor modelo de negócios para a entrega de valor que pretende 
realizar, a empresa deve buscar diversas fontes sobre o assunto. A ideia é compreender 
como conduzir a elaboração do seu modelo de negócios considerando as especifi-
cidades do seu produto ou serviço.
Modelos de negócios em cenários de mudanças4
2 Composição do modelo de negócios
Para Osterwalder e Pigneur (2011), o modelo de negócios pode ser melhor 
descrito a partir de nove componentes básicos, destinados a mostrar como a 
organização pretende gerar valor. Esses nove componentes cobrem quatro áreas: 
clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade fi nanceira. A seguir, veja quais 
são os nove componentes aos quais Osterwalder e Pigneur (2011) se referem.
1. Segmentos de clientes: a organização pode servir a um ou a diversos 
segmentos de clientes. Os clientes são o âmago do negócio e é para 
atendê-los que a empresa existe. O modelo de negócios deve definir 
os segmentos de clientes a serem atendidos, classificando-os como 
grandes ou pequenos. A decisão sobre esses segmentos é crucial 
para o encaminhamento das atividades da empresa em direção aos 
públicos de interesse. Os grupos de clientes podem representar seg-
mentos distintos quando as suas necessidades justificam uma oferta 
diferente, quando são alcançados por canais de distribuição diferentes, 
quando exigem relacionamentos diferentes, quando a lucratividade 
é substancialmente diferente e quando estão dispostos a pagar por 
aspectos diferentes naquilo que é ofertado. Esses tipos de segmento 
podem ser: mercado de massa, nicho de mercado, mercado segmentado, 
mercado diversificado e mercado multilateral (segmentos de clientes 
independentes).
2. Proposta de valor: busca-se resolver os problemas do cliente e satis-
fazer as suas necessidades por meio de uma proposta de valor (ou seja, 
a relevância que uma marca, empresa, produto ou serviço — ou tudo 
combinado — tem para o seu público-alvo). Tal proposta é o motivo 
pelo qual o cliente escolhe uma empresa ou outra. Cada proposta de 
valor é destinada a suprir as necessidades de um segmento de clientes 
específico. Assim, trata-se de um conjunto de benefícios oferecidos pela 
empresa a seus clientes. As propostas de valor podem trazer elementos 
totalmente inovadores ou variações de outras propostas já oferecidas 
no mercado. Esses valores reconhecidos pelo público como vantagem 
podem ser quantitativos, como em preços, ou qualitativos, como em 
design. A criação de valor para o cliente pode considerar: novidade, 
desempenho, personalização, design, marca, status, preço, redução de 
custo, acessibilidade, conveniência,etc.
5Modelos de negócios em cenários de mudanças
3. Canais: são os meios pelos quais as propostas de valor são levadas aos 
clientes. Podem ser canais de comunicação, distribuição ou venda, que 
fazem a interface entre empresa e cliente. Os canais podem servir para 
ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da 
empresa, ajudar na avaliação da proposta de valor oferecida, permitir 
a aquisição dos produtos e serviços, levar a proposta de valor até os 
clientes e fornecer suporte após a compra. A identificação dos canais 
corretos para a entrega da proposta de valor é crucial para a organi-
zação. O alcance dos clientes pode ocorrer por canais particulares, 
canais em parceria ou uma mistura desses dois tipos. É necessário 
que a organização defina com cuidado os canais que vai utilizar. 
As redes sociais têm sido consideradas um meio interessante, dado 
que permitem aproximar as relações e, inclusive, personalizar mais 
o discurso, além de simular emoções por meio de emojis e outros 
recursos de interação.
4. Relacionamento com clientes: esse relacionamento é estabelecido e 
mantido com cada segmento de clientes. As relações podem variar de 
relações pessoais a relações automatizadas. O tipo de relacionamento 
estabelecido busca conquistar o cliente, reter o cliente ou ampliar as 
vendas. O relacionamento com o cliente influencia significativamente 
a experiência geral de cada consumidor. Algumas categorias de rela-
cionamento com o cliente são: assistência pessoal, assistência pessoal 
dedicada (atendimento personalizado), self-service, serviços automa-
tizados, comunidades de usuários e cocriação.
5. Fontes de receita: resultam das propostas de valor oferecidas aos 
clientes, ou seja, do dinheiro que a empresa gera a partir de cada seg-
mento de cliente. Cada segmento pode ter mecanismos de precificação 
diferentes; a empresa deve avaliar quanto cada um estaria disposto a 
pagar. Dois tipos de receita podem ser considerados em um modelo de 
negócios: as transações de renda, que são resultantes de pagamento 
único, findado na aquisição do bem ou serviço; e a renda recorrente, 
que é resultante de pagamento constante (por exemplo, quando há um 
suporte pós-compra que segue sendo pago pelo cliente). As fontes de 
receitas podem advir de vendas de recursos, taxas de uso, taxas de 
assinatura, empréstimos, aluguéis, licenciamentos, taxas de correta-
gem, anúncios, etc. No Quadro 1, a seguir, veja alguns mecanismos de 
precificação que podem ser utilizados.
Modelos de negócios em cenários de mudanças6
Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011).
Precificação fixa (os preços 
são predefinidos com base 
em variáveis estáticas)
Precificação dinâmica (os 
preços mudam com base nas 
condições do mercado)
Preço de lista — os preços são fixos 
para produtos, serviços ou outras 
propostas de valores individuais.
Negociação (barganha) — o preço 
é negociado entre dois ou mais 
parceiros, dependendo do poder e/ou 
das habilidades de negociação.
Dependente da característica 
do produto — o preço depende 
do número ou da qualidade das 
características da proposta de valor.
Gerenciamento de produção — o 
preço depende do inventário e do 
momento da compra (normalmente 
utilizado para recursos esgotáveis, 
como quartos de hotel ou assentos de 
companhias aéreas).
Dependente dos segmentos de 
clientes — o preço depende do tipo 
e de todas as características dos 
segmentos de clientes.
Mercado em tempo real — o preço 
é estabelecido dinamicamente, com 
base na oferta e na demanda.
Dependente do volume — o preço 
se altera em função da quantidade 
comprada.
Leilões — o preço é determinado pelo 
resultado de um leilão competitivo.
Quadro 1. Mecanismos de precificação
6. Recursos principais: são os elementos ativos que permitem oferecer e 
entregar os elementos anteriormente descritos. Podem ser do tipo físico, 
financeiro, intelectual ou humano. A empresa não precisa possuir todos 
esses recursos; ela pode alugá-los ou pegá-los emprestados de parceiros. 
Para cada modelo de negócios, recursos específicos serão necessários. 
Como exemplo, é possível destacar recursos intelectuais, como as patentes, 
e conhecimentos particulares, como a fórmula da Coca-Cola.
7. Atividades-chave: as atividades desenvolvidas nos processos de en-
trega são as ações mais importantes na entrega de valor pela empresa, 
indispensáveis para alcançar e manter clientes e gerar renda. Essas 
atividades se diferenciam conforme o modelo de negócios adotado. Elas 
podem ser categorizadas como: produção (desenvolvimento, fabricação e 
entrega), resolução de problemas (soluções para problemas específicos), 
plataforma/rede (redes, plataformas de combinação, softwares e marcas).
7Modelos de negócios em cenários de mudanças
8. Parcerias principais: há atividades que podem ser terceirizadas e re-
cursos que podem ser adquiridos fora da empresa, com vistas a otimizar 
modelos de negócios e reduzir riscos. As parcerias podem ser: alianças 
estratégicas entre não competidores, coopetição (parcerias estratégicas 
entre concorrentes), joint ventures para o desenvolvimento de novos 
negócios, relação comprador–fornecedor (suprimentos confiáveis), etc.
9. Estrutura de custo: é o resultado oriundo dos elementos do modelo de 
negócios. Os custos são calculados após as definições de recursos prin-
cipais, atividades-chave e parcerias principais. No processo de cálculo, 
podem ser pensados os custos fixos, os custos variáveis, as economias de 
escala — quando é possível tirar vantagem do aumento da demanda — e 
as economias de escopo — quando as operações podem dar suporte a 
diversos produtos diferentes. Duas grandes classes de estrutura de custos 
podem ser definidas: direcionadas pelo custo (concentram-se em mini-
mizar o custo sempre que possível) e direcionadas pelo valor (focadas no 
valor entregue ao cliente, com um alto nível de personalização).
Os elementos que você acabou de ver estão ilustrados na Figura 1, que 
destaca os caminhos para se chegar à proposta de valor. O tamanho de cada 
seção está relacionado com as especificidades destacadas anteriormente.
Figura 1. Modelo de negócios.
Fonte: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2011).
Modelos de negócios em cenários de mudanças8
3 Modelos de negócios em cenários de mudanças 
e desenvolvimento de novos negócios
Os modelos de negócios devem se adequar aos contextos com os quais a organi-
zação se depara. Pode haver um contexto novo, por exemplo, em uma situação 
de mudança de governo. Também podem ocorrer alterações contextuais que 
interfi ram nas atividades e metas da organização, como no caso de uma crise 
econômica. Conforme Osterwalder e Pigneur (2011), a própria noção de modelo 
de negócios passou por mudanças e reconfi gurações. Dessa forma, há alguns 
modelos contemporâneos, como serviços de educação totalmente a distância, e 
também mais abertura para que novos modelos sejam pensados, como no caso dos 
serviços de streaming, tais como Netfl ix e Google Play. Entretanto, a escolha de um 
modelo de negócios é sempre um grande desafi o, devido à viabilidade necessária.
O grande desafio para a criação de novos modelos de negócios na contem-
poraneidade, segundo Osterwalder e Pigneur (2011), está na necessidade de 
ignorar o status quo e deixar de lado preocupações com questões operacionais. 
Só assim é possível gerar ideias realmente inovadoras. Os cenários de mudanças 
e criação de novos negócios demandam flexibilidade na própria estrutura dos 
modelos de negócios. Nesse sentido, o foco deve estar na criação de valor e 
receitas, não no que se realizou no passado ou mesmo no que a concorrência 
tem feito. Assim, a inovação encontra caminho para ocorrer, permitindo que 
os valores e receitas gerados sejam mais efetivos em cada contexto.
Lambert e Davidson (2013) destacam que os conceitos de modelo de negó-
cios e de modelo de inovação têm atraído o interesse de acadêmicos de diversas 
áreas, como administração, economia e marketing. Talinteresse demonstra 
que a inovação em modelos de negócios é essencial para o desempenho das 
empresas. Dados os cenários contemporâneos de amplas mudanças, como 
crises econômicas e até mesmo pandemias, os desafios que os novos negó-
cios enfrentam devem ser sempre considerados. Dessa forma, os modelos de 
negócios passam a prospectar inovações conforme o contexto com o qual se 
deparam, buscando estratégias e caminhos de ação.
Diante do desafio de uma pandemia, uma empresa do ramo da educação que oferece 
apenas aulas presenciais precisa repensar o seu modelo de negócios, encarando a 
possibilidade de disponibilizar conteúdo on-line aos seus alunos.
9Modelos de negócios em cenários de mudanças
Osterwalder e Pigneur (2011) discorrem sobre a noção de ideação para a 
concepção de modelos de negócios. Tal noção está estruturada em duas fases: 
a geração de ideias, primando pela quantidade; e a síntese, quando essas ideias 
são discutidas, combinadas e reduzidas a opções viáveis. Nessa perspectiva, 
o novo não é necessariamente algo pioneiro, mas pode ser uma reformulação 
ou avanço de um modelo já existente, como ocorre na inovação incremental, 
no sentido de melhoria da competitividade. Esses autores apresentam alguns 
epicentros de inovação a partir dos quais é possível gerar modelos de negócios:
  recursos (originados das estruturas existentes em uma organização ou 
de um parceiro);
  oferta (novas ofertas de valor que afetam outros componentes do modelo);
  clientes (com base na necessidade dos consumidores);
  finanças (por meio de mecanismos de preços ou estruturas de custo 
reduzidas);
  múltiplos epicentros (visando impactar diversos componentes).
Rosa (2014) desenvolveu uma cartilha para o Serviço Brasileiro de Apoio 
às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) que orienta a configuração de um 
modelo de negócios. Inicialmente, ela apresenta o Canvas como uma ferramenta 
visual para a criação de modelos de negócios. Como etapa fundamental do 
processo de desenvolvimento do modelo, destaca-se a necessidade de inovação 
ao longo de sua configuração. Isso se dá pela geração de ideias e pela seleção 
posterior das mais adequadas a cada caso.
A análise Swot — Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities 
(oportunidades), Threats (ameaças) — é apresentada por Rosa (2014) como uma 
etapa fundamental para verificar aspectos positivos e negativos do negócio. Em 
cenários de mudança ou mesmo de novos negócios, esse processo é essencial 
para que o empreendedor tenha uma visão geral de suas capacidades internas 
e dos desafios externos a serem enfrentados.
Zott, Amit e Massa (2011) destacam que o conceito de modelo de negócios 
tem sido amplamente utilizado nos domínios da inovação, pois permite que 
cenários de mudanças e novos negócios sejam melhor enfrentados. Os autores 
entendem que as empresas comercializam ideias e tecnologias inovadoras 
por meio de seus modelos de negócios. Esses modelos representam um novo 
aspecto da inovação, que complementa os elementos tradicionais de processo 
e produto. Os modelos de negócios envolvem novas formas de cooperação 
e colaboração, considerando as mudanças decorrentes das atualizações de 
cada contexto.
Modelos de negócios em cenários de mudanças10
Sort e Nielsen (2018) destacam a relevância dos modelos de negócios para 
a comunicação do valor criado pela organização. Nesse sentido, os novos 
negócios devem reconhecer a necessidade de definir claramente o seu valor. 
Eles podem utilizar o modelo de negócios como uma ferramenta de comuni-
cação desse valor, seja para os seus clientes, seja para possíveis investidores 
e interessados no estabelecimento de parcerias.
O valor, que antes era comunicado pela empresa, pode sofrer alterações 
em um contexto de mudanças macrossociais mais intensas, ou mesmo no 
caso de uma sociedade desfeita, por exemplo. A estruturação de um modelo 
de negócios adequado ao novo cenário pode contribuir para a reformulação 
do valor e para a definição de novos canais de comunicação com o público 
de interesse, de modo a oferecer produtos ou serviços mais alinhados com o 
contexto vigente.
Como exemplo de ajuste do modelo de negócios tradicional para um modelo 
de negócios em cenário de mudança, considere o conceito de modelos de ne-
gócios sustentáveis. Geissdoerfer, Vladimirova e Evans (2018) destacam que, 
quando esse conceito foi concebido, tinha como principais objetivos colocar 
as empresas a serviço da transformação em um sistema socioeconômico mais 
sustentável e alavancar a integração de considerações sobre sustentabilidade. 
A ideia era ajudar as empresas a alcançar as suas metas de sustentabilidade por 
meio da adoção de padrões mais sustentáveis em suas práticas. As organizações 
poderiam, por exemplo, adotar matérias-primas menos agressivas ao meio 
ambiente, ou mesmo verificar as práticas de seus fornecedores para controlar 
efeitos sociais negativos, como trabalho em condições análogas à escravidão. 
Na contemporaneidade, segundo os autores, a noção de modelos de negócios 
sustentáveis é cada vez mais vista como fonte de vantagem competitiva para 
as organizações.
Nesse tipo de modelo, o valor pensado para o cliente está relacionado à 
noção de sustentabilidade, conforme o tripé formado pelos âmbitos econômico, 
ambiental e social. Os consumidores têm se mostrado cada vez mais atentos 
e preocupados com esses aspectos, seja no que diz respeito à matéria-prima 
utilizada ou às relações de trabalho que ocorrem na empresa. Nesse sentido, 
até mesmo os novos negócios têm de atentar a esse tipo de elemento.
Em uma perspectiva semelhante, os modelos de negócios com impacto 
social buscam resolver alguma demanda social ou ambiental não atendida 
ou atendida parcialmente por meio de políticas públicas e, ao mesmo tempo, 
obter uma atuação rentável (BARKI, 2015). Esse tipo de modelo desenvolve 
uma gestão híbrida, pois é composto tanto por características do setor privado 
quanto por elementos extraídos da gestão social.
11Modelos de negócios em cenários de mudanças
Os negócios de impacto social são parte de uma tipologia de empreendi-
mentos que buscam, explicitamente, gerar impacto socioambiental ao mesmo 
tempo em que geram resultado financeiro positivo de forma sustentável. Em 
síntese, os negócios de impacto social constituem-se como empreendimentos 
que objetivam oferecer soluções escaláveis para problemas sociais e/ou ambien-
tais (ARTEMÍSIA, 2017 apud ANASTÁCIO; MARINS; CRUZ FILHO, 2018).
Em cenários de mudanças e na configuração de novos negócios, os modelos utilizados 
devem se adequar contextualmente à demanda apresentada. No desenvolvimento 
de um modelo de negócios, as mudanças possíveis e as tendências precisam ser 
continuamente consideradas.
Como você viu, os modelos de negócios permitem que as empresas definam, 
desde a sua concepção, como desejam criar valor para o público-alvo que 
pretendem alcançar. Por ser um tipo de recurso de planejamento que permite 
adaptações contextuais, o modelo de negócios possibilita que as empresas 
revisitem cada um de seus componentes para realizar os ajustes necessários 
conforme o andamento de suas atividades.
Os modelos de negócios já existem há um tempo considerável, embora eles 
tenham se popularizado mais a partir da segunda metade da década de 1990. 
Desde então, essa ferramenta vem sendo amplamente utilizada, adaptada e 
reconfigurada conforme as mudanças contextuais que as organizações viven-
ciam. Demandas contemporâneas levam à necessidade de adequar cada vez 
mais o valor que se pretende comunicar aos clientes. Negócios digitais, que são 
intermediados por plataformas virtuais (como sites, aplicativos, redes sociais), 
ou mesmo questões relacionadas à inovação, à tecnologia e à sustentabilidade, 
por exemplo, exigem que novas ideias sejam continuamente trazidas para 
atender às necessidades dos clientes.
Nesse sentido, é essencial que o empreendedor reconheça no modelo de 
negócios um aliado fundamental para a estruturação desuas ideias. Tal modelo 
pode servir até mesmo como um mapa. A ideia é que noções antes válidas 
sejam revistas para o melhor ajustamento de todas as partes que se integram 
no modelo.
Modelos de negócios em cenários de mudanças12
O conteúdo que você viu aqui não esgota o tema, que pode ser continuamente deba-
tido e aprimorado conforme novos desafios contextuais surjam para as organizações, 
nos mais variados setores e áreas de atuação.
ANASTÁCIO, M. R.; MARINS, J.; CRUZ FILHO, P. R. (org.). Empreendedorismo social e inovação 
no contexto brasileiro. Curitiba: PUCPRESS, 2018. 
BARKI, E. Negócios de impacto: tendência ou modismo? GV Executivo, São Paulo, v. 
14, n. 1, p. 14–17, 2015. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/
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HAGEL, J.; SINGER, M. Unbundling the corporation. Harvard Business Review, Boston, 
Mar./Apr. 1999. Disponível em: https://hbr.org/1999/03/unbundling-the-corporation. 
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LAMBERT, S. C.; DAVIDSON, R. A. Applications of the business model in studies of en-
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1996 to 2010. European Management Journal, [s. l.], v. 31, n. 6, p. 668–681, 2013. 
OSTERWALDER, A; PIGNEUR, Y. Business model generation: inovação em modelos de 
negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: 
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research. Journal of Management, [s. l.], v. 37, n. 4, p. 1019–1042, 2011.
13Modelos de negócios em cenários de mudanças
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Modelos de negócios em cenários de mudanças14
Dica do professor
Um dos elementos essenciais na composição de modelos de negócios diz respeito à segmentação 
de clientes. A empresa precisa definir que público deseja atender e como isso irá se adequar às suas 
condições estruturais de atendimento da demanda. Esse processo é muito delicado, pois as 
definições realizadas condicionarão todos os 
esforços da proposta de valor. Dessa forma, há diversos caminhos possíveis para que a organização 
defina com mais segurança e clareza os clientes que deseja atender, se estes serão pessoas com 
interesses semelhantes ou interesses distintos, independentes com relacionados. Essa definição 
não depende apenas da vontade do empreendedor, 
mas da capacidade estrutural da organização de atender a determinado público. Não há 
impedimento para que esse público possa sofrer alguma alteração caso o modelo de negócios 
necessite ser repensado. 
Assim, considerando as particularidades da segmentação 
de clientes, esta Dica do Professor destaca um pouco mais o 
que compreende alguns dos tipos de segmentação existentes. 
Certamente, em um cenário de economia global, novos tipos 
devem estar surgindo, aumentando a possibilidade de pensar 
sobre os caminhos da segmentação. 
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https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/3b2c515489e54b5509624b9acbdd6d8a
Na prática
Os modelos de negócios podem ser compreendidos como ferramentas que auxiliam na definição da 
proposta de valor que a organização deseja entregar ao cliente. Essa ferramenta deve ser 
estruturada de maneira que haja flexibilidade para o caso de necessidade na revisão das estratégias 
pensadas. Mudanças contextuais ocorridas tantos nos ambientes internos quanto nos ambientes 
externos podem interferir 
nos planos traçados pelo gestor e sua equipe. Dessa forma, é necessário sempre considerar que 
mudanças contextuais macrossociais, ainda que pareçam muito distantes, podem ter efeitos futuros 
no negócio em questão. Em um ambiente de relações globais, é necessário considerar que 
situações ocorridas mesmo do outro lado do mundo podem reverberar no Brasil. 
Considerando essa perspectiva, veja, Na Prática, uma situação na qual 
a empresa se viu diante da necessidade de reformular o seu modelo de negócios recém-ajustado 
por conta de uma pandemia global, que botou em xeque a sustentabilidade econômica de muitas 
empresas. Esse tipo de desafio, real, deixa clara a mensagem de que as relações alcançaram uma 
complexidade global, e é isso que as organizações de todos os tipos devem considerar. 
Aponte a câmera para o 
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https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/16c150b6-6ca0-4ccf-af54-80f2157d01e1/0f972806-5358-403c-837e-90054fe44e59.jpg