Empreendedorismo e Administração

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Autor: Prof. Antônio Palmeira de Araújo Neto 
Colaboradores: Prof. Roberto Macias
 Profa. Elisângela Mônaco de Moraes
Empreendedorismo
Professor conteudista: Antônio Palmeira de Araújo Neto
O professor Antônio Palmeira de Araújo Neto é especialista em Gestão da Tecnologia da Informação pelo Centro 
Universitário Uninassau, em Pernambuco (2010), engenheiro de telecomunicações pela Universidade de Pernambuco 
(2008) e mestrando em Engenharia de Produção na Universidade Paulista – UNIP. 
É professor de disciplinas de Tecnologia da Informação dos cursos de graduação em Gestão de TI e Logística no 
Centro Universitário Senac, de Tecnologia da Informação e Redes de Computadores na UNIP e de disciplinas técnicas 
de Telecomunicações no Instituto Técnico de Barueri.
É um profissional certificado em ITIL v. 3 Foundation e COBIT v. 4.1 Foundation. Tem experiência de mais de dez 
anos em Gestão e Governança de TI e também na prestação de serviços de TI a empresas do segmento financeiro e 
concessionárias de serviços de telecomunicações.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A663e Araújo Neto, Antônio Palmeira de
Empreendedorismo / Antônio Palmeira de Araújo Neto. - São 
Paulo: Editora Sol, 2013.
124 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-044/13, ISSN 1517-9230.
1.Empreendedorismo. 2. Aspectos comportamentais. 3. Planos 
de negócios. I. Título.
CDU 65.011
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Lucas Ricardi
 Andréia Andrade
Sumário
Empreendedorismo
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 CONCEITOS GERAIS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................. 11
1.1 Administração ........................................................................................................................................ 11
1.1.1 Conceito.......................................................................................................................................................11
1.1.2 O papel do administrador .................................................................................................................... 12
1.2 Histórico da Administração .............................................................................................................. 12
1.2.1 Os pioneiros da Administração.......................................................................................................... 12
1.2.2 Revolução Industrial e Revolução Científica ............................................................................... 14
1.2.3 Administração Científica, Clássica e por Objetivos ................................................................... 14
1.2.4 Escola de Relações Humanas da Administração ........................................................................ 16
1.2.5 Behaviorismo e Estruturalismo ......................................................................................................... 17
1.2.6 Abordagem sistêmica ............................................................................................................................ 18
1.3 As organizações .................................................................................................................................... 18
1.3.1 Conceitos e tipos de organizações .................................................................................................. 18
1.3.2 Uma organização: a empresa ............................................................................................................ 19
1.3.3 Organizações como processos ........................................................................................................... 20
1.3.4 Modelo relacional de uma empresa ................................................................................................ 20
1.3.5 Objetivos de uma empresa .................................................................................................................. 21
1.3.6 Empresas públicas e demais órgãos do Governo ....................................................................... 22
1.3.7 Estrutura organizacional e funcional ............................................................................................. 23
2 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................................................................. 24
2.1 Conceitos ................................................................................................................................................. 24
2.2 Tipos de funções da Administração .............................................................................................. 25
2.2.1 Função da Administração: planejamento ..................................................................................... 25
2.2.2 Função da Administração: organização ........................................................................................ 28
2.2.3 Função da Administração: direção .................................................................................................. 30
2.2.4 Função da Administração: controle ................................................................................................ 32
Unidade II
3 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS ................................................................................................................ 35
3.1 Conceitos ................................................................................................................................................. 35
3.2 Liderança e motivação ....................................................................................................................... 35
3.2.1 Liderança .................................................................................................................................................... 35
3.2.2 Motivação .................................................................................................................................................. 41
3.3 Clima, cultura e mudança organizacional.................................................................................. 42
3.3.1 Clima organizacional ............................................................................................................................. 42
3.3.2 Cultura organizacional ......................................................................................................................... 43
3.3.3 Mudança organizacional .....................................................................................................................binômio costumam ser 
plenamente satisfatórios.
São competências reconhecidas dos líderes: iniciativa, autoconfiança, 
honestidade, disciplina, inteligência, capacidade de relacionamento e 
conhecimento do assunto envolvido no processo de liderança. As fontes de 
autoridade valem também para o exercício da liderança.
A capacidade de relacionamento, fundamental para o exercício da liderança, 
também o é para a existência de confiança mútua, desenvolvendo nas 
pessoas entusiasmo, criatividade e, sobretudo, o desejo de realização pessoal. 
A importância do relacionamento é corroborada por Peter Drucker, segundo 
quem “os relacionamentos serão a maior fonte de riqueza no século XXI”.
Entretanto, Hitler e Churchill foram líderes incontestes durante a Segunda 
Guerra Mundial. Este simples exemplo ilustra a importância de estar o líder 
comprometido com as causas certas, e não obedecendo a propósitos pessoais, 
neste caso certamente iludindo seus liderados com conclamações ilusórias.
Outro exemplo real ilustrativo da importância de um líder é o de um time 
de futebol, esporte coletivo em que, frequentemente, a presença de um 
líder, com sua experiência e capacidade de motivação dos companheiros de 
equipe, pode ser decisiva para a vitória (COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 83).
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), um líder precisa satisfazer às seguintes expectativas:
• atuar como um agente de transformação na organização;
• possuir uma visão nítida sobre qual lugar a organização deve estar;
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• ser dotado de coragem na proposição das mudanças, bem como sua implementação;
• criar definição coletiva e solidária sobre o que é sucesso;
• trabalhar de modo claro com indicadores;
• ser um incentivador de participantes no processo de transformação;
• ter um bom conhecimento dos componentes de sua equipe;
• ter uma boa comunicação com os seus liderados, favorecendo sempre o diálogo;
• não desconsiderar a cultura herdada, tendo os olhos também nela;
• infundir segurança nos liderados, mostrando o máximo possível de transparência;
• ter sempre em vista e nas suas ações: competência, ambição e integridade.
Sant’anna et al. (2012), em sua pesquisa com os executivos brasileiros, agruparam os principais 
desafios e questões relativos à liderança em três dimensões:
• dimensão 1: sentidos, competências, estilos e desafios;
• dimensão 2: desenvolvimento de lideranças para o contexto atual;
• dimensão 3: liderança e contexto capacitante.
Conforme Sant’anna et al. (2012), a primeira dimensão envolve atributos, desafios, competências e 
funções associados ao exercício da liderança. Para essa dimensão, os relatos de atributos de competências 
estão descritos no quadro a seguir.
Quadro 3 – Atributos de competências associadas à figura do líder no contexto atual
Atributos de competência Relatos associados
Capacidade de assumir responsabilidades O líder tem a tendência de chamar a responsabilidade para si, ser um 
pouco mais autocrático e tal, essa coisa toda. Isso é do perfil, nasce.
Curiosidade
Ele (o líder) tem que ter como característica a curiosidade. Você pode ser 
uma pessoa extremamente inteligente, extremamente racional, mas se ele 
não tem curiosidade para entender, nunca vai ser um líder.
Capacidade de lidar com o erro
Ou seja, eu acho que isso é a melhor escola de líderes que pode existir. E 
eu me tornei vendo lideranças fortíssimas e as formas tranquilas com que 
as pessoas lidam com o erro.
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Capacidade de inspirar e criar uma visão 
compartilhada
Visão de longo prazo, prever o futuro, interpretar um cenário, perceber 
a importância estratégica de uma decisão para a empresa. “Acho que a 
capacidade de você, a partir das informações que tem, conseguir tomar 
decisões que motivem, não sei se aqui precisa motivar alguém, que 
consiga dar norte para as pessoas agirem. De fato, não acredito que exista 
como característica de liderança, ou o que seja a liderança, a ação entre si. 
Mas, sim, a mobilização para levar o grupo.”
Credibilidade
É um cara que transmite energia, que motiva, que chora junto, que ri 
junto, que é coerente e que não esconde as coisas. O cara não pode ver no 
líder um cara que enganou de alguma forma, o discurso dele não é bem o 
que ele pratica.
Capacidade de alinhar interesses
Ele verifica quais são os atores que estão em torno e busca construir esse 
objetivo, essa causa comum, de tal forma que, ao final, todos concordem 
que aquela solução é a melhor que foi apresentada até o momento.
Otimismo e bom humor
Bom, outra coisa que eu vejo na liderança, que é fundamental, é ter 
alegria. É contagiar as pessoas. É trazer uma energia positiva para dentro. 
Porque, por mais que reconheça, se você está com aquela carga pesada, 
contagia muito as pessoas. Um ambiente mais leve é muito mais fácil de 
trabalhar do que um ambiente mais contaminado.
Pioneirismo
Eu acho que, para ser líder, você tem que passar por aí também, você tem 
que desbravar, você tem que acreditar, você tem que ser pioneiro, você 
tem que ser vanguarda.
Postura firme
E o desenvolvimento da liderança requer que você tenha coragem de se 
posicionar e de dizer coisas que as pessoas eventualmente não querem 
ouvir. Ou prefeririam não ouvir.
Disciplina e equilíbrio
Então, ela tem que se reconhecer como líder, em uma dessas categorias, e 
buscar o seu aprimoramento individual mediante disciplina. Porque, às vezes, 
a gente começa muito bem, mas chega uma hora que aflora o seu rompante 
natural. Então isso, a disciplina, também é uma questão necessária.
Visão sistêmica
Então, a visão holística, ou seja, você tentar ter uma visão 360º de todas as 
questões, leva‑o a fazer um tipo de liderança talvez mais efetiva. Muitas 
vezes, alguns líderes nossos insistem em fazer mais do mesmo, quando na 
verdade a gente precisa, às vezes, fazer uma ruptura, fazer diferente.
Fonte: Sant’anna et al. (2012, p. 60).
 Saiba mais
Para conhecer um pouco melhor o que pensam os executivos brasileiros 
sobre liderança, leia o texto de Sant’anna et al. (2012) disponível no site 
.
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam que o tipo psicológico de indivíduo influencia na capacidade 
que ele tem de exercer uma liderança. De acordo com os autores, há uma teoria que classifica as pessoas 
em quatro grandes tipos psicológicos, que derivam dos perfis estudados pelos psicólogos Carl Gustav Jung 
(1875‑1961), Katharine Briggs (1875‑1968) e Isabel Myers (1897‑1980), conforme o quadro a seguir.
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Quadro 4 – Perfis psicológicos segundo Jung e Myers‑Briggs
Escala Refere‑se a Atividade‑chave
Extroversão/introversão Como uma pessoa é motivada Motivação
Sensação/intuição Aquilo a que a pessoa presta atenção Observação
Pensamento/sentimento Como uma pessoa toma decisões Decisões
Julgamento/percepção Tipo de vida que uma pessoa adota Modo de vida
Fonte: Costa Neto e Canuto (2010, p. 91).
Ainda segundo Costa Neto e Canuto (2010), as atividades‑chave com suas escalas podem ter um 
detalhamento em suas características. Veja o quadro:
Quadro 5 – Características das escalas
Atividades‑chave Escala
Motivação
Extroversão (E) Introversão (I)
Preferência por tirar energia do mundo 
exterior das pessoas, atividades ou coisas
Preferência por tirar energia do mundo 
interior das ideias, emoções ou impressões 
pessoais
Observação
Sensação (S) Intuição (N)
Preferência por obter informações por 
meio dos cinco sentidos e observar aquilo 
que é real
Preferência por obter informações por 
meio do “sexto sentido”, observando o 
que pode ser
Decisões
Pensamento (T) Sentimento(F)
Preferência por organizar e estruturar 
as informações para tomar decisões de 
maneira lógica e objetiva
Preferência por organizar e estruturar 
as informações para tomar decisões de 
maneira pessoal e orientada para os 
valores
Modo de vida
Julgamento (J) Percepção (P)
Preferência por ter uma vida organizada e 
planejada
Preferência por ter uma vida espontânea 
e flexível
Fonte: Costa Neto e Canuto (2010, p. 91).
Costa Neto e Canuto (2010), enfim, apresentam os tipos psicológicos baseados na combinação de 
temperamentos:
• tipo sensação/percepção: formado por cerca de 38% da população. É composto por indivíduos 
voltados à liberdade de agir e avessos à rotina, metas de longo prazo, treinamento, esperas, 
planejamento e atribuições. Essas pessoas normalmente são impulsivas, mas úteis em crises e 
emergências. Realistas e solidárias com o grupo, encontram prazer em atividades desafiantes;
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• tipo sensação/julgamento: formado por cerca de 38% da população. É composto por indivíduos 
movidos pelo dever, compromisso, senso de utilidade e doação, sendo apegados a tradições, 
burocracia e hierarquia. Essas pessoas precisam de reconhecimento social, sendo avessas a 
mudanças, mas com postura séria e ética;
• tipo intuição/sentimento: formado por cerca de 12% da população e composto por indivíduos 
que buscam identidade pessoal, gostando de manifestar‑se verbalmente. Essas pessoas têm senso 
de liderança e missão, prezando os fatores humanos e sociais;
• tipo intuição/pensamento: formado por cerca de 12% da população e composto por indivíduos que 
apreciam o poder autocrítico, prezando sua própria competência e capacidade de realização. Essas pessoas 
têm o foco no futuro, admitem mudanças, são comedidas e normalmente se interessam por tecnologia.
3.2.2 Motivação
Faz parte indissociável das atribuições dos líderes incutir em seus liderados 
efetiva motivação, para que se desincumbam o contento das atividades que 
lhes competem. Para tanto, o processo de distribuição de responsabilidades, 
de provimento dos recursos necessários e a participação do líder devem ser 
executados de maneira satisfatória.
Tudo isso, entretanto, pode não ser suficiente para conseguir a necessária motivação 
e o desejável comprometimento com os fins a alcançar. Há algumas considerações 
de natureza humana que os administradores e os líderes, para o exercício das suas 
atribuições, devem conhecer (COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 88).
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam que as seguintes considerações de natureza humana 
possuem necessidades que precisam ser satisfeitas no alcance da motivação, conforme uma determinada 
hierarquia desenvolvida pelo renomado psicólogo Abraham Maslow, descrita na figura a seguir.
Autorrealização
Autoestima
Sociedade
Segurança
Subsistência
Necessidades 
primárias
Necessidades 
secundárias
Figura 8 – Pirâmide de Maslow
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Nessa hierarquia de necessidades que influenciam na motivação, têm‑se:
• necessidades primárias: compostas pelas necessidades básicas de subsistência (casa, comida 
etc.) e segurança (física, estabilidade no trabalho, seguro saúde etc.);
• necessidades secundárias: compostas por questões de cunho um pouco mais íntimo, como a 
vida na sociedade (amigos, diversões etc.), a autoestima (status, poder etc.) e a autorrealização 
(sensação de paz, de dever cumprido etc.).
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam também a abordagem de Frederick Herzberg sobre a 
influência de fatores que geram ou não motivação. Esses fatores são os seguintes:
• fatores extrínsecos (externos ao indivíduo): geram satisfação física, mas não a motivação 
propriamente dita. Por exemplo: boas condições físicas de trabalho, ar condicionado, transporte etc.
• fatores intrínsecos: ligados a tarefas do indivíduo, que geram desafios e um sentimento de 
satisfação interior pelo sucesso alcançado. Esses levam à motivação.
3.3 Clima, cultura e mudança organizacional
3.3.1 Clima organizacional
Este conceito diz respeito à forma como os relacionamentos interpessoais 
se dão no seio da organização. Resulta de tradições arraigadas, formas de 
compartilhamento de sentimentos e sensações, concordância por parte dos 
líderes, convenções não escritas que são aceitas pela maioria e determinam 
o modo como as atitudes são tomadas.
O clima organizacional tem ligação de causa e efeito com o conceito de 
cultura organizacional, este relacionado com o grau de intelectualidade e 
formação técnica/profissional dos integrantes da organização e certamente 
influenciado pela qualidade dos treinamentos, relacionamentos e desafios 
de que os colaboradores participaram no exercício de suas funções (COSTA 
NETO; CANUTO, 2010, p. 93).
O clima organizacional é um conjunto de fatores e itens de caráter permanente que distingue 
uma organização da outra, influenciando o comportamento de indivíduos (ROCHA et al., 2013). Pode 
influenciar diversas variáveis dentro de uma corporação, como o comprometimento, a satisfação com o 
trabalho, o absenteísmo, as rotatividades e a motivação dos empregados, entre outros.
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam que o clima organizacional inclui percepções coletivas de 
colaboradores de uma organização, além de produzir uma interação e também uma influência direta no 
comportamento organizacional.
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 Observação
Clima organizacional não é o mesmo que cultura organizacional, 
embora haja uma relação entre eles.
3.3.2 Cultura organizacional
Cultura organizacional é um sistema sociocultural que revela a identidade da organização por meio 
de padrões de comportamento.
Veja a seguir as definições de cultura organizacional por alguns renomados autores:
A cultura organizacional é o conjunto de fenômenos resultantes da ação 
humana, visualizada dentro de fronteiras de um sistema (SOUZA, 1978, p. 75).
Cultura organizacional é um instrumento de poder ou conjunto de 
representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas 
relações cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos 
de valores, normas, significados e interpretações, visando a um sentido 
de direção e unidade, tornando a organização fonte de identidade e de 
reconhecimento para seus membros (FREITAS, 2005, p. 97).
Um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu 
ao lidar com seus problemas de adaptação externa e de integração interna, e 
que funcionam suficientemente bem para serem considerados válidos e, por 
isso, ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e 
sentir, em relação a esses problemas (SCHEIN, 1992, p. 12).
Schein (1992) afirma que a cultura organizacional é dividida em três níveis:
• artefatos: compreendem as estruturas e os processos organizacionais existentes na corporação;
• valores: compreendem as estratégias, os objetivos e as filosofias adotos no dia a dia das corporações;
• pressupostos: compreendem as crenças, as percepções e os pensamentos, muitas vezes até inconscientes.
Barreto et al. (2013) mencionam quatro tipos de culturas organizacionais:
• cultura clã ou grupal: nesse tipo de cultura, é enfatizada a participação das pessoas na tomada 
de decisão. Valores morais e trabalho em grupo são incentivados. Há um alto comprometimento 
dos colaboradores;
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• cultura inovativa ou adhocracia: nesse tipo de cultura, há uma grande abertura à flexibilidade 
e à mudança organizacional. O ambiente de trabalho é marcado pelo dinamismo, e há incentivo 
às iniciativas individuais e à liberdade;
• cultura demercado ou racional: nesse tipo de cultura, há uma orientação a partir de tendências 
de mercado e bases seguras de clientes. O resultado é o objetivo principal para que o negócio 
melhore a sua posição competitiva;
• cultura hierárquica: nesse tipo de cultura, a maior importância é dada à estabilidade, aos valores 
e às normas associados à burocracia. Regras e políticas mantêm a organização integrada.
3.3.3 Mudança organizacional
É qualquer modificação ou transformação na forma como uma organização funciona, seja na 
composição dos seus membros, nos recursos utilizados ou nas tarefas executadas.
As alterações produzidas pela mudança organizacional podem se dar em qualquer um dos 
componentes organizacionais (pessoas, trabalho, estrutura formal e cultura) ou na relação entre elas.
Pinto e Couto‑de‑Souza (2009) mencionam alguns tipos de mudança organizacional, entre elas:
• mudança contínua: constante e evolutiva, produzindo pequenos avanços cotidianos;
• mudança episódica: pouco frequente, descontínua e intencional, é necessária para as organizações 
que saem de seu ponto de equilíbrio;
• mudança descontínua: ocorre em períodos de desequilíbrio e envolve várias reestruturações;
• mudança espontânea: não gerada e não controlada pela liderança, é gerada pelo dia a dia 
das corporações;
• mudança planejada: ocorre de modo programado e sistemático;
• macromudança: abrange toda a organização e suas relações com o macroambiente.
Um processo de mudança, para ser bem‑sucedido, deve ser bem justificado 
e bem executado. Precisa levar em conta o clima e a cultura organizacional. 
Precisa contar com o comprometimento da alta administração, sem o qual 
inexoravelmente fracassará. E comprometimento não é o simples aval, a 
simples concordância. O comprometimento é a real conscientização do 
desejo de realização, comprovado por evidências visíveis. É o exemplo que 
dá força aos que têm a incumbência de vencer as resistências e implementar 
a mudança. A equipe responsável pela mudança deve ter clara delegação 
de autoridade pela alta administração de organização para executar sua 
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tarefa. O processo de mudança deve começar pelos pontos onde tenha 
maior probabilidade de sucesso, para assim produzir o efeito demonstração 
e ajudar sua implementação nos pontos mais problemáticos (COSTA NETO; 
CANUTO, 2010, p. 94).
Costa Neto e Canuto (2010) afirmam que o sucesso de uma mudança se dá quando há a consideração 
dos seguintes fatores:
• compreensão: perfeito entendimento do processo e da importância da mudança por parte dos envolvidos;
• comprometimento: determinação de executar a mudança devido a sua importância;
• competência: capacidade técnica e administrativa para efetuar a mudança;
• correção: inexistência de erros nos processos de mudança organizacional;
• comunicação: perfeito funcionamento de um plano de comunicação na mudança;
• continuidade: garantia de que não haverá retrocesso após a mudança.
Exemplo de aplicação
Pense num processo de mudança na área de TI de uma empresa e relacione quais são os itens mais 
importantes numa mudança em TI.
4 A TOMADA DE DECISÃO E A ESTRATÉGIA NO MUNDO DOS NEGÓCIOS
4.1 A tomada de decisão
4.1.1 Conceitos
A tomada de decisão não é algo fácil. Mesmo fazendo parte do dia a dia dos administradores e 
empreendedores, ela tem que ser um processo efetuado de modo racional, em que devem ser utilizadas 
técnicas por meio das quais se atingem os objetivos organizacionais.
Decidir é uma ação à qual pessoas e entidades estão permanentemente 
submetidas. As decisões podem variar das mais simples, como “que camisa 
usarei hoje”, às mais complexas, como a de uma grande organização que 
deve optar se compra ou não os ativos de uma outra empresa, com todas as 
vantagens e dificuldades que isso pode representar.
A este respeito, dois pontos devem ser comentados desde já. O primeiro diz 
respeito à tendência que muitos executivos têm de confiar cegamente na 
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sua capacidade de decidir com base na experiência ou na intuição, sem levar 
em conta informações e metodologias que lhes permitam ter muito mais 
clareza e eficácia naquilo sobre o que decidem. É evidente que, em muitos 
desses casos, o resultado pode ser adverso, para desagradável surpresa 
dessas sumidades.
O segundo ponto a deixar claro é que nem sempre a melhor decisão conduz 
ao melhor resultado. Isto decorre de que, muitas vezes, há informações e 
realidades que não estão disponíveis ao decisor no momento em que faz a sua 
opção. Ou seja, em geral influi no resultado de uma decisão o famoso “fator 
sorte”, que pode agir positiva ou negativamente, e que, em última análise, 
embute os efeitos de diversos fatores desconhecidos, devido às causas ditas 
aleatórias, impedindo uma tomada de decisão perfeita e isenta de erros. 
Não se deve, portanto, avaliar a qualidade de uma decisão e do método em 
que foi baseada apenas em consequência dos seus resultados. Uma coisa, 
entretanto, se pode afirmar: é muito mais provável que se colham melhores 
resultados com decisões tomadas com o amparo de técnicas adequadas, 
em condições favoráveis, do que através daquelas feitas sem esses devidos 
cuidados (COSTA NETO, 2007, p. 1).
4.1.2 Qualidade na tomada de decisões
Alguns fatores devem ser considerados para que as decisões sejam tomadas com alto grau de 
qualidade. Costa Neto (2007) estabelece alguns desses fatores:
• decisões tomadas racionalmente: é consequência de um cuidadoso processo de reflexão e do 
uso de metodologias apropriadas. No processo de tomada de decisão, as fortes emoções têm de 
ser extintas e desconsideradas, dando espaço a um processo racional;
• decisões baseadas em fatos e dados: preza pela tomada de decisão com base em fatos e dados, 
ao invés de palpites ou opiniões subjetivas sem qualquer embasamento técnico. No processo de 
tomada de decisão, é importante transformar os dados em informações, bem como as informações 
em conhecimento;
• decisões economicamente pesadas: considera que é de suma importância pesar os aspectos 
econômicos na tomada de decisão;
• decisões baseadas na experiência: retrata a importância da experiência adquirida sobre 
determinados assuntos como fator de sucesso para a tomada de boas decisões;
• decisões visando ao futuro: considera que se deve sempre pensar estrategicamente no longo 
prazo. Numa corporação, a visão como norteador estratégico é importantíssima no processo de 
tomada de decisão;
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• decisões consensuais: quando há uma enorme complexidade no processo, em que diversos 
envolvidos enxergam ângulos distintos da problemática, o melhor é obter o consenso;
• decisões baseadas na consolidação de indicadores: considera que as decisões precisam ser 
baseadas em indicadores que surgem por meio de métodos quantitativos adequadamente escolhidos;
• decisões justas e legais: estabelece que as decisões precisam ser pautadas em critérios éticos, 
justos e que observam disposições legais;
• decisões criativas e inovadoras: no processo de tomada de decisão, é necessária a capacidade 
de fugir dos moldes comuns, das soluções batidas, das determinações padronizadas, das decisões 
conhecidas de antemão;
• decisões corajosas x prudentes: é necessário balancear a coragem e a prudência no processo de 
tomada de decisões;
• decisões inspiradas em paradigmas: considera a prática do benchmarking para adoção de 
melhores práticas de mercado.
A presteza na tomada de decisão é fundamental no dia a dia de um empreendedor, devido a toda 
incerteza associada aos cenários com os quais ele se depara.
 Lembrete
Além do empreendedor, o administrador também lida no seu diaa dia 
com a tomada de decisão relativa a recursos organizacionais.
4.2 Estratégia
4.2.1 Conceitos
As definições de estratégia normalmente aparecem relacionadas com as empresas e suas 
administrações. Por outro lado, a administração estuda as necessidades da organização em suas visões 
tanto social como técnica e sistêmica.
Mas qual é a diferença entre Administração e estratégia?
Para a Administração, quando se estudam as necessidades da empresa, deve‑se considerar seu conjunto 
de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital. Essa consideração possibilita a realização de seu negócio 
de forma estruturada e integrada. Já na visão sistêmica, a Administração é considerada um mecanismo 
integrador de processos e de recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados.
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Isso inclui a geração de bens, lucro e promoção do bem‑estar social. A Administração pode, então, 
ser considerada como o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos de uma 
empresa (MAXIMIANO, 2006).
Considera‑se que a Administração convencional tem como foco a situação presente de uma empresa, 
analisando‑se os indicadores de desempenho e os resultados dos processos responsáveis pela atual 
vantagem competitiva – enfim, pela sustentação da organização.
Já a estratégia visa à vantagem competitiva futura da empresa para melhorar sua posição diante da 
concorrência, pelo desenvolvimento de competências de vanguarda.
4.2.2 Definição de estratégia
Para definir estratégia, busca‑se o conhecimento apresentado pelos autores, tanto acadêmicos 
como de mercado; assim, pode‑se traçar um conjunto de definições históricas com relação à estratégia. 
Veja as principais definições, conforme visto em Nicolau (2001):
• Chandler (1962) afirma que estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de 
uma empresa e a adoção das ações adequadas e o uso de recursos para atingir esses objetivos;
• Ansoff (1965) considera estratégia um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de 
desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o 
seu ecossistema;
• Katz (1970) define que estratégia refere‑se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: 
relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de 
objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos);
• para Steiner e Miner (1977), a estratégia é o forjar de missões da empresa, estabelecimento de 
objetivos à luz das forças internas e externas, formulação de políticas específicas e estratégias 
para atingir objetivos e assegurar a adequada implantação, de forma que os fins e os objetivos 
sejam atingidos;
• já para Porter (1989), o guru das estratégias, tem‑se que estratégia competitiva são ações ofensivas 
ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as 
forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento;
• Mintzberg (1988) observa que estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio 
envolvente, um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao 
meio envolvente;
• segundo Hax e Majluf (1988), estratégia é o conjunto de decisões coerentes, unificadoras e 
integradoras que determina e revela a vontade da organização em termos de objetivos de longo 
prazo, programa de ações e prioridade na afetação de recursos.
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4.2.3 Administração Estratégica
Integra o planejamento estratégico e a Administração em um único processo, sendo que o primeiro 
torna‑se uma atividade contínua em que os administradores são encorajados a pensar estrategicamente, 
focando na visão estratégica de longo prazo, assim como em questões táticas e operacionais em curto 
prazo (BATEMAN; SNELL, 1998).
Em contrapartida da Administração Convencional, tem como foco a estrutura da organização voltada 
para o futuro (a Convencional trata o presente por meio de seus indicadores financeiros).
Quando se parte do conceito geral para o específico, a Administração Estratégica é definida por 
Bateman e Snell (1998) como um processo que envolve administradores de todos os níveis da organização 
na formulação e implementação de objetivos estratégicos e das estratégias (note a diferença entre o 
planejado e o realizado).
A partir de um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas, são determinados planos de 
alto nível para o desempenho da empresa no longo prazo, a saber:
• utilização de novas atividades ou processos, desenvolvimento de novas competências, 
desenvolvimento do capital humano, migração para novas tecnologias, reconfiguração dos canais 
com os clientes, abordagem à oportunidade e assim por diante;
• com a consolidação dessas premissas, a construção de um processo de planejamento estratégico 
que permite alavancar a organização em direção de situações futuras desejadas;
• planos que permitirão o controle posterior dos fatores ambientais, o direcionamento dos recursos 
empresariais e a harmonização das relações das pessoas envolvidas.
De acordo com Prahalad e Hamel (1995), a Administração Estratégica pode ser conceituada como 
sendo a Administração voltada a fortalecer as competências da organização, com vistas à obtenção 
da vantagem competitiva ante a concorrência. Ela é viabilizada com o envolvimento das áreas de 
conhecimento da organização que concebem uma empresa como um portfólio de competências, 
surgindo daí uma enorme gama de possíveis oportunidades.
Quando se observa a Administração Estratégica, notam‑se fortemente dois cenários: o externo e o interno.
• No cenário externo, estão os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os agentes públicos e a 
legislação vigente, a sociedade, as tecnologias e os chamados conjunturais (economia, política, 
meio ambiente) – fatos, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem “governabilidade”, 
mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quando dos acontecimentos que provocam 
ameaças ou possibilitam oportunidades para a organização.
• No cenário interno, temos o conhecimento da organização (inteligência organizacional), suas forças 
e fraquezas – conhecimentos necessários para que seus administradores implementem programas 
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de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano e, com isso, o conhecimento torne‑se 
um ativo responsável por agregar valor à organização.
O foco da Administração Estratégica é a estruturação da organização para o futuro, permitindo uma 
filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação, 
visando ao desenvolvimento sustentado com atitudes proativas de maneira amigável e serena.
Já com relação aos profissionais de Administração, surge com força o papel do administrador 
estratégico, que tem como foco:
• a criação de um clima organizacional propício para a implementação do plano estratégico, a 
partir do envolvimento da alta administração, lideranças intermediárias e colaboradores;
• a obtenção da sincronia de todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara 
comunicação dos benefícios almejados;
• o monitoramento constante e a consequente correção e reorientação do plano.
Dentro das decisões na Administração Estratégica, a definição da estratégia empreendedora é uma 
das principais que precisam ser tomadas, sendo esse um aspecto importantíssimo, porque irá posicionar 
a forma como a empresa atingirá seus objetivos de marketing e implicar uma série de outras decisões de 
caráter tático e operacional (PASTRO, 2001). A estratégia mudou: atualmente, a vantagem competitiva 
pode vir da redede clientes.
A Administração Estratégica é um processo que envolve as cinco funções administrativas: atividades 
de planejamento, organização, direção, coordenação e controle, tendo essa política o intuito de atingir 
os objetivos organizacionais (PORTER, 1989).
4.2.4 As 5Ps para estratégia
De acordo com Mintzberg (1988), as cinco definições de estratégia são: plano, pretexto, padrão, 
posição e perspectiva:
Estratégia como plano
Estratégia é um plano, já que pode ser entendida como algum tipo de curso de ação conscientemente 
pretendido, uma diretriz (ou um conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação. Uma criança tem 
uma estratégia para pular uma cerca, uma corporação tem uma estratégia para capturar um mercado.
Por essa definição, as estratégias têm duas características essenciais: são criadas antes das ações às 
quais vão se aplicar e são desenvolvidas conscientemente e propositalmente. Por exemplo:
• no campo militar, estratégia está relacionada à criação de um plano de guerra;
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EMPREENDEDORISMO
• na Teoria dos Jogos, estratégia é um plano completo que especifica as escolhas do jogador em 
cada situação possível;
• em Administração, estratégia é um plano unificado, amplo e integrado, criado para assegurar que 
os objetivos básicos da empresa sejam atingidos.
Estratégia como pretexto
Como um plano, uma estratégia também pode ser um pretexto, realmente apenas uma manobra 
específica para superar um oponente ou concorrente. Por exemplo: uma corporação pode ameaçar 
expandir a capacidade da fábrica para desencorajar um concorrente a construir uma nova fábrica. Aqui, 
a estratégia real (como um plano, ou seja, a intenção real) é a ameaça, não a expansão em si, e como 
tal é um pretexto.
Estratégia como padrão
Se uma estratégia pode ser pretendida (seja como um plano ou como um pretexto), ela certamente 
também pode ser realizada. Logo, definir estratégia como um plano não é suficiente; também precisamos 
de uma definição que englobe o comportamento resultante.
Dessa forma, define‑se estratégia como um padrão em uma corrente de ações. Como exemplo, 
pode‑se citar o comportamento da Ford Motor Company quando Henry Ford oferecia o modelo T apenas 
na cor preta. Por essa definição, estratégia é consistência no comportamento, pretendida ou não.
Estratégia como posição
Estratégia é uma posição, um meio de localizar uma organização naquilo que os teóricos organizacionais 
gostam de chamar de “ambiente”. Por essa definição, estratégia torna‑se a força mediadora – ou a 
“combinação” entre organização e ambiente, ou seja, entre o contexto interno e o externo:
• em termos ecológicos, estratégia torna‑se um “nicho”;
• em termos econômicos, é um local que gera renda;
• em termos administrativos, é um “domínio” de produto‑mercado, o local no ambiente onde os 
recursos estão concentrados.
Estratégia como perspectiva
Enquanto a estratégia posição olha para fora, buscando localizar a organização no ambiente 
externo, e para baixo, para posições concretas, a estratégia como perspectiva olha para dentro da 
organização – na verdade, para dentro da cabeça dos estrategistas coletivos, mas com uma visão mais 
ampla. Aqui, estratégia é uma perspectiva; seu conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, 
mas também de uma maneira fixa de olhar o mundo.
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4.2.5 Estratégia empresarial
De acordo com Sloan Jr. (1964), o objetivo estratégico de uma empresa é obter um retorno sobre 
o seu capital. Se em algum caso particular o retorno em longo prazo não for satisfatório, então a 
deficiência deverá ser corrigida ou a atividade abandonada em troca de outra que ofereça perspectivas 
mais favoráveis.
Afinal, a essência do posicionamento estratégico de uma empresa consiste em escolher atividades 
diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para 
produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer todas as necessidades e para ter acesso à 
totalidade dos clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre elas, e a eficácia operacional 
determinaria o desempenho. Em estratégia, o tudo é nada. O menos é mais. Ser diferente, focalizar 
uma escolha e demarcar uma posição única no mercado fazem parte da excelência estratégica 
empresarial (TAVARES, 2007).
4.3 O mundo dos negócios
4.3.1 O negócio
Negócio é um esforço organizado por determinadas pessoas para produzir 
bens e serviços, a fim de vendê‑los em um determinado mercado e alcançar 
recompensa financeira pelo seu esforço.
Todo negócio envolve necessariamente algum produto/serviço e, 
consequentemente, algum fornecedor e algum cliente; uma cadeia de 
entradas, processos e saídas; alguma produção e algum mercado; uma 
forma de satisfazer alguma necessidade do cliente ou responder a alguma 
oportunidade de mercado.
Negociar significa basicamente comprar e vender algo a alguém. E, sem 
dúvida, produzir esse algo e agregar valor no meio dessas duas pontas.
Todo negócio envolve necessariamente o ato de produzir ou vender um 
produto ou de prestar um serviço. Um produto é um bem concreto: algo 
que se pode pegar, ver e apalpar. Uma mercadoria ou um bem que pode ser 
destinado ao consumo (bens consumo) ou à produção de outros bens (bens 
de produção); um bem ou produto é um complexo de atributos tangíveis 
e intangíveis, incluindo embalagem, cor, prestígio do varejista, serviços 
proporcionados pelo produtor ou varejista, que o comprador aceita como 
satisfatórios para suas necessidades e desejos. Mas um serviço é também 
uma atividade especializada (CHIAVENATO, 2008).
Segundo Chiavenato (2008), o objetivo de um negócio é obter lucro a partir da comercialização de 
bens ou serviços que atendam às expectativas e desejos da sociedade.
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Os bens podem ser:
• de produção: máquinas, matérias‑primas, componentes etc.;
• de consumo: alimentos, artesanato, eletrodomésticos, roupas, móveis etc.
Os serviços podem ser relativos a lazer, financeiros, educacionais, alimentícios e de transporte, entre outros.
4.3.2 A cadeia de transações e os tipos de negócios
Os bens e serviços são comercializados entre compradores e vendedores que formam uma verdadeira 
cadeia de transações, conforme a figura a seguir.
Fornecedor Cliente
Fornecedor Cliente
Fornecedor Cliente
Fornecedor
Figura 9 – Cadeia de transações
Essa cadeia de transações é formada por componentes localizados em todo o processo de produção 
e comercialização de transações, gerando três tipos gerais de negócios:
• negócio industrial: responsável pela produção de bens de consumo ou bens de produção, a partir 
da transformação de matérias‑primas em mercadorias ou produtos acabados;
• negócio comercial: responsável pela venda direta ao consumidor (comércio varejista) de 
mercadorias ou produtos acabados ou venda direta do produtor (comércio atacadista);
• negócio de prestação de serviços: responsável pela oferta de serviços especializados.
4.3.3 Ambiente de negócios
As organizações estão situadas num contexto, ao invés de estarem isoladas. Ao contexto externo, a 
empresa denomina‑se ambiente de negócio, com uma série de variáveis influindo ora positivamente, 
ora negativamente.
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Segundo Chiavenato (2008), as variáveis situadas nesse ambiente podem ser macroambientais, 
quando influenciam de modo geral na maioria das corporações, e microambientais, quando afetam um 
mercado específico.
As variáveis macroambientais são:
• variáveis econômicas: relacionadas ao contexto macroeconômico e microeconômico, que 
influenciam demodo marcante as empresas, sejam elas micro, pequenas, médias ou grandes;
• variáveis sociais: dizem respeito ao contexto social, tais como: saúde, educação, segurança e 
bem‑estar geral da sociedade;
• variáveis tecnológicas: trata‑se dos aspectos tecnológicos envolvidos nos processos de negócio, 
que são capazes de produzir mudanças e inovações;
• variáveis culturais: relacionam‑se a eventos culturais;
• variáveis legais: relacionam‑se a leis e regulamentos que influenciam nas operações do negócio;
• variáveis demográficas: relacionam‑se às características da população;
• variáveis ecológicas: relacionam‑se ao meio ambiente e ao uso de recursos naturais.
As variáveis microeconômicas são:
• fornecedores: são organizações que fornecem os recursos e insumos para a operação do negócio;
• clientes: são aqueles que adquirem os produtos ou serviços comercializados;
• concorrentes: são aqueles que disputam as fatias de mercado com o negócio;
• agências reguladoras: são aquelas que se responsabilizam pela fiscalização da operação do negócio.
4.3.4 O tamanho das empresas
As empresas são normalmente classificadas de acordo com o seu porte ou tamanho. Chiavenato 
(2008) menciona o critério do Sebrae de classificação das empresas:
• microempresa:
— construção e indústria: até 19 funcionários;
— comércio e serviços: até 9 funcionários.
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• pequena empresa:
— construção e indústria: de 20 até 99 funcionários;
— comércio e serviços: de 10 até 49 funcionários.
• média empresa:
— construção e indústria: de 100 até 499 funcionários;
— comércio e serviços: de 50 até 99 funcionários.
• grande empresa:
— construção e indústria: a partir de 500 funcionários;
— comércio e serviços: a partir de 100 funcionários.
O BNDES também classifica o porte das empresas de acordo com a receita operacional 
bruta anual:
• microempresa: menor ou igual a R$ 2,4 milhões;
• pequena empresa: maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões;
• média empresa: maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões;
• média‑grande empresa: maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões;
• grande empresa: maior que R$ 300 milhões.
 Observação
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) tem 
a missão de promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável 
dos empreendimentos de micro e pequeno porte.
 Resumo
Esta unidade conclui o estudo dos conceitos fundamentais de 
Administração que fornecem a base para o estudo do empreendedorismo. 
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Aqui, o foco está nos aspectos comportamentais, na tomada de decisão e 
na estratégia no mundo dos negócios.
Falamos sobre os aspectos comportamentais, fazendo uma abordagem 
sobre a liderança e a sua importância na administração. Mencionamos 
os tipos de liderança, com ênfase na liderança autêntica, bem como as 
características de um líder e suas competências.
Dentro do contexto de liderança, apresentamos os tipos psicológicos 
mais comuns, inclusive de líderes, abordando‑se os seus perfis, e uma escala 
que denota observações, motivações, decisões e modos de vida.
Na sequência, a temática voltou‑se para a inclusão da motivação 
por parte dos líderes em seus liderados como parte indissociável de suas 
atribuições. Vimos a influência dos fatores intrínsecos e extrínsecos 
sobre motivação, bem como o atendimento das necessidades primárias e 
secundárias como outro impactante da motivação dos indivíduos.
Mais adiante, apresentamos os conceitos de clima, cultura e mudança 
organizacional. O clima organizacional é um conjunto de fatores e 
itens de caráter permanente que distingue uma organização da outra, 
influenciando o comportamento de indivíduos. A cultura organizacional 
é um sistema sociocultural que revela a identidade da organização 
a partir de padrões de comportamento. A mudança organizacional é 
qualquer modificação ou transformação na forma como uma organização 
funciona, seja na composição dos seus membros, nos recursos utilizados 
ou nas tarefas executadas.
Vimos também a tomada de decisão e as estratégias no mundo 
dos negócios. O início se dá com uma reflexão sobre a qualidade na 
tomada de decisões dentro de uma organização. Mencionamos os 
diversos tipos de decisão: tomadas racionalmente, baseadas em fatos 
e dados, economicamente pesadas, baseadas na experiência, visando 
ao futuro, consensuais, baseadas na consolidação de indicadores, justas 
e legais, criativas e inovadoras, corajosas x prudentes e inspiradas em 
paradigmas.
Retomamos aqui o assunto estratégia, com suas definições clássicas, os 
principais conceitos da Administração Estratégica e a estratégia empresarial.
A unidade é concluída com um estudo sobre o mundo dos negócios, o 
seu ambiente, o tamanho das empresas e as suas influências no desenho 
das estratégias corporativas.
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 Exercícios
Questão 1 (Enade 2009). Leia o texto que segue.
Durante sua atividade profissional, os administradores precisam tomar inúmeras decisões que 
envolvem riscos com impacto no desempenho de suas organizações. Fazem‑no num contexto em 
que não dispõem de informações suficientes e têm restrições de recursos e de tempo para coletar 
mais informações para apoiar o seu processo decisório. Além disso, possuem limitações cognitivas que 
impedem alcançar uma solução ótima para os problemas que enfrentam. Com base no texto, é correto 
afirmar que os administradores tomam decisões num contexto de racionalidade:
A) instrumental.
B) legal.
C) limitada.
D) plena.
E) técnica.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a racionalidade instrumental não é definida nos processos decisórios. 
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a racionalidade legal não é definida nos processos decisórios.
C) Alternativa correta.
Justificativa: o cenário descrito na questão define exatamente o conceito de racionalidade limitada, 
definido a partir das restrições de tempo e de informações descritas no texto proposto.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: as decisões tomadas com base na racionalidade plena pressupõem abundância de 
recursos e informações, bem como dizem respeito a problemas sobre os quais podemos ter certeza 
próxima do absoluto. A situação proposta no texto é contrária a esse cenário.
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E) Alternativa incorreta.
Justificativa: a racionalidade técnica não é definida nos processos decisórios.
Questão 2 (FCC 2013, Sergipe Gás S.A.). Leia as duas afirmativas.
I ‑ O clima organizacional favorável não pode aumentar a eficiência produtiva de uma empresa
PORQUE
II ‑ O clima é afetado por fatores internos e externos que ocorrem no contexto socioeconômico e 
político como também, na vida particular dos funcionários.
Diante das afirmações acima:
A) As duas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
B) As duas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
C) A primeira é verdadeira e a segunda é falsa.
D) As duas são falsas.
E) A primeira é falsa e a segunda é verdadeira.
Resolução desta questão na plataforma.
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Unidade III
5. EMPREENDEDORISMO E SEU HISTÓRICO
5.1 Empreendedor e empreendedorismo
5.1.1 Conceitos gerais
O empreendedor não é somente um fundador de novas empresas ou o 
construtor de novos negócios. Ele é a energia da economia, a alavanca 
de recursos, o impulso de talentos, a dinâmica de ideias. Masainda: ele é 
quem fareja as oportunidades e precisa ser muito rápido, aproveitando as 
oportunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o façam. O termo 
empreendedor – do francês entrepreneur – significa aquele que assume 
riscos e começa algo novo.
O empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar 
uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e 
inovando continuamente. Essa definição envolve não apenas os fundadores 
de empresas, mas os membros da segunda ou terceira geração de 
empresas familiares e os gerentes‑proprietários, que compram empresas já 
existentes de seus fundadores. Mas o espírito empreendedor está também 
presente em todas as pessoas que – mesmo sem fundarem uma empresa 
ou iniciarem seus próprios negócios – estão preocupadas e focadas em 
assumir riscos e inovar continuamente.
Os empreendedores são os heróis populares do mundo dos negócios. Fornecem 
empregos, introduzem inovações e incentivam o crescimento econômico. Não 
são simplesmente provedores de mercadorias ou de serviços, mas fontes de 
energia que assumem riscos em uma economia em mudança, transformação 
e crescimento. Continuamente, milhares de pessoas com esse perfil – desde 
jovens a pessoas adultas e de todas as classes sociais – inauguram novos 
negócios por conta própria e agregam a liderança dinâmica que conduz ao 
desenvolvimento econômico e ao progresso das nações. É essa força vital que 
faz pulsar o coração da economia (CHIAVENATO, 2008, p. 3).
Maximiano (2010) afirma que empreendedores são todos os sócios‑proprietários ativos que 
gerenciam empresas. Desse modo, são inseridos membros da segunda geração de empresas familiares e 
proprietários que compraram empresas já existentes de seus fundadores.
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Dornelas (2008) menciona que empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, antecipando‑se 
às situações, com visão futura do negócio.
Armond e Nassif (2009) citam em seu trabalho que o empreendedor deve ser um identificador de 
oportunidades de negócio, criador de negócios e tomador de riscos, além de ser aquele que informa o 
mercado sobre novos elementos.
Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à 
transformação de ideias em oportunidades. A perfeita implementação dessas oportunidades leva à 
criação de negócios de sucesso.
A ideia de espírito empreendedor está, de fato, associada a pessoas realizadoras, que mobilizam 
recursos e correm riscos para iniciar organizações de negócios. Embora existam empreendedores 
em todas as áreas da atividade humana, em seu sentido restrito, a palavra designa a pessoa que 
cria uma empresa.
O empreendedor de sucesso leva consigo uma característica singular, que é o fato de conhecer, como 
poucos, o negócio em que atua, o que demanda tempo e requer experiência. Talvez esse seja um dos 
motivos que levam à falência empresas criadas por jovens entusiasmados, mas sem o devido preparo.
Outro fator que diferencia o empreendedor de sucesso do administrador comum, para Dornelas 
(2008), é o constante planejamento a partir de uma visão de futuro. Esse talvez seja o grande paradoxo 
a ser analisado, já que o ato de planejar é considerado uma das funções básicas do administrador desde 
os tempos de Fayol. Então, não seria o empreendedor aquele que assume as funções, os papéis e as 
atividades do administrador de forma complementar a ponto de saber utilizá‑los no momento adequado 
para atingir seus objetivos? Nesse caso, o empreendedor estaria sendo um administrador completo, que 
incorpora as várias abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas, e interage com seu 
ambiente para tomar as melhores decisões.
 Observação
O empreendedor possui características extras, além dos atributos do 
administrador, entre elas o apetite para riscos, determinação e dinamismo.
5.1.2 Características de um empreendedor
O empreendedor pode possuir diversas características. De acordo com Dornelas (2008), os 
empreendedores de sucesso possuem as seguintes:
• iniciativa: são pessoas que não ficam esperando que os outros (o governo, o empregador, o 
parente, o padrinho) venham resolver seus problemas. A iniciativa, enfim, é a capacidade daquele 
que, tendo uma adversidade qualquer, age: arregaça as mangas e parte para a solução;
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• persistência: por estar motivado, convicto, entusiasmado e crente nas possibilidades, o 
empreendedor é capaz de persistir até que as coisas comecem a funcionar adequadamente;
• autoconfiança: o empreendedor tem autoconfiança, isto é, acredita em si mesmo. Se não 
acreditasse, seria difícil tomar a iniciativa. A crença em si mesmo faz o indivíduo arriscar mais, 
ousar, oferecer‑se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna‑o mais empreendedor;
• aceitação dos riscos: ainda que muitas vezes seja cauteloso e precavido, a verdade é que o 
empreendedor os aceita em alguma medida;
• ausência de temor do fracasso e da rejeição: o empreendedor fará tudo o que for necessário 
para não fracassar, mas não é atormentado pelo medo paralisante da derrota. Pessoas com grande 
amor próprio e receio do fracasso preferem não tentar correr o risco de não acertar – ficam, então, 
paralisadas;
• decisão e responsabilidade: o empreendedor não fica esperando que os outros decidam por ele. 
Ele toma decisões e aceita a responsabilidade que elas acarretam;
• energia: é necessária uma dose de energia para se lançar em novas realizações, que usualmente 
exigem intensos esforços iniciais. O empreendedor dispõe dessa reserva de energia, vinda 
provavelmente de seu entusiasmo e motivação;
• automotivação e entusiasmo: pessoas empreendedoras são capazes de automotivação 
relacionada a desafios e tarefas em que acreditam. Não necessitam de prêmios externos, como 
compensação financeira. Igualmente, por sua motivação, são capazes de se entusiasmarem com 
suas ideias e projetos;
• controle: o empreendedor acredita que sua realização depende de si mesmo, e não de forças 
externas sobre as quais não tem controle. Ele se vê capaz de controlar a si mesmo e de influenciar 
o meio de modo a poder atingir seus objetivos;
• ser voltado para equipe: o empreendedor em geral não é um fazedor, no sentido obreiro da 
palavra. Ele cria equipe, delega, acredita nos outros e obtém resultados por meio disso;
• otimismo: o empreendedor é otimista, o que não quer dizer sonhador ou iludido. Acredita nas 
possibilidades que o mundo oferece, na chance de solução dos problemas e no potencial de 
desenvolvimento;
• capacidade empreendedora: se uma pessoa tem capacidade empreendedora, ela tem boa 
probabilidade de acertar no mundo do pequeno negócio. Mas a verdade é que os negócios exigem 
um pouco mais do que pura e simplesmente o talento empreendedor.
Algumas pessoas já nascem com maior qualificação para o empreendedorismo. Outras, para 
Ragonezi (2004), não possuem tantos talentos inatos, mas isso não quer dizer que não possam aprender 
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e desenvolver essas capacidades. Esse desenvolvimento é fundamental para toda pessoa que almeja 
implantar e gerir um pequeno negócio. Estudiosos do assunto reconhecem que os empreendedores têm 
algumas características básicas. O empreendedor de sucesso possui características extras que, de acordo 
com Dornelas (2008), além dos atributos do administrador e algumas características pessoais, somados 
a características sociológicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa. De uma ideia 
surge uma inovação – e desta, uma empresa. Veja estas características:
• são visionários: têm a visão de como será o futuro para o negócio e sua vida – e, o mais importante,possuem a habilidade de implementar seus sonhos;
• sabem tomar decisões: não se sentem inseguros; sabem tomar as decisões corretas na hora 
certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo esse um fator‑chave para seu sucesso. 
Além de decidirem, implementam suas ações rapidamente;
• são indivíduos que fazem a diferença: os empreendedores transformam algo de difícil definição, 
uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona na realidade. Sabem agregar valor aos serviços 
e produtos que colocam no mercado;
• sabem explorar ao máximo as oportunidades: para a maioria das pessoas, as boas ideias são 
daqueles que as veem primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários (os empreendedores), as 
boas ideias são geradas daquilo que todos conseguem ver, mas não identificaram algo prático para 
transformá‑las em oportunidade, por meio de dados e informação. O empreendedor é um exímio 
identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso, criativo e atento a informações, pois 
sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta;
• são determinados e dinâmicos: implementam suas ações com total comprometimento. 
Atropelam as adversidades, ultrapassando os obstáculos com uma vontade ímpar de “fazer 
acontecer”. Cultivam um inconformismo diante da rotina;
• são dedicados: dedicam‑se 24 horas por dia, 7 dias por semana ao negócio. São trabalhadores 
exemplares, que encontram energia para continuar mesmo quando há problemas pela frente;
• são otimistas e apaixonados pelo que fazem: adoram o seu trabalho, sendo esse amor o principal 
combustível que os mantém cada vez mais animados e autodeterminados, o que os torna os melhores 
vendedores de seus produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê‑lo;
• são independentes e constroem seu próprio destino: querem estar à frente das mudanças 
e ser donos do próprio destino. Desejam criar algo novo e determinar seus passos, abrir seus 
próprios caminhos;
• são líderes e formadores de equipes: têm um senso de liderança incomum. São respeitados e 
adorados por seus pares, pois sabem valorizá‑los, estimulá‑los e recompensá‑los, formando um 
time em torno de si;
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• são bem relacionados (networking): sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam 
nos ambientes interno e externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe;
• são organizados: os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, 
tecnológicos e financeiros de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negócio;
• planejam: os empreendedores de sucesso planejam cada passo, desde o primeiro rascunho do 
plano de negócios até sua apresentação a investidores e superiores, sempre tendo como base a 
forte visão de negócio que possuem;
• possuem conhecimento: são sedentos pelo conhecimento e aprendem continuamente, pois 
sabem que, quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é a chance de êxito;
• assumem riscos calculados: talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores, 
pois eles são aqueles que assumem riscos calculados e sabem gerenciar o risco, avaliando as reais 
chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E, para o empreendedor, quanto 
maior o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora;
• criam valor para a sociedade: os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar 
valor para a sociedade por meio da geração de emprego, dinamizando a economia e inovando, 
sempre usando sua criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.
Tais características podem ser identificadas e desenvolvidas pelas pessoas. O talento pode se definir 
como aptidão natural ou habilidade adquirida. Talento todo mundo tem, o importante é descobrir qual 
é o seu e saber usá‑lo.
 Saiba mais
A liderança é elemento fundamental do comportamento do 
empreendedor. Para conhecer um pouco mais sobre o assunto, leia o artigo 
de Armond e Nassif, no site: .
5.1.3 Competências de um empreendedor
Mesmo sem uma conotação determinística para a identificação de comportamentos que podem levar 
o empreendedor ao sucesso, pesquisas em empreendedorismo consistem no estudo dos comportamentos 
do ser humano.
Segundo Dolabela (1999), o indivíduo portador das condições para empreender saberá aprender 
o que for necessário para criar, desenvolver e realizar sua visão. No empreendedorismo, o ser é mais 
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importante do que o saber: este será consequência das características pessoais que determinam a 
metodologia de aprendizagem do candidato a empreendedor.
Prahalad e Hamel (1995) explicam que, nas décadas de 1970 e 1980, a qualidade, medida pelo 
número de defeitos, era indubitavelmente uma competência essencial para os fabricantes de automóveis 
japoneses. A confiabilidade superior era um elemento de valor importante para os clientes e um 
verdadeiro diferencial para os fabricantes de automóveis japoneses.
Em muitos setores, qualidade, velocidade de chegada ao mercado e respostas rápidas no atendimento 
aos clientes, antes verdadeiros diferenciais, estão se tornando vantagens rotineiras.
Para valorizar sua competência, o empreendedor deve:
• aprender a negociar, realizar acordos comerciais com equilíbrio e entender que uma boa negociação 
é aquela em que os dois lados ganham. Dessa maneira, terá maior oportunidade de voltar a fazer 
negócios;
• aprender a se comunicar. A comunicação é simples; porém, é preciso adquirir técnicas fáceis de 
trabalhar, entendendo e sendo entendido. A boa articulação ao comunicar ideias por escrito ou 
verbalmente é fundamental;
• aprender técnicas de compras, procurar conhecer perfeitamente seu produto e o do concorrente, 
dominar a arte de abastecer, girar produtos e comprar certo;
• aprender a ter autocontrole, pois vivemos e trabalhamos sob pressão o dia todo e, portanto, 
devemos treinar o equilíbrio emocional;
• entender que, finalmente, as organizações estão focando os clientes, pois temos que fazer deles 
parceiros, uma vez que eles irão comunicar se nosso produto está de acordo com suas necessidades. 
Se estiver, eles ficam satisfeitos e voltam a comprar. Caso contrário, esquecem e irão procurar o 
produto do concorrente. Temos que atender aos seus anseios, seus sonhos;
• aprender a usar ferramentas ECR (Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor).
De acordo com Prahalad e Hamel (1995), o desenvolvimento e o acesso às habilidades e tecnologias 
é que irão determinar essa competência essencial. O empreendedor, para manter‑se no mercado, 
deve saber lidar com os parceiros, fazendo associações estratégicas Uma competência fundamental 
é uma trama, tecida com fios de habilidades e tecnologias distintas. O indispensável é a habilidade de 
harmonizar uma ampla variedade de habilidades e tecnologias diferentes.
A decisão de empreender, entretanto, não é simples. É conhecido o fato de 
que cerca de 85% das pequenas empresas criadas por novos empreendedores 
não vivem mais que cinco anos. No Brasil, o Sebrae é o organismo que 
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tem por missão dar apoio às micro e pequenas empresas, mediante o 
oferecimento de cursos e consultoria a preços acessíveis. Entretanto, 
segundo palavras de um gerente da própria entidade, devido às pressões 
dos impostos e barreiras burocráticas, as micro e pequenas empresas têm 
uma percepção de desconfiança e distanciamento do governo. Com regras 
não muito claras, empreender passa a ser uma profissão de alto risco. Boa 
parte dos empresários brasileiros pode ser chamada de empreendedores desobrevivência, e não de oportunidades.
Ou seja, no Brasil o empreendedor que decide iniciar o seu negócio deve 
ter acima de tudo coragem. Não obstante, o empreendedorismo deve ser 
amplamente prestigiado, até porque se sabe que as pequenas empresas são 
responsáveis pela maioria dos empregos oferecidos.
Um recurso de que podem se valer os novos empreendedores são as 
incubadoras de empresas, hoje razoavelmente difundidas no Brasil. Essas 
entidades oferecem recursos de espaço, secretaria, orientação e outros, 
além da possibilidade de intercâmbio de ideias com colegas de incubação. 
Alguns grandes negócios se iniciaram desta forma, como a Hewlett‑Packard, 
incubada em 1950 na Universidade de Stanford, Califórnia. Essa ideia chegou 
no Brasil 30 anos depois, havendo hoje mais de 6.000 empresas assim 
surgidas, muitas delas envolvendo projetos geradores de novas tecnologias.
De fato, um caso particular muito atual é o surgimento de novas empresas 
de base tecnológica. Essas empresas que podem se valer das incubadoras, da 
existência de polos científico‑tecnológicos ou parques tecnológicos, como o 
existente em São Carlos‑SP, em geral ligados a universidades ou institutos de 
pesquisa, muitas vezes se beneficiam da transferência de tecnologias, levando 
a vantagens como o efeito multiplicador nos demais setores da economia, por 
disponibilizarem produtos e serviços de alto valor agregado, proporcionando a 
geração de empregos qualificados (COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 110).
5.1.4 Aspectos do empreendedorismo
Os aspectos do empreendedorismo podem ser vistos em duas categorias: aspectos individuais e 
aspectos sociais.
• No aspecto individual:
— empreendedorismo é um comportamento, e não um traço da personalidade;
— empreendedorismo tem uma conotação prática, mas também implica atitudes e ideias;
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— empreendedorismo significa fazer coisas novas, ou desenvolver maneiras novas e diferentes de 
fazer as coisas;
— um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões;
— um empreendedor é alguém que possui a capacidade de sonhar e de transformar esses sonhos 
em realidade.
• No aspecto social:
— um empreendedor, para ter sucesso, deve ter capacidade para julgar, perseverança 
e um conhecimento do mundo tanto quanto do negócio. Ele deve possuir a arte de 
superintendência e administração;
— empreendedores são pessoas que têm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de 
negócios, prover recursos necessários para pô‑las em vantagens e iniciar ação apropriada 
para assegurar o sucesso;
— associa‑se o empreendedor ao desenvolvimento econômico, à inovação e ao aproveitamento 
de oportunidades em negócios.
5.1.5 Tipos de empreendedorismo
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam dois tipos de empreendedorismo:
• empreendedorismo externo: quando o empreendedor comanda o próprio negócio ou 
empreendimento, exercendo a liderança sobre o grupo;
• empreendedorismo interno ou intraempreendedorismo: quando o empreendedor lidera um 
grupo de pessoas de seu próprio trabalho com vistas ao engrandecimento do negócio.
5.1.6 Intraempreendedorismo
O intraempreendedor é o colaborador da empresa que inova, identifica e cria oportunidades de 
negócios e monta e coordena novas organizações ou arranjos de recursos para agregar valor. Age para 
atender necessidades latentes e busca fazer de forma mais eficaz o que já existe.
Ele corre um risco menor, já que não necessita começar do zero; portanto, diminui sua incerteza. O 
fator segurança tem peso considerável, pois faz parte de suas habilidades encontrar chances reais de 
sucesso dentro da própria organização.
A disponibilidade de recursos oferecidos para o início de projetos, em geral, é mais favorável dentro de 
organizações já estabelecidas. Além do mais, é considerado o alinhamento da estratégia organizacional 
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com a inovação como fator preponderante para o sucesso do empreendimento. Assim, a infraestrutura 
é um pilar básico para a operacionalidade da ideia a ser implantada.
O intraempreendedor é altamente reconhecido por seu valor dentro da empresa. Isso gera motivação 
substancial, resultando em valor agregado para a organização. Entende um projeto como se fosse seu 
próprio negócio, dando a ele um nível de comprometimento muito mais intenso do que qualquer outro 
funcionário. Ele usa todo seu poder de relacionamento, sua habilidade de realização, sua criatividade 
e seu discernimento de controle para atingir seu objetivo, com a menor interferência possível de sua 
supervisão.
As competências do intraempreendedor são:
• conhecimento do produto: habilidade de conhecer e entender o produto, além de explorar 
seu potencial;
• conhecimento do negócio: habilidade de realização e operação organizacionais;
• conhecimento do setor: habilidade de conhecer o segmento de mercado e suas tendências;
• habilidade de liderança: habilidade de influenciar e direcionar subordinados;
• habilidade de criar rede de contatos: habilidade de relacionar‑se com pessoas influentes, 
formadores de opinião e tomadores de decisão;
• habilidade administrativa: habilidade de planejar estrategicamente, encaminhando táticas 
e operações;
• habilidade de empreendedor: habilidade de reconhecer oportunidades e aproveitá‑las.
A motivação do intraempreendedor está diretamente relacionada com a liberdade de se fazer o 
que quer, o prazer de realizar novos projetos, a dedicação empenhada na crença da ideia e o fascínio 
pela condução de equipes. Esses são os segredos de sucesso de redes de intraempreendedores nas 
organizações.
Nem sempre os intraempreendedores são bem vistos dentro da organização. Eles podem ser 
percebidos como reacionários, rebeldes e insubordinados. Isso acontece por correrem riscos e não 
medirem esforços para que suas metas sejam alcançadas – muitas vezes, são capazes de qualquer coisa 
para que seus projetos sejam aprovados. Outro fator causador de rejeição é a ansiedade para agir, pois 
com frequência eles têm dificuldades ao se deparar com regras impostas pela burocracia organizacional, 
gerando problemas para aceitarem os limites imputados.
Geralmente o intraempreendedor é um péssimo treinador, pois acredita não saber o suficiente para 
ensinar e tem a necessidade de estar constantemente aprendendo novas coisas. Dadas as condições, 
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percebe‑se neles a motivação intrínseca intensa, que vai além da recompensa financeira. Por esse 
motivo, eles não abandonam projetos que em primeira instância não sinalizam resultados positivos.
5.2 Histórico de empreendedorismo
5.2.1 Origens
Segundo Chiavenato (2008), o empreendedorismo se origina no século XVII e XIX, no período do 
liberalismo econômico. Nesse início, alguns pensadores econômicos afirmavam que as forças livres do 
mercado e da concorrência refletiam a ação econômica. O empreendedor era visto como aquele que 
adquiria a matéria‑prima e a revendia, assumindo certo risco. Se conseguisse lucro além do esperado, 
seria um claro sinal de inovação.
O termo “empreendedorismo” foi registrado por Richard Cantillon, em 1755, para explicar a 
receptividade ao risco de comprar algo por um determinado preço e vendê‑lo em um regime de incerteza. 
Jean Baptiste Say, em 1803, ampliou essa definição – para ele, empreendedorismo consiste em transferir 
recursos econômicos de um setor que produz menos para um setor que tenha produtividade mais 
elevada e com maior rendimento. Fica convencionado, portanto, que quem abre seu próprio negócio é 
um empreendedor.
5.2.2 A visão behaviorista
 Lembrete
A Escola Behaviorista é uma oposição e ao mesmo tempo um 
complemento à de Relações Humanas, porque ela tenta conciliartrabalho, 
produtividade, condições de trabalho e abordagem social da empresa.
Segundo Chiavenato (2008), já na década de 1950, quando do crescimento do império soviético, os 
americanos adeptos da Escola Behaviorista decidiram traçar um perfil da personalidade behaviorista. 
Colocando em foco a alta gerência das empresas, descobriu‑se que a necessidade de autorrealização (ideia 
anteriormente defendida) não estava claramente interligada à decisão de início de um empreendimento.
5.2.3 Revolução do empreendedorismo e as inovações
O mundo tem passado por várias transformações em curtos períodos de tempo, 
principalmente no século XX, quando foi criada a maioria das invenções que 
revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Geralmente, essas invenções 
são frutos de inovação, de algo inédito ou de uma nova visão de como 
utilizar coisas já existentes, mas que ninguém antes ousou olhar de outra 
maneira. Por trás dessas invenções, existem pessoas ou equipes de pessoas 
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com características especiais que são visionárias, questionam, arriscam, 
querem algo diferente, fazem acontecer e empreendem. Os empreendedores 
são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas 
pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem 
ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um 
legado. Uma vez que os empreendedores estão revolucionando o mundo, seu 
comportamento e o próprio processo empreendedor devem ser estudados e 
entendidos (CHIAVENATO, 2008, p. 5).
O século XX realmente foi um século de inovações. Entre as principais, Chiavenato (2008) destaca:
• 1903 – avião motorizado;
• 1915 – Teoria Geral da Relatividade de Einstein;
• 1923 – televisor;
• 1928 – penicilina;
• 1937 – náilon;
• 1943 – computador;
• 1945 – bomba atômica;
• 1947 – descoberta da estrutura do DNA;
• 1957 – Sputnik, o primeiro satélite;
• 1958 – laser;
• 1961 – ida ao espaço pelo homem;
• 1967 – transplante de coração;
• 1969 – chegada do homem à Lua;
• 1970 – surgimento do microprocessador;
• 1989 – World Wide Web;
• 1993 – clonagem de embriões humanos;
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• 1997 – clonagem do primeiro animal;
• 2000 – sequenciamento do genoma humano.
5.2.4 Evolução do empreendedorismo
Sobre a evolução do empreendedorismo, afirma‑se:
• Na Idade Média:
— o termo “empreender” foi utilizado para definir a pessoa que gerenciava grandes projetos de 
produção usando os recursos disponíveis, geralmente do governo do país.
• No século XVII:
— o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum serviço, 
fornecer produtos e, como geralmente os preços eram prefixados, qualquer lucro ou prejuízo 
era só do empreendedor. Richard Cantillon (escritor e economista) é considerado um dos 
criadores do termo “empreendedorismo”.
• No século XVIII:
— nesse século, o capitalista e o empreendedor foram diferenciados, devido ao início da 
industrialização que ocorria no mundo.
• Nos séculos XIX e XX:
— os empreendedores foram confundidos com os gerentes ou administradores (o que ainda 
acontece nos dias de hoje). São analisados, somente do ponto de vista econômico, como 
pessoas que organizam a empresa, planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas 
na organização.
• Nos dias de hoje:
— há quem considere que o momento em que se vive atualmente é considerado a Era do 
empreendedorismo, devido a todas as quedas de barreiras comerciais e culturais pela 
ação dos empreendedores;
— impulsionados pela internet e por todo aparato tecnológico, as boas ideias e os negócios têm 
crescido cada vez mais – contando também com a colaboração da globalização;
— diversos países do mundo têm criado políticas públicas que incentivam a economia criativa e 
a atividade empreendedora;
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— jovens recém‑formados têm tido oportunidade de abrir os próprios negócios, com suporte 
oferecido por entidades da sociedade e pela educação empreendedora;
— ocorrem grandes fóruns mundiais para discussão do tema empreendedorismo – por exemplo, 
o Fórum Econômico Mundial, em Davos.
O empreendedorismo no Brasil começou na década de 1990. Seus principais responsáveis foram 
o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e a Sociedade Brasileira para 
Exportação de Software (Softex).
O movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na 
década de 1990, quando entidades como o Sebrae e a Softex foram criadas. 
Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e em criação 
de pequenas empresas. Os ambientes político e econômico do país não eram 
propícios, e o empreendedor praticamente não encontrava informações 
para auxiliá‑lo na jornada empreendedora (CHIAVENATO, 2008, p. 5).
A criação da Softex nos anos 1990 foi um marco para o empreendedorismo no Brasil, levando as 
empresas de desenvolvimento de software do país ao mercado externo, por meio de várias ações no 
intuito de capacitar o empreendedor.
A Softex surgiu de um dos três subprogramas iniciados pelo Governo Federal para o Desenvolvimento 
Estratégico em Informática (DESI), com o objetivo do surgimento de uma indústria brasileira de software 
voltada para a exportação.
Em 1994, após uma portaria do Ministério da Ciência e Tecnologia, a Softex passou a ser um 
programa, reconfirmado em 2002 por força da Lei 10.176/01.
No ano de 2004, com o intuito de aderir ao novo Código Civil e aumentar também o seu escopo 
de atuação, a Softex, até então conhecida como Sociedade Brasileira para Promoção da Exportação de 
Software, passa a se chamar Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro.
Entre os diversos projetos da Softex, é possível citar:
• a disseminação do conceito de empreendedorismo no país e da cultura de planos de negócios nas 
pequenas e médias empresas do setor;
• a influência na criação, pelo BNDES, de uma linha específica de financiamentos para as empresas 
da Indústria Brasileira de Software e Serviços de TI (IBSS);
• a indução na formação dos principais consórcios de exportação atualmente existentes.
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 Saiba mais
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6 APRENDIZAGEM EMPREENDEDORA, VANTAGEM COMPETITIVA E O 
PROCESSO EMPREENDEDOR
6.1 Aprendizagem empreendedora
6.1.1 O mito empreendedor
Existem vários mitos sobre empreendedorismo. Dornelas (2008) destaca três em especial.
• 1º mito: empreendedores são natos, nascem para o sucesso.
Isso é um mito porque, enquanto a maioria dos empreendedores nasce com certo nível de inteligência, 
empreendedores de sucesso acumulam relevantes habilidades, experiências e contatos com o passar dos 
anos. A capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora‑se com o tempo.
• 2º mito: empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos.
Na realidade, eles assumem riscos calculados, evitam riscos desnecessários, compartilham o risco 
com outros e dividem o risco em “partes menores”.
• 3º mito: empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem trabalhar em equipe.
O fato é que empreendedores são ótimos líderes, criam times e desenvolvem excelente relacionamento 
no trabalho com colegas, parceiros, clientes, fornecedores e muitos outros.
A essência do empresário de sucesso é a busca de novos negócios e oportunidades e a preocupação 
sempre presente com a melhoria do produto. Enquanto a maioria das pessoas tende a enxergar apenas 
dificuldades e insucessos, o empreendedor deve ser otimista e buscar o sucesso, a despeito das dificuldades.
6.1.244
4 A TOMADA DE DECISÃO E A ESTRATÉGIA NO MUNDO DOS NEGÓCIOS................................... 45
4.1 A tomada de decisão .......................................................................................................................... 45
4.1.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 45
4.1.2 Qualidade na tomada de decisões ................................................................................................... 46
4.2 Estratégia ................................................................................................................................................. 47
4.2.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 47
4.2.2 Definição de estratégia ......................................................................................................................... 48
4.2.3 Administração Estratégica .................................................................................................................. 49
4.2.4 As 5Ps para estratégia ........................................................................................................................... 50
4.2.5 Estratégia empresarial .......................................................................................................................... 52
4.3 O mundo dos negócios ...................................................................................................................... 52
4.3.1 O negócio ................................................................................................................................................... 52
4.3.2 A cadeia de transações e os tipos de negócios........................................................................... 53
4.3.3 Ambiente de negócios .......................................................................................................................... 53
4.3.4 O tamanho das empresas .................................................................................................................... 54
Unidade III
5. EMPREENDEDORISMO E SEU HISTÓRICO ............................................................................................ 59
5.1 Empreendedor e empreendedorismo ........................................................................................... 59
5.1.1 Conceitos gerais ...................................................................................................................................... 59
5.1.2 Características de um empreendedor ............................................................................................. 60
5.1.3 Competências de um empreendedor .............................................................................................. 63
5.1.4 Aspectos do empreendedorismo ...................................................................................................... 65
5.1.5 Tipos de empreendedorismo .............................................................................................................. 66
5.1.6 Intraempreendedorismo ...................................................................................................................... 66
5.2 Histórico de empreendedorismo .................................................................................................... 68
5.2.1 Origens ........................................................................................................................................................ 68
5.2.2 A visão behaviorista ............................................................................................................................... 68
5.2.3 Revolução do empreendedorismo e as inovações .................................................................... 68
5.2.4 Evolução do empreendedorismo ...................................................................................................... 70
6 APRENDIZAGEM EMPREENDEDORA, VANTAGEM COMPETITIVA E O PROCESSO 
EMPREENDEDOR ................................................................................................................................................. 72
6.1 Aprendizagem empreendedora ...................................................................................................... 72
6.1.1 O mito empreendedor ........................................................................................................................... 72
6.1.2 É possível ensinar empreendedorismo? ......................................................................................... 72
6.2 O empreendedorismo como vantagem competitiva ............................................................. 73
6.2.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 73
6.2.2 O ambiente competitivo ...................................................................................................................... 74
6.2.3 A identificação das arenas de competição ................................................................................... 75
6.3 O processo empreendedor ................................................................................................................ 77
6.3.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 77
6.3.2 Fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento de um negócio ................................ 77
6.3.3 Fases do processo empreendedor .................................................................................................... 78
Unidade IV
7 IDENTIFICAR E AVALIAR OPORTUNIDADES ........................................................................................... 84
7.1 Ideias e oportunidades ....................................................................................................................... 84
7.1.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 84
7.1.2 Categorias de ideias e brainstorming ............................................................................................. 85
7.2 Avaliação de uma oportunidade .................................................................................................... 85
7.2.1 Análise dos aspectos .............................................................................................................................. 85
7.2.2 O mercado .................................................................................................................................................. 86
8 PLANOS DE NEGÓCIOS.................................................................................................................................. 87
8.1 O plano de negócios ............................................................................................................................ 87
8.1.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 87
8.1.2 O que é e para que serve ..................................................................................................................... 88
8.2 Construção de um plano de negócios ......................................................................................... 89
8.2.1 Introdução ................................................................................................................................................. 89
8.2.2 Estrutura de um plano de negócios ................................................................................................É possível ensinar empreendedorismo?
Até alguns anos atrás, acreditava‑se que o empreendedor era inato, que nascia com um diferencial 
e era predestinado ao sucesso nos negócios. Pessoas sem essas características eram desencorajadas a 
empreender. Como Dornelas (2008) já mostrou, isso é um mito. Atualmente, esse discurso mudou e, cada vez 
mais, acredita‑se que o processo empreendedor pode ser ensinado e entendido por qualquer pessoa e que 
o sucesso é decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negócio, do perfil do empreendedor 
e de como ele administra as adversidades que encontra no dia a dia de seu empreendimento.
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Os empreendedores inatos, para Dornelas (2008), continuam existindo e permanecem sendo 
referências de sucesso, mas muitos outros podem ser capacitados para a criação de empresas duradouras. 
Isso não garante que apenas pelo ensino do empreendedorismo serão gerados novos mitos como Bill 
Gates, Silvio Santos, Olavo Setúbal e Antônio Ermírio de Moraes. No entanto, com certeza, o ensino 
de empreendedorismo ajudará na formação de melhores empresários, melhores empresas e na maior 
geração de riqueza ao país.
As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas, de acordo com Dornelas 
(2008), em três áreas: técnica, gerencial e características pessoais.
As habilidades técnicas envolvem saber escrever, saber ouvir as pessoas e saber captar informações, 
ser um bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe, além de possuir know‑how 
técnico na sua área de atuação.
As habilidades gerenciais incluem as áreas de criação, de desenvolvimento e de gerenciamento de 
uma nova empresa: de marketing, de administração, de finanças, operacional, de produção, de tomada 
de decisão e de controle das ações da empresa, além de ser um bom negociador.
Algumas características pessoais incluem: assumir riscos e ser disciplinado, inovador, orientado a 
mudanças, persistente e um líder visionário.
6.2 O empreendedorismo como vantagem competitiva
6.2.1 Conceitos
Do homem primitivo ao mais gabaritado executivo dos dias de hoje, a competição se faz presente, 
seja sob a forma instintiva para a satisfação das necessidades mais primárias ou sob o aspecto mais 
complexo da atualidade, vinculado às diversas atividades comerciais ou industriais.
Na realidade, ser competitivo na visão tradicional leva a pensar que o executivo que possua em suas 
mãos modelos estáticos de estratégia competitiva, como manipulação das variáveis custos, qualidade ou 
mesmo know‑how, estará em condições de enfraquecer as vantagens de seus concorrentes. Entretanto, 
como se sabe, as vantagens competitivas no mercado atual são pertencentes a um processo dinâmico.
O nível de competitividade alcançado pela empresa ou unidade de negócios depende de fatores 
sistêmicos, estruturais ou empresariais, segundo Coutinho e Ferraz (1995), relacionados, respectivamente, 
às condições macroeconômicas, políticas, institucionais, regulatórias, infraestruturais e sociais do país onde 
a empresa está instalada, às características do mercado, da concorrência e da configuração da indústria 
ou setor econômico em que a empresa atua e à capacidade gerencial e operacional da própria empresa.
Cabe notar que, embora os dois primeiros conjuntos de fatores refiram‑se a condicionantes externos 
à empresa, o posicionamento estratégico desta – e, portanto, suas decisões e ações – é que irá definir o 
impacto de tais oportunidades e ameaças do ambiente externo em seu desempenho.
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Segundo Montgomery e Porter (1998), o desafio enfrentado pela gerência consiste em escolher 
ou criar um contexto ambiental em que as competências e os recursos da empresa possam produzir 
vantagens competitivas.
A estratégia competitiva de uma empresa será desdobrada, em geral, em estratégias funcionais, 
como as de marketing, de produção, financeira e tecnológica, buscando‑se compor um todo coeso e 
harmônico de planos e ações que propiciem a aquisição de vantagens competitivas pela melhoria dos 
processos de negócios ou de elementos na cadeia de valor da empresa. Inclui os objetivos de mais longo 
prazo da empresa ou da unidade de negócios que serão repassados às estratégias funcionais. Está, em 
geral, baseada em competências acumuladas durante um período de tempo relativamente longo. Assim, 
fica caracterizada pelo modo com que a empresa atende seus clientes.
Como destaca Ohmae (1998), a estratégia será boa quando possibilitar entender melhor a necessidade 
dos clientes e criar valor para eles. De acordo com Porter (1989), a vantagem competitiva advém do 
valor que a empresa cria para seus clientes em relação ao custo que tem para criá‑lo.
A vantagem competitiva consiste na integração de um conjunto de atividades de uma empresa. O 
sucesso da estratégia depende de que se façam bem muitas coisas e em saber integrá‑las. Se não houver 
adaptação entre as atividades, não há estratégia distintiva nem sustentabilidade, o que faz com que os 
resultados dependam da eficiência operacional.
Para haver vantagem competitiva, contudo, não basta apenas a eficiência operacional (redução de 
custo, qualidade total). É preciso centrar‑se também no posicionamento estratégico das necessidades 
do segmento que pretende satisfazer.
Conforme Porter (1989), uma das ênfases da estratégia competitiva está na compreensão da 
estrutura da indústria e na análise do concorrente. A vantagem competitiva está centrada no modo 
como transformar essa compreensão em uma vantagem diante dos concorrentes.
Uma das fontes de vantagem competitiva das empresas é a cadeia de valores. Ela representa as 
atividades executadas por uma empresa e o modo como elas interagem entre si e com o meio externo.
 Lembrete
Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de 
uma empresa, a adoção das ações adequadas e o uso de recursos para 
atingir esses objetivos.
6.2.2 O ambiente competitivo
Criatividade, intuição, flexibilidade, adaptação, aprendizagem e resposta imediata a necessidades, 
além de problemas à medida que surgem, são os elementos básicos que alicerçam o ambiente 
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EMPREENDEDORISMO
competitivo da organização. Mais do que um receituário com uma extensa lista de ingredientes a serem 
metodicamente combinados, esses enfoques retratam uma postura mental diante da realidade dinâmica 
das organizações, sem perder de vista as questões urgentes e imediatas do curto prazo e a orientação 
visionária e compartilhada de longo alcance. Combinados, os dois extremos do foco de atenção resultam 
na estratégia total da organização.
A estratégia real é o produto da sinergia entre as estratégias pretendidas, as estratégias planejadas 
e as estratégias emergentes, adaptativas e reativas. O pensamento, e não o planejamento estratégico, é 
o instrumento apropriado à sua construção.
A transformação de dados em informação e de informação em conhecimento tem sido uma das 
principais preocupações dos tomadores de decisão nas organizações. D’Aveni (1995) declara que a busca 
de uma vantagem duradoura tem sido, há muito tempo, o foco da estratégia. Contudo, diz o autor que 
as vantagens duram até que os concorrentes copiem ou possam superar as manobras do pioneiro.
Para D’Aveni (1995), não somente o segmento industrial de alta tecnologia, como o de 
computadores e telecomunicações, está se deparando com uma concorrência agressiva. Segundo o 
autor, existe evidência de que a competição está se aquecendo por toda parte, até mesmo onde os 
segmentos pareciam estar mais calmos.
Empresas, antes tranquilas com sua posição no mercado, agora lutam com maior afinco em relação 
a preço equalidade, timing de entrada no mercado e criação de novo know‑how técnico e comercial, 
invasão e defesa de fortalezas de produto/mercado e o uso de reservas financeiras.
6.2.3 A identificação das arenas de competição
Segundo Porter (1989), as forças competitivas regem o mercado, ficando a cargo das empresas a 
determinação das estratégias genéricas que podem ter o foco em custos ou na diferenciação.
No entanto, D’Aveni (1995) verifica que tais modelos apresentam‑se de forma estática, descrevendo 
a competição em um determinado momento, sendo muito eficazes quando as mudanças são lentas. 
Entretanto, em ambientes hipercompetitivos, em que as mudanças são rápidas e a meta é a ruptura, as 
estratégias necessitam de modelos mais dinâmicos, que observem os movimentos e contramovimentos 
sequenciais dos concorrentes por longos períodos. À medida que aumenta a velocidade da competição, 
mais valiosa se faz a utilização da inteligência competitiva na leitura das informações ambientais.
Há vários anos, o uso do termo “vantagem competitiva” era simplesmente ocasional. A palavra 
dominante era “concorrência”. Atualmente, a situação está invertida. A vantagem competitiva é tudo, e 
sem ela não se tem nada. A mudança do termo não é apenas uma questão de preferência. “Concorrência” 
é uma palavra mais usada para salientar o lado negativo, enquanto “vantagem competitiva” é uma 
expressão mais adequada para salientar aspectos positivos, tendo um oposto bem claro, a “desvantagem 
competitiva”. Com palavras mais precisas, novos conceitos são mais facilmente identificados.
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Para que os empreendedores sejam eficazes, pensar em termos de vantagem competitiva demonstrou 
ser muito mais valioso do que em termos de custo/benefício, taxa de retorno de investimento, análise 
comparativa de custo, competição entre nações etc. As vantagens competitivas tornaram‑se a base do 
pensamento estratégico.
Entretanto, sabemos que, para vender seus produtos, qualquer que seja o mercado (e principalmente 
para o exterior), as empresas têm de apresentar vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes 
– o que, segundo Zacarelli (2003), é qualquer particularidade do produto ou serviço da empresa que os 
clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras e que faz com que eles sejam 
atraídos para comprar dessa empresa.
Atualmente, buscam‑se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competências. É 
necessário atualizar conhecimentos, ser inteligente do ponto de vista emocional e conhecer teorias da 
Administração, de qualidade e gestão.
O empreendedor deve sempre se preocupar em focar os quatro pilares da educação: aprender a 
conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser – e, com isso, tornar‑se capaz de tomar 
a decisão certa diante da concorrência existente. Novas habilidades vêm sendo exigidas dos profissionais 
para que possam enfrentar a globalização com responsabilidade, competência e autonomia. Mas isso só 
é possível quando há positividade, organização, criatividade, inovação e foco.
Todas essas qualidades ajudam a vencer e a driblar a competitividade dos tempos modernos. 
Pela experiência, podemos afirmar que a maioria das pessoas, se for estimulada, pode desenvolver 
habilidades empreendedoras.
O empreendedor precisa ter visão. Uma visão pessoal e interna, criando cenários futuros, usando 
imagens mentais, percebendo possibilidades dentro daquilo que parece impossível. Ser alguém que 
tenha pensamentos inovadores.
A maior vantagem competitiva de qualquer organização é combinar o conhecimento, a inteligência 
e a experiência (adquirida de modo próprio ou estudada). Essa combinação facilita o desenvolvimento 
do espírito empreendedor e inovador, propiciando os fundamentos para a análise da viabilidade de 
novos insights.
A inteligência permite facilitar a condução dos negócios, avaliar as prioridades, lidar com as pessoas 
e suas emoções, desenvolver a sensibilidade para analisar tendências, entre outros. Já a experiência é 
uma referência para o aprimoramento e, também, uma segurança, pela análise e comparação dos bons 
e maus resultados de ações já praticadas.
Falar sobre a vantagem competitiva de uma empresa (ou de um produto), baseado somente em 
preço, tecnologia, serviço ou valor para o cliente é minimizar o potencial da organização como um todo.
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6.3 O processo empreendedor
6.3.1 Conceitos
A decisão de tornar‑se empreendedor, de acordo com Dornelas (2008), pode ocorrer aparentemente 
por acaso. Isso pode ser testado ao se fazer uma pergunta básica a qualquer empreendedor que se 
conheça: “o que o levou a criar sua empresa?”. Não se surpreenda se a maioria das respostas for: “não sei, 
foi por acaso...” Na verdade, essa decisão ocorre devido a fatores externos e sociais, a aptidões pessoais 
ou a um somatório de tudo isso.
O processo empreendedor inicia‑se quando um evento gerador desses fatores possibilita o início de 
um novo negócio. Na visão de Dornelas (2008), os pontos que mais influenciam esse processo durante 
cada fase da aventura empreendedora são:
Ambiente 
oportunidade 
criatividade 
Modelos (pessoas) de sucesso
inovação evento inicial implementação crescimento
Fatores pessoais 
realização pessoal 
assumir riscos 
valores pessoais 
educação 
experiência
Fatores pessoais 
assumir riscos 
insatisfação com o trabalho 
ser demitido 
educação 
idade
Fatores sociológicos 
networking 
equipes 
influência dos pais 
família 
Modelos (pessoas) de 
sucesso
Fatores pessoais 
empreendedor 
líder 
gerente 
visão
Fatores 
organizacionais 
equipe 
estratégia 
estrutura 
cultura 
produtos
Ambiente 
competição 
recursos 
incubadoras 
políticas públicas
Ambiente 
competidores 
clientes 
fornecedores 
investidores 
bancos 
advogados 
recursos 
políticas públicas
Figura 10 – Fatores que influenciam no processo empreendedor
6.3.2 Fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento de um negócio
Dornelas (2008) afirma que, para que haja sucesso em um negócio, são necessários:
• talento, que resulta da percepção, direção, dedicação e muito trabalho;
• tecnologia, que suporta as necessidades e exequibilidade das ideias;
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• cpital, condição essencial para que o modelo de negócio seja implementado;
• conhecimento, a habilidade de fazer convergir em um mesmo ambiente o talento, a tecnologia 
e o capital.
Todos esses fatores colaboram para o sucesso das inovações, principalmente as tecnológicas, que são 
sustentadas por quatro pilares, perfeitamente alinhados aos fatores críticos de sucesso de um negócio:
• 1º pilar: investimento de capital de risco;
• 2º pilar: infraestrutura de alta tecnologia;
• 3º pilar: ideias criativas;
• 4º pilar: cultura empreendedora, focada na paixão pelo negócio.
 Observação
O empreendedor precisa reunir uma série de competências já relatadas 
e alinhadas com os fatores críticos de sucesso.
6.3.3 Fases do processo empreendedor
Dornelas (2008) aponta que o processo empreendedor é composto por quatro fases, que podem ser 
apresentadas de modo sequencial:
• 1ª fase: identificar e avaliar uma oportunidade:
— criação e abrangência da oportunidade;
— percepção dos valores inclusos nas oportunidades;
— identificação de riscos e retorno de oportunidade;
— balizamento entre oportunidade e habilidade.
• 2ª fase: desenvolver o plano de negócios:
— sumário executivo;
— conceito do negócio;
— equipe de gestão;
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EMPREENDEDORISMO
— mercado e competidores;
— marketing e vendas;
— estruturae operação;
— análise estratégica;
— plano financeiro;
— anexos.
• 3ª fase: determinar e captar os recursos necessários:
— recursos pessoais;
— recursos de terceiros;
— recursos de capitalistas de riscos;
— bancos;
— governo;
— incubadoras.
• 4ª fase: gerenciar a empresa criada:
— estilo de gestão;
— fatores críticos de sucesso;
— entrar em novos mercados;
— melhoria contínua.
Embora as fases sejam apresentadas de forma sequencial, nenhuma delas 
precisa ser completamente concluída para que se inicie a seguinte. Por 
exemplo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade, o empreendedor 
deve ter em mente o tipo de negócio que deseja criar. Muitas vezes ocorre 
ainda outro ciclo de fases antes de se concluir o processo completo. É o 
caso em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano de negócios e, 
em seguida, apresenta‑o para um capitalista de risco, que faz várias críticas 
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e sugere ao empreendedor mudar toda a concepção da empresa antes de 
vir procurá‑lo de novo. Nesse caso o processo chegou até a fase 3 e voltou 
novamente para a fase 1, recomeçando um novo ciclo sem ter concluído o 
anterior. O empreendedor não deve desanimar diante dessa situação, que é 
muito frequente (DORNELAS, 2008, p. 26).
Exemplo de aplicação
Quais são as ferramentas estratégicas para identificação de oportunidades que vocês conhece?
 Resumo
Nesta unidade, iniciou‑se o estudo do empreendedorismo propriamente 
dito. Foi necessário lançar as bases relativas aos conceitos de Administração 
para agora abordarmos os de empreendedorismo.
Vimos os conceitos clássicos de empreendedorismo, bem como seu 
histórico. As características de um empreendedor também foram foco, 
como a persistência, a iniciativa, a autoconfiança, a aceitação do risco e o 
controle, entre outras.
Comentamos os aspectos individuais e sociais do empreendedorismo e 
fizemos uma profunda abordagem do intraempreendedorismo, destacando 
as competências do intraempreendedor, entre elas o conhecimento do 
produto, do negócio e do setor, a liderança, a habilidade de criar rede de 
contatos, a habilidade administrativa e a habilidade de empreendedor.
Completam esse estudo os conteúdos relativos à evolução e ao 
histórico do empreendedorismo, apontando a visão behaviorista, a 
revolução empreendedora e o empreendedorismo no Brasil, mencionando 
especificamente o papel do Sebrae e da Softex.
Em seguida, tratamos da aprendizagem empreendedora, das vantagens 
competitivas e do processo empreendedor, com as suas fases. Mencionamos 
alguns mitos do empreendedorismo e levantamos a possibilidade ensiná‑lo.
Também fizemos uma abordagem sobre como o empreendedorismo pode 
gerar vantagens competitivas, sobre o ambiente competitivo e uma identificação 
das arenas competitivas com que o empreendedor pode se deparar.
Para concluir, tratamos do processo empreendedor. Esse processo é 
formado por quatro fases: identificação e avaliação de uma oportunidade; 
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EMPREENDEDORISMO
desenvolvimento do plano de negócios; determinação e captação de 
recursos necessários; e gerenciamento da empresa criada.
 Exercícios
Questão 1. Segundo Louis J. Fillion, em seu artigo Empreendedorismo: Empreendedores e 
proprietários‑gerentes de pequenos negócios, “um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve 
e realiza visões. [...] A imaginação é obviamente necessária para que se tenha visões. [...] A diferença 
entre um sonho e uma visão é o fato de a visão ser uma forma realista e alcançável de sonho. [...]” 
Fillion ainda salienta que “é necessário fazer uma distinção entre empreendedor e proprietário‑gerente 
de pequenos negócios”. [...] “Na verdade, muitas pessoas têm um papel empreendedor sem nunca se 
tornarem proprietários‑gerentes de pequenos negócios, seja por trabalharem em grandes corporações, 
seja por tornarem‑se autoempregados sem criarem uma empresa. Do outro lado da moeda estão os 
proprietários‑gerentes de pequenos negócios, que compram empresas em vez de criá‑las, não fazem 
mudanças significativas, não tem visão do que querem fazer, não desenvolvem produtos ou mercados 
e as gerenciam dia‑a‑dia, tomando decisões sobre atividades rotineiras de gerenciamento sem ter uma 
visão, um plano geral, ou um objetivo específico” (Disponível em: . Acesso em: 18 ago. 2013).
Leia o texto a seguir, pertinente ao tema.
“Há dois anos e meio, o engenheiro agrônomo Samuel Filipe Pelicano e Telhado montou em 
Piracicaba, interior de São Paulo, com mais dois sócios, a Sabor e Cor – Ovos Orgânicos. Com 3 mil 
galinhas, que pastam livremente, os amigos começaram a venda de ovos orgânicos. “Elas botam cerca 
de 1200 ovos por dia. Destinamos 90% da produção às lojas especializadas e distribuidores, os 10% 
restantes vendemos em feiras orgânicas, como as que acontecem no Parque da Água Branca, na Barra 
Funda, em São Paulo”, conta Telhado, informando que nem todas as aves já estão produzindo, ainda há 
galinhas novas, aproximadamente a metade. 
Obter ovos orgânicos requer um cuidado completamente diferente da produção confinada, capaz 
de atender em larga escala. No sistema orgânico, tudo lembra a velha fazenda da infância. As galinhas 
pastam livremente, seus bicos não são cortados, elas dormem 8 horas por dia e a alimentação é feita 
com milho e soja orgânica [...].
Na Sabor e Cor, as galinhas são tratadas com homeopatia, folhas de bananeira, pimenta e vacinas para 
prevenção. Livres para entrar no galinheiro quando quiserem, esses espaços são telados e comportam, 
no máximo, oito aves por metro quadrado”. Fonte: Revista Meu Próprio Negócio, ano 7, n. 74. 
Leia as afirmações seguintes:
I – Os fundadores da Sabor e Cor correspondem à definição de proprietário‑gerente de pequenos 
negócios apresentada por Fillion.
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II – O papel de empreendedor, segundo Fillion, exige que ele seja necessariamente um proprietário‑
gerente de pequenos negócios.
III – Os fundadores da Sabor e Cor correspondem à definição de empreendedor apresentada por 
Fillion, já que foram atentos às novas preferências e fundaram uma empresa bastante original para 
explorá‑las.
Está correto apenas o que se afirma em:
A) I, II e III. 
B) III. 
C) II.
D) I e III.
E) I e II.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I) Afirmativa incorreta.
Justificativa: a definição de proprietário‑gerente apresentada por Fillion sugere que o proprietário‑
gerente não se preocupa com mudanças e nem com a observação de novas oportunidades de mercado. 
Os sócios da Sabor e Cor fizeram o oposto: encontraram uma oportunidade e realizaram a visão na 
forma concreta.
II) Afirmativa incorreta.
Justificativa: nas definições apresentadas por Fillion, o proprietário‑gerente não deve ser, 
necessariamente, um empreendedor, e nem um empreendedor deve tornar‑se um proprietário‑gerente. 
Os papéis desempenhados pelos dois são diferentes.
III) Afirmativa correta.
Justificativa: Fillion afirma que um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza 
visões, e os sócios da Sabor e Cor correspondem a este conceito. Eles observaram uma oportunidade e 
desenvolveram a empresa com o foco em um mercado específico.
Questão 2. Segundo Fernando Dolabela (DOLABELA, F. Oficina do Empreendedor. Rio de Janeiro: 
Sextante, 2008), é necessário ao Brasil atual estimular o empreendedorismo para que seja mais efetivo 
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o combate à miséria. Segundo ele, há várias razões para que se dissemine a cultura empreendedora em 
escolas,em caráter de urgência. Considere as seguintes afirmações:
I – O empreendedorismo pode favorecer a autorrealização pessoal.
II – O nível local é o ambiente imediato das PMEs (pequenas e médias empresas), as quais se associam 
fortemente ao ambiente favorável ao empreendedorismo.
III – O empreendedorismo é marcado pela condução da economia pelas grandes empresas e pelo 
Estado, portanto, importante no contexto atual. 
Está correto apenas o que se afirma em:
A) I e II.
B) II e III.
C) II.
D) I e III.
E) I, II e III. 
Resolução desta questão na plataforma.
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7 IDENTIFICAR E AVALIAR OPORTUNIDADES
7.1 Ideias e oportunidades
7.1.1 Conceitos
Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negócios é que elas 
devam ser únicas. O fato de uma ideia ser ou não única não importa. O que 
importa é como o empreendedor utiliza sua ideia, inédita ou não, de forma 
a transformá‑la em um produto ou serviço que faça sua empresa crescer. As 
oportunidades é que geralmente são únicas, pois o empreendedor pode ficar 
vários anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um 
novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o 
diferencie de seus concorrentes.
É comum ouvir a seguinte resposta de jovens empreendedores quando 
perguntados a respeito de suas ideias de negócio: “a minha ideia é 
revolucionária, meu produto é único e não possui concorrentes, mas não 
posso falar do que se trata...” Esse é um erro imperdoável dos empreendedores 
de primeira viagem. Ideias revolucionárias são raras, produtos únicos não 
existem e concorrentes com certeza existirão. Isso deve ficar claro. E o fato 
de tentar preservar uma ideia revolucionária, a ponto de não conversar com 
ninguém a respeito, também pode levar o empreendedor a acreditar que 
realmente tem algo espetacular na mão, pois nesse momento está mais 
movido pela paixão do que pela razão.
É importante que o empreendedor teste sua ideia ou conceito de negócio junto 
a clientes em potencial, empreendedores mais experientes (conselheiros), 
amigos próximos, antes que a paixão pela ideia cegue sua visão analítica 
do negócio. Uma ideia sozinha não vale nada; em empreendedorismo, elas 
surgem diariamente. O que importa é saber desenvolvê‑las, implementá‑las 
e construir um negócio de sucesso (DORNELAS, 2008, p. 37).
Segundo Chiavenato (2008), a identificação de uma oportunidade é a primeira etapa a ser cumprida 
pelo empreendedor que deseja desenvolver um produto ou serviço gerador de um negócio. Mas, para 
que isso aconteça, é necessário visualizar bem os anseios pessoais.
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7.1.2 Categorias de ideias e brainstorming
Chiavenato (2008) menciona também que os novos negócios começam com ideias, cujas fontes se 
enquadram nas seguintes categorias:
• experiência pessoal: pode ser obtida tanto em casa quanto no trabalho;
• hobbies: normalmente ascendem da condição de hobbies para a de negócios;
• descoberta acidental: são as ideias com as quais os empreendedores se deparam no dia a dia;
• busca deliberada: novos negócios que podem surgir de uma exploração proposital.
Existem diversas técnicas que podem ser utilizadas nessa busca por novas ideias. Entre elas, o 
brainstorming, conhecida como “tempestade de ideias”, que se baseia no fato de as pessoas serem 
estimuladas a gerar novas ideias quando estão em grupo.
O brainstorming é executado conforme as seguintes regras:
• não podem existir críticas mútuas no grupo sobre as ideias que vêm à tona;
• quanto mais rodadas de ideias entre os participantes, mais proveitoso será o uso da técnica;
• em cada rodada, todos os participantes devem apresentar ideias;
• é possível a sugestão de ideias baseadas em ideias anteriores;
• todo brainstorming deve ser divertido;
• não pode haver dominação por parte de um indivíduo.
7.2 Avaliação de uma oportunidade
7.2.1 Análise dos aspectos
Segundo Dornelas (2008), é importantíssima a avaliação de uma oportunidade, para que se evite consumir 
tempo e energia em uma ideia que talvez não agregue tanto valor ao negócio nascente ou já criado.
Nessa avaliação, devem ser considerados os seguintes aspectos:
• mercado atendido;
• retorno econômico proporcionado;
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• vantagens competitivas alcançadas;
• equipe que transformará essa oportunidade em negócio;
• comprometimento do empreendedor.
7.2.2 O mercado
Os mercados de maior potencial e que possam trazer escalabilidade (bom 
potencial de crescimento e boa capilaridade) são os mais atrativos para 
a criação de novos negócios, pois possibilitam o crescimento rápido na 
participação do produto ou serviço e o estabelecimento de uma marca forte, 
já que há demanda por parte dos consumidores. Demais aspectos a serem 
considerados referem‑se à concorrência que em mercados em crescimento 
também está buscando seu espaço, não havendo predominância de um ou 
outro concorrente, havendo oportunidades para empresas criativas e bem 
planejadas atingirem o sucesso rapidamente. Há ainda a possibilidade de 
retornos significativos sobre o que foi investido e a possibilidade clara de 
atingir a liderança do mercado, conquistando os consumidores, nos casos 
em que os concorrentes se encontram em um mesmo patamar inicial, sem 
muitos diferenciais competitivos. Uma estratégia acertada pode colocar a 
empresa rapidamente à frente dos demais competidores, com seus produtos 
e serviços sendo preferidos pelos clientes (DORNELAS, 2008, p. 37).
Segundo Chiavenato (2008), mercado é o local, físico ou virtual, que favorece a compra e venda de 
bens e serviços, compreendendo um conjunto de transações em que há a procura e a oferta.
O mercado pode se encontrar em duas situações:
• mercado em situação de oferta:
— oferta maior que procura;
— mais ofertantes que compradores;
— produtos/serviços disponíveis;
— concorrência de ofertantes;
— preços com tendência à queda.
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• mercado em situação de procura:
— procura maior que oferta;
— mais compradores que ofertantes;
— falta de produtos/serviços;
— concorrência de compradores;
— preços com tendência à elevação.
Ainda segundo Chiavenato (2008), o mercado funciona como uma arena de operações da empresa, 
em que as batalhas são travadas para aumentar o market share e descobrir novas necessidades dos 
clientes, favorecendo a competitividade.
 Observação
Market share é um termo em inglês utilizado para expressar a 
participação de mercado de uma empresa.
8 PLANOS DE NEGÓCIOS
8.1 O plano de negócios
8.1.1 Conceitos
Para ser bem‑sucedido, o empreendedor precisa planejar o seu negócio. 
Improvisar jamais. Saltar no escuro não é exatamente uma boa pedida. 
Empreendedores tendem a negligenciar o estágio de planejamento, seja pela 
ansiedade em iniciar o novo negócio, seja pela descrença no instrumento ou 
mesmo pela desinformação sobre como elaborar um planejamento.
Planejar significa estudar antecipadamente a ação que será realizada 
ou colocada em prática e os objetivos que se pretende alcançar. Visa a 
proporcionar condições racionais para que a empresa seja organizada e 
dirigida com base em certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura. 
Se o futuro vai chegar – e ele chega de qualquer maneira –, por que deixar 
que ele surja sem que se esteja devidamente preparado para enfrentá‑lo, a 
ponto de se improvisar soluções repentinas e apressadas que nem sempre 
são as melhores ou mais adequadas à nova situação?
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O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Todos os planos 
têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação 
de uma sequência lógica de eventos, os quais, se bem‑sucedidos, deverão 
conduzir ao alcance do objetivo que se pretende. Geralmente, um plano é 
um curso predeterminado de ação sobre um período especificado de tempo 
e proporciona respostas às seguintes questões: o que, quando, como, onde 
e por quem. Na verdade, é uma tomada antecipada de decisões sobre o 
que fazer, antes da ação necessária. Planejar consiste em simular o futuro 
desejado e estabelecer previamente os cursos de ação exigidos e os meios 
adequados para atingi‑los (CHIAVENATO, 2008, p. 131).
O plano de negócios, segundo Biagio (2005), é o mais completo e indispensável instrumento de 
planejamento para as micro e pequenas empresas, tanto nos primeiros momentos de atividade quanto 
no balizamento dos resultados depois de alguns anos de atuação no mercado.
Por outro lado, o plano de negócios tem sido adotado pelas instituições financeiras como um 
documento de apresentação das empresas no momento da análise de um financiamento, pois a própria 
formatação do plano de negócios permite uma análise de capacidade de pagamento da empresa, 
apresentando uma visão clara do conhecimento que ela detém do mercado em que está inserida e 
demonstra os benefícios que os investimentos resultantes do financiamento podem trazer não apenas 
para os resultados da empresa, mas também à sociedade em geral, principalmente para o grupo social 
ao qual a empresa pertence.
Quando se fala em empreendedorismo, remete‑se naturalmente ao termo “plano de negócios” 
(business plan). Para Dornelas (2008), o plano de negócios é parte fundamental do processo empreendedor. 
Empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear as estratégias da empresa a ser criada ou 
em crescimento. A principal utilização do plano de negócios é a de prover uma ferramenta de gestão 
para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma empresa.
8.1.2 O que é e para que serve
Plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios 
que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento e, 
ainda, permite ao empreendedor situar‑se no seu ambiente de negócios. As seções que compõem um 
plano de negócios geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento (DORNELAS, 2008).
O plano de negócio é um documento escrito que tem o objetivo de estruturar 
as principais ideias e opções que o empreendedor deverá avaliar para decidir 
quanto à viabilidade da empresa a ser criada (PEREIRA, 1995, p. 31).
Gaj (1990) fala que estar interessado no futuro, ainda que pareça óbvio, nem sempre é uma realidade. 
Há muitos empresários e executivos que não estão interessados no futuro de suas organizações. Alguns 
sentem saudades do passado, enquanto outros se preocupam apenas com o agora. Aqueles que de 
verdade se preocupam com o futuro trabalham para fazê‑lo e se forçam a agir de maneira estratégica.
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Para atender os empreendedores preocupados com o futuro de suas organizações, foram criados 
diversos métodos, com o objetivo de facilitar ou sistematizar a análise das informações para obter as 
tendências futuras.
8.2 Construção de um plano de negócios
8.2.1 Introdução
Não existe um tamanho ou uma composição ideal de um plano de negócios. Cada empresa deve 
procurar o que melhor lhe convém, de acordo com seus objetivos e a utilização do documento. É 
importante manter uma sequência lógica, que permita a qualquer leitor entender a organização da 
empresa, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua 
situação financeira.
De acordo com Biagio (2005), se o objetivo da empresa é elaborar um plano de negócios somente 
para atender aos requisitos de um investidor de risco, deve ser dada mais ênfase ao retorno financeiro 
do investimento, além das devidas explicações demonstrando que ele é interessante ao investidor. Se a 
empresa procura estruturar suas operações, o plano de negócios deverá destacar os processos produtivos 
e a logística da empresa. Por outro lado, se a empresa pesquisa formas de introduzir um novo produto 
no mercado, deve focar na análise de mercado e no plano de marketing.
8.2.2 Estrutura de um plano de negócios
De acordo com Dornelas (2008), um plano de negócios completo deve ser elaborado com a estrutura básica:
• capa: apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois é a 
primeira parte que é visualizada por quem o lê, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e 
com as informações necessárias e pertinentes;
• sumário: deve conter o título de cada seção do plano e a respectiva página na qual se encontra, 
bem como os principais assuntos relacionados em cada seção;
• sumário executivo: fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o plano. Portanto, deve ser 
escrito com muita atenção e revisado várias vezes, além de conter uma síntese das principais 
informações que constam no plano. Dirigido ao público‑alvo do plano, deve ainda explicitar qual 
o objetivo do documento em relação ao leitor (por exemplo, requisição de financiamento junto 
a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O 
sumário executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções 
do plano para ser elaborada;
• descrição da empresa: deve‑se descrever a empresa, seu histórico, crescimento, faturamento dos 
últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional e legal, localização, parceiras, 
certificações de qualidade, serviços terceirizados etc.;
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• análise estratégica: nela são definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, sua situação 
atual, as potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas (SWOT), seus objetivos e 
metas de negócios. Essa seção é, na verdade, a base para o desenvolvimento e a implantação das 
demais ações descritas no plano;
• produtos e serviços: é destinada aos produtos e serviços da empresa – como são produzidos, 
quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, os processos de 
pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a empresa detém marca e/ou patente 
de algum produto etc.;
• plano operacional: apresenta as ações que a empresa está planejando em seu sistema 
produtivo e o processo de produção, indicando o impacto que essas ações terão em seus 
parâmetros de avaliação de produção. Deve conter informações operacionais atuais e 
previstas de fatores, como lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a tempo 
(on time delivery), rotatividade do inventário, índice de refugo, lead time de desenvolvimento 
de produto ou serviço etc.
• plano de recursos humanos: apresenta os planos de desenvolvimento e treinamento de 
pessoal da empresa. Essas informações estão diretamente direcionadas à capacidade de 
crescimento da companhia, especialmente quando esta atua em um mercado no qual a 
detenção da tecnologia é considerada um fator estratégico de competitividade. Devem 
ser indicadas: as metas de treinamento associadas às ações do plano operacional e as 
metas de treinamento estratégico de longo prazo e não associadas diretamente às ações. 
Aqui também devem ser apontados o nível educacional e a experiência dos executivos, 
gerentes e funcionários operacionais, indicando‑se os esforços da empresa na formação 
de seu pessoal;
• análise de mercado: o autor do plano de negócios deve mostrar que os executivos da empresa 
conhecem muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (por meio depesquisa 
de mercado) e apresentar como ele está segmentado, seu crescimento, as características do 
consumidor e sua localização, se há sazonalidade e como agir nesse caso, análise da concorrência, 
sua participação de mercado e a dos principais concorrentes etc.;
• estratégia de marketing: mostra como a empresa pretende vender seu produto/serviço e 
conquistar seus clientes, manter o interesse deles e aumentar a demanda. Deve abordar seus 
métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, 
principais clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, 
bem como projeções de vendas;
• plano financeiro: apresenta, em números, todas as ações planejadas para a empresa e as 
comprovações, por meio de projeções futuras (quanto necessita de capital e com que propósito) 
de sucesso de negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, 
três anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de investimentos; 
demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como faturamento 
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previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna 
de retorno (TIR) etc.;
• anexos: devem conter informações adicionais julgadas relevantes para o melhor entendimento 
do plano de negócios. Por isso, não há limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única 
informação que não pode deixar de ser incluída é a relação dos curriculum vitae dos sócios e 
dirigentes da empresa. Podem‑se anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas 
da localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, 
material de divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, 
planilhas financeiras detalhadas etc.
8.2.3 Exemplos de estrutura de planos de negócio
No quadro a seguir, encontra‑se a estrutura de um plano de negócios para empresas com foco em 
inovação e tecnologia.
Quadro 6 – Estrutura de um plano de negócio para empresas de tecnologia e inovação
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário executivo
4. Conceito do negócio
4.1 O negócio
4.2 O produto
5. Equipe de gestão
6. Mercado e competidores
6.1 Análise setorial
6.2 Mercado‑alvo
6.3 Necessidades do cliente
6.4 Benefícios do produto
6.5 Competidores
6.6 Vantagem competitiva
7. Marketing e vendas
7.1 Produto
7.2 Preço
7.3 Praça
7.4 Promoção
7.5 Estratégia de vendas
7.6 Projeção de vendas
7.7 Parcerias estratégicas
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8. Estrutura e operação
8.1 Organograma funcional
8.2 Processos de negócios
8.3 Política de recursos humanos
8.4 Fornecedores de serviços
8.5 Infraestrutura e localização
8.6 Tecnologia
9. Análise estratégica
9.1 Análise SWOT
9.2 Cronograma de implantação
10. Previsões dos resultados econômicos e 
financeiros
11. Anexos
Fonte: Dornelas (2008, p. 89).
No quadro a seguir, encontra‑se a estrutura de um plano de negócios para pequenas empresas com 
foco na prestação de serviços, principalmente serviços de Tecnologia da Informação (TI).
 Observação
A maior parte das empresas de Tecnologia da Informação é 
prestadora de serviços.
Quadro 7 – Estrutura de um plano de negócio para pequenas empresas prestadoras de serviços
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário executivo
4. O negócio
4.1 Descrição do negócio
4.2 Descrição dos serviços
4.3 Mercado
4.4 Localização
4.5 Competidores (concorrência)
4.6 Equipe gerencial
4.7 Estrutura funcional
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5. Dados financeiros
5.1 Fontes de recursos financeiros
5.2 Investimentos necessários
5.3 Balanço patrimonial (projetado para três anos)
5.4 Análise do ponto de equilíbrio
5.5 Demonstrativo de resultados (projetado para três anos)
5.6 Projeção de fluxo de caixa (horizonte de três anos)
5.7 Análises de rentabilidade
6. Anexos
Fonte: Dornelas (2008, p. 90).
No quadro a seguir, encontra‑se a estrutura de um plano de negócios para pequenas empresas 
em geral.
Quadro 8 – Estrutura de um plano de negócio para pequenas empresas em geral
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário executivo estendido
3.1 Declaração de visão
3.2 Declaração de missão
3.3 Propósitos gerais e específicos do negócio, objetivos e metas
3.4 Estratégia de marketing
3.5 Processos de produção
3.6 Equipe gerencial
3.7 Investimentos e retornos financeiros
4. Produtos e serviços
4.1 Descrição dos produtos e serviços (características e benefícios)
4.2 Previsão de lançamento de novos produtos e serviços
5. Análise da indústria
5.1 Análise do setor
5.2 Definição do nicho de mercado
5.3 Análise da concorrência
5.4 Diferenciais competitivos
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6. Planos de marketing
6.1 Estratégia de marketing (preço, produto, praça, promoção)
6.2 Canais de venda e distribuição
6.3 Projeção de vendas
7. Plano operacional
7.1 Análise de instalações
7.2 Equipamentos e máquinas necessárias
7.3 Funcionários e insumos necessários
7.4 Processo de produção
7.5 Terceirização
8. Estrutura da empresa
8.1 Estrutura organizacional
8.2 Assessorias externas (jurídica, contábil etc.)
8.3 Equipe de gestão
9. Plano financeiro
9.1 Balanço patrimonial
9.2 Demonstrativo de resultados
9.3 Fluxo de caixa
10. Anexos
Fonte: Dornelas (2008, p. 91).
8.2.4 Passos para elaborar um plano de negócios
Segundo Chiavenato (2008), é necessário seguir uma sequência na elaboração de um plano de 
negócios, composta pelos seguintes itens:
• análise completa do setor, onde a nova empresa atuará, incluindo:
— perfil do cliente;
— características do mercado;
— características da concorrência;
— cenário econômico, social e tecnológico.
• levantamento completo das características do novo empreendimento, incluindo:
— características do produto/serviço a ser ofertado;
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— preço e condições de venda;
— formatação jurídica do empreendimento;
— estrutura organizacional.
• plano estratégico do novo empreendimento, incluindo:
— definição de missão, visão e valores;
— definição do negócio;
— determinação dos objetivos estratégicos de longo prazo;
— estabelecimento da estratégia do negócio.
• plano operacional do novo empreendimento, incluindo:
— previsão de vendas;
— planejamento da produção;
— previsão de despesas gerais e fluxo de caixa;
— balancete simulado.
• resumo executivo, incluindo:
— condensação e resumo de todas as informações já relatadas.
• revisão cuidadosa do conjunto do plano a fim de obter consonância, incluindo:
— relação de todos os custos, preços, previsões e despesas que compõem o plano, a fim de verificar 
sua viabilidade e confiabilidade.
8.2.5 Definição da capa, do sumário e do sumário executivo de um plano de negócio
A primeira página do plano de negócios será a capa. Ela serve como página de título e, de acordo 
com Dornelas (2008), deve conter as seguintes informações:
• nome da empresa;
• endereço da empresa;
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• telefone da empresa (incluindo DDD);
• endereço eletrônico do site e e‑mail da empresa;
• logotipo (se a empresa tiver um);
• nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa (dados do diretor, presidente e 
principais pessoas‑chave da empresa);
• mês e ano em que o plano foi feito;
• número de cópia;
• nome de quem fez o plano de negócios.O sumário do plano de negócios é imprescindível e deve conter o título de todas as seções, subseções 
(se for o caso) e suas respectivas páginas. Veja um exemplo de estrutura de sumário:
1. Sumário executivo .......................................................................................................................................................... 02
2. Descrição da empresa .................................................................................................................................................... 04
3. Análise estratégica .......................................................................................................................................................... 08
4. Produtos e serviços ......................................................................................................................................................... 10
5. Plano operacional ........................................................................................................................................................... 14
6. Plano de recursos humanos ........................................................................................................................................ 18
7. Análise de mercado ........................................................................................................................................................ 20
8. Estratégia de marketing ............................................................................................................................................... 26
9. Plano financeiro ............................................................................................................................................................... 30
10. Anexo ................................................................................................................................................................................. 34
De acordo com Biagio (2005, p. 34), o sumário executivo deve ser dirigido ao público‑alvo do plano de 
negócios e explicar o objetivo do documento para o leitor específico. É obrigatoriamente a última tarefa 
do plano, já que nele devem estar inclusas as informações mais relevantes de todas as seções. Um sumário 
executivo bem elaborado responde às questões do método 6W2H, apresentado no quadro a seguir.
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Quadro 9 – Método 6W2H
O quê?
(What?)
O que o plano pretende?
O que está sendo apresentado?
O que é a empresa?
Onde?
(Where?)
Onde a empresa está localizada?
Onde está o mercado/cliente da empresa? 
Por quê?
(Why?)
Por que a empresa elaborou um plano de negócio?
Por que a empresa precisa de recursos? 
Como?
(How?)
Como a empresa empregará os recursos?
Como está a saúde financeira do negócio?
Como está crescendo a empresa?
Quanto?
(How many?)
De quanto recurso a empresa necessita?
Quanto será o retorno do investimento?
Quando?
(When?)
Quando o negócio foi criado?
Quando a empresa precisará de recursos?
Quando ocorrerá o retorno sobre os recursos?
Quem?
(Who?)
Quem realizará as tarefas?
Quem elaborou o plano de negócio?
Qual?
(Which?)
Qual é o produto/serviço da empresa?
Qual a lucratividade da empresa?
Fonte: Dornelas (2008, p. 115).
O sumário executivo consistente deve ser sucinto, ocupar apenas uma página, sendo composto de 
partes, e ter no máximo cinco parágrafos. Ainda de acordo com Biagio (2005), na primeira parte, deve‑se 
fazer uma apresentação geral do negócio, respondendo às questões sobre a localização da empresa, 
seu ramo de atuação, o tempo de existência, quem são seus parceiros estratégicos (caso haja algum de 
importância destacada no mercado) e qual a sua missão.
Na segunda parte, descreve‑se por que a empresa elaborou o plano de negócios, quais são os fatores 
críticos de sucesso e o que a impede de atingir seus objetivos. É evidente que o plano de negócios busca 
uma solução para tal questão.
Na terceira e última parte do sumário executivo, deve‑se apresentar uma síntese da análise de 
mercado e das condições financeiras da empresa, ressaltando por que ela acredita que pode ter sucesso 
em atingir os objetivos do plano de negócios. Se as possibilidades de sucesso forem mensuradas, é 
interessante apresentar as estimativas nesse ponto, pois os leitores, em geral, são sensíveis a números.
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8.2.6 Descrição da empresa
Dornelas (2008) e Biagio (2005) falam que a composição do corpo do plano de negócios começa por 
uma descrição da empresa, que explicitará o nível de organização do negócio, a história, a constituição 
jurídica, a situação atual e as projeções futuras, tanto para pesquisa e desenvolvimento como para 
atividades operacionais e financeiras.
Assim, nessa seção serão encontradas as respostas para perguntas como “Qual o ramo de atividade 
da empresa?”, “Quem são seus clientes?”, “O que ela oferece aos seus clientes e de que maneira?”, 
“Qual a sua localização?”, “Qual a sua área de atuação (regional, nacional ou internacional)?” e “Qual o 
atual estágio de desenvolvimento da empresa?”, entre outras. Também deve mostrar dados relativos às 
características da empresa: nome, tipo de empresa, equipe gerencial, localização, registros utilizados, 
tipos de seguros contratados e serviços de segurança.
• Estrutura legal: Dornelas (2008) sugere que se inclua uma cópia do contrato social da empresa 
na seção de Anexos e que se mostre no plano de negócios como está constituída a sociedade, 
quem são e qual a participação de cada sócio no negócio. Sugere também que se explique qual o 
envolvimento dos sócios (se todos retiram pró‑labore, se há sócios com dedicação parcial, se já há 
sócios capitalistas etc.), como será feita a distribuição de lucros e de quem é a responsabilidade 
financeira por qualquer perda. Além disso, aconselha que se mostre também a natureza da 
empresa: se é micro, pequena ou média, quais impostos incidem sobre ela, se tem algum benefício 
fiscal e demais informações pertinentes.
• Equipe gerencial: muitos investidores, ao receberem um plano de negócios, depois de lerem 
o sumário executivo do plano, vão direto para os currículos da equipe de gestão da empresa. 
Isso porque, sem uma equipe de primeira linha, qualquer outra parte do plano de negócios 
dificilmente se concretizará. Dornellas (2008) apresenta algumas perguntas para facilitar, 
como “Por que eu deveria investir o meu dinheiro nessa empresa?”, que, na verdade, pode ser 
traduzida como “Por que eu deveria investir o meu dinheiro nessas pessoas?”.
• Localização da empresa e infraestrutura: apesar de a localização ser considerada uma questão 
referente à estratégia de marketing de um negócio, que em muitos casos diferencia os serviços 
prestados pela empresa em relação aos seus concorrentes, a infraestrutura disponível também 
deve ser citada no plano de negócios, pois muitos imóveis, além da localização, também podem 
oferecer uma infraestrutura excelente, dependendo de onde se encontram. Por exemplo, se 
está localizado em uma região predominantemente empresarial, como nos centros específicos, 
há mais disponibilidade (ou é mais fácil) de se obter linhas telefônicas, dados e acesso rápido 
à internet, heliporto e salas de videoconferência e de treinamento, que poderão ser da própria 
empresa ou alugadas.
• Manutenção de registros: de acordo com Biagio (2005), o plano de negócios deve indicar o 
sistema contábil utilizado e o porquê dessa escolha, além de apresentar a parte da contabilidade 
feita internamente, o responsável pela manutenção dos registros, se a empresa utiliza contador 
externo, quem da empresa avalia o serviço contábil contratado e quais os critérios de avaliação 
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utilizados. É necessário demonstrar que, além de cuidar da contabilidade, a empresa tem 
maneiras de analisar o próprio desempenho a partir dos dados que coleta e do uso que faz 
dessas informações para tornar‑se mais lucrativa.
 Enfim, um sistema de registros formalmente estabelecido aumenta a credibilidade da empresa junto 
aos clientes, pois qualquer pedido de informação sobre produtos ou serviços será prontamente 
atendido.
• Seguros: Dornellas (2008) afirma que é importante o empreendedor considerar os custos 
envolvidos com o seguro do negócio. Isso inclui o seguro do imóvel, dos bens (máquinas, 
equipamentos, computadores, móveis), das mercadorias produzidas, de automóveis etc. No 
caso do transporte dos bens produzidos pela empresa (os produtos finais), a contratação do 
seguro da carga também é indispensável. Precaver‑se é a melhor forma de evitar surpresas 
desagradáveis e imprevistos. Os valores envolvidos com a contratação do seguro devem 
constar nas projeções do fluxo de caixa da empresa. No plano de negócios, deve‑se apenas 
citar se há seguro contratado (tipo de apólice, período, valor), com qual seguradora e para 
que itens do negócio.
• Segurança: inclua o assunto segurança no seu plano de negócios. Antecipe‑se aos problemas 
que possam ocorrer em áreas sujeitas a riscos e diga que medidas adotaram e por que se escolheu 
essa forma de garantir a segurança.
Biagio (2005) e Dornellas (2008) apresentam os dados da Câmara do Comércio dos Estados 
Unidos, em que mais de 30% dos fracassos de um negócio se devem à desonestidade dos 
funcionários e clientes, incluídos aí não somente os furtos de mercadorias, mas também de 
informação. É importante demonstrar a preocupação da empresa com a segurança de suas 
pesquisas, o desenvolvimento de novos produtos e os segredos de seus processos, sejam aqueles 
protegidos por patentes ou os de propriedade intelectual da empresa que não estão registrados, 
principalmente se ela atuar num mercado de “base tecnológica”, em que a difusão de um segredo 
poderá causar prejuízos enormes.
Por outro lado, Biagio (2005) comenta que acidentes de trabalho também trazem pesadas 
baixas ao fluxo financeiro das empresas, em função dos dias perdidos com afastamento dos 
empregados, baixa motivação do pessoal em postos de trabalho de alto risco e indenizações 
pagas por conta de invalidez decorrente de acidentes. Por isso, o tratamento dado à segurança 
física dos empregados é um dado importante, e os programas de proteção e segurança e os 
profissionais qualificados para gerenciar tais programas precisam ser demonstrados.
Biagio (2005) apresenta um exemplo de descrição da empresa. O modelo apresentado serve de 
base; porém, deve‑se tomar o devido cuidado para não se prender exclusivamente às informações 
pertinentes ao modelo, pois essa seção deve se moldar às características da empresa que está 
elaborando o plano de negócios.
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8.2.7 Análise estratégica
 Lembrete
Estratégia é algo que nos faz olhar para o futuro.
O termo “estratégia”, de acordo com Maximiano (2006), é muito utilizado pelos empreendedores 
para definir como agir em uma negociação, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado e lançar 
um novo produto, sempre de maneira subjetiva, não processual. Uma análise estratégica da empresa 
deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo básico, que pode ajudar 
o empreendedor a entender melhor a situação atual de seu negócio e quais as melhores alternativas ou 
meios para atingir os objetivos e as metas estipulados.
O processo de planejamento estratégico do negócio pode servir de base para essa análise. Inicia‑se 
pela definição da visão e missão da empresa, passando por uma análise dos ambientes externo 
(oportunidades e ameaças) e interno (forças e fraquezas), também conhecida como análise SWOT, e pela 
definição de objetivos e metas, para então chegar às estratégias que serão adotadas.
 Lembrete
Lembre‑se de que a análise SWOT é uma ferramenta para análise das 
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças para um negócio.
 
No plano de negócios deve ser dada ênfase à análise dos ambientes externos e internos, nos quais 
se medem os riscos inerentes ao negócio, as oportunidades de mercado identificadas, os pontos fortes 
da empresa (seus diferenciais) e, ainda, os seus pontos fracos (nos quais a empresa precisa melhorar). Só 
depois de uma análise ambiental criteriosa é que a empresa poderá estabelecer seus objetivos e metas, 
bem como as estratégias que implementará para atingi‑los.
Declaração da visão
O planejamento estratégico começa com a elaboração da declaração de visão da empresa, que são 
as intenções e a direção que ela pretende seguir. Biagio (2005) comenta que a visão projeta uma ideia 
de como a empresa será dentro de dez ou vinte anos.
A declaração de visão de uma empresa deve refletir as aspirações e as crenças da organização. Ela 
espelha a relação organização‑sociedade e, para que cumpra seu papel, é de fundamental importância 
que seja elaborada e promovida pela alta gerência da empresa. Porém, se todos os níveis da empresa 
participarem desse processo, a declaração terá maior credibilidade.
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Declaração da missão
Depois da visão, o próximo e importante passo é elaborar a missão da empresa, ou seja, declarar sua 
razão de ser, seu propósito e o que ela faz. Biagio (2005) afirma que a declaração de missão deve captar 
o propósito da empresa e traçar um quadro atraente dela. Ela diz respeito ao relacionamento da empresa 
com seus clientes, fornecedores e colaboradores.
A declaração de missão deve destacar as atividades da empresa, incluindo os mercados a que ela 
serve, as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que ela oferece. Deve, ainda, enfatizar 
as atividades que a empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras do mercado, incluindo 
as principais conquistas que ela prevê para aos próximos anos, e transmitir o que ela quer dizer, de forma 
clara, concisa e interessante.
A principal função da missão é manter todos os integrantes da empresa unidos em torno de um 
único ideal, atuando como força motivadora e propósito final de todas as pessoas que trabalham para 
o êxito da organização. Deve refletir os maiores propósitos da empresa e será utilizada como princípio 
norteador na definição das estratégias de negócio a serem adotadas.
Análise ambiental
Ameaças e oportunidades do mercado devem ser objeto de constante preocupação de um empresário, 
de acordo com Maximiano (2006). O mercado é apenas uma parte do ambiente, que compreende a 
conjuntura econômica, a ação do governo, as mudanças tecnológicas e muitos outros fatores que o 
empreendedor deve monitorar. Quanto mais complexos esses fatores ou mais rápida sua mudança, mais 
atento o empresário deve estar.
Qualquer uma das ferramentas ou técnicas de planejamento estratégico fundamenta sua atuação 
na divisão ambiental. Conforme Biagio (2005), o ambiente numa organização está dividido em quatro 
níveis distintos: geral, intelectual, operacional e interno. A inter‑relação entre esses níveis e os fatores 
que eles incluem são pontos importantíssimos de análise para a Administração Estratégica.
Formulação de metas e objetivos
Os objetivos e as metas – o que as empresas buscam atingir – são o referencial do planejamento 
estratégico e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados.
Os objetivos devem funcionar como um potente motor, sendo capazes de impulsionar a empresa e 
as pessoas que nela trabalham.
Para Dornellas (2008), um objetivo pode possuir várias metas específicas que, em conjunto, cumprem 
com o objetivo estipulado.É possível definir os objetivos de uma empresa com frases como “tornar‑se 
líder de mercado” ou “ser a que oferece os menores preços”, ou, ainda, “atingir o ponto de equilíbrio em 
agosto de 2013” e “obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses”.
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Para Biagio (2005), as metas devem sempre se referir a algo tangível. Cada objetivo deve estar 
suportado por uma ou mais metas.
Formulação e implementação da estratégia
A formulação da estratégia indica que a empresa escolherá a forma como atuará no mercado para 
cumprir suas metas e atingir seus objetivos.
Porter (1989) resumiu as estratégias de uma empresa em três tipos genéricos: liderança total em 
custos, diferenciação e foco.
A lógica da estratégia de custo geralmente exige que a empresa seja “a” líder em custo, e não 
uma entre várias disputando essa posição. Quando existe mais de uma empresa aspirando à liderança 
em custo, de modo geral, a rivalidade entre elas é acirrada, porque cada ponto percentual de parcela 
de mercado é considerado crucial. A menos que uma empresa, obtendo a liderança em custo, possa 
“persuadir” as outras a abandonar suas estratégias de custo, as consequências para a rentabilidade de 
todo o seu ramo de negócio poderão ser desastrosas.
Um aspecto fundamental de diferenciação para atrair o cliente ocorre quando existe uma variedade 
de modelos atendendo às necessidades e aspirações com opções que o satisfaçam.
Quando a estratégia é o foco, devemos ter cuidado para estar atentos ao que acontece ao nosso 
redor, em nosso mercado de atuação e principalmente ao que está se passando dentro da organização. 
O foco, portanto, são as decisões que garantem a competitividade e a sustentabilidade do negócio.
8.2.8 Produtos e serviços
A descrição de produtos ou serviços, de acordo com Biagio (2005), é importante para que as 
empresas vendam sua ideia a investidores e mostrem as características únicas do seu negócio, 
expondo a que elas se destinam e como são produzidos os recursos utilizados, os fatores tecnológicos 
envolvidos etc.
É preciso apresentar, também, as características da equipe de produção e ressaltar os aspectos 
nos quais os produtos/serviços diferem dos da concorrência. Deve ser dito, ainda, onde são obtidos os 
suprimentos e o porquê da escolha dos fornecedores. Devem ser expostos os diferenciais do negócio e 
o que ele tem de especial para oferecer aos clientes.
Liste os produtos ou serviços futuros que você planeja fornecer quando sua empresa crescer e 
especifique os direitos autorais, patentes ou registros de marcas nessa seção. Você precisará fundamentar 
suas declarações, incluindo cópias de fotos, diagramas e certificados na seção Anexos.
Maximiano (2006) divide os empreendedores em duas categorias: fabricantes ou atacadistas e varejistas.
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Se você é um fabricante ou atacadista:
• Faça uma descrição detalhada do desenvolvimento do produto, desde o recebimento da 
matéria‑prima até o produto acabado. A representação processual nesse caso é muito 
interessante, pois permite uma visualização gráfica de cada etapa do processo de produção. 
Existem vários programas de computador (software) que permitem a construção desses 
diagramas de processo de forma bem simples. Podem‑se inserir dados nesses diagramas, 
como quantidade de matéria‑prima, funcionários em cada etapa do processo, duração da 
atividade, entradas e saídas etc.
• Apresente as necessidades de matéria‑prima, suas características (se são fornecidas em lotes, de 
forma unitária etc.), custos, fornecedores, se há escassez em algum período do ano, se existem 
fornecedores alternativos ou, ainda, matéria‑prima alternativa, em caso de falta da principal. Faça 
uma previsão de compra de matéria‑prima para ser incluída na projeção de fluxo de caixa.
• Descreva quais equipamentos são utilizados no processo produtivo, quais os custos de manutenção, 
quantos operários são necessários na operação e em quantos turnos de trabalho, qual o índice de 
refugo de matéria‑prima etc.
Se você é um varejista:
• Descreva os produtos ou famílias de produtos que são vendidos por sua empresa e quais são os 
principais fornecedores deles, por que foram escolhidos (qualidade, preço, proximidade, único 
fornecedor etc.), onde se localizam e o prazo que leva para você receber cada lote de pedidos.
• Como você controla o estoque de produtos? Como define quando deve ser feito um novo pedido 
de compra, as margens que devem ser praticadas na venda do produto, o estoque ótimo de 
produtos que devem permanecer na loja, o estoque mínimo e o máximo e a reposição do estoque? 
Existe um software que controla esse processo?
8.2.9 Ciclo de vida do produto
Normalmente, os produtos possuem um ciclo de vida, passando por etapas clássicas de 
desenvolvimento: introdução (nascimento), crescimento, maturação e declínio. Maximiano (2006) 
apresenta cada etapa e suas características:
1. Etapa introdutória: quando um produto é lançado, há a necessidade de se investir grandes 
montantes de dinheiro em promoção, visando a tornar sua marca conhecida. O crescimento das 
vendas do produto é lento e quase não se obtém lucro, em virtude dos gastos com o lançamento.
2. Crescimento: começa a haver um aumento de demanda pelo produto, que já foi testado pelos 
clientes, com consequente aumento nos lucros.
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3. Maturação: o crescimento das vendas começa a reduzir, pois a grande parcela da clientela já 
optou pelo produto. O lucro também tende a se estabilizar, pois, nesse estágio, há a necessidade 
de investir novamente em propaganda, para evitar que o consumidor opte pela concorrência, 
levando a uma redução de preços.
4. Declínio: as vendas decrescem e os lucros desaparecem, levando à retirada do produto do mercado.
A figura a seguir ilustra o ciclo de vida do produto, de acordo com Dornellas (2008):
Ciclo de vida do produto
Tempo
Lançamento Crescimento Maturidade Declínio
Vo
lu
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Figura 11 – Ciclo de vida do produto
Você deve especificar em qual estágio do ciclo de vida encontram‑se os produtos da sua empresa. 
Dependendo do estágio, a empresa deverá adotar diferentes estratégias de marketing.
Estratégia de produto
A descrição do produto no plano de negócios deve ressaltar suas características e benefícios. Deve ficar 
claro para o empreendedor quais são as diferenças entre esses dois atributos: características estão relacionadas 
geralmente a aspectos físicos (tamanho, peso, formato, cor) e funcionalidade (feito de, usado para, aplicado 
como), enquanto os benefícios estão relacionados à satisfação do cliente e ao que o produto lhe proporciona 
(conveniência, segurança, garantia, facilidade de uso, felicidade). Se possível, faça uma comparação com os 
atributos dos produtos da concorrência. No caso de serviços, deve‑se seguir a mesma regra.
É interessante que se faça uma boa análise da situação atual da carteira de produtos da empresa, bem 
com de suas perspectivas no mercado em que estão inseridos. Para isso, Maximiano (2006) apresenta 
uma técnica muito utilizada em marketing e que pode ajudar o empreendedor nesse trabalho: trata‑se 
da matriz BCG, do Boston Consulting Group, que possibilita a análise da carteira de produtos com base 
em dois grandes fatores: crescimento de mercado e participação relativa de mercado.
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• Crescimento de mercado: identifica como o mercado de uma determinada linha de produtos 
está crescendo. Isso serve para definir o que será feito com o portfólio de produtos da empresa. Seo mercado apresenta altas taxas de crescimento, pode ser muito promissor para a empresa, caso 
seus produtos ocupem considerável participação nesse mercado.
• Participação relativa de mercado: nesse caso, o produto ou linha de produto de uma mesma 
família deve ser comparado em termos de participação de mercado em relação aos principais 
concorrentes da empresa.
Dependendo da situação em relação aos dois fatores anteriores, os produtos podem ser alguns dos 
descritos na figura a seguir.
Baixa
Ba
ix
a
Estrela
Dúvida
AbacaxiVaca leiteira
Alta
Al
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Quota de mercado
Ta
xa
 d
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cr
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Figura 12 – Matriz BCG
• Dúvida: trata‑se de produtos com baixa participação de mercado em um mercado de alto 
crescimento. Muitas vezes, estão relacionados a negócios nascentes que ainda não têm definidos os 
caminhos a seguir, sem muita experiência de mercado. Se for possível aumentar significativamente a 
participação de mercado ao longo do tempo, o que implica investir mais, os produtos dúvida podem 
se tornar estrelas.
• Estrela: os produtos estrela são aqueles que possuem alta participação de mercado em mercados 
de crescimento. São os produtos ideais, que toda empresa gostaria de vender. Normalmente, 
demandam grandes investimentos para financiar a expansão contínua de mercado e eliminar 
concorrentes em potencial.
• Vaca leiteira: são produtos que possuem importante participação em mercados de baixo 
crescimento. Em razão de suas vantagens de participação de mercado, costumam gerar muito 
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dinheiro, e o melhor de tudo é que não demandam muito investimento. Como o mercado é de 
baixo crescimento, geralmente está mais consolidado, e os produtos já estão bem estabelecidos. 
É interessante fazer os produtos vaca leiteira gerarem mais caixa e, assim, usar os recursos para 
investir em outros produtos de alto potencial.
• Abacaxi ou cachorro viralata: são produtos com pouca participação de mercado em mercados 
em baixo crescimento. As receitas e os lucros são muito pequenos e os produtos consomem muito 
dinheiro. Como exigem investimentos periódicos, esses produtos normalmente não proporcionam 
muito retorno e, geralmente, devem ser descartados.
Não há necessidade de inserir a matriz BCG no interior do plano de negócios – ela pode 
estar contida na seção Anexos. A utilização desse recurso pode ajudar o empreendedor a 
entender melhor a situação atual de sua linha de produtos em relação à concorrência, dando‑lhe 
subsídios para definir uma estratégia mais eficaz de desenvolvimento de novos produtos ou de 
aperfeiçoamento dos atuais.
Tecnologia
As tecnologias necessárias à produção do produto precisam ser identificadas, além do 
proprietário de tais tecnologias. Para Biagio (2005), se o produto é único e inovador e se utiliza 
ou não tecnologia de ponta, ele merece destaque. Enfim, deve‑se descrever de que maneira 
as tecnologias necessárias encontram‑se disseminadas no mercado e se existem patentes ou 
propriedade intelectual para tais tecnologias.
8.2.10 Plano operacional
Essa seção do plano de negócios está relacionada à forma de a empresa operar, incluindo desde o 
modo de gerenciar o negócio até a maneira de executar, distribuir e controlar produtos ou serviços. 
Ainda dentro dessa seção, é importante definir o perfil profissional das pessoas‑chave, bem como o 
relacionamento entre as funções da empresa.
Para qualquer tipo de leitor do plano de negócios, seja ele um investidor de risco ou um parceiro 
comercial, segundo Biagio (2005), essa seção definirá a forma como a empresa realiza o trabalho, como 
cuida da qualidade dos produtos e processos, como utiliza seus equipamentos e recursos, como se 
relaciona com as pessoas que fazem parte do quadro de colaboradores, como controla seus custos e 
assim por diante.
Biagio (2005) apresenta oito passos para o desenvolvimento do plano operacional:
Estrutura funcional
A apresentação da estrutura funcional da empresa diz respeito à alocação das pessoas em suas 
atividades, à extensão da responsabilidade do cargo de cada uma delas e ao nível de autoridade de cada 
cargo, além da definição das relações hierárquicas da empresa.
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EMPREENDEDORISMO
O organograma é uma das formas mais usuais de demonstrar a cadeia de comando da organização; 
no entanto, ele, por si só, é insuficiente para mostrar a correlação necessária à coordenação. O 
organograma deve claramente indicar estrutura funcional, diretoria, gerência e staff. A responsabilidade, 
a autoridade e a inter‑relação das pessoas que gerenciam, produzem e verificam os produtos ou serviços 
são indicadas aqui.
Descrição da unidade física
Um rápido apanhado sobre os aspectos físicos e a infraestrutura da empresa deverá ser incluído 
nessa parte do plano de negócios. Se for necessária a apresentação das plantas da construção civil, elas 
deverão ser incluídas na seção Anexos.
Informações sobre condições e área do galpão industrial que abriga a empresa, disponibilidade 
de água, energia elétrica, circulação de ar, condições higiênico‑sanitárias etc. devem fazer parte 
do plano de negócios.
Produção
É o momento de explicar como a empresa produz seus produtos ou presta seus serviços. A 
especificação de equipamentos, laboratórios, materiais e condições de trabalho, preços e critérios 
de controle da qualidade pode ser crítica na produção. É preciso determinar a capacidade de 
produção e as instalações.
A produção e a instalação de processos que afetarão diretamente a produção devem ser identificadas, 
planejadas e conduzidas sob condições controladas. Isso inclui:
• identificação e planejamento da produção e instalação;
• procedimentos documentados e instruções de trabalho para produção e instalação, cuja ausência 
em determinadas etapas pode afetar negativamente a qualidade;
• equipamentos adequados e envolvimento no trabalho;
• conformidade com os padrões de referência ou códigos e planos de qualidade;
• monitoramento e controle dos processos e das características dos produtos;
• aprovação dos processos e dos equipamentos como apropriados;
• critérios para expedição, escritos ou representados por amostras.
Cada empresa adota esses itens da maneira que lhe for mais apropriada. É evidente que, dada a 
importância dessas descrições, principalmente sob os aspectos tecnológicos, uma maneira simples deve 
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ser adotada, levando em consideração que o leitor do plano de negócios nem sempre tem formação 
técnica suficiente para entender demonstrações tecnologicamente sofisticadas.
Custos
A explicação dos custos, do sistema de custeio utilizado, dos critérios definidos de escolha e das vantagens 
do sistema escolhido sobre os demais tipos mostra que eles são competitivos em relação à concorrência.
Determinam‑se os custos dos produtos em termos de taxas de produção e de capacidade. Se existir 
terceirização, deve‑se explicar a parte que está sendo terceirizada e os componentes de custos.
É importante mencionar também se a empresa possui um programa de redução de custos 
implementado e difundido por toda a companhia. Isso demonstra uma preocupação muito grande 
com a sobrevivência da empresa no futuro, pois, em razão da escassez de materiais e do aumento dos 
salários, além da impossibilidade de repasse nos preços de venda, já que a demanda não é estável, os 
custos passam a ser determinantes na lucratividade da empresa.
Existem diversos métodos de custeio, cada qual com suas vantagens e desvantagens. Porém, a 
principal característica que pode definir a utilização de uma ou outra metodologia está na utilidade dos 
relatórios. Dentro do plano de negócios, os relatórios de custos devem ser vistos como89
8.2.3 Exemplos de estrutura de planos de negócio ............................................................................. 91
8.2.4 Passos para elaborar um plano de negócios ................................................................................ 94
8.2.5 Definição da capa, do sumário e do sumário executivo de um plano de negócio ...... 95
8.2.6 Descrição da empresa ........................................................................................................................... 98
8.2.7 Análise estratégica ...............................................................................................................................100
8.2.8 Produtos e serviços ..............................................................................................................................102
8.2.9 Ciclo de vida do produto ...................................................................................................................103
8.2.10 Plano operacional ...............................................................................................................................106
8.2.11 Plano de recursos humanos ...........................................................................................................109
8.2.12 Análise de mercado ........................................................................................................................... 113
8.2.13 Estratégia de marketing ..................................................................................................................113
8.2.14 Plano financeiro .................................................................................................................................. 114
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APRESENTAÇÃO
Prezado aluno,
O objetivo da disciplina Empreendedorismo é entender os diferentes tipos de organizações envolvendo 
conceitos de administração, abordando questões históricas e fundamentando as principais bases das 
teorias administrativas. Nela, serão estudados a função e o papel da administração e do administrador 
no contexto das organizações para que se adquira uma visão integrada do processo gerencial e do papel 
dos dirigentes.
Outra meta importantíssima da disciplina é a elaboração de um plano de negócio, considerando 
as ameaças e oportunidades de mercado, levando em consideração as habilidades e competências 
do empreendedor e detectando oportunidades de negócios locais e/ou regionais, tornando-o apto a 
empreender seu próprio negócio.
Como se trata de uma disciplina para um curso de Tecnologia da Informação, este livro-texto 
foi organizado de modo a estabelecer conceitos fundamentais em administração. Sendo assim, 
conceituaremos administração e organizações, fazendo uma abordagem histórica das principais teorias 
e das principais funções da administração. Mencionaremos alguns aspectos comportamentais e as suas 
influências no processo de tomada de decisão e na definição das estratégias empresariais. Em seguida, 
entraremos no tema empreendedorismo, com abordagens conceituais e históricas. Mencionaremos 
o papel do empreendedor, suas competências e principais características, e também o processo 
empreendedor. Por fim, abordaremos a identificação de oportunidades e a construção de um plano de 
negócios.
Boa leitura!
INTRODUÇÃO
O empreendedorismo e a cultura empreendedora têm sido muito propagados no dia a dia de nossa 
sociedade, sendo inclusive objeto de estudo de pesquisadores. Empreender não é algo fácil; durante 
algum tempo, pensou-se que era apenas um dom concedido a alguns, mas nos dias de hoje é considerado 
algo muito mais abrangente.
Transformar um sonho em realidade é uma das molas propulsoras do processo empreendedor, que 
fomenta cada vez mais inovações na história das sociedades. No entanto, não é possível empreender de 
qualquer maneira e a qualquer custo. Felizmente, não há mais espaço no mercado para “amadores”, que 
não consideram o uso de processos e metodologias estruturados como fator crítico de sucesso.
É por isso que a importância do plano de negócios vem sendo propagada como peça fundamental 
na, muitas vezes, árdua tarefa de empreender. O plano de negócios, com todas as suas fases, auxilia o 
empreendedor a não figurar entre aqueles que possuem um negócio em decadência ou praticamente 
acabado nos primeiros anos de vida.
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Outrossim, o uso de todas as ferramentas, planos de negócios e atribuição de importância para a 
gestão de processos só será possível quando realmente houver a consciência de todos esses desafios na 
cabeça daquele que quer transformar o seu sonho em realidade.
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EMPREENDEDORISMO
Unidade I
1 CONCEITOS GERAIS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO
1.1 Administração
1.1.1 Conceito
Antes de entrarmos definitivamente no assunto empreendedorismo, é necessário fazer um apanhado 
de conceitos relativos à Administração, com suas teorias gerais e contextualização histórica. A partir dessa 
contextualização, poderão ser estabelecidos os conceitos de empreendedorismo, planos de negócios e 
gestão da inovação, entre outros.
O primeiro conceito fundamental a ser abordado é o de Administração. O que é, então, Administração?
Administração é um processo que visa a ações de tomada de decisão de planejamento, organização, 
direção e controle de recursos humanos, tecnológicos, físicos, financeiros, de informação e de 
conhecimento, entre outros, com o intuito de alcançar os objetivos da organização (BERNARDI, 2012; 
COSTA NETO; CANUTO, 2010).
Observe que a Administração, devido ao fato de ser um processo, é um conjunto de tarefas. Estas, na 
verdade, são as execuções das funções da administração dentro de uma corporação.
Inicialmente, a Administração pode ocorrer em qualquer nível. O diretor 
presidente administra a empresa, o almoxarife administra o almoxarifado, 
o operário administra o próprio trabalho. O nível em que a Administração 
se exerce, entretanto, lhe confere diferentes conotações. Um ponto, 
porém, todas essas situações têm em comum: a necessidade da tomada de 
decisões. A essência do trabalho administrativo converge, em determinados 
momentos, para o ato de tomar decisão, que pode determinar melhores 
resultados na esteira dessa decisão. No caso da alta administração, a tomada 
de decisão diz respeito aos grandes problemas da organização, às grandes 
linhas a serem seguidas, à estratégia organizacional. O estabelecimento 
desta estratégia vai determinar e influenciar, direta ou indiretamente, tudo 
o mais que vai ocorrer no âmbito da empresa ou organização (COSTA NETO; 
CANUTO, 2010, p. 47).
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1.1.2 O papel do administrador
O administrador tem papel primordial nesse processo – dele depende o melhor desempenho da 
administração. Ele não deve ser alguém que executa a operação, mas aquele que se preocupa com a 
análise das situações, com a resolução de problemas e com a eficácia e a eficiência dessas funções.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre a Administração como arte e 
ciência, leia o artigo “Administração É Ciência ou Arte?” O que podemos 
aprender com este mal-entendido?, de Pedro Lincoln C. L. de Mattos (2009). 
O artigo pode ser acessado no site: .
A figura a seguir mostra a relação entre os recursos, as decisões e os objetivos na Administração.
Decisões
Decisões 
Organização 
Direção 
Controle
Humanos 
Tecnológicos 
Físicos 
Financeiros 
Informação 
Conhecimento
Objetivos
Recursos
Figura 1 – Relacionamento entre objetivos, decisões e recursos
1.2 Histórico da Administração
1.2.1 Os pioneiros da Administração
Antes de prosseguir com os demaisuma base para a 
tomada de decisões gerenciais, e não como demonstrativos contábeis para fins legais.
Qualidade
A qualidade é considerada um dos pontos de avaliação de desempenho das empresas, pois, por meio 
dos indicadores da qualidade, se reflete a produtividade, a eficiência, até mesmo a sobrevivência da 
empresa no mercado em médio prazo.
O gerenciamento da qualidade deve concentrar‑se na prevenção de problemas, de modo que a 
necessidade de inspeção e teste seja reduzida ou eliminada. A intenção dessa postura é fazer com que 
os produtos e serviços sejam executados de acordo com as características especificadas. Isso pode ou 
não ser exigido por contrato, mas deve estar em procedimentos documentados. Esse plano deve incluir:
• pontos do processo que necessitam verificação;
• tipo e método de verificação (e equipamento a ser utilizado, quando relevante);
• qualificação da pessoa responsável pela verificação;
• critérios de aceitação/rejeição (por meio de parâmetros ou comparação com amostras ou padrões 
aprovados);
• registros a serem mantidos e certificados requisitados;
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• responsabilidade pela verificação de que todas as atividades do plano de qualidade ou 
procedimentos foram completadas de maneira satisfatória e que os dados e registros associados 
estão disponíveis e autorizados.
Dentro do plano da qualidade deverá ser especificado como a empresa realiza inspeção e testes 
no recebimento, inspeção e testes em processo e inspeção e testes finais. É importante descrever se 
o sistema de qualidade adotado pela empresa tem a certificação de organismo internacional e qual a 
normalização obedecida (por exemplo, ISO 9000, ISO 14000 etc.).
Sistema de gestão
O sistema de gestão adotado pela empresa, os módulos implantados e o cronograma da implantação 
dos módulos devem ser indicados nessa seção. É importante que o sistema adotado seja informatizado 
e abrangente, observando, no início, pelo menos, o controle de estoques e a emissão de origens de 
fabricação, faturamento e custos. Os controles de contas a pagar e a receber, compras, contabilidade, 
manutenção etc. poderão ser aplicados em etapa posterior.
Existe uma quantidade muito grande de programas para computador disponível no mercado, e a 
escolha do melhor sistema depende de uma análise detalhada entre o funcionamento do programa para 
computador e a real necessidade da empresa.
Embalagem e transporte
Deve estar claro que o produto é seguro e protegido. A embalagem tem duas funções fundamentais: 
proteger o produto do ambiente externo e diferenciá‑lo dos outros por meio de uma imagem que 
contenha elementos de marketing.
Serviço pós‑venda
Demonstra como a empresa manterá o contato com o cliente quando efetivada a venda, o que 
representa um grande canal de serviço. Por meio desse canal, podem ser coletadas muitas informações 
do mercado e identificadas possíveis mudanças que devam ser feitas, procurando a satisfação do cliente. 
O serviço pós‑venda serve também como um sinalizador das tendências de mercado. É importante 
demonstrar que a empresa procurará manter o vínculo com o cliente.
8.2.11 Plano de recursos humanos
As empresas, como todas as organizações, dependem de pessoas qualificadas, motivadas, integradas 
e produtivas para realizar seus objetivos. Para conseguir as pessoas certas e lidar com elas do modo certo, 
as empresas precisam de uma eficaz função de recursos humanos. Todas as organizações, mesmo as de 
pequeno porte, têm uma função de recursos humanos; nem todas, no entanto, têm um departamento 
formalmente estruturado. Nesses casos, essa função é administrada pelo proprietário ou administrador 
geral ou por um funcionário diretamente ligado a ele.
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A função de recursos humanos compreende quatro processos básicos, de acordo com Maximiano 
(2006), que se dividem em outros menores. Esses processos começam antes de as pessoas ingressarem 
na organização, quando as buscamos no mercado de trabalho, e prosseguem quando elas saem ou se 
aposentam. São eles:
• aquisição de pessoas: são os processos utilizados para fornecer um suprimento de novas 
pessoas que assegurem a continuidade das operações e da organização. Os processos de aquisição 
compreendem planejamento de mão de obra, pesquisa de mercado, recrutamento, seleção e 
contratação de pessoas;
• desenvolvimento de pessoas: são os processos que promovem a aquisição e o incremento de 
competências. Eles compreendem atividades e programas de capacitação, desenvolvimento de 
carreira e comunicação;
• gestão do desempenho das pessoas: são os processos utilizados para: (a) definir as atividades 
que as pessoas devem realizar na empresa, por meio da análise e descrição de cargos e (b) 
acompanhar e orientar o desempenho das pessoas, tendo em vista o desenvolvimento de suas 
carreiras e a realização dos objetivos da organização;
• manutenção de pessoas: são os processos utilizados para promover a motivação e a satisfação 
das pessoas, por meio: (a) do atendimento de necessidade e interesses individuais e coletivos 
e (b) da criação de condições ambientais e psicológicas favoráveis para as atividades das 
pessoas. Os processos de manutenção compreendem programas de remuneração, recompensas, 
benefícios, serviços sociais, administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida 
no trabalho, entre outros.
Maximiano (2006) apresenta oito pontos importantes para o plano de recursos humanos, conforme 
se verá a seguir.
Cargos
O cargo é uma coleção de responsabilidades e tarefas, também chamadas funções, que um 
funcionário deve desempenhar ou executar. As responsabilidades e o papel dos ocupantes são 
indicados no título do cargo (presidente, operador, chefe de cozinha, auxiliar de limpeza etc.). 
A descrição de cargo é basicamente uma lista das responsabilidades, tarefas ou funções do 
ocupante, e serve para:
• informar o ocupante sobre o desempenho que dele se espera;
• recrutar novos funcionários;
• definir as competências necessárias para o desempenho satisfatório das responsabilidades do ocupante;
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• definir objetivos e fazer a avaliação do desempenho.
Além da relação das responsabilidades, uma descrição de cargo contém as seguintes informações:
• posição do cargo na hierarquia;
• qualificações obrigatórias, como diplomas ou habilitações profissionais;
• condições de trabalho, como riscos ou necessidades de usar equipamentos especializados;
• classe salarial ou forma de remuneração do ocupante (salários, comissões, bonificações e assim 
por diante);
• competências que o ocupante deve apresentar.
Gestão por competências
Para administrar pessoas usando os conceitos mais avançados, é preciso aprender a lidar 
com as competências, que são os atributos que uma pessoa deve ter para desempenhar 
as responsabilidades ou funções de seu cargo. Enquanto o cargo descreve as tarefas e as 
responsabilidades, as competências são os comportamentos que o ocupante do cargo deve 
apresentar, e são descritas como comportamento ou ações observáveis que exprimem habilidades, 
conhecimentos, atitudes, experiências e outros atributos, até mesmo as emoções, que o cargo 
exige para um desempenho superior.
A ideia das competências é o alicerce das práticas modernas de gestão de pessoas. Você deve usá‑la 
para fazer planejamento da mão de obra, recrutamento, seleção e remuneração e para lidar com todas 
as funções de recursos humanos.
Planejamento da mão de obra
Planejamento da mão de obra é o processo de analisar e atender às necessidades de recursos humanos 
da empresa. As finalidades são saber quantas pessoas serão necessárias e assegurar a aquisiçãoe o 
emprego de pessoas para que a empresa possa realizar seus objetivos.
Recrutamento
Recrutamento é o processo de atrair candidatos com as competências desejadas, que serão 
selecionados e treinados para ocupar as posições do quadro de funcionários da empresa.
Existem dois tipos de recrutamento: interno e externo. O primeiro consiste em buscar, no quadro 
de funcionários da própria empresa, pessoas qualificadas para ocupar outros cargos. Já o recrutamento 
externo é o procedimento pelo qual a empresa busca no mercado de trabalho profissionais capacitados 
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para ocupar as vagas disponíveis. Os meios utilizados para essa busca variam com o tipo de empresa, a 
mão de obra necessária e as necessidades do momento.
Seleção
O objetivo do processo de seleção é produzir informações que permitam predizer o desempenho 
do candidato no cargo a ser ocupado. A seleção pode ser feita por psicólogos, por funcionários do 
departamento de recursos humanos ou de agências de emprego ou pelo chefe com quem a pessoa 
selecionada irá trabalhar.
Treinamento
Uma equipe capacitada é um dos principais ingredientes na “receita do sucesso” de uma 
empresa. O processo de treinamento fornece aos membros da equipe as oportunidades para 
adquirir, desenvolver ou corrigir a falta de conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para 
o desenvolvimento dos cargos que ocupam. Os programas de treinamento têm a finalidade de 
contribuir para a obtenção das metas da empresa. Por isso, o principal critério para a escolha de 
programas de treinamento é o interesse da empresa.
Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho por objetivos é uma técnica muito prática. Nesse sistema, o gerente e 
cada funcionário ou equipe, em conjunto:
• definem metas de desempenho, tomando por base a descrição do cargo e as competências desejadas;
• avaliam a realização desses objetivos, depois de certo período;
• definem ações para o aprimoramento do desempenho;
• definem novas metas para o período seguinte.
Esse modelo tem a grande vantagem de direcionar a atenção para os resultados práticos associados 
ao cargo ocupado. Se o funcionário atinge ou ultrapassa os objetivos, o desempenho é aceitável. A 
avaliação baseia‑se nos resultados, não em seu potencial ou na opinião subjetiva de alguém sobre suas 
competências. Por outro lado, há o risco de os objetivos serem definidos sem base na realidade. Sempre 
é importante cuidar para que não haja super ou subestimativas dos resultados pretendidos.
Remuneração
A remuneração é um dos principais instrumentos para a manutenção, retenção e motivação dos 
funcionários. O sistema de remuneração de uma empresa abrange a remuneração direta, que compreende 
uma parte fixa e outra variável, e a remuneração indireta, que envolve benefícios, prêmios e bônus.
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8.2.12 Análise de mercado
De acordo com Maximiano (2006), mercado é um grupo de consumidores que têm necessidades e 
interesses similares, poder aquisitivo e disposição para comprar. Há dois tipos principais de mercados: 
mercado consumidor – o dos consumidores finais – e mercado industrial – o das empresas e outros 
tipos de organizações.
Consumidores finais compram o produto para seu próprio uso, para uso de sua família ou para 
presentear alguém. Quando compramos creme dental no supermercado, somos consumidores finais.
O mercado industrial compra produtos e serviços para revendê‑los ou usá‑los em suas operações. O 
supermercado, quando compra creme dental, é um consumidor industrial.
Para Biagio (2005), a análise de mercado é uma forma de conhecer o mercado, avaliando de forma 
sistemática o ambiente onde o produto/serviço da empresa se insere. A definição de mercado passa 
necessariamente por análise da indústria/setor, análise SWOT do produto/serviço e análise da concorrência.
 Saiba mais
Sobre o assunto, leia a seguinte obra:
BIAGIO, L. Plano de negócios: estratégia para micro e pequenas empresas. 
Barueri: Manole, 2005.
8.2.13 Estratégia de marketing
Certamente, você já sabe alguma coisa sobre a função de marketing. Há muito tempo, as pessoas 
tentam vender produtos, serviços e ideias, e você, como consumidor, vendedor ou observador, 
já deve ter adquirido algumas noções sobre o assunto e mesmo algumas técnicas – promoções, 
propaganda, redução de preços, amostras grátis e testes de produtos. Entretanto, de acordo com 
Maximiano (2006), a função de marketing envolve muito mais do que apenas promover ou vender 
o produto. Todo planejamento e execução de atividades necessárias para desenvolver produtos 
e serviços, decidir preços, distribuir os produtos e convencer as pessoas a comprar faz parte da 
função de marketing.
Na definição da Associação Americana de Marketing, a função de marketing compreende o 
planejamento e a execução de atividades de concepção, definição de preço, promoção e distribuição de 
ideias, produtos e serviços para criar valores que satisfaçam objetivos individuais e organizacionais. De 
modo simplificado, a atividade de marketing de uma empresa consiste em determinar as necessidades e 
os desejos dos mercados‑alvos e satisfazê‑los de forma mais eficaz que os concorrentes.
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Por meio do plano de marketing, a empresa deve demonstrar sua capacidade em tornar o produto/
serviço conhecido pelos seus clientes, assim como despertar neles o desejo de comprá‑lo. Assim, um 
bom plano de marketing deve conter, de acordo com Biagio (2005):
• a forma que a empresa utilizará para que seus produtos ou serviços tornem‑se conhecidos 
pelos clientes;
• a forma como a empresa despertará em seus clientes a necessidade de adquirir seus 
produtos ou serviços;
• a forma como a empresa fará com que os consumidores lembrem‑se da sua marca no 
mercado da compra;
• a forma como a empresa se comunicará com seus consumidores;
• a definição da estrutura de vendas e a estrutura de distribuição dos produtos ou serviços 
da empresa.
Basicamente, o Marketing possui duas finalidades: identificar oportunidades de mercado, ou 
seja, necessidades que não são satisfeitas pelas ofertas existentes, e preencher essa lacuna com 
ofertas que apresentem a melhor relação custo/benefício para o cliente e a melhor rentabilidade 
do investimento para a empresa.
8.2.14 Plano financeiro
A tomada de decisões que têm implicações financeiras é uma constante na rotina de um empreendedor. 
São exemplos: comprar ou alugar equipamentos e instalações, fixar preços e controlar estoques, só para 
mencionar algumas. O planejamento financeiro, por meio de coleta e processamento de informações, é 
o instrumento que auxilia o processo interno de tomar decisões.
É também uma ferramenta utilizada por partes interessadas externas. Investidores podem identificar 
a situação econômico‑financeira da empresa e, assim, optar pela forma mais adequada de investimento; 
fornecedores de crédito podem analisar sua capacidade de pagamento; bancos podem aprovar 
empréstimos.
Maximiano (2006) explica que o objetivo principal é permitir que cada grupo de partes interessadas 
possa avaliar a situação econômico‑financeira da empresa num determinado momento, bem como 
as tendências. Para cumprir esse objetivo, o planejamento financeiro produz relatórios contábeis e 
demonstrações financeiras com informações resumidas e ordenadas.
Dentro do plano de negócios, para Biagio (2005), a elaboração de um plano financeiro deve 
compreender o balanço patrimonial, a demonstração de resultados, o plano de investimentos, o fluxo de 
caixa, a planilha de custos e o plano de vendas.
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EMPREENDEDORISMO
O administrador deve estabelecer as metas financeiras de seu negócio e, por meio dos instrumentos 
financeiros, acompanhar seu êxito. Com as demonstrações financeiras e o planejamento financeiro é 
possível estabelecer e cumprir as respectivas metas ou redefini‑las, se necessário.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais a respeito do planejamento de marketing 
e do planejamento financeiro de um plano de negócio, leia o capítulo 6 do 
livro Empreendedorismo: transformando ideias em negócios, de José Carlos 
Assis Dornelas.
Exemplo de aplicação
Tente construir de modo básico os quatro primeiros itens um plano de negócio para uma empresa 
prestadora de serviços de TI.
 Resumo
Encerramos este livro‑texto tratando das duas primeiras etapas do 
processo empreendedor: a identificação e avaliação de oportunidades e a 
construção do plano de negócios.
O foco inicial foi na identificação e na avaliação das oportunidades. 
Mencionou‑se a importância das ideias como fontes geradoras de negócios e 
as categorias das ideias: experiência pessoal; hobbies, descoberta acidental e 
busca deliberada.
Em seguida, abordamos os aspectos considerados na avaliação de uma 
oportunidade: o mercado atendido; o retorno econômico proporcionado; 
as vantagens competitivas alcançadas; a equipe que transformará essa 
oportunidade em negócio; e o comprometimento do empreendedor.
Por fim, conceituou‑se o plano de negócios: o que é, para que serve e 
como esse plano se torna fator crítico de sucesso num empreendimento. 
Na construção de um plano de negócio, mencionaram‑se todas as etapas 
da criação, mostrando exemplos de estruturas, inclusive de empresas 
prestadoras de serviços de TI.
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 Exercícios
Questão 1 (SEBRAE/CE, Seleção Pública, 2008, adaptada). Observe a figura abaixo, que apresenta de 
forma sintética a estrutura de um plano de negócios.
Plano 
jurídico
Plano de 
marketing
Plano de 
produtos e 
serviços
Plano 
financeiroPlano 
gerencial
Plano 
operacional
Sumário executivo
Descrição geral da empresa (ou negócio)
Leia as afirmativas acerca do assunto:
I ‑ O Sumário Executivo é a parte em que o empreendedor precisa impressionar as partes interessadas 
com os aspectos mais eloquentes da oportunidade de negócios, devendo ser a primeira parte a ser 
escrita.
II ‑ A análise do mercado e competidores pode constar no Plano de Marketing.
III ‑ A figura mostra apenas uma orientação das partes gerais e amplas que devem ser feitas, sem a 
necessidade de ser capaz de integrar seus diversos aspectos.
 IV ‑ A formação da equipe, a estrutura organizacional bem como a experiência profissional de cada 
membro da equipe são típicos do Plano de Recursos Humanos.
V ‑ O plano financeiro é a parte que se preocupa somente com a demonstração do retorno do 
negócio.
VI ‑ As questões relativas à missão, à visão de futuro e às crenças e valores devem constar no 
Sumário Executivo.
Está correto apenas o que se afirma em:
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EMPREENDEDORISMO
A) I, III e VI.
B) II, IV e VI.
C) I, III, IV e V.
D) II e IV.
E) I, II, III e VI.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das afirmativas
I) Afirmativa incorreta.
Justificativa: a exposição do Sumário Executivo fará o leitor decidir se continuará ou não a ler 
o plano. Portanto, deve ser escrito com muita atenção e revisado várias vezes, além de conter uma 
síntese das principais informações que constam no plano. Deve ainda ser dirigido ao público‑alvo do 
plano e explicitar qual é o objetivo do documento em relação ao leitor (por exemplo, requisição de 
financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou 
clientes etc.). O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras 
seções do plano para ser elaborada.
II) Afirmativa correta.
Justificativa: na análise de mercado, o plano de negócios deve mostrar que os executivos da 
empresa, por meio de pesquisa de mercado, conhecem muito bem o mercado consumidor do seu 
produto ou serviço, como o mercado está segmentado, as tendências de crescimento, as características 
do consumidor e a sua localização. Há, ainda, a descrição analítica da concorrência. Na estratégia de 
marketing, ou plano de marketing, há a descrição de como a empresa pretende vender seu produto ou 
serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse deles e aumentar a demanda. Para tanto, aborda 
a forma com que a empresa enfrentará a concorrência. Portanto, tanto a análise do mercado quanto a 
dos competidores podem estar descritas no plano de marketing. 
III) Afirmativa incorreta.
Justificativa: a figura mostra a integração entre as partes envolvidas no plano de negócios.
IV) Afirmativa correta.
Justificativa: no Plano de Recursos Humanos devem ser apresentados os planos de 
desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Devem ser indicadas as metas de 
treinamento associadas às ações do plano operacional, as metas de treinamento estratégico, as de 
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Unidade IV
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longo prazo e as não associadas diretamente às ações. Devem ser apontados o nível educacional 
e a experiência dos executivos, gerentes e funcionários operacionais, indicando os esforços da 
empresa na formação de seu pessoal.
V) Afirmativa incorreta.
Justificativa: o Plano Financeiro deve apresentar, em números, todas as ações planejadas para a 
empresa e as suas comprovações, por meio de projeções futuras de sucesso de negócio (quanto necessita 
de capital e com que propósito). Deve conter o demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, 
pelo menos, três anos, o balanço patrimonial, a análise do ponto de equilíbrio, as necessidades de 
investimentos, os demonstrativos de resultados, a análise de indicadores financeiros do negócio, como 
o faturamento previsto, a margem prevista, o prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback) e 
a taxa interna de retorno (TIR).
VI) Afirmativa incorreta.
Justificativa: a missão, a visão de futuro, as crenças e os valores devem constar da Análise Estratégica. 
Nela são definidos os rumos da empresa, sua visão e sua missão, sua situação atual, as potencialidades 
e as ameaças externas, suas forças e fraquezas oferecidas pela análise SWOT, seus objetivos e metas de 
negócios. Essa seção é, na verdade, a base para o desenvolvimento e a implantação das demais ações 
descritas no plano.
Questão 2 (SEBRAE/CE, Seleção Pública, 2008, adaptada). Observe as passagens do plano de negócios 
de uma empresa de fabricação de brinquedos:
“A Brinquedos Toys é uma empresa que se dedicará a criar brinquedos terapêuticos para crianças que 
passam por situações difíceis ou crise, tais como abusos, pesadelos, divórcio e doenças, por exemplo. O 
confronto das crianças, independentemente das causas, com muitas situações difíceis, estressantes, podem 
afetar‑lhes o desenvolvimento psicológico. A linha de produtos é exclusiva, constituída dos brinquedos 
Comfort Creature (boneco tátil de pelúcia felpuda com um livro de histórias) e Comfort Kit (conjunto 
de brinquedos, atividades, jogos e livros), desenvolvidos para proporcionar aos pais alfabetizados, com 
idade entre 25 e 49 anos e renda anual de R$75.000,00 e aos cuidadores (profissionais especializados 
que cuidam de crianças em instituições, escolas e hospitais) os meios para se comunicarem com uma 
criança angustiada em idade pré‑escolar. Estudos têm apontado que uma em cada seis crianças no 
Brasil está passando por uma crise, representando cerca de 72 milhões de crianças por ano, e que os 
brinquedos terapêuticos ajudam as crianças a superar os problemas. Profissionais da área que atendem 
crianças com esse perfil estão embusca de mais instrumentos para ajudá‑los no esforço de levar as 
crianças a superar suas crises.
[...] Nos últimos anos, dados do IBGE apontam para a redução do número de filhos na família e 
que cada vez mais os casamentos estão durando menos; as crianças estão tendo menos tempo para 
brincadeiras e vêm sofrendo do fenômeno do amadurecimento precoce. Mais famílias estão ascendendo 
à classe social C, elevando a renda anual média de R$48 mil para R$55 mil. 
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EMPREENDEDORISMO
[...] O mercado possui apenas três empresas de brinquedos, Folkmanis, Manhattan Toys e The Spinoza 
Company, com uma rentabilidade do setor na casa de 22,5% e vendas anuais de R$25 bilhões, dos 
quais R$4 bilhões são de brinquedos educacionais, mas sem características terapêuticas específicas. O 
mercado sofre pouca sazonalidade ao longo do ano. A Brinquedos Toys pretende entrar no mercado com 
preço entre R$ 40‑65, com brinquedos casados com guia para os adultos, divulgando seus produtos 
por meio de sites de internet, eventos especiais, relações públicas e anúncios, e efetuando vendas em 
hospitais, organizações filantrópicas, lojas de novidades e por meio da internet. Após dois anos de 
operação, espera obter o retorno do investimento, em um cenário conservador, com uma taxa interna 
de retorno de 25% e rentabilidade do negócio de 25,50%”.
As passagens citadas anteriormente apresentam aspectos das seguintes partes do plano de negócios:
A) Definição e análise estratégica do negócio, análise do mercado e competidores, mercado‑alvo, descrição 
dos produtos, estratégia de marketing, plano financeiro.
B) Definição e análise estratégica do negócio, mercado‑alvo, descrição dos produtos, estratégia de marketing, 
plano operacional, plano financeiro.
C) Definição e análise estratégica do negócio, análise do mercado e competidores, mercado‑alvo, descrição 
dos produtos, estratégia de vendas, plano de recursos humanos.
D) Definição estratégica do negócio, mercado‑alvo, descrição dos produtos, estratégia de marketing, 
constituição jurídica da empresa, plano de marketing, plano de vendas.
E) Definição e análise estratégica do negócio, análise do mercado e competidores, plano operacional, missão 
e valores da empresa.
Resolução desta questão na plataforma.
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FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 8
COSTA NETO, P. L. O.; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a 
gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010. p. 88.
Figura 9
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2008. p. 27.
Figura 10
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2008. p. 25.
Figura 11
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2008. p. 126.
Figura 12
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2008. p. 127.
REFERÊNCIAS
Textuais
ANSOFFF, H. I.; MCDONNELL, E. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.
ARMOND, A. C.; NASSIF, V. M. J. A liderança como elemento do comportamento empreendedor: um 
estudo exploratório. RAM – Revista de Administração Mackenzie, São Paulo, v. 10, n. 5. p. 77‑106, set./
out. 2009.
BARRETO, L. M. T. S et al. Cultura organizacional e liderança: uma relação possível? Revista 
Administração, v. 48, n. 1, p. 34‑52, jan./fev./mar. 2013.
BATEMAN, T.; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
BERNARDI, L. A. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos, estratégia e dinâmicas. São 
Paulo: Atlas, 2012.
121
BIAGIO, L. Plano de negócios: estratégia para micro e pequenas empresas. Barueri: Manole, 2005.
CHANDLER, A. Strategy and structure. Cambridge, EUA: MIT Press, 1962.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva: 2008.
COSTA NETO, O. P. L. (Coord.). Qualidade e competência nas decisões. São Paulo: Blucher, 2007.
COSTA NETO, P. L. O.; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a 
gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010.
COUTINHO, L.; FERRAZ, J. Estudo da competitividade da indústria brasileira. Rio de Janeiro: Papirus, 1995.
D’AVENI, R. Hipercompetição: estratégias para dominar a dinâmica do mercado. Rio de Janeiro: 
Campus, 1995.
DOLABELA, F. Oficina do empreendedor. São Paulo: Cultura, 1999.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
FREITAS, M. E. Cultura Organizacional: identidade, sedução e carisma? 4. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
FOINA, P. R. Tecnologia da Informação: planejamento e gestão. São Paulo: Atlas, 2009.
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Revista de Administração de Empresas, v. 49, n. 3, p. 349‑360, jul./set. 2009. Disponível em: . Acesso em: 31 jul. 
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123
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ZACARELLI, S. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2003.
Site
.
Exercícios
Unidade I – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. 
Questão 11. Disponível em: . Acesso 
em: 12 set. 2013.
Unidade I – Questão 2: INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA (IFRN). Fundamentos da 
Administração, Gestão de Negócios e Marketing 2012. Questão 5. Disponível em: . Acesso em: 12 set. 2013.
Unidade II – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. 
Questão 13. Disponível em: . Acesso 
em: 12 set. 2013.
Unidade II – Questão 2: FUNDAÇÃO CARLOS CHAGAS (FCC). Concurso para provimento de cargos 
de Assistente Técnico Administrativo. Sergipe Gás S.A. (SERGAS) 2013. Questão 39. Disponível em: 
. Acesso em: 12 set. 2013.
Unidade IV – Questão 1: SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). 
Seleção pública SEBRAE/CE 2008. Questão 53. Disponível em: . Acesso em: 12 set. 2013.
Unidade IV – Questão 2: SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). 
Seleção pública SEBRAE/CE 2008. Questão 57. Disponível em: . Acesso em: 12 set. 2013.
124
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000conceitos relativos à Administração, é necessário retomar um 
conteúdo que contextualiza historicamente a Administração e o seu uso nas organizações.
A Administração só foi considerada uma ciência, propriamente dita, há pouco mais de um século. 
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EMPREENDEDORISMO
Antes, era considerada apenas como uma habilidade inata, um dom, um privilégio, algo individual.
Costa Neto e Canuto (2010) descrevem os pioneiros da Administração desde séculos antes de Cristo, 
fazendo um histórico dos mais antigos pensadores que abordaram o assunto.
Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.) via a Administração como uma habilidade 
pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência.
Platão (429 a.C. – 347 a.C.) preocupou-se com os problemas políticos e 
sociais relacionados ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em 
sua obra A República, expõe o seu ponto de vista sobre a forma de governo 
e a administração dos negócios públicos.
Aristóteles (384 a.C. - 322 a.C.) estudou a organização do Estado e distingue 
três formas de administração pública: a Monarquia (governo de um só), a 
Aristocracia (governo de uma elite) e a Democracia (governo do povo).
Francis Bacon (1561-1626) notabilizou-se por enunciar e defender o “princípio 
de prevalência do principal sobre o acessório”, mostrando uma correta visão 
de um importante aspecto de como se deve proceder em Administração.
Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu a teoria da origem contratualista 
do Estado, segundo a qual o homem primitivo passou paulatinamente à 
vida social. O Estado viria a impor a ordem e organização dessa vida em 
sociedade.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) pregou a necessidade do contrato 
social, baseado na convicção de que o homem, embora individualmente e 
por natureza seja cordial e pacífico, é deturpado pela vida em sociedade.
Karl Heinrich Marx (1818-1883), juntamente com seu companheiro 
de estudos Friedrich Engels (1820-1898), propôs uma teoria da 
origem econômica do Estado segundo a qual o surgimento do poder 
político e do Estado nada mais é que o fruto da dominação econômica 
do homem pelo homem. O Estado vem a ser uma ordem coativa 
imposta por uma classe social exploradora. No Manifesto Comunista, 
sempre foi a história da luta de classes. Homens livres e escravos, 
ricos e plebeus, nobres e servos, mestres e artesãos, numa palavra, 
exploradores e explorados, sempre travaram entre si essa luta (COSTA 
NETO; CANUTO, 2010, p. 5).
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1.2.2 Revolução Industrial e Revolução Científica
Ocorrida a partir da metade do século XVIII, a Revolução Industrial marca a passagem do sistema de 
produção semiartesanal para a era da manufatura e o surgimento das grandes indústrias de produção 
em larga escala.
De acordo com Bernardi (2012), associada à Revolução Industrial, houve também a Revolução 
Científica, que destaca a abordagem científica como a única válida.
Os pressupostos e valores, associados aos eventos da Revolução Científica, 
do Iluminismo e da Revolução Industrial, consagram que a única abordagem 
válida de conhecimento é a científica. Portanto, a razão é um poder superior 
para resolver qualquer espécie de problema; a racionalidade e o positivismo 
dispensam qualquer experiência anterior. A Revolução Científica, pelo 
desenvolvimento de novos paradigmas, amparada por métodos analíticos 
e fragmentados, descrições exatas e o positivismo, definiu a observação 
e o conhecimento em seis pontos básicos: método científico é o único 
válido; experimentação; exatidão, certeza e prova; dedução matemática 
dos fenômenos; decomposição das partes e componentes e disposição 
lógica; reducionismo e especialização. Nesse contexto, um campo ainda 
não afetado era o do trabalho, até então predominantemente agrícola. 
Com a Revolução Industrial, a introdução de novas concepções de 
produção e as mudanças profundas nas relações de trabalho, problemas 
típicos da nova forma de produzir, bem como as concepções subjacentes, 
direcionam o desenvolvimento, no início do século XX, de trabalhos na área 
da Administração das Empresas, que deram origem à Escola Científica ou 
Clássica (BERNARDI, 2012, p. 27).
Diversos pensadores foram influenciados a partir da Revolução Industrial, sendo considerados 
personagens importantes na evolução da Administração. É possível afirmar que um dos principais 
foi Adam Smith (1723-1790), que propunha a eliminação das restrições do governo à produção e ao 
comércio, introduzindo, então, o famoso liberalismo clássico.
1.2.3 Administração Científica, Clássica e por Objetivos
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) é considerado o principal expoente ou o “pai” da Administração 
Científica. Ele formulou uma série de ideias e constatações sustentando que a Administração não é uma 
arte ou habilidade inata de algumas pessoas, e sim obedece a um conjunto de preceitos que ditam o 
sucesso de um sistema administrativo.
Taylor foi um homem que conviveu na indústria e, a partir dela, trabalhou maneiras de maximizar 
a eficiência dos processos e o aumento da produtividade. Ele propôs a segregação entre as funções de 
planejamento e de execução.
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EMPREENDEDORISMO
A partir das ideias de Taylor, Henri Fayol (1841-1925), considerado o criador da Teoria Clássica da 
Administração, afirmava que administrar é conduzir a empresa até a meta proposta, procurando obter 
o maior rendimento possível de todos os recursos de que se dispõe. Fayol determinava seis funções 
primordiais dentro das organizações:
• função técnica: relacionando-se às capacidades e habilidades da produção;
• função comercial: relacionando-se às relações de compra e venda;
• função financeira: relacionando-se à gestão de capitais;
• função de segurança: relacionando-se à proteção dos bens da organização;
• função contábil: relacionando-se a registros, balanços e custos;
• função administrativa: relacionando-se à integração das funções anteriores e subdividindo-se 
em cinco subfunções (planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar).
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam os princípios da Administração, segundo Fayol:
• divisão do trabalho que possibilite a especialização dos funcionários;
• autoridade e responsabilidade como binômio fundamental para o funcionamento das organizações;
• unidade de comando, de modo a evitar contraordens e confusão;
• unidade de direção, de modo a garantir objetivos comuns a toda organização;
• disciplina, de modo a não existir o caos na organização;
• prevalência dos interesses gerais sobre os individuais;
• remuneração justa e suficiente, garantindo a satisfação dos funcionários e os interesses da organização;
• centralização nas atividades vitais da organização;
• respeito à hierarquia estabelecida;
• ordem que deve ser mantida em toda organização;
• equidade, garantindo o princípio da justiça em toda organização;
• estabilidade dos funcionários, evitando a alta rotativa, que é danosa à organização;
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• iniciativa por parte de todos, favorecendo a proatividade;
• espírito de equipe, favorecendo o trabalho em grupo.
Outro grande nome dessa época foi Henry Ford (1841-1925), um empresário contemporâneo de 
Taylor, que assimilou as suas ideias e trabalhou o conhecido Sistema Taylorista-Fordista. Ford foi um dos 
responsáveis pela produção em massa e um grande inovador, sendo dele as ideias de um dia de trabalho 
de oito horas e da duplicação do salário dos funcionários.
A produção em massa, segundo a perspectiva de Ford, era concretizada a partir das seguintes características:
• padronização e simplificação de peças, componentese processos produtivos;
• especialização das máquinas e do trabalhador;
• controle de qualidade;
• peças e máquinas nos postos de trabalho.
A administração por objetivos teve como precursor Alfred P. Sloan Jr. (1875-1966), presidente da 
General Motors e concorrente direto de Ford e sua empresa.
Sloan defendia a ideia da divisão do trabalho em unidades autônomas com marcas e preços diversificados, 
com o intuito de chegar até o mercado com diferentes opções para os mais variados públicos.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco sobre taylorismo e fordismo, leia a obra 
Gestão da inovação: a economia da tecnologia do Brasil, de Tigre (2006), 
que aborda esse assunto, entre outros, e o relaciona à Gestão da Inovação.
1.2.4 Escola de Relações Humanas da Administração
A Administração Clássica e Científica trouxe um grande legado para as organizações, mas deixou 
uma lacuna, por considerar pouco ou quase nada o elemento humano.
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), os grandes pensadores da Administração começaram a 
perceber a importância do fator humano nas corporações. Os autores mencionam os elementos que 
podem influenciar no comportamento humano:
• condicionamento pelo sistema social e pela biologia;
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EMPREENDEDORISMO
• necessidade de participação em grupos informais;
• comportamentos complexos;
• afetividade e sociabilidade.
Bernardi (2012) narra um pouco do surgimento e do desenvolvimento da Escola de Relações 
Humanas na Administração:
O desenvolvimento da Escola de Relações Humanas, em contraposição 
à Escola Clássica, correlaciona o trabalho e a produtividade às condições 
de trabalho e a uma abordagem social da empresa, introduzindo uma 
consideração diferente quanto ao homem e suas motivações. O pensamento 
da escola iniciou-se com pesquisadores sociais, com a famosa experiência 
na Western Electric, em Hawthorne, a partir de 1927. Entre os vários nomes 
importantes da escola, destacam-se George Elton Mayo e Mary Parker Follet. 
A predominância dos estudos nesta escola dirige-se ao comportamento 
humano e às relações informais na empresa, onde valores sociais e de 
trabalho em grupo são inseridos. Concluindo, é um modelo de empresa, 
visto como um organismo social, que enfoca a organização informal 
e o comportamento grupal. As críticas a esse modelo concentram-se, 
previsivelmente, no fato de que o problema da empresa é o lucro; problemas 
sociais não são problemas empresariais. Quanto maior a preocupação social, 
maiores os custos, portanto maiores encargos ao consumidor, e isto não é 
realista e aplicável (BERNARDI, 2012, p. 29).
1.2.5 Behaviorismo e Estruturalismo
A Escola Behaviorista é uma oposição e, ao mesmo tempo, um complemento à de Relações Humanas, 
porque ela tenta conciliar trabalho, produtividade, condições de trabalho e abordagem social da empresa.
O Estruturalismo é uma escola baseada no equilíbrio entre meios e fins, no poder da burocracia e 
na impessoalidade. Sobre a burocracia e o seu tipo ideal, um dos grandes pensadores foi Max Weber 
(1864-1920), que defendia a formalização burocrática como fundamental para o bom funcionamento 
da organização, baseada nas seguintes características:
• caráter legal das normas e funcionamento;
• formalidade das comunicações;
• racionalidade e divisão de trabalho;
• impessoalidade nas relações;
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• autoridade e hierarquia;
• rotinas e procedimentos padronizados;
• competência técnica;
• especialização da administração;
• profissionalização;
• previsibilidade do funcionamento.
1.2.6 Abordagem sistêmica
Já no início do século XX, diversas descobertas científicas em vários campos provocaram o surgimento 
da abordagem sistêmica, que considera o relacionamento entre o todo – contrário da ideia taylorista, 
segundo a qual o entendimento só é possível na decomposição em partes.
Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) deu uma grande contribuição nessa abordagem, com o seu 
livro Teoria Geral dos Sistemas: fundamentos, desenvolvimento e aplicações.
Bertalanffy afirmava que uma empresa é um sistema que interage com o seu entorno e cujas partes 
interagem entre si, gerando uma relação de causa e efeito que nela se desenvolvem.
Exemplo de aplicação
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) é considerado o maior guru da Administração da segunda 
metade do século XX, e possui uma rica bibliografia. Sugere-se a leitura de alguma entre as dezenas de 
suas obras escritas no século passado.
1.3 As organizações
1.3.1 Conceitos e tipos de organizações
Devido à impossibilidade das pessoas atingirem sozinhas os seus objetivos, elas se associam com 
metas comuns e fazem surgir uma organização, denominada pessoa jurídica.
Quanto a sua estrutura, as pessoas jurídicas podem ser classificadas como:
• corporações: formadas pela reunião de pessoas, podem ter fim não econômico e econômico;
• fundações: constituídas em torno de um patrimônio com determinado fim.
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Quanto a sua função, as pessoas jurídicas podem ser:
• de direito público: União, Estados, munícipios, autarquias, empresas públicas, sociedades de 
economia mista, fundações públicas;
• de direito privado: empresas com fins lucrativos, associações, fundações, partidos políticos e 
organizações religiosas.
Outra classificação é encontrada em Costa Neto e Canuto (2010):
• primeiro setor: setor estatal;
• segundo setor: setor privado;
• terceiro setor: organizações não públicas e não lucrativas.
1.3.2 Uma organização: a empresa
Uma empresa, que é uma organização, pode ser concebida com um sistema apresentando entradas 
e saídas. Veja a figura a seguir:
Insumos
Capital Trabalho Energia
Empresa
Subprodutos
Produtos ou 
Serviços
Eleitores 
sobre o meio 
ambiente
Figura 2 – A empresa vista como um sistema
Conforme observado, é possível entender a integração da empresa como um sistema com os 
seguintes elementos:
• capital é a provisão dos investimentos necessários, na expectativa de que os custos e as despesas 
sejam garantidos pelas receitas da empresa;
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• insumos são os elementos necessários ao processo produtivo da empresa, tais como: matéria-prima, 
peças, serviços de apoio e tecnologias, entre outros;
• produtos ou serviços (eventualmente subprodutos) são os elementos de valor que o negócio 
entrega ao cliente, que remunera a empresa mediante a aquisição de seus produtos e serviços;
• efeitos sobre o meio ambiente são as influências que a empresa pode exercer no contexto em 
que ela opera.
A partir dessas relações sistêmicas, já é possível verificar a interação da empresa com duas entidades 
importantíssimas para a perenidade dos negócios: cliente e fornecedor.
1.3.3 Organizações como processos
Foina (2009) menciona uma organização modelada com base nos processos e nas tarefas que ela 
executa. O modelo entende uma organização a pela n-upla mostrada na função a seguir:
O = (I, P, T, L, R)
Onde:
O = Organização
I = Insumos
P = Produtos
T = Tarefa
L = Restrições
R = Recurso
Desse modo, uma organização, a sua existência e a sua operação são dependentes desses fatores 
que se integram.
1.3.4 Modelo relacional de uma empresa
O entendimento de uma empresa também pode ser determinado por meio das relações estabelecidas 
na figura a seguir.
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EMPREENDEDORISMO
Governo Acionistas Cliente
Empresa
Mercado de 
Mão de obra
Mercado 
Consumidor
FornecedorMercado 
Financeiro
Figura 3 – A empresa e as suas relações
Os relacionamentos descritosna figura anterior são:
• empresa – mercado consumidor: é a relação entre a empresa e o seu potencial mercado;
• empresa – fornecedores: é a relação na qual a empresa remunera o fornecedor para fazer a 
aquisição de seus produtos;
• empresa – mercado de mão de obra: é a relação na qual os trabalhadores são remunerados 
pelos serviços prestados;
• empresa – mercado financeiro: é a relação de troca entre ativos financeiros – a empresa e o 
mercado financeiro (bancos e agentes financeiros, entre outros);
• empresa – governo: é a relação na qual o governo provê serviços públicos de qualidade, e a 
empresa cumpre suas obrigações, como pagamento de impostos;
• empresa – acionistas: é a relação em que o acionista investe na empresa e recebe dela o retorno 
sob o seu investimento;
• empresa – cliente: é a relação em que a empresa entrega seus produtos e é remunerada por eles.
1.3.5 Objetivos de uma empresa
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), existe uma grande divisão entre os especialistas sobre qual é 
o objetivo primordial de uma empresa: uns consideram o lucro, outros, o papel social.
Há os que dizem que o principal objetivo das empresas privadas é o lucro. O 
argumento adotado é o de que os empresários ou acionistas que decidem os 
destinos da empresa, se aceitam realizar os investimentos e correr os riscos 
que a atividade empresarial requer, o fazem na expectativa de auferirem 
lucro, que deve ser em parte distribuído aos donos do negócio e em parte 
reinvestido para a geração de mais lucros por meio do crescimento da 
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empresa, da conquista de novos mercados, do estabelecimento de vantagens 
sobre os concorrentes e assim por diante. Esses pensadores podem até 
admitir que, temporariamente, a empresa persiga outros objetivos, como, 
por exemplo, obter solidez e/ou liquidez, atingir metas de crescimento, 
ultrapassar incólume épocas de crise etc., mas sempre com o pensamento 
em, no médio ou longo prazo, garantir condições para maximizar seu lucro.
Para os que não pensam somente assim, há, de fato, uma corrente moderna 
de pensadores que não aceitam a teoria do lucro como objetivo, mas 
invocam também o papel social da empresa, propondo que ela se paute 
por um conjunto de objetivos, como, por exemplo: obter um lucro razoável; 
cumprir o seu papel social de produzir bens ou serviços necessários à 
sociedade; gerar empregos, fornecendo boas condições de trabalho aos seus 
colaboradores; angariar boa reputação de empresa socialmente responsável 
e fiel cumpridora da legislação; contribuir para o progresso da nação (COSTA 
NETO; CANUTO, 2010, p. 31).
Para que as empresas atinjam os seus objetivos, sejam eles quais forem, é necessário sempre ter em 
mente pontos vitais das operações de uma empresa:
• o cliente e as suas expectativas;
• forças que denotam as capacidades e habilidades da corporação;
• fraquezas que denotam as suas fragilidades internas;
• as oportunidades de negócios e todas as suas variáveis;
• as ameaças que podem influenciar nos fracassos corporativos.
1.3.6 Empresas públicas e demais órgãos do Governo
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), de modo geral, as empresas públicas e os órgãos públicos, com 
pequenas adaptações e modificações, deveriam seguir as mesmas práticas e orientações das empresas 
privadas. No entanto, o que se observa é algo diferente:
• gestores têm seus mandatos atrelados a questões políticas;
• objetivos das instituições têm uma aderência muito grande aos interesses políticos;
• o “dono” do negócio, que é o próprio Estado, parece sempre ser um pouco ausente;
• a impossibilidade do desligamento de funcionários desnecessários, devido a regras de estabilidade, 
causa inchamento da força de trabalho;
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EMPREENDEDORISMO
• facilidade de confusão entre o interesse público e o privado nas relações de poder, causando 
corrupção e outros crimes.
Ainda segundo Costa Neto e Canuto (2010), é evidente que o número de ocorrência dessas situações é 
inversamente proporcional ao desenvolvimento alcançado pela sociedade em que o sistema público se insere.
 Lembrete
Seja na empresa pública, seja na privada, o papel do administrador é 
fundamental para que os objetivos organizacionais sejam atingidos.
1.3.7 Estrutura organizacional e funcional
A partir da estrutura organizacional, são definidas as funções, as áreas e as atividades de uma empresa, 
por meio dos organogramas, por exemplo, que fornecem uma visão da amplitude de administração e 
dos níveis hierárquicos.
As atividades, as áreas e as estruturas, de modo geral, variam de empresa para empresa, considerando 
todas as particularidades do negócio e suas relações com o mundo exterior à corporação. Isso gera uma 
série de fatores exógenos que influenciam as organizações.
Uma estrutura organizacional simplificada pode ser vista na figura a seguir, na qual é apresentado 
um organograma tradicional.
Pessoal PessoalPessoalPessoalPessoal
MarketingProduçãoTIComercialCompras
Direção
Figura 4 – Organograma tradicional
O modelo mais tradicional de organização é em forma de pirâmide, em que o número de pessoas 
com poder de decisão e importância é inferior ao daqueles que se dedicam mais à execução. No entanto, 
esse modelo tende a ter a sua eficácia diminuída, devido ao aumento dos níveis hierárquicos e a toda a 
burocracia que os acompanham.
As funções dentro de uma corporação denotam o desdobramento de responsabilidades de cada área. 
De modo geral, a maioria das corporações possui as seguintes funções:
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• função de marketing: preocupa-se com o relacionamento com o mercado, entendendo 
expectativas, necessidades, hábitos e tendências dos clientes;
• função de operação ou produção: preocupa-se com a operação de bens e serviços entregues 
pela corporação ao cliente;
• função de administração: preocupa-se com a administração geral dos recursos da corporação.
As atividades estão relacionadas aos processos e métodos detalhados das funções presentes na 
corporação. Elas podem ser:
• atividades de planejamento;
• atividades de vendas;
• atividades de logística;
• atividades de controle da produção;
• atividades de compras e gestão de estoques;
• atividades de departamento de pessoal;
• atividades contábil-financeiras;
• atividades de controles.
2 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
2.1 Conceitos
Diante de todo o histórico, passando por todas as escolas e a partir do legado deixado por Taylor, 
Fayol, Ford, Mayo e Druker, entre outros, é possível entender que a Administração possui quatro 
funções:
• planejamento;
• organização;
• direção;
• controle.
Essas funções estão associadas a algumas ações e decisões que normalmente são tomadas dentro 
das organizações. Costa Neto e Canuto (2010) relacionam essas funções e tópicos correlatos conforme o 
quadro a seguir:
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EMPREENDEDORISMO
Quadro 1 – Funções da Administração e tópicos relacionados
Função Tópico
Planejamento
• (What) O que fazer?
• (Why) Por que fazer?
• (How) Como fazer?
Organização
• (Who) Quem vai fazer?
• (Where) Onde fazer?
• (When) Quando fazer?
Direção
• Eficiência e eficácia
• Liderança e motivação
• Comando eficaz
Controle
• Comparação com padrões
• Correção de rumos
• Subsídios ao aperfeiçoamento
Adaptado de: Costa Neto e Canuto (2010, p. 71).
Parte das atribuições das funções da Administração refere-se ao 5W1H, que denota clássicas 
perguntas que precisam ser respondidas pelos administradores.
 Lembrete
Administração é um processo que visa a ações de tomada de decisão.
2.2 Tipos de funções da Administração
2.2.1 Função da Administração:planejamento
A função planejamento é essencialmente uma função de tomada de decisão. No quadro que 
acabamos de apresentar, encontram-se as perguntas:
• O que fazer?
• Por que fazer?
• Como fazer?
A partir das reflexões que surgem dessas perguntas é que derivam conceitos fundamentais nas organizações: 
missão, visão, valores e políticas.
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A missão é um norteador estratégico para o negócio que estabelece o que a organização deverá fazer como 
atividade principal. A visão é o desejo para o futuro da organização, na verdade, referindo-se ao que ela quer ser. 
Os valores e as políticas são conceitos relacionados com missão e visão, sendo também norteadores estratégicos.
 Observação
É nessa função que os administradores preocupam-se com o 
planejamento estratégico do negócio, ou seja, com a elaboração de planos 
que habilitem a empresa a atingir seus objetivos estratégicos.
As preocupações corriqueiras da função planejamento incluem:
• atendimento às políticas e diretrizes da organização;
• determinação do que e como deve ser feito;
• estabelecimento de cronogramas físicos e financeiros;
• prever recursos necessários, antecipando-se a eventualidades;
• identificação de ameaças e oportunidades;
• interação com a alta direção;
• revisar planejamentos e readequá-los.
Na visão de Costa Neto e Canuto (2010), uma das maiores dificuldades da função de planejamento é 
fazer com que suas decisões sejam cumpridas. Uma boa maneira de se garantir a eficácia no cumprimento 
das decisões pode ser o trabalho com a Administração por objetivos, idealizada por Peter Drucker.
A Administração por objetivos se centra na delegação de autoridade para 
subordinados realizarem as metas durante certo período, transferindo-lhe 
a responsabilidade pelo sucesso do empreendimento. Ao final do período, os 
responsáveis são cobrados pela consecução dos objetivos, sendo valorizados 
ou não conforme os tenham ou não atingido. Este sistema teve forte vigência 
na administração ocidental. Seu principal fundamento é dar aos responsáveis 
escolhidos, para a perseguição dos objetivos, amplos poderes para tal e contar 
com seu comprometimento baseado na ambição pessoal de crescer na carreira 
em consequência do sucesso conseguido. Isso tende a funcionar se a escolha 
adequada, as condições para o desenvolvimento das atividades forem favoráveis 
e não houver imprevistos que possam conturbar o ambiente de negócio. 
Entretanto, existem as desvantagens de que nem sempre essas condições estão 
presentes, cria-se um ambiente de competição e rivalidade entre subdivisões 
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EMPREENDEDORISMO
internas de uma mesma empresa, há tendência de estabelecer um hiato de 
relacionamento entre a direção e os responsáveis e, em caso de os objetivos não 
serem atingidos, exige-se uma reformulação envolvendo a troca de pessoas, que 
pode ser traumática à organização (COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 17).
O planejamento deve ocorrer em normalmente três níveis básicos:
• nível estratégico: relacionado a decisões de médio e longo prazo associadas a questões com alto 
grau de incerteza;
• nível tático: como desdobramento do nível tático, é associado a decisões de médio prazo, 
buscando eficiência dos processos organizacionais;
• nível operacional: com decisões de curto prazo, preocupa-se com ações dentro do dia a dia das operações.
O nível estratégico trata do plano estratégico do negócio e o nível tático, dos planos táticos do 
negócio. Suas características podem ser encontradas a seguir:
Quadro 2 – Relação entre os planos estratégico e tático
Item Plano estratégico Plano tático
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
Adaptado de: Oliveira (2001, p. 33).
A figura a seguir esboça os níveis estratégico, tático e operacional em forma de uma pirâmide.
Nível 
estratégico
Nível tático
Nível operacional
Figura 5 – Configuração estrutural base ou triângulo dos níveis hierárquicos empresariais
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2.2.2 Função da Administração: organização
Vimos anteriormente as questões que inspiram as decisões tomadas na função organização. São 
elas:
• Quem vai fazer?
• Onde fazer?
• Quando fazer?
“Quem vai fazer?” relaciona-se à determinação de papéis e responsabilidades, envolvendo um 
posicionamento claro de funções e capacidades de delegar atribuições.
“Onde fazer?” envolve decisões ainda mais complicadas, que normalmente incluem investimentos e 
têm as suas consequências percebidas no longo prazo. Esse tipo de decisão compete com os níveis mais 
altos da corporação, hierarquicamente falando.
“Quando fazer?” inclui decisões sobre a cronologia das atividades e os seus prazos estipulados dentro 
dos planejamentos estratégicos, táticos e operacionais da empresa.
Observe que é possível enxergar uma sequência entre as funções de planejamento e organização, em 
que a segunda vem após a primeira, encontrando sentido apenas dessa maneira.
Essa função carrega algumas preocupações que devem receber grande atenção dos administradores, 
entre elas:
• a delegação de autoridades e atribuição de responsabilidades;
• a realização de negociações cabíveis;
• a forte interação com a função de planejamento, no intuito de prover recursos adequados para a 
execução das atividades;
• o estabelecimento e a discussão de cronogramas.
É inevitável discutir nessa função as questões de autoridade e responsabilidade, que se relacionam 
diretamente com a tomada de decisão.
O conceito de autoridade está relacionado à capacidade de tomar decisões 
e exigir o seu cumprimento. Quem está investido de autoridade em 
determinada posição responde, em contrapartida, pela responsabilidade 
acerca dos resultados das suas decisões. Logo, autoridade e responsabilidade 
são conceitos indissociáveis, como as duas faces de uma mesma moeda. 
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EMPREENDEDORISMO
Ocorre, entretanto, que quase sempre quem tem autoridade para tomar uma 
série de decisões não tem a possibilidade física, ou a competência técnica, ou 
os conhecimentos necessários, para fazê-lo sem se valer do apoio de outras 
pessoas. Surge, então, a necessidade de delegar parte considerável dessa 
autoridade aos colaboradores, sem o que o efeito administrativo do exercício 
da autoridade seria desastroso. O processo de delegação da autoridade, 
portanto, é parte integrante e essencial da atividade administrativa. O 
problema que se coloca é quando, como, o que e a quem delegar. As respostas 
a essas perguntas parecem óbvias: quando for necessário; de modo que 
quem assuma a autoridade delegada esteja apto a exercê-la bem; aquilo que 
quem receber a autoridade delegada tenha competência para gerenciar; às 
pessoas certas. Entretanto, acima de tudo, delegar autoridade é um ato de 
confiança. Quem delega deve estar seguro de que o está fazendo à pessoa 
mais indicada para bem se desincumbir da responsabilidade recebida junto 
com a delegação da autorizada. É preciso evitar a armadilha de delegar 
simplesmente por razões de parentesco ou de amizade, ou a praticantes de 
bajulação, visando ao recebimento de poderes e favores, o que em geral leva 
a situações constrangedoras e a retumbantes fracassos, dos quais existem 
numerosos exemplos. Executar isso na prática é bem mais complexo. A 
decisão de delegar exige competência e experiência do administrador e 
deve vir acompanhada da exigência de responsabilidade de quem recebe a 
delegação. Quem delega deve poder recuperar a autoridade caso o receptor 
da autoridade não se desempenhe a contento.E, sobretudo, deve estar 
consciente de que responsabilidade não se delega, se compartilha. Quem 
delega autoridade não se exime da respectiva responsabilidade, fato muitas 
vezes não devidamente considerado na prática, em que bodes expiatórios 
são encontrados para justificar o fracasso de delegações incorretas da 
autoridade (COSTA NETO, 2010, p. 52).
Costa Neto e Canuto (2010) colocam mais alguns problemas no processo de delegação de autoridade, 
tais como autoritarismo ou delegação exagerada. Estes podem provocar sérias consequências, como 
desprestígio da chefia ou conflitos desnecessários.
Para se atribuir ou delegar autoridade é preciso considerar as competências de quem a recebe. É 
extremamente interessante em Costa Neto (2007) uma história contada sobre o Marechal Montgomery, 
comandante das tropas inglesas na Segunda Guerra Mundial, na classificação dos seus oficiais 
subordinados e as suas atribuições de responsabilidades. Dizia o Marechal:
• os inteligentes e operosos recebiam missões na frente de batalha, em que decisões críticas e 
rápidas precisam ser tomadas;
• os inteligentes e pouco operosos recebiam funções estratégicas, que envolvem ações de longo prazo;
• os pouco inteligentes e pouco operosos recebiam funções bastante burocráticas e de rotina;
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• dos pouco inteligentes e operosos, o Marechal queria distância.
Essa pequena história retrata como é delicada a atribuição de autoridade, papéis e responsabilidades – por 
isso, a necessidade de se levar em conta os tipos de competência técnicas, mencionadas em Costa Neto (2007):
• competência técnica: capacidade intelectual, como resultado do aprendizado eficaz, com 
capacidade de pensar estrategicamente e introduzir aperfeiçoamentos no trabalho;
• competência organizacional: capacidade de planejar e organizar o trabalho, gerenciando 
tempo e espaço;
• competência comunicativa: capacidade de expressão e comunicação com o grupo;
• competência social: capacidade de criação de bons relacionamentos, bem como de transferência 
de conhecimento;
• competência comportamental: capacidade de iniciativa, criatividade e vontade de aprender, 
sendo aberto a mudanças.
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam uma escala de competências em nível crescente, conforme 
a figura a seguir.
Competência 
automática
Indivíduo preparado 
para a tarefa, 
consciente disso 
e que trabalha 
automaticamente com 
melhoria contínua
Competência 
consciente
Incompetência 
consciente
Incompetência 
inconsciente
Indivíduo preparado 
para a tarefa e 
consciente disso.
Indivíduo não 
preparado para a 
tarefa e consciente 
disso.
Indivíduo não 
preparado para 
a tarefa e sem 
consciência disso.
Figura 6 – Escala de competências
2.2.3 Função da Administração: direção
Essa função lida com três questões fundamentais:
• eficácia e eficiência;
• liderança e motivação;
• comando efetivo.
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A eficiência está relacionada à melhor utilização dos recursos disponíveis para alcançar o melhor 
resultado, possuindo uma ligação muito forte com as áreas mais táticas e operacionais. A eficácia 
está relacionada ao melhor resultado da corporação, possuindo uma ligação muito forte com as áreas 
mais estratégicas.
Uma boa relação entre eficácia e eficiência pode ser vista na figura a seguir.
Eficiência
Efi
cá
ci
a
Probabilidade de
sucesso ameaçada
pela ineficiência
Condições ideais
para o sucesso
Previsível
fracasso
Trabalho bem
feito, em boa
parte sem
utilidade
Figura 7 – Relação entre eficácia e eficiência
O comando eficaz é sempre algo difícil de conseguir nas corporações, por sempre envolver habilidades 
pessoais, questões de liderança e motivação. É possível classificá-lo em três tipos:
• comando autocrático: impõe o que deve ser feito por meio de ordens de cima para baixo, com o 
mínimo de diálogo possível. É a mais antiga, clássica e também obsoleta;
• comando democrático: toma decisões conforme opinião da maioria. Escuta a todos e tenta ser 
politicamente correto em suas atitudes, mas pode levar a distorções;
• comando participativo: toma decisões por meio de discussões com os grupos mais próximos, 
buscando uma série de esclarecimentos antes da posição final.
A liderança está relacionada a certas características que dão a certos indivíduos a capacidade de 
tomar decisões aceitas de modo entusiasmado por seus colaboradores. A motivação é uma consequência 
das ações de liderança.
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 Observação
Liderança e motivação serão assuntos tratados mais adiante, nos 
aspectos comportamentais.
2.2.4 Função da Administração: controle
Essa função fecha o ciclo da Administração, fornecendo as ações de controle, comparação, padrões, 
correções de rumo e recursos para aperfeiçoamento.
O controle é fundamental para que as corporações possam corrigir as suas rotas e adequar-se a novas 
situações. No entanto, precisam ser eficazes e baseados em indicadores já definidos na função de planejamento.
A correção de rumos pode consistir em, quando detectadas falhas, serem 
estas eliminadas para se voltar ao atendimento do padrão estabelecido, ou 
ser encaradas no sentido de propor alterações nesse padrão, já configurando 
um processo de melhoria (COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 61).
 Resumo
Esta unidade lança as bases fundamentais para o entendimento das 
teorias da Administração e de seu histórico. Além disso, apresenta o 
que é na verdade uma organização, quais são os seus relacionamentos 
e quais as funções da Administração dentro de uma empresa em seu 
dia a dia.
Inicialmente, conceituou-se a Administração e o papel do administrador 
dentro de uma corporação. O administrador é o elemento-chave que tem 
a responsabilidade pelos recursos empresariais, bem como na tomada de 
decisão sobre eles. Esse mesmo administrador tem papel preponderante 
na gestão de recursos humanos, tecnológicos, físicos, financeiros, de 
conhecimento e de informação, exercendo funções de planejamento, 
organização, controle e direção.
Em seguida, fez-se uma retomada histórica da evolução das 
teorias da Administração, desde os pioneiros, passando pela Revolução 
Industrial e Científica e suas influências. Abordaram-se as teorias 
clássicas, científicas e por objetivos da Administração, mencionando 
todo o legado deixado por grandes nomes como Fayol, Sloan, Ford 
e Taylor. Foram abordadas algumas escolas bem destacadas nessa 
evolução, como as de recursos humanos, behaviorista e estruturalista, 
concluindo com a sistêmica.
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EMPREENDEDORISMO
Para finalizar, foi feita a conceituação de uma organização, apontando um 
modelo relacionado de empresa, sua estrutura organizacional e funcional e 
as diferenças entre as públicas e privadas. Vimos as funções da Administração 
(planejamento, direção, controle e organização), que foram relacionadas aos 
tópicos do 5W1H, mencionando o papel de cada uma dentro da Administração 
de empresas. São elas: o planejamento, preocupado como o que fazer, por 
que fazer e como fazer; a organização, ocupando-se com quem vai fazer, 
onde fazer e quando fazer; a direção, trabalhando questões fundamentais 
voltadas para liderança, motivação e outros aspectos comportamentais, 
visando à eficiência e eficácia; e o controle, como personagem fundamental 
que corrige rumos e uso de recursos, fazendo com que as organizações se 
adéquem a novas situações, fechando o ciclo das funções da Administração.
 Exercícios
Questão 1 (Enade 2009, adaptada). Cada uma das teorias administrativas surgiu como uma resposta 
aos problemas empresariais mais relevantes de sua época.Sobre as teorias de administração, considere 
as afirmativas a seguir.
I - A teoria da burocracia de Weber procurou utilizar métodos quantitativos na busca de soluções 
para problemas complexos.
II - A visão sistêmica da administração considerou a organização como um sistema fechado, sem 
necessidade de interação com o ambiente, o qual é estável e previsível. 
III - A escola das relações humanas apresentou a existência da organização informal e das necessidades 
sociais das pessoas na organização. 
IV - A administração científica de Taylor buscou aumentar a eficiência operacional das empresas por 
meio da ausência de desperdícios e da divisão do trabalho. 
Estão corretas somente as afirmativas:
A) II e IV.
B) I, II e IV.
C) I, III e IV.
D) II, III e IV.
E) III e IV.
Resposta correta: alternativa E.
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Unidade I
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Análise das afirmativas
I) Afirmativa incorreta.
Justificativa: a utilização de métodos quantitativos é uma característica da teoria matemática 
da administração. Conforme Weber, a teoria da burocracia resolve problemas pela maximização da 
eficiência, obtida pela burocracia, organização eficiente por excelência.
II) Afirmativa incorreta.
Justificativa: a visão apresentada na afirmativa é contrária à visão sistêmica da administração. A 
teoria dos sistemas defende que o sistema aberto é o que melhor permite a análise profunda e ampla da 
organização, enfatizando a interação com o ambiente.
III) Afirmativa correta.
Justificativa: a grande contribuição da escola das relações humanas foi justamente a constatação da 
organização informal, expressa pelas relações entre as pessoas, e a criação do conceito de homem social, 
em contraposição ao de homem econômico.
IV) Afirmativa correta.
Justificativa: o objetivo primeiro de Taylor foi a busca da eficiência operacional por meio da redução 
dos desperdícios e do estudo do trabalho, a partir da sua divisão em tarefas detalhadamente estudadas.
Questão 2 (IFRN 2012). O quadro abaixo apresenta os tipos de planejamento e suas características:
Tipos de planejamento Conteúdo Tempo Amplitude
Estratégico Genérico e sintético 1 2
Tático 3 Médio prazo 4
Operacional 5 6 Aborda cada operação 
em separado
Assinale a opção que corresponde aos números 1, 4 e 5, respectivamente.
A) Curto Prazo. Aborda a organização como um todo. Menos genérico e mais detalhado.
B) Longo prazo. Aborda a organização como um todo. Menos genérico e mais detalhado.
C) Curto prazo. Aborda cada unidade organizacional em separado. Detalhado e analítico.
D) Longo prazo. Aborda cada unidade organizacional em separado. Detalhado e analítico.
E) Curto prazo. Aborda cada unidade organizacional como um todo. Detalhado sem ser analítico.
Resolução desta questão na plataforma.
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EMPREENDEDORISMO
Unidade II
3 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
3.1 Conceitos
Não é possível estudar a Administração e o empreendedorismo sem considerar de suma importância 
o papel do ser humano e seu comportamento. Os recursos humanos são peças‑chave nos processos 
organizacionais, bem como o modo como eles se relacionam.
Ao estudar a função de direção, que é inerente à Administração, foi exposto que os aspectos de 
liderança e motivação são fundamentais e extremamente ligados ao sucesso da função. Assim, serão 
estudados a seguir os aspectos de liderança, motivação, clima organizacional e mudança na organização 
e a influência desses aspectos na tomada de decisão.
 Lembrete
Não se esqueça de que as funções da Administração se dividem em: 
planejamento, organização, direção e controle.
3.2 Liderança e motivação
3.2.1 Liderança
Quando pensamos em líderes e na liderança, uma multidão de imagens vem 
à cabeça, muitas vezes coloridas em reações emotivas. Alguns líderes fazem 
nascer um sentimento de força, de poder e de responsabilidade. Outros 
evocam as forças do terror, a perseguição e a destruição. Nossas percepções 
da “bondade” ou da “maldade” de um líder são refletidas nos epítetos que 
lhe damos: Akbar, o Grande; ou Ivan, o Terrível (VRIES; MILLER, 1990, p. 5).
Sobral e Gimba (2012) mencionam liderança como um processo de influência em um grupo que 
desempenha atividades com vistas a um objetivo, envolvendo construção e desconstrução de percepções, 
situações e expectativas.
Costa Neto e Canuto (2010) destacam que o conceito de liderança é relacionado a características que 
determinadas pessoas possuem de tomar decisões aceitas com entusiasmo pelos seus colaboradores.
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Unidade II
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Barreto et al. (2013) afirmam que a liderança tem um caráter inspiracional, fortalecida pela dinâmica 
motivacional entre líderes, liderados e o sistema organizacional onde atua.
 Saiba mais
Vries e Miller (1990) estabelecem uma relação interessante entre 
narcisismo e liderança, em um artigo que pode ser encontrado em: .
Sobral e Gimba (2012) afirmam que as teorias mais modernas sobre liderança tendem a uma 
ênfase num tipo de líder carismático, visionário e transformacional, com comportamentos apelativos e 
simbólicos, visando a obter alto grau de comprometimento dos liderados.
Barreto et al. (2013) mencionam que essas três lideranças (carismática, visionária e transformacional) 
têm muitas semelhanças entre si. Na liderança carismática, a ênfase é no comportamento simbólico do líder, 
bem como em suas habilidades visionárias, na comunicação não verbal e no apelo a valores ideológicos. 
A liderança visionária tem o foco no futuro, assumindo riscos e influenciando a direção da organização. A 
liderança transformacional preza por estabelecer uma relação bidirecional entre líder e liderados.
Os autores mencionam também quatro características principais da liderança transformacional:
• influência idealizada;
• motivação inspiracional;
• estímulo intelectual;
• consideração individualizada.
Sobral e Gimba (2012) também mencionam o surgimento de um novo tipo de liderança, conhecida 
como liderança autêntica. Ela está ligada ao conceito de autenticidade, e sua principal característica é 
a elevada transparência entre líder e liderado, bem como uma conduta consistente com o sistema de 
valores pessoais e convicções.
Essa liderança autêntica pode ser concebida a partir de quatro dimensões, conforme Sobral e Gimba (2012):
• autoconsciência: relaciona‑se à consciência que há, por parte da liderança, sobre fraquezas e 
potencialidades;
• transparência: relaciona‑se ao grau de profundidade de conhecimento dos desejos do líder por 
parte dos liderados;
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EMPREENDEDORISMO
• perspectiva moral e ética: relaciona‑se à consideração dada, por parte da liderança, a valores 
morais e éticos;
• processamento balanceado: relaciona‑se à consideração dada à opinião dos liderados.
De modo geral, os autores são praticamente unânimes ao afirmar que a liderança se refere a 
características e atributos de um indivíduo, chamado líder, que inspira e influencia as pessoas a terem 
aderência a suas ideias. Um líder é aquele que exerce o papel de agregador numa organização, obtendo 
a concordância por meio de suas ideias e propósitos no grupo que lidera.
O líder é capaz de obter concordância com suas ideias e propósitos pelo 
grupo do qual está à frente. Esta é, evidentemente, uma característica 
altamente desejável aos que comandam os empreendimentos, desde que as 
ideias que postulam sejam as mais adequadas ao sucesso. Quando um chefe 
consciente do que deve ser adequadamente feito tem também a condição 
de liderança dos seus subordinados, os efeitos desse