LT - Unidade I

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Autora: Profa. Solimar Garcia
Colaboradores: Prof. Fabio Ricardo Brandão dos Santos
 Profa. Christiane Mazur Doi
Gestão Integrada 
de Operações
Professora conteudista: Solimar Garcia
Experiente gerente de equipes comerciais e administrativas, consultora, palestrante e autora de diversos livros. 
PhD (2019) e doutora em Engenharia de Produção (2014), mestra em Comunicação (2010), MBA em Comunicação e 
Marketing (2002), e especialista em Educação (2006), Ensino Superior (2015) e Educação a Distância (2018). Graduada 
em Marketing (2018), Jornalismo (1987) e Publicidade (1984). 
Pesquisadora e jornalista com mais de 30 anos de experiência, passou por diversos órgãos de imprensa, como o jornal 
O Estado de S. Paulo, a Agência Estado e revistas especializadas, além de empresas na área de gestão, comunicação e 
marketing. Atualmente, na área acadêmica, na UNIP e em outras instituições, é coordenadora, docente presencial 
e a distância, com participação em artigos e capítulos de livros em publicações nacionais e internacionais. Autora de 
diversos livros-textos em sua área de conhecimento, atua em vários campos do saber, como comunicação, marketing, 
varejo e engenharia de produção. 
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G216g Garcia, Solimar.
Gestão Integrada de Operações / Solimar Garcia. – São Paulo: 
Editora Sol, 2022.
196 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Produção. 2. Indicadores. 3. Operações. I. Título.
CDU 658.5
U514.12 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Auriana Malaquias
 Vitor Andrade
Sumário
Gestão Integrada de Operações
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO ......................................................................................................................... 11
1.1 Revoluções Industriais e produção ............................................................................................... 11
1.2 Fundamentos da administração e gestão de operações ...................................................... 13
1.3 Histórico da gestão da produção e operações ......................................................................... 15
1.4 Melhorias no desenvolvimento gestão de operações e produção ................................... 16
1.5 Tipos de produção industrial .......................................................................................................... 19
1.6 Produção em massa ............................................................................................................................ 20
1.7 Produção enxuta: lean manufacturing ....................................................................................... 21
1.7.1 Manufatura flexível................................................................................................................................ 22
1.8 Just in time (JIT) e desperdício ........................................................................................................ 22
1.9 Sistemas de produção empurrado e puxado ............................................................................ 25
1.10 Produção mais limpa – clean production ................................................................................ 26
1.10.1 Implantação da P+L ............................................................................................................................ 28
1.11 Sustentabilidade e responsabilidade social ............................................................................. 30
1.11.1 Três pilares e a cultura da sustentabilidade ............................................................................... 31
1.12 Logística reversa ................................................................................................................................. 32
1.13 Economia circular .............................................................................................................................. 34
2 CONCEITOS EM GESTÃO DA PRODUÇÃO E DE SERVIÇOS ............................................................... 35
2.1 Tipos de indústrias ............................................................................................................................... 36
2.2 Produtos e serviços industriais ....................................................................................................... 37
2.3 Funções em produção de produtos e serviços ......................................................................... 39
2.4 Função produção e os sistemas de produção ........................................................................... 40
2.5 Gestão da cadeia de suprimentos ................................................................................................. 44
2.6 Redes de empresas............................................................................................................................... 46
2.7 Categorias dos sistemas de produção .......................................................................................... 47
2.7.1 Sistema de produção contínua ou fluxo em linha .................................................................... 47
2.7.2 Produção intermitente por lotes ou por encomenda .............................................................. 47
2.7.3 Produção sob encomenda de produto único e grandes projetos ....................................... 49
Unidade II
3 FLUXOS E ARRANJOS FÍSICOS .................................................................................................................... 62
3.1 Padrões de fluxo em linha ................................................................................................................ 62
3.2 Padrões do fluxo de movimentação dos operadores ............................................................. 63
3.3 Arranjos físicos – leiaute ................................................................................................................... 65
3.4 Tipos de arranjos físicos ..................................................................................................................... 67
3.4.1 Planejamento do leiaute .................................................................................................................... 72
3.5 Planejamento e controle da produção – PCP ........................................................................... 74
3.6 Gestão integrada de operações no PCP ......................................................................................ramo de 
atividade e o setor de atuação: primárias, secundárias e terciárias.
Quanto ao tipo 
de produção
Empresas 
secundárias ou 
transformadoras
Empresas 
primárias ou 
extrativas
Empresas 
primárias 
de serviços
ONG
Figura 22 – Classificação das empresas quanto ao tipo de produção
Fonte: Chiavenato (2014, p. 7).
Tipos de indústrias conforme o tipo de atividade
• Indústrias extrativas ou de transformação: nas duas atividades existem outros tipos de 
indústrias, as subdivisões.
• Indústrias de bens de produção: são as indústrias de base ou pesadas, que transformam 
matérias-primas brutas para outras empresas industriais. São divididas em extrativas e as de 
bens de capital.
• Indústrias extrativas: matéria-prima para outras indústrias, extrai recursos naturais não 
renováveis, como borracha, madeira, petróleo e carvão.
37
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
• Indústrias de transformação: transformam a matéria-prima em produtos e incluem todas as 
indústrias que não são as extrativas, como alimentação, produção têxtil e máquinas.
• Indústrias de bens intermediários: fornecem produtos beneficiados, como as máquinas e os 
equipamentos que serão utilizados nos diversos segmentos das indústrias de bens de consumo, 
como a indústria mecânica (máquinas industriais, tratores, motores automotivos etc.) e de 
autopeças (rodas, pneus, painéis etc.).
• Indústrias de bens de consumo: produzem para o mercado consumidor final e são divididas 
conforme sua atuação no mercado: indústrias de bens duráveis e de bens não duráveis.
• Indústrias de bens duráveis: são as que fabricam mercadorias não perecíveis, como a de 
móveis, de automóveis, eletroeletrônicos, material elétrico e outras. São classificadas, ainda, 
conforme o setor de atuação, como a automobilística, energética, bélica e alimentícia, entre 
tantas outras.
• Indústrias de bens não duráveis: são as mercadorias de consumo generalizado e de primeira 
necessidade, que são os produtos perecíveis, como os alimentos, vestuário, cosméticos e remédios.
Tipos de indústria conforme a finalidade
Essa classificação agrupa indústrias conforme a finalidade dos produtos que opera. Ela é a mais 
comum, pois ajuda em análises econômicas e sociais.
Quadro 1 – Tipos de indústrias
Indústria de bens de produção
Produzem matéria-prima, que será transformada por outra indústria, como petróleo, minério de 
ferro e bauxita
Indústria de bens de capital
Produção de maquinários e equipamentos para fábricas, como as máquinas agrícolas e as que 
produzem ferramentas
Indústria de bens de consumo
Transformam a matéria-prima em produto a ser oferecido ao mercado e ao consumidor, 
incluindo os produtos duráveis (eletrodomésticos e eletrônicos) e os não duráveis, como bebidas, 
alimentação e remédios
2.2 Produtos e serviços industriais
São produzidos por uma indústria e serão utilizados por outra empresa para a produção de outro 
produto para o consumidor final, com uma ou mais matérias-primas, necessário às pequenas, médias e 
grandes empresas, que os compram para atender necessidades de consumo da empresa.
Conforme o uso dos produtos industriais, eles são separados em grupos (CHURCHILL JR.; PETER, 
2012), como mostra o quadro a seguir:
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Unidade I
Quadro 2 – Produtos e serviços industriais
Instalações
Não podem ser transportadas, como os grandes fornos da indústria siderúrgica
Equipamentos acessórios
Ferramentas e equipamentos de pequeno porte utilizados na fabricação do produto, como furadeiras e tornos
Peças e materiais componentes
Itens que fazem parte do produto, como os fios dos produtos elétricos, a moldura de um quadro
Matéria-prima
Um produto industrializado ou natural que, ao entrar no processo de produção, torna-se parte do 
produto, como o plástico das garrafas PET e as chapas de aço dos automóveis
Suprimentos
Fazem parte do processo produtivo, mas não integram o produto, como os materiais de escritório e 
notebooks utilizados na área administrativa de uma indústria
Serviços empresariais
Atividades indispensáveis ao funcionamento da empresa, mas não fazem parte de sua função principal do 
negócio – o core business, como as empresas que oferecem funcionários terceirizados para diversas áreas
 Saiba mais
Para conhecer mais sobre os produtos industriais, faça a leitura do 
“Capítulo 4 – Tecnologia de produção”, o qual apresenta os principais fatores 
de produção que interferem diretamente na companhia, da seguinte obra:
PARANHOS FILHO, M. Gestão da produção industrial. Curitiba: 
Intersaberes, 2012.
Assim, vamos pensar em uma fábrica de linha branca, as geladeiras, fogões e máquinas de lavar. 
• Quais as matérias-primas utilizadas para a fabricação desses produtos? 
• Chapas de aço para a parte externa, plástico de diversos tipos para alguns componentes internos, 
motor, mangueira e quantos outros?
• Quantas pessoas serão necessárias para a produção mensal desses produtos? Funcionários 
da fábrica? 
• Quantos funcionários de escritório? 
• Quantos gerentes de produção? 
• Quanto vai custar tudo isso?
39
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Veja que, nesse exemplo, podemos enxergar as diversas matérias-primas, as pessoas e os recursos 
financeiros necessários. Com essas informações, o gestor precisa fazer um planejamento detalhado de 
cada uma dessas áreas que executarão as atividades, os prazos e os responsáveis, criando os planos 
de ação, controlar as dificuldades, gerenciar de perto a produção e, assim, tomar atitudes rápidas caso 
apareçam problemas.
Podemos reconhecer, ainda, os princípios da administração, que são planejar, organizar, dirigir e 
controlar, e a área de atuação da gestão integrada de operações industriais e de serviços.
2.3 Funções em produção de produtos e serviços
Qualquer organização tem na função produção o principal elemento para sua existência, ou seja, criar 
e entregar os bens e serviços aos clientes. A produção é uma das três funções centrais de uma empresa:
• Função marketing, que inclui vendas: comunica os produtos e serviços aos mercados para 
gerar vendas.
• Função criação de produtos e serviços: modifica os existentes, ou desenvolve novos produtos 
e serviços para gerar vendas.
• Função produção: fabrica e entrega produtos e serviços, conforme os pedidos dos clientes.
Para a produção de automóveis, a linha de montagem utiliza produtos para satisfazer as demandas 
dos clientes. Já em uma consultoria gerencial, a gestão da produção utiliza o conhecimento de pessoas 
para atender necessidades atuais e potenciais dos clientes. A administração da produção, no caso dos 
serviços de um dentista ou médico, usa o conhecimento dos profissionais para diagnosticar e solucionar 
os problemas de saúde dos pacientes.
Observe que a gestão da produção não se aplica apenas à manufatura de bens, mas também à 
entrega de serviços. 
A linha de montagem é utilizada nas fábricas de produtos.
Figura 23 
Disponível em: https://bit.ly/3oaLCHQ. Acesso em: 27 set. 2021.
40
Unidade I
As consultorias e os médicos, por exemplo, são atividades de processamento de serviços.
A) B) 
Figura 24 
Disponível em: A) https://bit.ly/3o8SbLa; B) https://bit.ly/3vHHnFr. Acesso em: 25 out. 2021.
2.4 Função produção e os sistemas de produção
A função produção se vale dos sistemas de produção para as suas atividades. 
O sistema de produção é o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na 
produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. Um sistema é algo que tem continuidade e é fechado 
em si mesmo. 
Numa visão simples, o sistema se resume conforme a figura adiante, entrada, processamento e saída, 
com o sistema sendo retroalimentado. Por exemplo, se é um período maior de vendas, as informações 
precisam ser passadas às áreas que atuam com as entradas de materiais e matérias-primas. 
Processamento
Entradas Saídas
Ambiente Ambiente
Retroação
Figura 25 – Componentes de um sistema
Fonte: Chiavenato (2014, p. 267).
No caso da produção, são todos os processos de transformação, operaçõese atividades que se 
inter-relacionam para a produção desejada, seja um produto, seja um serviço (figura 26).
41
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Recursos a serem 
transformados
- Materiais
- Informações
- Consumidores
Metodologia de 
processamento
Recursos de 
transformação
- Instalações
- Equipamentos
- Tecnologia
- Funcionários
Bens e 
serviços
Recursos 
transformados
F
o
r
n
e
c
e
d
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r
e
s
C
l
i
e
n
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e
s
Entrada Saída
Figura 26 – Processo industrial de bens e serviços
Adaptada de: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018).
As entradas são os inputs, recursos a serem transformados, ou insumos, como as matérias-primas e 
os recursos de transformação.
As matérias-primas envolvem materiais, informações e consumidores.
Os recursos de transformação são o pessoal ou a mão de obra, as instalações, o capital, os equipamentos 
e as máquinas etc. 
Para o processo de transformação, existe o conhecimento a ser adotado, o processo que será utilizado.
As saídas são os outputs, ou seja, os recursos transformados em bens e serviços que serão 
oferecidos ao cliente.
 Lembrete
Quando falamos sobre gestão de produtos e serviços estamos tratando 
de gestão de operações. Em todos os casos temos as entradas (inputs), a 
transformação e as saídas (outputs).
Existem os seguintes tipos de sistemas:
• Sistema aberto: também chamado de sistema orgânico, caracteriza-se pela forte e ampla 
interação e interdependência com o ambiente, funcionando em relações de entradas e saídas 
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Unidade I
ou relações de causa e efeito desconhecidas e indeterminadas, além de manter um intercâmbio 
intenso, complexo e indeterminado com o ambiente, principalmente com o externo. Influencia e 
é influenciado pelo ambiente, adaptando-se para sobreviver. 
• Sistema fechado: também chamado de sistema mecânico, funciona em relações predeterminadas 
de entradas e saídas ou causa e efeito. Caracteriza-se pela pouca ou nenhuma influência do 
ambiente e pela inexistência de interação com ele. Certo volume de entradas de matéria-prima 
produz determinada saída invariável de produto acabado. 
• Subsistema: são as partes que formam o sistema como um todo. Um sistema, porém, pode ser 
um subsistema de um todo organizacional. 
• Fronteira do sistema: fronteira que separa cada sistema de seu ambiente. Pode ser rígida em 
sistemas fechados e flexível nos abertos.
Para exemplificar, vamos conhecer as atividades e os processos que fazem parte de alguns tipos 
de produção.
• Fábrica de armários embutidos:
— Adquirir matéria-prima, acessórios e componentes apropriados.
— Cortar e montar as peças específicas para cada armário.
— Montar os móveis acabados.
— Entregar os produtos aos clientes.
— Reduzir o impacto ambiental de produtos e processos.
• Loja de roupas:
— Localizar pontos potenciais para o tipo de loja.
— Oferecer vitrines, manequins, prateleiras e todo o mobiliário necessário para a loja funcionar.
— Comprar as roupas que serão vendidas e mantidas em estoque.
— Manter a qualidade do serviço.
— Desenvolver, instalar e manter equipamentos para reduzir o impacto sobre a área local e 
empacotar o lixo.
• Organizações não governamentais:
— Oferecer auxílio e projetos de desenvolvimento para os beneficiários.
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GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
— Fornecer resposta emergencial rápida quando necessário.
— Adquirir e armazenar estoques de emergência.
— Atentar para as normas da cultura local.
• Provedor de serviços de internet:
— Manter e atualizar o hardware.
— Atualizar software e conteúdo.
— Responder às solicitações de clientes.
— Implementar novos serviços.
— Garantir a segurança dos dados dos clientes.
Na produção, diversos elementos e funções se juntam para chegar ao objetivo de atender às 
necessidades do cliente. 
Já conhecemos o sistema de produção, vamos definir outros elementos que fazem parte dele: as 
operações, os processos, os sistemas, a cadeia de suprimentos e a cadeia de valor.
Quadro 3 – Desenvolvimento da produção
Operação
O elemento principal de um sistema utilizado para alcançar um objetivo
Processo
Uma sequência de operações interligadas nas quais a saída de um consiste na entrada de outro para se alcançar o 
objetivo do sistema
Sistema
Um sistema é o conjunto dos processos integrados para alcançar o objetivo comum ou objetivos complementares
Cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos é um sistema maior formado por um conjunto de sistemas menores que atua de forma 
integrada, no qual a saída de um consiste na entrada de outro, para chegar ao objetivo maior da cadeia de produção 
como um todo
Cadeia de valor
Trata-se de uma cadeia de suprimentos na qual a entrega de cada elo para o próximo tem a função não de apenas 
suprir, mas agregar valor tangível ou intangível ao próximo nível
Cadeias de suprimentos
As redes de suprimentos se referem aos arranjos necessários para a produção, unindo fornecedores, concorrentes, 
compartilhando informações e fluxos reversos ao longo da cadeia
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Unidade I
Pode-se observar que tanto a produção de bens como de serviços utiliza recursos de produção para 
oferecer uma oferta de valor e utilidade para os seus clientes (e demais stakeholders), oferta esta que 
cada vez mais é formada por um composto de itens tangíveis e intangíveis.
Os setores primário e secundário da economia atuam com produtos tangíveis, e o terciário com 
sistemas de serviço, aproximando-se dos aspectos intangíveis; as situações são variáveis, podendo 
incluir diversos arranjos.
• Setor primário: extração de matérias-primas. 
• Setor secundário: indústria. 
• Setor terciário: venda de serviços e bens imateriais.
A gestão da produção utiliza os recursos de transformação, conforme a natureza e os objetivos dessa 
transformação, seguindo um padrão de desempenho para os produtos e serviços.
 Lembrete
Um sistema de produção se caracteriza por um processo, que é formado 
por atividades a serem realizadas com um ou mais insumos, que são as 
entradas no processo, os inputs, matéria-prima que é transformada nos 
produtos ou serviços que serão entregues aos clientes.
2.5 Gestão da cadeia de suprimentos
As cadeias de suprimento são gerenciadas por sistemas de gestão da cadeia de suprimentos – supply 
chain management (SCM), que acompanha e controla o relacionamento com fornecedores, varejistas, 
distribuidores, empresas de logística e gerencia informações compartilhadas sobre pedidos, produção, 
níveis de estoque e outros.
Veja a seguir a definição de gestão da cadeia de suprimentos do Conselho de Gestão Logística 
(Council of Logistics Management):
 
Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a coordenação estratégica e 
sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações táticas 
que perpassam essas funções numa companhia e através de negócios dentro 
da cadeia logística com o propósito de aprimorar a performance de longo 
prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimentos como 
um todo (SOUZA; CARVALHO; LIBOREIRO, 2006, p. 12).
45
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Assim, as empresas deixaram de atuar como elementos isolados e se envolveram num sistema 
externo e de maior complexidade junto a outras empresas, formando a cadeia de suprimentos, que 
relaciona a empresa a seus fornecedores, distribuidores e clientes.
A gestão da cadeia de suprimentos tem como objetivos os requisitos demonstrados na figura a seguir:
Cadeia de 
suprimentos
Qualidade
Satisfação 
do cliente Preço
ProdutividadePontualidade
Figura 27 – Objetivos da cadeia de suprimentos
Esses requisitos garantem o aumento da participação no mercado, com a satisfação das necessidades 
do cliente por meio da melhoria dos serviços. A gestão da cadeia de suprimentos envolve processos 
internos e externos. Krajewski, Ritzman e Malhotra (2017) exemplificam essa ideia com a imagem 
mental de um rio que leva dos fornecedores de matérias-primas para os consumidores, abrangendo 
todo o fluxo de materiais e informações entre todos os envolvidos.
Observe que os fluxos são inversos:o fluxo do produto sai da fábrica e passa pelos distribuidores 
e revendedores e chega ao varejo, quando será alcançado pelo consumidor final. Já o fluxo do pedido 
faz o caminho oposto: a demanda vem do consumidor final no varejo e chega ao fabricante por meio 
dos revendedores e distribuidores. Os materiais seguem o mesmo fluxo dos produtos, do fabricante até 
o consumidor; já as informações seguem o mesmo fluxo do pedido, do consumidor até o fabricante, 
passando pelos canais de distribuição.
Fábrica
Distribuidor
Revendedor
Varejo
Fluxo de materiais e de podutos
Fluxo do pedido e de informações
Figura 28 – Fluxos e gestão na cadeia de suprimentos
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Unidade I
2.6 Redes de empresas
O avanço tecnológico e a globalização da economia levaram as empresas a se unirem em parcerias, 
como uma equipe, para atingir seus objetivos estratégicos. Se antes as companhias executavam todas as 
atividades necessárias à produção, atualmente essas empresas atuam como um sistema, no qual fluem 
informações e troca de conhecimento, muitas vezes dividindo o trabalho e os clientes.
Exemplo de aplicação
Todas as empresas precisam de diversos serviços e produtos para a sua atuação. Um banco, por 
exemplo, precisa de seus funcionários para exercer sua atividade-fim, e, ainda, de serviços de cozinha, 
limpeza, estacionamento, segurança, projetos e outros. Reflita: será que o banco executa todas 
essas funções?
Não! Esses serviços geralmente são fornecidos por outras empresas que atuam muito de perto com 
a gestão do banco, para oferecer o melhor produto que atenda à necessidade do cliente.
No início da produção em massa, a Ford produzia as peças necessárias e montava os automóveis. 
Com o aumento do volume de peças passou a utilizar fornecedores de peças para a montagem de seus 
carros, passando a atuar em um sistema de empresas para dar conta da produção. 
A atuação das empresas em rede interna trata do fluxo de materiais, pessoas e informações nos 
processos dos setores organizacionais. A relação é de cliente interno e fornecedor interno. No caso 
das redes externas, fazem parte das cadeias de suprimentos os diversos tipos de serviços e produtos 
necessários à produção, desde a matéria-prima até o produto chegar ao cliente final, passando por 
diversos fornecedores, como logística, armazéns, distribuidores e outros.
Uma empresa sozinha conta com a participação ativa dos colaboradores para chegar ao resultado. 
Na cadeia de suprimentos deve ocorrer o mesmo, sendo cada empresa uma equipe que compartilha 
conhecimentos, crescimento e lucros, e, se for o caso, as perdas e os prejuízos.
A melhor gestão das empresas em cadeias de suprimento tornou-se possível com os avanços 
em tecnologias da informação, que agregam softwares específicos e inovação para os diversos 
segmentos. Por outro lado, essas aplicações alteram a competição, pois criam negócios e vantagens 
competitivas dentro das cadeias. Por essa razão, a TI é vista como fonte de melhorias na competitividade 
e na produtividade. 
A gestão das cadeias de suprimento depende bastante de uma rede de informações e relações 
eletrônicas e virtuais, para possibilitar os fluxos de informações e de produtos. O item que trata 
das tecnologias de informação que auxiliam a gestão de operações incluem a gestão, as cadeias de 
suprimento e a logística, entre outros.
47
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
2.7 Categorias dos sistemas de produção
No chão de fábrica ou na localização de produção/oferta do serviço, os sistemas de produção 
dividem-se em três formatos pela classificação tradicional: produção contínua ou de fluxo em linha, 
produção contínua e produção em massa.
2.7.1 Sistema de produção contínua ou fluxo em linha
A produção contínua tem alto grau de automatização e de padronização dos produtos e pode ser 
realizada em sistema de lotes ou fluxo intermitente. Nesse modelo, os produtos são padronizados, as 
atividades são realizadas em sequência, de um posto de trabalho a outro, o que traz agilidade e produção 
acelerada, sem mudanças ou interrupções. Como exemplo, temos as indústrias automobilísticas, de 
eletrodomésticos de linha branca e de papel e celulose.
No fluxo contínuo, não há paradas de trabalho entre cada processo (figura 29). O funcionário A 
recebe a matéria-prima, realiza a sua parte, e passa para o próximo colega.
Fluxo do processo produtivo
Máquina 1
Entradas Saídas
Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4
Figura 29 – Fluxo da produção contínua
Fonte: Chiavenato (2014, p. 123).
2.7.2 Produção intermitente por lotes ou por encomenda
A produção pode ser feita por lotes ou por encomenda.
Produção intermitente por lotes
Os lotes são dimensionados para determinado volume de vendas previstas. Com o fim da produção 
determinada, as máquinas são tomadas por outros tipos de produtos. A produção por lotes pode ser 
identificada na indústria de brinquedos e na indústria têxtil. Nesse modelo, há a flexibilidade para a 
fabricação de diversos produtos, porém o volume de produção é menor, quando comparado ao sistema 
de produção contínua.
Nessa modalidade, enquadra-se a produção de itens que não são feitos em série e fabricados em 
pequenos lotes, a maior parte dos bens de equipamentos, é onde estão os desafios da produção.
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Unidade I
Fluxo do processo produtivo
Máquina 1
Entradas Saídas
Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4
Figura 30 – Produção por lotes
Fonte: Chiavenato (2014, p. 123).
Produção intermitente por encomenda
A produção pode realizar produtos diferentes de maneira simultânea, otimizando os espaços e 
o trabalho dos funcionários. Também pode se restringir às tarefas especializadas para determinados 
clientes, que fazem pedidos em períodos regulares.
Chamamos de “oficina aberta” aquelas que não têm clientes fixos e por essa razão podem ter mais 
dificuldade para o planejamento e o controle da produção do que as “oficinas fechadas”, que têm as 
atividades repetitivas em função da diversidade dos bens produzidos.
Grupo A
Máquinas e 
equipamentos
Grupo B
Máquinas e 
equipamentos
Grupo G
Máquinas e 
equipamentos
Grupo C
Máquinas e 
equipamentos
Grupo F
Máquinas e 
equipamentos
Grupo D
Máquinas e 
equipamentos
Grupo E
Máquinas e 
equipamentos
Produto
Figura 31 – Produção por encomenda
Fonte: Chiavenato (2014, p. 122).
Na visão de Chiavenato (2014), a eficiência e eficácia da produção dependem da definição de um 
sistema adequado ao produto ou serviço que se pretende produzir. Para isso, devem ser buscados os 
meios mais adequados de modo a atingir os resultados esperados.
Como vimos anteriormente, o sistema de produção envolve a entrada de matérias-primas e 
insumos, que passam por um processo de transformação e trazem como outputs os produtos e serviços. 
No sistema, podem acontecer influências e restrições, que podem facilitar ou dificultar à área de 
produção cumprir o programado, necessitando algum tipo de ajuste na programação.
49
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Existem duas dimensões tradicionais na produção, fluxo por tipo de produto e por tipo de atendimento 
ao cliente, conforme figura a seguir.
Duas dimensões
Por tipo de fluxo 
do produto
Por tipo de 
atendimento ao 
cliente
Fluxo 
em linha
Fluxo 
intermitente
Fluxo sem 
repetição
Orientado 
para estoque
Orientado para 
encomenda
Figura 32 – Duas dimensões de fluxo de produção
O fluxo de produto pode ser realizado por fluxo em linha, intermitente e sem repetição, cujo foco 
principal é o produto.
O fluxo com foco no atendimento ao cliente tem dois sistemas: 
• Sistemas orientados para estoque: a produção ocorre antes dos pedidos (demanda) do cliente, 
o que gera um atendimento rápido e de baixo custo, porém a escolha do cliente é reduzida.
• Sistemas orientados para a encomenda: a produção é realizada para um cliente específico, 
acertando-se as condições anteriormente, como o preço e o prazo de entrega. 
Destaca-se que em ambos os casos o foco é o cliente.
2.7.3 Produção sob encomenda de produto único e grandes projetos
Existemainda os bens de encomenda categorizados como um produto único, que não se repete, 
realizado por meio de um projeto, pois tem sua elaboração mais demorada, podendo chegar a meses ou 
anos de produção.
Após o pedido é que se inicia a produção dos produtos, caracterizado pelo alto custo, dificuldade no 
planejamento e no controle das operações. São feitas sob encomenda as grandes estruturas, os aviões 
e os navios.
50
Unidade I
Figura 33 – Plataforma de petróleo
Disponível em: https://bit.ly/3D8RCW5. Acesso em: 1º out. 2021.
Figura 34 – Fabricação de aviões
Disponível em: https://bit.ly/3Fjzuuu. Acesso em: 1º out. 2021.
Figura 35 – Pontes
Disponível em: https://bit.ly/3Bpgnws. Acesso em: 1º out. 2021.
51
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Para um produto único, não existe um fluxo de trabalho rigoroso, mas sequências determinadas de 
atividades, que devem ser seguidas, e quase não existem atividades repetidas, que são observadas nos 
grandes projetos.
Você imagina quanto tempo leva para fabricar um avião ou um navio?
O Boeing 747 pode demorar de 6 a 12 meses. Já o Boeing 737 demora em torno de 10 dias para ser 
fabricado. Prazos bem diferentes, não é mesmo? (OLHAR DIGITAL, 2016). Houve também um navio de 
cruzeiro que levou cinco anos para ser produzido (UOL, 2016).
 Saiba mais
Você vai se surpreender com quantos passos e processos são realizados 
para criar esse gigante dos mares. Assista ao vídeo:
LUCAS GREYS. Construção de navio de cruzeiro – 5 anos em apenas 
7 minutos. 1 vídeo. (8m16s). 20 jun. 2016. Disponível em: https://bit.ly/3q2FIcJ. 
Acesso em: 28 out. 2021.
Para a realização dessas produções, é preciso ter arranjos físicos específicos para as fábricas ou 
espaços de serviços, nos quais os funcionários se movimentam ou não, para realizar sua atividade 
específica no desenvolvimento do produto, da peça, ou do material.
52
Unidade I
 Resumo
Nesta unidade, conhecemos o avanço das operações em produção, 
desde o início das Revoluções Industriais, a primeira, no século XVIII; a 
segunda, 100 anos depois, no século XIX; acelerando as tecnologias, desde 
meados do século XX, na terceira; e a Quarta Revolução Industrial, que 
vivemos desde o final dos 1990.
Na sequência, acompanhamos os tipos de produção que existiram desde 
essa época inicial, a produção em massa, com o aprendizado de Henry Ford, 
e seu carro Ford T, que evoluiu para a redução de custos e o aumento de 
produtividade, com a lean manufatcturing, a produção enxuta. Na busca 
da redução de desperdícios, passamos pela manufatura flexível e para o 
just in time, modelo desenvolvido pela japonesa Toyota nos anos 1960, 
baseado na fabricação de automóveis dos Estados Unidos, que, na busca do 
desperdício zero, criou o sistema puxado e empurrado. No empurrado, os 
diversos processos que acontecem na produção empurram o produto para a 
frente até chegar ao momento da entrega. O sistema puxado, ao contrário, 
propõe a redução e eliminação dos estoques, iniciando a fabricação após o 
pedido ser realizado pelo cliente.
A produção mais limpa, clean production, além de desperdício zero e 
a redução de custos, preocupa-se com a sustentabilidade da produção. 
Falamos ainda da logística reversa, um esforço da sociedade em todos os 
setores para reduzir a poluição do planeta, evitando retirar mais materiais 
da natureza, como propõe a economia linear, e passar para a economia 
circular, que propõe retornar todos os tipos de materiais utilizados nos 
produtos para o sistema produtivo.
Os tipos de indústrias foram tratados, apresentando os bens de produção, 
bens de capital e bens de consumo. Estudamos as cadeias de suprimentos, 
chegando às redes de empresas, sistema que reúne organizações dos 
mesmos segmentos para juntar expertises.
Conforme o segmento da empresa, determinamos os sistemas de 
produção, que pode ser contínua, intermitente por lotes ou por encomenda, 
de produto único e de grandes projetos.
53
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
Figura 36 
Conhecer os sistemas de produção tornou-se um elemento de destaque das empresas no mercado 
competitivo atual, já que possibilita o desenvolvimento de um olhar sistêmico e amplo sobre os processos. 
Por isso, é importante manter a atenção a respeito do funcionamento da sua indústria, o que contribui 
para prevenir e identificar problemas na linha produtiva.
Neste texto, abordaremos o que são os sistemas de produção, como eles funcionam, seus tipos 
e como implementá-los. Além disso, vamos compreender como a filosofia do lean manufacturing se 
insere nos sistemas de produção para manter os processos industriais em constante melhoria.
O que são sistemas de produção?
Um sistema de produção é um conjunto interligado de processos e operações que interagem entre si 
em prol de produzir um produto ou um serviço. Nesse sentido, é importante definir qual tipo de sistema 
de produção é o mais coerente com o propósito do seu negócio, o que possibilita o uso de técnicas de 
planejamento e de gestão da produção mais estratégicas e eficientes.
Além disso, conforme uma indústria vai crescendo, novas pessoas, máquinas e operações inserem-se no 
sistema de produção. Assim, os sistemas de produção estão em constante transformação e readaptação, 
sendo importante acompanhar o desenvolvimento de um processo não só no seu início, mas ao longo 
de toda a sua vida.
O que é um processo?
Um processo é um conjunto de atividades que visa transformar os insumos em produtos ou serviços 
por meio de um modelo de transformação. Esse modelo é dividido em três subsistemas: as entradas 
(inputs), o processo de transformação e as saídas (outputs). 
54
Unidade I
Entradas (inputs): são os recursos transformados (materiais, informações e consumidores) ou os 
recursos que agem sobre eles (funcionários, prédios, equipamentos e tecnologia).
Processos de transformação: são as mudanças de características físicas, localização, posse e estado 
psicológico de materiais, informações e consumidores.
Saídas (outputs): são a finalidade do processo de transformação, ou seja, os bens físicos e os 
serviços. Também representam produtos indiretos, como lixo e poluição.
Modelo de transformação
Entradas Processo de 
transformação Saídas
Características físicas
Localização
Posse
Estado psicológico
Materiais
Informações
Consumidores
Produtos
Serviços
Funcionários
Instalações
Resíduos
Poluição
Figura 37 
Portanto, pode-se dizer que um sistema de produção é um macroespaço de processos. Nesse 
contexto, os processos trabalham em rede, estando fortemente conectados, desempenhando suas 
próprias funções e visando a um fim único e maior.
Como funcionam os sistemas de produção?
Os sistemas de produção funcionam por meio da interação entre os processos e sofrem influência 
do ambiente interno e do ambiente externo. Portanto, os processos podem ter conexão entre si pela 
interdependência. Por exemplo, para certo material sofrer um processo de pintura, ele precisa passar 
previamente por um processo de corte em outra parte da fábrica.
Além disso, os sistemas de produção sofrem influências de acontecimentos e de decisões tomadas 
dentro e fora da empresa. No ambiente interno, setores da empresa que não estão indiretamente ligados 
à produção, como o marketing, o financeiro, os recursos humanos (RH) e a presidência, também afetam 
os sistemas. Por exemplo, por falta de verba, o setor financeiro pode determinar a troca de um fornecedor 
e mudanças no supply chain.
O ambiente externo também influencia os sistemas produtivos por meio da ação de agentes 
como governo, economia, política, tecnologia e competitividade. Por exemplo, a variação no preço 
de commodities, como o petróleo, no mercado internacional, pode determinar a troca de certa 
embalagem plástica.
55
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Conheça os tipos de sistemas de produção
Tradicionalmente, classificamos os sistemas de produção de acordo com três categorias:
• sistema de produção contínua;
• sistemade produção intermitente;
• sistema de produção para grandes projetos.
Sistema de produção contínua
O sistema de produção contínua tem como características sua alta eficiência e sua inflexibilidade. 
Assim, nesse sistema, há uma sequência linear e planejada de processos para desenvolver o serviço ou o 
produto. Ele tem forte padronização e baixo grau de diferenciação. Isso se dá por meio da substituição 
do trabalho humano por máquinas, o que padroniza o restante do trabalho dos colaboradores em tarefas 
muito repetitivas.
Portanto, recomenda-se o sistema de produção contínua para empresas com grande demanda por 
produtos padronizados e com baixo grau de diferenciação. Entretanto, devemos considerar alguns fatores 
antes de adotar esse tipo de produção, como o balanceamento do tempo das etapas de produção, para 
que os processos lentos não retardem a produção.
Sistema de produção intermitente
No sistema de produção intermitente, organizam-se a mão de obra e os equipamentos em centros 
de trabalho, e o produto flui de forma irregular entre tais centros. Além disso, a produção acontece em 
lotes ou sob encomenda, o que faz com que esse tipo de produção seja mais flexível e tenha maior grau 
de diferenciação dos produtos. Entretanto, essa maior flexibilidade diminui o volume de produção e 
pode acarretar problemas no controle de estoques, na programação da produção e na qualidade.
Dessa forma, recomenda-se o uso de um sistema de produção intermitente quando o volume de 
produção for relativamente baixo.
Sistema de produção para grandes projetos
No sistema de produção para grandes projetos, cada projeto é um único produto e não há um fluxo 
do produto. Nesse tipo de produção, há uma sequência preestabelecida de processos, que geralmente 
têm longa duração e baixíssima repetitividade.
Uma característica comum do sistema de produção para grandes projetos é o seu alto custo e a 
demora para produzir uma unidade do produto. Isso vem aliado a um grande desafio na administração, 
no planejamento e no controle da linha produtiva. Logo, esse sistema poderia ser aplicado, por exemplo, 
na produção de navios, aviões, trens e grandes estruturas.
Adaptado de: https://bit.ly/3zXnDy9. Acesso em: 1º out. 2021.
56
Unidade I
Com base na leitura, avalie as afirmativas.
I – Os gestores devem ter muita atenção quanto à escolha do tipo de sistema de produção adotado 
por uma empresa, pois trata-se de uma decisão permanente, que não poderá ser alterada nem readaptada 
em hipótese alguma.
II – O sistema de produção contínua é preconizado para empresas que têm grande demanda por 
produtos padronizados e baixo grau de diferenciação.
III – O sistema de produção intermitente é indicado para empresas que operam com volumes de 
produção relativamente baixos.
É correto o que se afirma em:
A) I, II e III.
B) I e II, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) II, apenas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: segundo o texto, “conforme uma indústria vai crescendo, novas pessoas, máquinas e 
operações inserem-se no sistema de produção”. Por isso, “os sistemas de produção estão em constante 
transformação e readaptação, sendo importante acompanhar o desenvolvimento de um processo não 
só no seu início, mas ao longo de toda a sua vida”.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: segundo o texto, “recomenda-se o sistema de produção contínua para empresas com 
grande demanda por produtos padronizados e com baixo grau de diferenciação”. No entanto, antes de 
adotar tal sistema, os responsáveis precisam levar em consideração o “balanceamento do tempo das 
etapas de produção”, a possiblidade de obsolescência do produto e a monotonia laboral.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: segundo o texto, “recomenda-se o uso de um sistema de produção intermitente quando 
o volume de produção for relativamente baixo”. Vale destacar que tal tipo de sistema é bastante usado 
por empresas que operam sob encomenda e, também, na fase inicial de produção.
57
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Questão 2. Leia o texto a seguir.
Caminho até a Indústria 4.0: os destaques das revoluções industriais
Figura 38 
Disponível em: https://bit.ly/31CTtoE. Acesso em: 1º out. 2021.
Descubra as principais diferenças entre cada uma das revoluções industriais até a Indústria 4.0.
Entender as revoluções industriais pelas quais a sociedade passou ao longo dos últimos séculos 
é indispensável para compreender o caminho que trilhamos até o 4.0. O conceito de Indústria 4.0 
representa a grande revolução industrial que estamos vivenciando. A utilização de dados digitais para a 
reorganização da indústria, pela nuvem e pela internet das coisas, está transformando o funcionamento 
das empresas e as relações das equipes com as máquinas.
O engenheiro Ricardo Caruso, instrutor do programa de Indústria 4.0 da Fundação Vanzolini, explica: 
“Com o amplo uso de conectividade, a 4ª Revolução traz um nível de integração que não era possível 
anteriormente. Essa integração já está impactando profundamente a relação entre consumidores e 
fornecedores, entre as diversas empresas das cadeias de suprimentos e entre diferentes áreas da mesma 
empresa”, comenta.
1ª Revolução Industrial
A 1ª Revolução Industrial, ocorrida em meados de 1765 e iniciada na Inglaterra, teve como marco a 
mecanização dos processos, ou seja, a invenção de máquinas para acelerar e substituir o trabalho humano.
Foram iniciados os modos de produção em larga escala, com a utilização de máquinas a vapor e a 
invenção de novos sistemas de transporte, como locomotivas – também movidas a vapor.
58
Unidade I
Figura 39 
Disponível em: https://bit.ly/3Drzx5l. Acesso em: 1º out. 2021.
2ª Revolução Industrial
Após a 1ª Revolução Industrial, a tecnologia começou a se desenvolver em ritmo acelerado.
Com o surgimento da eletricidade e do petróleo como novas formas de energia, a partir de meados 
de 1870, teve início a 2ª Revolução Industrial. A utilização dessas novas energias e o desenvolvimento das 
indústrias químicas e do aço resultaram na criação e na evolução de novos inventos, como automóveis, 
telefones e rádios.
Todos esses avanços foram possíveis graças ao desenvolvimento da indústria, baseado em grandes 
fábricas que recebiam apoio financeiro e político, além dos modelos de organização e de produção 
industrial elaborados por Taylor e Ford.
Figura 40 
Disponível em: https://bit.ly/3xZFpBI. Acesso em: 1º out. 2021.
59
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
3ª Revolução Industrial
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, os avanços tecnológicos levaram à descoberta de um novo 
tipo de energia com potencial ainda maior do que os anteriores: a energia nuclear.
Assim, em torno de 1969, começou a 3ª Revolução Industrial, marcada pelo surgimento dos 
equipamentos eletrônicos e de telecomunicação e dos computadores.
Esses novos tipos de tecnologia possibilitaram, também, a exploração espacial e as pesquisas na área 
da biotecnologia.
Na área industrial, a 3ª Revolução Industrial trouxe a invenção dos robôs e dos autômatos, ou 
máquinas que operam de forma automática, além do modo de produção chamado de toyotismo 
(também conhecido como sistema flexível).
Figura 41 
Disponível em: https://bit.ly/3xTMS5f. Acesso em: 1º out. 2021.
4ª Revolução Industrial: Indústria 4.0
A revolução que vivemos agora, conhecida como Indústria 4.0, tem como principal característica 
a interconexão de todas as etapas da produção. Baseada em um novo fenômeno tecnológico – a 
digitalização das informações e a utilização dos dados para tornar a indústria mais eficiente –, essa 
nova revolução visa reduzir falhas e aumentar a sustentabilidade da indústria e a lucratividade.
Nesse sentido, um dos maiores progressos da Indústria 4.0 pode ser a superação das fontes não 
renováveis de energia, que foram a base das outras revoluções industriais.
A economia de energia e recursos provida pelas novas tecnologias, além da utilização de fontes deenergia alternativas, como eólica, solar e geotermal, pode fazer com que mais um grande passo em 
direção a um futuro sustentável seja tomado.
60
Unidade I
O fato é que toda a forma de organização e de funcionamento da indústria tradicional está se 
transformando – desde a cadeia produtiva até a relação dos funcionários.
Figura 42 
Disponível em: https://bit.ly/3ErPs4O. Acesso em: 1º out. 2021.
As revoluções industriais têm se constituído verdadeiras molas propulsoras para o desenvolvimento 
econômico da humanidade. Como vimos no texto, elas são caracterizadas por períodos de grande 
desenvolvimento tecnológico, que alteram o processo produtivo, as relações de trabalho e o 
comportamento da sociedade.
Com relação às revoluções industriais conhecidas, avalie as afirmativas.
I – Um dos marcos tecnológicos da Primeira Revolução Industrial foi o tear mecânico.
II – A Segunda Revolução Industrial foi marcada pelas ideias de Frederick Taylor, que apresentou 
os conceitos de racionalização do trabalho e aperfeiçoou o modelo de divisão do trabalho em etapas 
múltiplas.
III – A Terceira Revolução Industrial foi iniciada no final dos anos 1980 e foi fortemente influenciada 
pelo sistema Toyota de produção.
São corretas as afirmativas:
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) I, apenas.
D) II, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa A.
61
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: a Primeira Revolução Industrial ocorreu no final do século XVIII e teve como marco 
tecnológico a invenção do tear mecânico. Com o advento do tear mecânico, os proprietários de rocas 
de tear, que eram pequenas empresas familiares, perderam competitividade e passaram a trabalhar para 
os donos das pequenas fábricas controladas pelo poder do capital. Essa mudança de comportamento 
fez com que fosse formada uma classe populacional conhecida como classe operária. Devemos também 
ressaltar a importância da máquina a vapor.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: a Segunda Revolução Industrial foi marcada por grande desenvolvimento tecnológico, 
principalmente nas indústrias metalúrgica, química, elétrica e farmacêutica. Nessa época, Frederick Taylor, 
que viveu entre 1856 e 1915, e Henri Fayol, que viveu entre 1841 e 1925, apresentaram os conceitos de 
racionalização do trabalho e aperfeiçoaram o modelo de divisão do trabalho em etapas múltiplas.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a Terceira Revolução Industrial começou logo após a Segunda Guerra Mundial. O sistema 
Toyota de produção foi desenvolvido na década de 1950, pelos engenheiros japoneses Eiji Toyoda e 
Taiichi Ohno, e apoia-se, principalmente, na ideologia da redução de desperdícios ao ponto mínimo. 
O sistema Toyota de produção, além da eliminação de perdas, prevê a extinção de todas as atividades 
que não agregam valor ao produto final.78
3.6.1 Visão antiga e contemporânea do PCP ......................................................................................... 81
4 GESTÃO DE PROCESSOS ............................................................................................................................... 82
4.1 As etapas dos processos .................................................................................................................... 82
4.2 Tipos de operação................................................................................................................................. 85
4.3 Mapeamento e ferramentas da qualidade e melhoria contínua em processos ......... 87
4.3.1 Kanban ........................................................................................................................................................ 87
4.3.2 Sipoc ............................................................................................................................................................. 88
4.3.3 Ciclo de Deming – PDCA ...................................................................................................................... 90
4.3.4 DMAIC ........................................................................................................................................................ 91
4.3.5 Seis Sigma .................................................................................................................................................. 92
4.3.6 5W2H ........................................................................................................................................................... 93
4.3.7 Metas Smart .............................................................................................................................................. 94
4.3.8 Simulação .................................................................................................................................................. 95
4.3.9 Fluxograma ................................................................................................................................................ 96
4.3.10 Mapa de fluxo de valor ...................................................................................................................... 98
4.4 Controle da qualidade total – total quality control (TQC)................................................... 99
Unidade III
5 INDICADORES DE DESEMPENHO ............................................................................................................105
5.1 Indicadores de qualidade ................................................................................................................105
5.2 Principais indicadores de qualidade ...........................................................................................106
5.2.1 Indicador de eficiência .......................................................................................................................107
5.2.2 Indicador de efetividade ....................................................................................................................108
5.2.3 Indicador de segurança ......................................................................................................................108
5.2.4 Indicador de eficácia ...........................................................................................................................108
5.3 Como implantar indicadores de qualidade ..............................................................................110
5.4 Criação de novos produtos ...........................................................................................................112
5.5 Cultura empresarial e a inovação ................................................................................................113
5.6 Tipos de inovação ...............................................................................................................................114
5.7 Tecnologia da informação .............................................................................................................116
5.8 Sistemas de informação ..................................................................................................................117
5.9 Tecnologias e sistemas de informação integrados na produção ....................................118
5.10 Tecnologias da Indústria 4.0 ........................................................................................................121
5.10.1 Big data ................................................................................................................................................. 122
5.10.2 Internet das coisas ............................................................................................................................ 122
6 ÁREAS DE APOIO À PRODUÇÃO ..............................................................................................................122
6.1 Gestão da logística ............................................................................................................................123
6.2 Gestão de estoque .............................................................................................................................124
6.3 Gestão de armazenagem ................................................................................................................124
6.4 Gestão da manutenção ....................................................................................................................125
6.5 Marketing industrial e as empresas inovadoras ....................................................................127
6.5.1 Mercados para o marketing industrial ........................................................................................ 129
6.5.2 Processo de compra empresarial ................................................................................................... 130
6.6 Sistema de produção por projeto ................................................................................................131
6.7 Metodologias para gestão de projetos ......................................................................................132
6.7.1 Normas ISO e NBR ............................................................................................................................... 133
6.7.2 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ............................................................. 134
6.7.3 Project in Controlled Enviroment (Prince 2) ............................................................................. 135
6.7.4 Scrum ........................................................................................................................................................ 136
6.7.5 Project Model Canvas ........................................................................................................................ 136
6.7.6 Rede Pert CPM ...................................................................................................................................... 138
Unidade IV
7 GESTÃO DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS ...............................................................................................144
7.1 Serviços e operações .........................................................................................................................144
7.2 Desafios da gestão de operações em serviços ........................................................................146
7.3 Tipologia dos serviços .......................................................................................................................147
7.4 Oito Ps do marketing de serviços ................................................................................................150
7.5 Falhas em fornecimento de serviços e os momentos da verdade ..................................151
7.6 Estratégias de localização para a indústriae para comércio e serviços ......................153
7.7 Gestão de pessoas como vantagem competitiva em serviços .........................................156
7.8 Segurança do trabalho .....................................................................................................................159
7.9 Normas regulamentadoras .............................................................................................................160
7.9.1 Como implantar as principais normas ........................................................................................ 163
8 GESTÃO DE OPERAÇÕES E COMPETITIVIDADE ..................................................................................164
8.1 Projeto de produtos ou serviços ...................................................................................................164
8.2 Competitividade e a gestão de produção e serviços ...........................................................165
8.2.1 Vantagens competitivas .................................................................................................................... 165
8.3 Visão estratégica em produção e operações ...........................................................................167
8.4 Variáveis do processo produtivo ..................................................................................................168
8.4.1 Volume e variedade, variação e visibilidade ............................................................................. 169
8.4.2 Os 7+1 Vs da produção ..................................................................................................................... 174
8.5 O foco da gestão de operações ....................................................................................................176
8.5.1 Teoria das restrições: theory of constraints (ToC) .................................................................. 176
8.6 Formação de preços e gestão da produção .............................................................................179
8.7 Estratégias para satisfazer às necessidades do consumidor .............................................182
8.8 Conclusão ..............................................................................................................................................183
9
APRESENTAÇÃO
A estratégia de operações faz parte da engenharia e gestão de produção, buscando definir métodos 
e análises que contribuam da melhor maneira para o bom uso dos recursos empresariais, isto é, as 
matérias-primas e os materiais em geral, as pessoas e os recursos financeiros, tanto na manufatura, 
como em serviços.
As operações podem representar o bom andamento de todas as atividades acontecendo no tempo certo, 
com entregas como combinado com o cliente, ou um problema para a companhia quando não consegue 
o melhor resultado. Por isso, as decisões internas sobre recursos e toda a capacidade de controlar a 
produção de produtos e serviços torna-se um diferencial competitivo, que leva à vantagem competitiva 
perante a ampla concorrência em todas as áreas de negócios.
O conhecimento sobre os diversos tipos de operação, em contato com as práticas e aplicações mais 
avançadas, é o objetivo principal desta disciplina, sempre na busca do pensamento crítico e reflexivo. 
Como objetivos específicos, esperamos que ao final da disciplina o futuro profissional seja capaz de 
pensar a teoria e a prática dos estudos da gestão de operações, produção de bens e de serviços, avaliando 
os processos e as diversas aplicações da área.
Além disso, a função responde aos objetivos estratégicos da companhia, apoiando os esforços para 
a competitividade em diversas áreas. O cliente, a gestão das fábricas, o controle logístico, a criação de 
produtos e sua gestão fazem parte da grande área, que será apresentada neste livro-texto.
INTRODUÇÃO
Todas as organizações produzem algo: uma fábrica de pneus utiliza borracha e produtos químicos 
para transformá-los no pneu adequado para os mais diversos usos. Uma fábrica de perfumes utiliza 
essências e suportes para a criação dos mais apreciados perfumes, que devem ser preparados por 
especialistas que entendam bem do assunto. 
Pensando em comércio e serviços, as lojas distribuem produtos ao consumidor final, como os 
supermercados, que vendem alimentos e produtos de limpeza, e as farmácias que vendem remédios. 
E os serviços? As faculdades oferecem educação e formação às pessoas, a cabeleireira arruma os cabelos e 
as unhas de quem as procura.
Observe que todas essas atividades têm diversas funções a serem realizadas antes que os produtos ou 
serviços sejam entregues aos clientes. As matérias-primas são transformadas, os serviços são prestados, 
e os consumidores podem utilizá-los para atender suas necessidades da melhor maneira possível.
Todos esses processos são gerenciados pela gestão integrada de operações, parte da engenharia de 
produção e da administração, que figuram como protagonistas para o desenvolvimento das organizações 
na busca de seus objetivos estratégicos e atuação diferenciada perante a concorrência, exercendo 
importante papel na competitividade do país.
10
O avanço tecnológico altera as funções realizadas pela gestão de operações, e isso será abordado 
neste livro-texto da maneira exposta a seguir.
Na unidade I, conheceremos a evolução da produção, desde a Primeira Revolução Industrial, e 
discorreremos sobre seu histórico e os variados tipos de manufatura, como a produção em massa, a 
produção enxuta, o just in time e a produção mais limpa, que visa combater os desperdícios e buscar um 
planeta mais sustentável, em que impere a responsabilidade social. 
Na sequência, veremos os principais tipos de indústrias e serviços industriais, e como a gestão da 
cadeia de suprimentos, e suas relações com as redes de empresas, objetivam aproveitar e gerenciar 
expertises e forças das organizações, bem como combater suas fraquezas, para que tenhamos resultados 
cada vez melhores. Abordaremos, ainda, as categorias dos sistemas de produção (produção contínua, 
produção intermitente por lotes e produção por encomenda) e os projetos de encomenda de produto 
único, como ocorre com viadutos, pontes e parques.
Na unidade II, desenvolveremos os conhecimentos necessários para a montagem de uma área de 
trabalho em indústrias, setores de serviços, departamentos e lojas, contemplando os fluxos, os arranjos 
físicos, o planejamento e o controle da produção (PCP), chegando à gestão de processos e às ferramentas 
para realizar a gestão voltadas às diversas áreas envolvidas. Para isso, usaremos o mapeamento e as 
mais importantes ferramentas da qualidade e da melhoria contínua em processos, como Kanban, Sipoc, 
PDCA, DMAIC, Seis Sigma, Smart, simulação e fluxograma.
Na unidade III, analisaremos os indicadores de desempenho voltados à produção, como os indicadores 
de qualidade, de eficiência e de efetividade. Trataremos dos mecanismos usados na criação de novos 
produtos, das ferramentas de inovação e das tecnologias avançadas que podem ser utilizadas na gestão 
de operações. Reforçaremos que diversas áreas atuam como apoio à produção, tanto no âmbito dos 
produtos quanto no âmbito dos serviços, como a gestão de logística, a gestão de estoques, a gestão de 
armazenagem, a manutenção e o marketing industrial. Adicionalmente, falaremos sobre os modelos, as 
metodologias e os métodos para a gestão de projetos, como as normas ISO e NBR, o PMBOK, o Prince 2, 
o Scrum, o Project Model Canvas e a rede Pert/CPM.
Na unidade IV, apresentaremos os aspectos da gestão de serviços e da integração das diversas áreas 
que foram indicadas nas operações e mostraremos os desafios a serem vencidos para gerenciar serviços, os 
tipos de serviços, os 8 Ps do marketing de serviços e as estratégias para a localização de plantas industriais, 
de comércio e serviços. Na sequência, abordaremos as noções básicas sobre a gestão de pessoas, a 
segurança do trabalho e as normas regulamentadoras. No últimotópico da unidade, falaremos sobre 
as vantagens competitivas da gestão adequada de operações em produtos e serviços, sobre as variáveis 
envolvidas no processo produtivo (como volume, variedade, variação e visibilidade e a teoria das restrições), 
e sobre a formação de preços e a qualidade no atendimento para satisfazer ao consumidor.
Lembraremos, no decorrer deste livro-texto, que, ao comentarmos sobre gestão de operações, 
também nos referimos à gestão da produção de produtos e de serviços. Assim, podemos compreender que 
ambas – a gestão de produtos e serviços e a gestão de operações – utilizam processos e procedimentos 
similares. Quando houver diferenças elas serão relatadas nos momentos apropriados.
11
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Unidade I
1 EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO
1.1 Revoluções Industriais e produção
A evolução tecnológica nos tempos recentes, de 300 anos para cá, inclui as chamadas revoluções 
industriais, termo cunhado para as mudanças disruptivas que atingem a sociedade como um todo, 
alterando o modo como as pessoas vivem, trabalham e se relacionam.
A Primeira Revolução Industrial, iniciada no século XVIII (por volta de 1750), na Inglaterra, 
desencadeada pela Revolução Comercial vivida na Europa, nos dois séculos anteriores, e caracterizada 
pelo uso industrial da energia a vapor e mecanização da produção, trouxe ganhos de produtividade 
que antes não existiam. A máquina representativa dessa época são os teares com motores a vapor, que, 
deixando de lado a força humana, aumentou muito a manufatura de produtos em comparação com a 
produção artesanal.
Criações exemplares, como o navio e a locomotiva a vapor, frutos do desenvolvimento científico e 
tecnológico abrangendo a Europa e os Estados Unidos, marcaram a Segunda Revolução Industrial, 
que começou no século XIX (anos de 1850) e se estendeu até a metade do século XX (década de 1950). 
Os novos meios de transporte possibilitaram a movimentação de pessoas e produtos por longas distâncias 
em menos tempo. Caracterizam essa época os produtos industrializados e as novas fontes de energia, 
como o motor a combustão, as usinas hidrelétricas e o petróleo.
No início do século XX, os destaques são o aparecimento da luz elétrica e a criação da linha de 
montagem aplicada na indústria automobilística por Henry Ford, popularizando o sistema de produção 
em massa, que começou em um matadouro, na cidade de Chicago, nos Estados Unidos, mais rápida e de 
menor custo, tornando a produção dos automóveis em etapas.
Em meados do século XX, (década de 1950), a Terceira Revolução Industrial, caracterizada pelo 
avanço e modernização da indústria trazido pela eletrônica após a Segunda Guerra Mundial, apresenta 
a automação parcial e, a partir dos anos 1970, computadores programáveis, com o uso de robôs nas 
linhas de montagem, novidades que foram utilizadas em todas as áreas: agricultura, pecuária, indústria, 
comércio e prestação de serviços.
O início da Terceira Revolução Industrial é apontado por alguns estudiosos nos anos 1990, época 
do aparecimento do computador pessoal, o personal computer, e da internet, com a expansão da 
globalização, que possibilitou distribuição massificada de produtos, principalmente os tecnológicos, que 
ainda eram limitados em alguns lugares.
12
Unidade I
A produção em massa levou a um desenvolvimento sem precedentes, no entanto, o uso dos recursos 
naturais em profusão ocasionou consequências para o clima e o meio ambiente, problema cada 
vez mais grave.
Quarta Revolução Industrial
Após o desenvolvimento observado até os anos 1990, estamos na Quarta Revolução Industrial, a 
Indústria 4.0, no termo alemão, ou internet das coisas – IoT – internet of things, em inglês, no termo 
utilizado nos Estados Unidos, período que se caracteriza pelo uso de tecnologias de informação e 
comunicação massivamente, capazes de conectar e permitir troca de informações entre máquinas, 
equipamentos e pessoas. 
 Lembrete
As quatro Revoluções Industriais nos mostram o desenvolvimento 
do homem e as mudanças no mundo do trabalho. Com a tecnologia 
avançada, para a próxima grande mudança, vista como uma revolução, 
poderá haver a integração ainda mais do homem aos sistemas inteligentes, 
conectando tudo e todos!
Desde o fim do século XX e início dos anos 2000, palavras e expressões como inteligência artificial, 
robótica e big data, entre outras, entraram para o vocabulário das pessoas e das empresas de maneira 
geral. O formato, no entanto, já trazia sistemas de produção automatizados desde a Terceira Revolução, 
diferenciada agora pela capacidade de conexão em rede possibilitada pelos gêmeos digitais na internet, 
comunicando-se com outras instalações e informações integradas, unindo o mundo físico, digital e 
biológico, levando a uma produção quase autônoma (figura 1).
Indústria 1.0
Mecanização, 
introdução da máquina 
a vapor e do carvão
Séc. XVIII
1750
Séc. XIX
1850
Séc. XX
1970
Atual
Anos 1990
Indústria 2.0
Produção em massa, 
linha de montagem 
com base em 
eletricidade e petróleo
Indústria 4.0
Sistema cibernético, 
produção inteligente, 
redes, inteligência 
artificial das coisas
Indústria 3.0
Automação 
industrial utilizando 
computadores, 
eletrônicos e TI
Figura 1 – Evolução da indústria
Fonte: Garcia (2020, p. 38).
Para os negócios, a Indústria 4.0, ou a Quarta Revolução Industrial, impactam a mudança de 
expectativa dos clientes, as parcerias, o uso intenso de dados, melhorando produtos, e a valorização 
da colaboração, transformando os modelos industriais e operacionais em digitais (SCHWAB, 2016).
13
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
 Saiba mais
Klaus Schwab, fundador do European Symposium of Management, 
organizado em Davos, na Suíça, que se tornaria, em 1987, o World Economic 
Forum, escreveu, em 2016, o livro fundamental para a compreensão do 
mundo atual.
SCHWAB, K. A Quarta Revolução Industrial. São Paulo: Edipro, 2016.
1.2 Fundamentos da administração e gestão de operações
Do princípio da industrialização, do século XVIII para cá, há um esforço empresarial para garantir 
melhorias na produção, principalmente quando passou a ser feita em larga escala para reduzir preços.
Podemos dizer que a administração e a engenharia de produção, que encampam a área de gestão 
operacional, acompanharam as alterações observadas nas revoluções industriais e também nas fases 
da administração.
Os conhecidos modelos que vão se alterando e aperfeiçoando no decorrer dos anos, atualizando 
conceitos e refletindo a evolução e as preocupações da sociedade, modernizam a gestão e adaptam as 
companhias ao meio em que estão inseridas.
As atividades principais da administração: planejar, organizar, liderar e controlar atuam no 
acompanhamento e direcionamento das tarefas, pessoas, estrutura, tecnologia, competitividade 
e ambiente. Esses elementos são influenciados e influenciam o ambiente em que estão inseridas as 
companhias, tornando a atividade dinâmica e complexa.
Vejamos uma linha do tempo (figura 2) das teorias administrativas com base em Chiavenato (2014).
1903
Administração 
científica
1916
Teoria 
clássica
1909
Teoria da 
burocracia
1932
Relações 
humanas
1951
Sistemas
1954
Teoria 
neoclássica
1954
Desenvolvimento 
organizacional
1990
Novas 
abordagens
1947
Estruturalista
1953
Abordagem 
sociotécnica
1957
Teoria 
comportamental
1972
Teoria da 
contingência
Figura 2 – Linha do tempo da evolução da administração 
Adaptada de: Chiavenato (2014).
14
Unidade I
 Saiba mais
Como o objetivo desse livro não é a administração de empresas, leia um 
resumo do desenvolvimento da área em: 
PEREIRA, R. M. et al. Administração de produção e operações: evolução, 
conceito e interdisciplinaridade com as demais áreas funcionais. In: 
SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 12., 2015, Resende/
RJ. Anais […]. Resende/RJ: AEDB, 2015. Disponível em: https://bit.ly/3AoAU3f. 
Acesso em: 5 out. 2021.
Por outro lado, nos últimos 30 anos, desde a década de 1990, a administração de empresastrouxe muitos termos para serem colocadas em prática, como o comportamento organizacional, o 
planejamento estratégico, o foco, a gestão de pessoas, o capital humano, a gestão do conhecimento, 
o aprendizado empresarial, as universidades corporativas, a reengenharia e o downsizing, incluindo 
nesse glossário, como condição fundamental para a sobrevivência das companhias, a inovação, o 
propósito e a reinvenção.
Figura 3 
Disponível em: https://bit.ly/3ujRuzB. Acesso em: 27 set. 2021.
Gestão 4.0
A evolução em tempo recorde, em comparação com os 100 anos entre a Primeira e a Segunda 
Revolução Industrial, levou as transformações tecnológicas à área de gestão, que também chamamos 
de Gestão 4.0.
15
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
 Saiba mais
Para a compreensão desse tema e o que representam as alterações 
da Quarta Revolução Industrial, sugere-se a leitura do livro a seguir, que 
traz a mudança observada em diversas áreas em anos recentes. 
GARCIA, S. (org.). Gestão 4.0 em tempos de disrupção. São Paulo: Blucher, 
2020. Disponível em: https://bit.ly/3ox3MnB. Acesso em: 4 out. 2021.
1.3 Histórico da gestão da produção e operações
Sempre se buscou oferecer produtos e prestar serviços da melhor maneira possível, mesmo quando 
ainda não se falava em administração, engenharia de produção e gestão. Apontamentos de monges 
sumérios de 5000 a.C. revelam que eles registravam estoques, empréstimos e impostos sobre suas 
atividades no comércio.
O apogeu da Primeira Revolução Industrial, nos séculos XVIII e XIX, com a criação intensa de indústrias 
em todas as áreas, exigiu cada vez mais trabalhadores e houve a necessidade de registros de todas as 
áreas das companhias. A intensa atividade industrial leva ao início da deterioração das condições de 
trabalho, surgindo os primeiros movimentos para a melhoria dessa condição.
O foco da administração da produção é gerenciar as operações físicas da empresa, seja de serviços, 
seja de produtos, o chamado chão de fábrica. Como no escopo da administração, gerenciar operações 
visa melhorar e obter o maior rendimento dos recursos produtivos – pessoas, tecnologia, sistemas, 
máquinas e materiais em todos os segmentos da economia.
O que é administração da produção?
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 3) apresentam uma visão resumida: “Administração 
da produção é a atividade de gerenciar recursos que criam e entregam serviços e produtos. A função 
produção é a parte da organização responsável por essa atividade”.
Rocha e Nonohay (2016, p. 8) trazer a seguinte definição:
 
A administração da produção pode ser definida como a elaboração, operação 
e aprimoramento dos sistemas que geram e distribuem os principais produtos 
e serviços da empresa. Ela é responsável pelo processo de transformação de 
matéria-prima e energia em bens e serviços.
Nessa atividade, que busca principalmente agregar valor ao bem ou serviço produzido, são quatro as 
ideias em foco, como mostra a figura a seguir:
16
Unidade I
Melhoria da 
qualidade
Aumento de 
produtividade
Redução 
do custo
Diminuição 
do prazo 
de entrega
Figura 4 – Foco da produção
Ao cumprir esses quatro objetivos, a gestão da produção alcançará os resultados esperados, 
garantindo o lucro sobre o investimento, que é a finalidade das empresas.
1.4 Melhorias no desenvolvimento gestão de operações e produção
Algumas atividades são fundamentais para a qualidade da produção de bens e serviços e foram 
aprendidas desde o início da produção, mundialmente e no Brasil, principalmente depois da implantação 
da produção em massa, ganhando todos os segmentos. Esse aprendizado deve ser colocado em prática 
para oferecer atendimento e produtos cada vez melhores.
Podemos conhecer na sequência os principais elementos desse aprendizado que contribuíram para 
melhorar cada vez mais a gestão nas empresas industriais e de serviços.
Desenvolvimento de fornecedores
As peças automobilísticas, por exemplo, são feitas de diversos materiais, como metais, plásticos, 
aço, entre outros, e devem ajustar-se entre si, ter as dimensões milimetricamente controladas e 
serem capazes de formar um conjunto homogêneo que produza sempre o mesmo tipo de produto, 
sem falhas. Além disso, o prazo de entrega sempre foi muito restrito, pois dessas peças depende a 
fabricação do carro.
Se não houvesse exigências a serem atendidas pelos fornecedores, isso poderia causar confusão e 
falta de padronização dos carros.
As montadoras desenvolveram expertise para suas exigências perante os fornecedores de autopeças 
(figura 5), buscando apoio técnico das companhias que se interessavam em produzir os componentes 
para o setor. Essas exigências foram estendidas a outros ramos industriais e devem ser cumpridas para 
que se continue a ser um fornecedor de determinada empresa em algum segmento.
Os fornecedores são acompanhados de perto para que mantenham a qualidade exigida e esse 
acompanhamento é chamado também de follow up.
17
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Figura 5 – Fornecedores devem produzir conforme as exigências das montadoras
Disponível em: https://bit.ly/3CO1c0e. Acesso em: 27 set. 2021.
Controle estatístico de qualidade
A fabricação das peças e de carros é controlada por métodos estatísticos, já desenvolvidos desde a 
década de 1930 do século passado, nos Estados Unidos. O sistema consiste em registro das produções 
das máquinas buscando divergências e variações ocorridas, ou seja, as anomalias dos processos.
As inspeções são feitas por amostragem de 10% do total da remessa, para julgamento de lotes de 
peças, com determinada probabilidade de acerto, e existem normas para isso. 
A produção com qualidade depende dos equipamentos e da capacitação das pessoas. As empresas 
calculam a capacidade de os equipamentos produzirem com qualidade, a capabilidade. Para o 
treinamento de funcionários, os programas de conscientização de qualidade utilizam cursos, palestras, 
recursos audiovisuais, slogans, cartazes, circulares e até museus e álbuns de defeitos. Todos os meios de 
comunicação que possibilitem esse conhecimento são utilizados.
Controle de custos
Controlar os custos e determinar o custo total de cada produto fabricado passam a ser atividades 
corriqueiras na maior parte das grandes empresas, com a criação de setores de contabilidade de custos 
por absorção total. Vários métodos foram criados com essa finalidade, como o método alemão de rateio 
dos custos gerais por cascata, conhecido como RKW (Reichs Kuratür für Wirtschaft).
O controle passa a ser feito por planilhas de custos nas empresas e órgãos do governo, para calcular 
e controlar os preços em todos os segmentos: indústrias e serviços, como o transporte.
18
Unidade I
Engenharia econômica
Outra prática das multinacionais, a análise de viabilidade dos investimentos, é adotada pelas empresas 
nacionais, chamada de engenharia econômica. O cálculo do tempo para o retorno do investimento 
torna-se uma exigência dos bancos para a concessão de financiamentos.
Gestão de projetos
A implantação de megaprojetos industriais no país, com alto investimento em dólar, exige técnicas 
aperfeiçoadas para planejamento e controle de sua execução, para acompanhamento de perto da 
viabilidade econômica e financeira dos investimentos envolvidos. Técnicas para gestão de projetos 
vindas dos Estados Unidos desde 1957 passaram a ser utilizadas no Brasil. A critical path method e a 
project evaluation and review technique, conhecidas pelas siglas CPM, Pert e Pert-Cost são adotadas 
desde os anos 1960 pelas consultorias e empreiteiras de obras. Essas técnicas foram aperfeiçoadas do 
planejamento de projeto, cronograma ou gráfico criado em 1917, por H. Gantt, um colaborador de Taylor.
Gestão e controle de estoques
O controle de estoques se relaciona diretamente com o lucro da empresa, pois se os produtos ficam 
parados nos depósitos e prateleiras, não estão trazendo dinheiro para os resultados da companhia.
Para essa atividade, apresentam-se muitos conceitos que são pouco aplicados nasempresas, pois 
as constantes crises econômicas no Brasil geram alterações na demanda, com crises de abastecimento, 
atrasos de fornecedores, cuja gestão utilizada em outros países é difícil aplicar por aqui. Tornaram-se 
mobília obrigatória dos almoxarifados as gavetas horizontais e as fichas de controle de estoques. 
Relações humanas
Atividades da área de recursos humanos passaram a ter importância crucial, com o impacto dos 
ensinamentos da fase da administração conhecida como Escola de Relações Humanas. Setores chamados 
de Pessoal transformaram-se em diretorias de recursos humanos, e as atividades de recrutamento, 
seleção, atendimento médico, segurança e higiene, concessão de benefícios e treinamento das pessoas 
para o exercício das funções tornaram-se importantes nas grandes empresas.
Nessas atividades, incluem-se a descrição de funções, criação de manuais de direitos e deveres dos 
empregados, planos de carreira e avaliação de desempenho e mérito dos funcionários.
São comuns as dinâmicas de grupo para a sensibilização de dirigentes para mudanças de cultura, 
estilos de liderança e solução de conflitos.
As relações humanas têm adquirido cada vez mais importância nas empresas.
19
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Figura 6 
Disponível em: https://bit.ly/3ugNuzY. Acesso em: 27 set. 2021.
Sistemas
A escola de sistemas, e suas equipes de pesquisa operacional, não foi adotada pelas empresas, que 
buscavam soluções rápidas, práticas e lucrativas. Os conceitos abstratos de teorias de sistemas e dinâmica 
de sistemas foram aprendidos em sala de aula, mas pouco praticados nas empresas nacionais, ficando 
restritos às grandes companhias estatais de mineração e siderurgia. Dessa prática, os empresários foram 
advertidos da necessidade de raciocínio, em vez de feeling para decisões, caso contrário poderiam não 
obter o resultado esperado.
Organização e métodos
A adoção de organização e métodos para simplificar tarefas burocráticas com a criação de 
fluxogramas e manuais de procedimentos não foi bem vista nas empresas, que não reconheceram 
a formalização das estruturas organizacionais nos organogramas e manuais de organização dos 
departamentos. Nos órgãos do governo, a prática tornou-se comum pela obrigação legal dos regimentos 
internos, mas nas companhias os dirigentes acreditavam que essas atividades apenas tolhiam a 
criatividade das pessoas e dificultavam o trabalho em equipe.
A produção em massa exige cada vez custos menores e produção em larga escala para que a empresa 
seja competitiva com preços baixos, o que levou à busca da redução de desperdícios, alcançado com a 
produção enxuta.
1.5 Tipos de produção industrial 
A gestão da produção contribui para o cumprimento de metas e objetivos, o que proporciona o 
aumento de receitas, buscando ainda o nível de satisfação do cliente pela boa qualidade e pelos serviços 
agregados. Com essa área, busca-se reduzir o capital necessário para investimentos na produção e 
fornecer a base para inovações futuras, pelo domínio dos conhecimentos operacionais e das habilidades 
necessárias à concepção de produtos e serviços.
20
Unidade I
As atividades da gestão da produção começam com as funções clássicas da administração: planejar, 
organizar, dirigir (gerenciar, liderar) e controlar a operação da produção física, seja para um produto, 
seja para a prestação de um serviço. Para isso, utiliza de forma integrada e coordenada os recursos 
físicos, materiais e a tecnologia.
Pode-se compreender que a aplicação dos princípios da administração leva ao processo de 
transformação de matérias-primas (insumos) por meio dos componentes (ferramentas, máquinas e 
pessoas) para obter o resultado esperado, que é o produto ou serviço.
Ao longo do tempo, alguns tipos de produção foram desenvolvidos:
• Produção em massa.
• Produção enxuta – lean manufacturing.
• Just in time.
• Produção mais limpa – clean production.
Na sequência, conheceremos os tipos de produção.
1.6 Produção em massa
A administração da produção toma forma com os trabalhos de Frederick W. Taylor, que sistematizou 
o conceito de produtividade: busca dos melhores métodos de trabalho e de produção com o menor custo 
possível. No início do século XX, na década de 1910, Henry Ford apresenta a linha de montagem em série do 
seu famoso Ford T, que influencia os processos industriais até hoje. A linha de montagem trouxe a produção 
em massa: grandes volumes de produtos padronizados, invariáveis, ou com pequenas alterações, cujo 
resultado foi a uniformidade dos produtos, o que levou ao aumento da produtividade e da qualidade.
Com a produção em massa, muitos aprendizados vieram das indústrias que adotaram o modelo, 
sobretudo a indústria automobilística, o maior segmento que adaptou toda a produção para esse 
formato. As lições aprendidas e as atividades desenvolvidas se estenderam para todos os segmentos de 
produção em massa e vigoram na atualidade.
Notadamente deve ser lembrado que essas práticas vieram junto às multinacionais que se instalaram 
no Brasil, mais fortemente desde os anos 1950, e que todo o conhecimento foi importado de outros 
países e adotado pelas indústrias multinacionais instaladas no país.
As linhas de montagem da produção em massa podem ser reconhecidas também na produção de 
serviços (figuras 7 e 8).
21
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
A) B) 
Figura 7 – Linha de montagem em fornecimento de serviços 
Disponível em: A) https://bit.ly/3Gc7Yyr; B) https://bit.ly/2XNDCBA. Acesso em: 27 set. 2021.
A) B) 
Figura 8 – Automóveis fabricados em série
Disponível em: A) https://bit.ly/3AHbbDU; B) https://bit.ly/3i6Fv3F. Acesso em: 27 set. 2021.
1.7 Produção enxuta: lean manufacturing
Nos anos 1950, a montadora Toyota, sediada no Japão, criou alterações nos processos de produção 
com o objetivo de eliminar e evitar qualquer tipo de desperdício e de defeitos, para assegurar a qualidade 
de seus produtos. A produção lean parte da manufatura flexível, da produção por células e do sistema 
just in time, e inclui parceria com a cadeia de produção, a automação e a satisfação dos funcionários.
A produção por células é a divisão do ambiente de trabalho em grupos de funcionários e máquinas 
que produzem produtos semelhantes. 
Vamos conhecer a produção enxuta ou o Sistema Toyota de Produção na visão de Santos (2015).
O Sistema Toyota de Produção, ou Toyota Production System (TPS) propôs a eliminação de desperdício 
e ficou conhecido como lean manufacturing, do inglês, e é usado para designar princípios e técnicas 
produtivas de manufatura enxuta, que visam a melhoria contínua (Kaizen).
Ao visitar as indústrias dos Estados Unidos, Eiji Toyota, em 1950, não observou grandes mudanças nem 
inovações nos processos produtivos e percebeu diversos gaps, como sistema de metas que colocavam a 
22
Unidade I
gerência a produzir de qualquer jeito apenas para manter os funcionários e as máquinas ocupadas. Essa 
atitude gerava superprodução, itens com defeitos nos grandes lotes e fluxo de trabalho descontinuado 
constantemente. Para atingir as metas, essas peças defeituosas ficavam escondidas e só apareciam após 
a avaliação dos gestores.
Taiichi Ohno, um dos gerentes da equipe, conheceu de perto as propostas de Henry Ford em 
sua linha de produção eficiente adotada desde os anos 1920 e se apropriou da especialização de 
tarefas e controle de tempos e movimentos utilizados na Ford, que não era concorrente da Toyota 
nessa época.
Slack, Brandon-Jones e Johnston. (2020) afirmam não ser possível definir de uma única maneira a 
produção enxuta e colocam as três perspectivas desse tipo de produção:
• Produção enxuta é uma filosofia de como conduzir a produção.
• Produção enxuta é um método de planejar e controlar a produção.
• Produção enxuta é um conjunto de ferramentas que melhora o desempenho da produção.
1.7.1 Manufatura flexível
Os sistemas de manufatura flexíveis (SMF) (flexible manufacturing system – FMS) preveem máquinas 
e processos industriais preparados para seadaptarem às mudanças nos processos industriais. Os processos 
são realizados por sistemas de produção automatizados, capazes de produzir uma grande variedade de 
peças e produtos por meio de um único equipamento e software. As empresas se beneficiam do sistema 
flexível, pois pode atender diversos tipos de clientes e produção.
A produção lean não é diferente da produção em massa, no entanto, concentra-se na melhoria 
da qualidade para produzir em grandes quantidades. A produção lean e flexível foram abordadas 
inicialmente pelo TPS.
Na época do desenvolvimento do Sistema Toyota, W. Edwards Deming apresentou seminários sobre 
qualidade, produtividade e a importância de atender e exceder as necessidades dos clientes. A proposta 
era que todos os funcionários da empresa adotassem a mentalidade e passassem a considerar a próxima 
etapa da produção como um cliente. Assim, só se produziria a próxima etapa quando ela estivesse 
pronta para receber o produto.
1.8 Just in time (JIT) e desperdício
Com o conceito de atender da melhor forma o cliente, que é a próxima etapa de produção, surge 
o just in time (JIT). Ligado à produção enxuta, o sistema é pensado para evitar estoques e utilizar a 
produção puxada, que é começar a fabricar o produto quando há a solicitação do cliente. Os estoques 
não ficam parados em nenhum ponto: nem no fabricante nem no cliente.
23
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
A ideia do JIT é que as empresas não acumulem estoques.
Figura 9 
Disponível em: https://bit.ly/39H24aE. Acesso em: 27 set. 2021.
Na visão de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020), a produção enxuta precisa funcionar a partir de 
uma combinação perfeita na qual todas as áreas convergem para o foco no cliente (figura 10).
Elimina
çã
o 
do
 d
es
perdício
Sincronização
Co
m
po
rta
mento Foco no cliente
Figura 10 – Foco no cliente
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020, p. 564).
Para alcançar os objetivos do JIT, a produção enxuta busca reduzir e evitar o desperdício.
24
Unidade I
Vamos conhecer os tipos de desperdício adaptados de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020):
• Desperdício pelo fluxo irregular:
— tempo de espera;
— transporte;
— ineficiências do processo;
— estoque;
— movimentação desperdiçada.
• Desperdício pelo fornecimento inexato:
— superprodução ou subprodução; 
— entrega antecipada ou atrasada;
— estoque poderá ser reduzido.
• Desperdício pela resposta inflexível:
— grandes lotes;
— atrasos entre atividades;
— mais variação no mix de atividades do que na demanda do cliente.
• Desperdício pela variabilidade (qualidade):
— pouca confiabilidade do equipamento;
— produtos ou serviços defeituosos.
Kaizen – ciclo do conhecimento
O ciclo de Deming, ou PDSA, ciclo do conhecimento, chamado em japonês de Kaizen, é o começo da 
melhoria contínua. O Kaizen sugere que as melhorias podem ser bem pequenas, melhorias incrementais, 
desde que tenham como objetivo eliminar os desperdícios que adicionam custos, mas não valor ao 
processo – o objetivo lean.
25
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Nesse sistema, trabalha-se em pequenos grupos (células de trabalho) transmitindo as habilidades 
individuais e, assim, resolvendo problemas para melhorar os processos, analisando, documentando e 
autogerenciando o progresso da equipe, o que divide a tomada de decisão entre todos, em consenso, de 
modo que se tornam responsáveis pela decisão adotada. Essa filosofia busca a perfeição na produção.
Esse conhecimento tem se disseminado pelo mundo desde 1973, quando ocorreu a primeira crise 
do petróleo. Na sequência, o desenvolvimento liderado por Deming, Juran e Ishikawa observou que 
automatizar os processos reduzia custos por meio da eliminação de pessoas. Assim, o foco na qualidade 
reduzia mais custos do que outras possibilidades. A Toyota fez tudo isso apoiada nos valores difundidos 
na empresa e buscados por todos os colaboradores.
E para os serviços? Será que a metodologia pode ser utilizada?
1.9 Sistemas de produção empurrado e puxado
Diversos fatores interferem na escolha do tipo de sistema que será utilizado para a produção na 
empresa, que pode ser empurrado, puxado e por projeto, na visão de Corrêa e Corrêa (2017).
Sistema de produção empurrado
Nesse sistema, etapa a etapa vão empurrando o processo de uma área para outra, sendo planejado 
e controlado pelo planejamento das necessidades dos materiais, material requirements planning (MRP), 
que é uma técnica para planejamento e controle dos sistemas de produção empurrada. 
Na produção empurrada, cada unidade fabril recebe a ordem do setor anterior, para produzir os 
itens e empurrar para a próxima etapa do processo. O objetivo principal do MRP é criar um plano 
para definir quando e a quantidade de itens que deverão ser comprados ou produzidos, para evitar a 
formação de estoques e cumprir os prazos previstos. Apesar disso, na prática, o sistema empurrado 
pode gerar estoques por falhas na operação ou gargalos, bem como por causa de estoque de segurança 
e mau planejamento.
Sistema de produção puxado
A produção puxada, baseada no toyotismo, controla a operação sem utilizar estoques. Ao contrário 
da produção empurrada, o cliente e a demanda é que vão gerar a produção, trazendo o foco para os 
materiais, e não para o estoque.
Quem puxa a produção é o cliente, quando compra os produtos.
A produção puxada faz parte do JIT, que trata da produção apenas com o necessário, sem desperdícios, 
e uma operação mais eficiente e enxuta (lean).
A prática do método exige organização, processos definidos e agilidade, para não correr o risco de 
haver atrasos na entrega do produto, conta com fornecedores ágeis e utiliza o Kanban. 
26
Unidade I
A ideia era aplicar o sistema puxado utilizado nos Estados Unidos, como acontece em um 
supermercado, no qual os produtos só são repostos quando os anteriores foram comprados 
pelos consumidores. Ao transpor o conceito para a fábrica, a produção só poderia acontecer quando 
estivesse vendida.
Produzir tudo o que 
for possível
Produzir o necessário 
quando for preciso
Figura 11 
1.10 Produção mais limpa – clean production
Agora que conhecemos a produção em massa e a produção enxuta (lean) vamos conhecer a produção 
mais limpa P+L (clean production).
A indústria utiliza os produtos naturais e finitos na fabricação dos itens a serem comercializados. 
Além de esgotar os recursos naturais, há a possibilidade de ocorrerem acidentes ambientais. Observa-se 
o mesmo problema no fornecimento de serviços, com o uso de uma cadeia produtiva de fornecedores 
de suprimentos.
O acompanhamento e cuidado com os impactos ambientais decorrentes da atividade produtiva é o 
foco da produção mais limpa, do inglês clean production. Apesar de não se esperar que uma atividade 
produtiva seja totalmente sustentável, deve-se tornar a produção menos agressiva possível ao meio 
ambiente; foi com esse foco surgiram as iniciativas de produção mais limpa.
Pensar e implantar a produção mais limpa exige esforço empresarial na busca de ferramentas que 
levem o foco da produção à sustentabilidade, com mudanças incrementais no sistema produtivo, criando 
a possibilidade de ser lucrativo e ao mesmo tempo com condições para o desenvolvimento sustentável.
O Programa da P+L foi proposto pela ONU, em 1989, para racionalizar a produção industrial, 
começando por diversos órgãos públicos e privados, como o Serviço Nacional de Aprendizado 
Industrial (Senai), a Companhia Ambiental do Estado de São Paulo (Cetesb), a Federação das Indústrias 
do Estado de São Paulo (Fiesp) e universidades. A tecnologia anterior, chamada de “fim de tubo”, 
tratava de cumprir leis de tratamento de efluentes e resíduos, passando a ser substituída pela P+L 
(FURTADO, 2002).
27
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
O Brasil se atentou ao tema em meados da década de 1990. A Cetesb, em São Paulo/SP, em 1995, 
começou a organizar uma divisão de prevenção à poluição, que foi incorporada no ano seguinte a 
vários projetos, situação similar ocorrida emPorto Alegre/RS, com a inauguração do Centro Nacional 
de Tecnologias Limpas (CNTL) e, em 2002, com a realização da primeira conferência sobre P+L paulista. 
São Paulo e Rio Grande do Sul foram pioneiros nessa implantação (FURTADO, 2002).
A P+L consiste na aplicação de estratégia técnica, econômica e ambiental integrada aos processos 
e produtos, a fim de aumentar a eficiência no uso de matérias-primas, água e energia, por meio da 
não geração, minimização ou reciclagem dos resíduos e emissões com benefícios ambientais, de saúde 
ocupacional e econômica (FURTADO, 2002).
Controle 
da poluição
Gestão dos 
resíduos
Produção 
mais limpa
Disposição Recuperação 
de energia
Uso/reúso
Triagem
Reciclagem em 
outro local
Reciclagem 
no local
Reciclagem 
no local
Conservação 
energia
Recuperação 
de recursos
Tratamento
Caminho do desenvolvimento sustentável
Figura 12 – Gestão eficaz dos processos na produção + limpa
O processo industrial na produção mais limpa é o mesmo da produção em massa, porém na P+L há 
a preocupação com a redução do uso de matérias-primas não renováveis, com o gasto de energia e da 
mão de obra empregada. Quanto aos produtos e serviços que resultam da P+L, a preocupação é com as 
emissões para o ar e a água e os resíduos (FURTADO, 2002).
Os princípios e as ferramentas da P+L incorporam as ideias da sustentabilidade na produção, reduzindo 
desperdícios e obedecendo a normas e requisitos ambientais, como no tratamento dos resíduos gerados, 
que leva à redução de custos e a ganhos ambientais que ocasionam vantagem competitiva.
Na figura 13 é possível observar como deve ser pensada a produção do ponto de vista do 
desenvolvimento sustentável e da produção mais limpa.
28
Unidade I
Baixa
Prevenção 
da poluição
Controle da 
poluição
Vantagem 
ambiental 
relativa
AltaNão gerar (eliminar resíduo)
Minimizar geração (redução na fonte)
Reciclagem no processo (reúso)
Reciclagem fora do processo
Tratamento (fim de tubo)
Disposição final
Figura 13 – Conceito da produção mais limpa
Adaptada de: Furtado (2002).
1.10.1 Implantação da P+L
Para implantar a produção mais limpa, surgiram ferramentas e princípios com foco no design para 
o meio ambiente – design for environmental –, para criar produtos ecologicamente corretos, o que se 
estende também ao processo produtivo e às redes logísticas. 
A cocriação de valor obtida com a participação do cliente na produção se reflete numa boa imagem 
corporativa ambiental, com a adoção de pesquisa e inovação em sustentabilidade para orientar as 
decisões operacionais.
 Observação
Ao pensar o produto desde sua criação, com a utilização de materiais 
que não poluam o meio ambiente, ou que possam ser reciclados, reusados 
e reintegrados ao sistema produtivo, espera-se que em algum momento a 
sociedade se tornará mais sustentável.
Furtado (2002) apresenta um fluxograma para a implantação (figura 14) da P+L nas empresas, que 
ainda têm poucas e restritas iniciativas.
29
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Pré-avaliação
Capacitação e sensibilização dos profissionais da empresa
Elaboração de um balanço ambiental, econômico e 
tecnológico do processo produtivo
Avaliação do balanço elaborado e identificação de 
oportunidades de produção mais limpa
Priorização das oportunidades identificadas na avaliação
Elaboração do estudo de viabilidade econômica das prioridades
Estabelecimento de um plano de monitoramento para 
a fase de implantação
Implantação das oportunidades de produção mais limpa priorizadas
Definição dos indicadores do processo produtivo
Documentação dos casos de produção mais limpa
Figura 14 – Fluxograma da P+L
Adaptada de: Furtado (2002).
Para a implantação da P+L nas empresas, a atenção inicial deve ser quanto aos seguintes temas, 
entre outros:
• Seleção de materiais.
• Seleção de fornecedores ambientalmente corretos.
• Processos produtivos.
• Entrega de produtos aos consumidores.
• Gestão do fim da vida útil dos produtos.
Atenção ao greenwashing – banho verde
Esse conceito indica a utilização das ações ambientais da empresa como ferramenta de marketing e 
de comunicação, levando o consumidor ao erro, uma vez que a empresa pode fazer propaganda de suas 
realizações, mas que podem não ser verdadeiras.
30
Unidade I
 Saiba mais
Sobre esse tema, leia o capítulo “Responsabilidade social e 
desenvolvimento sustentável: exigências do neoliberalismo”, do livro 
indicado a seguir:
GARCIA, S. A propaganda e a sua relação com a sustentabilidade. 
São Paulo: Blucher, 2019.
Assim, podemos concluir que a adoção da P+L pelas empresas tem o objetivo de reduzir o risco 
ambiental e mitigar a poluição gerada na cadeia de suprimentos e, ainda, inclui a troca de informações 
com fornecedores para criação e uso de matérias-primas diferenciadas e componentes ecológicos 
para a produção.
A preocupação com o meio ambiente presente nos princípios da P+L leva aos conceitos de 
responsabilidade social, desenvolvimento sustentável e economia circular.
1.11 Sustentabilidade e responsabilidade social
O mundo globalizado e o avanço da tecnologia, com informações cada vez mais disponíveis pela 
internet, tornaram o consumidor mais exigente, dando este mais atenção às próprias ações, bem como 
da sociedade e das empresas, que levem a um mundo melhor, com menos poluição e mais justiça social, 
passando a se preocupar com questões ambientais, sustentabilidade e qualidade de vida.
Provavelmente, você já ouviu falar de empresas que utilizam trabalho infantil para a sua produção, 
como é o caso de marcas mundiais famosas de roupas e de tênis. Ao tomar conhecimento dessa 
informação, as pessoas ficam indignadas e nem querem mais utilizar produtos da marca. Essa é uma 
situação que mostra a maturidade da sociedade para alguns problemas que precisam ser tratados por 
todos: governos, empresas e comunidade em geral.
Figura 15 
Disponível em: https://bit.ly/3B1T1wU. Acesso em: 27 set. 2021.
31
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Assim, pensar em ações que possam contemplar a redução, o reúso e a reciclagem de materiais e 
produtos parte do princípio do R, de repensar e recusar produtos para evitar excesso de consumo de 
recursos naturais (figura 16).
5 Rs da 
sustentabilidade
Reutilizar
Reciclar
Repensar
Reduzir
Recusar
Figura 16 – Os 5 Rs para preservar o meio ambiente
Como as pessoas estão mais conscientes, em algum momento, mesmo que não sejam obrigadas 
por lei, todas as empresas deverão ter essa preocupação e realizar ações do tipo para manter a 
fidelidade do cliente.
Desde os anos 1950, passou a haver a preocupação global com a sustentabilidade. Em 1987, a 
Comissão Mundial para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento definiu o conceito de sustentabilidade: 
o “desenvolvimento que dá respostas às necessidades do presente, sem comprometer a capacidade de 
as gerações futuras darem respostas às suas próprias necessidades” (WCED, 1987), que trata do cuidado 
com a manutenção econômica, ambiental e social.
1.11.1 Três pilares e a cultura da sustentabilidade
Esse tripé foi acrescido de mais um item que precisa ser ponderado para o desenvolvimento 
sustentável, a cultura da sustentabilidade. A Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e 
a Cultura (Unesco) aponta a cultura dos países, das empresas e das pessoas como fundamental na busca 
de uma sociedade mais sustentável. Assim, é necessário que sejam consideradas a política, a economia 
e a situação social. Além disso, a cultura é responsável por uma modificação no comportamento das 
pessoas, que, para o desenvolvimento sustentável, é fazer com que elas se tornem mais conscientes em 
sua maneira de consumir produtos e serviços.
Sustentabilidade
Econômica
Ambiental Social
Figura 17 – Três pilares da sustentabilidade
32
Unidade I
A entidade chama a atenção para alguns pontos que facilitam aos países chegarem a um 
desenvolvimento mais sustentável, ao buscarem os 17 objetivos do desenvolvimento sustentável, como a 
erradicação da pobreza, ademocracia e a participação política das pessoas nas decisões, o respeito 
à perspectiva de gênero, valorizando mulheres na mesma medida da valorização do homem, e o 
consumo responsável talvez o mais difícil pela sociedade em que vivemos, que sobrevive da produção 
e consumo de bens, que depois de usados vão para o lixo, suscitando o consumo novamente, numa 
roda constante e infinita de utilização de recursos naturais.
 Saiba mais
Para conhecer melhor o tema da sustentabilidade, acesse os 17 objetivos 
do desenvolvimento sustentável que devem ser alcançados até 2030. Visite 
o site da Organização das Nações Unidas no Brasil (ONU BRASIL):
ONU BRASIL. Os objetivos de desenvolvimento sustentável no Brasil. 
ONU BRASIL, [s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/3a6iA3R. Acesso em: 
5 out. 2021.
 Observação
Desenvolvimento sustentável preconiza, de maneira bem simples, não 
utilizarmos mais recursos do que a natureza é capaz de repor, para garantir 
a vida das futuras gerações.
1.12 Logística reversa
A logística reversa é o instrumento que busca o desenvolvimento econômico e social por meio de 
ações e procedimentos que levem à viabilização da coleta e restituição dos resíduos sólidos ao setor 
empresarial, de modo que possam ser reaproveitados no ciclo produtivo, ou tenham sua destinação final 
adequada, não poluindo o meio ambiente.
Alguns produtos causam tanto impacto à saúde e ao meio ambiente que devem ter um processo 
diferenciado para a logística reversa. No Brasil, a Lei n. 12.305/2010 instituiu a Política Nacional de 
Resíduos Sólidos (PNRS), que apresenta a maneira como devemos nos relacionar com os resíduos sólidos 
para promover a sustentabilidade (BRASIL, 2010).
A lei introduz o conceito de responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos, 
competindo a todos os atores envolvidos uma parte da responsabilidade de cumprir esse princípio.
O cidadão, que consome os produtos, deve ser responsável por entregar os resíduos de maneira 
adequada e nos locais determinados pelo sistema.
33
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
O setor privado, as empresas, deve se responsabilizar pela correta gestão dos resíduos sólidos, 
recolocando-os na cadeia produtiva, trazendo aos produtos inovações que tenham benefícios 
socioambientais e a prevenção da poluição.
Cidadãos Empresas Governos
Figura 18 
Todos os envolvidos precisam contribuir com sua parte: os governos, em todas as esferas, devem 
fiscalizar esses processos e, junto às empresas e cidadãos em geral, conscientizar e educar a população.
Não limitando essa responsabilidade apenas aos fabricantes, mas aos importadores, distribuidores 
e comerciantes, bem como aos consumidores, esses atores devem ter uma ação conjunta para a 
destinação ambientalmente correta para os resíduos (figura 19). Ao voltar para o sistema produtivo, os 
elementos que constituem os produtos evitam ou reduzem a necessidade de extração de recursos finitos 
da natureza para produzir novamente.
Governos
Em todos os pontos de contato os resíduos 
podem ter sua destinação correta
Os governos participam de todas as fases 
orientando, legislando e apoiando os envolvidos
Reúso 
Reciclagem
Indústria
Importador
Coleta e 
seleção Distribuição
Usuário final
Consumidor
Atacadista
Varejo
Logística 
reversa
Figura 19 – Responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos
34
Unidade I
Apesar de a lei dos resíduos sólidos instituir a obrigatoriedade para todos os tipos de indústrias e 
de produtos, apenas alguns setores já estão adequados com essa realidade: pneus, óleos e lubrificantes 
automotivos e suas embalagens, agrotóxicos e resíduos de embalagens, lâmpadas, pilhas e latas de 
alumínio para bebidas (BRASIL, 2018). Alguns desses setores evoluem mais pela renda que proporcionam 
aos catadores nas grandes cidades do que por ações empresariais nesse sentido, como é o caso das 
latas de bebidas.
1.13 Economia circular
De quem é a responsabilidade pelos produtos que consumimos, pelas embalagens, os resíduos que 
sobram desse material? Ao beber uma lata de refrigerante, ou comprar um refrigerante nas garrafas 
plásticas – pet, para toda a família, aquelas embalagens serão descartadas no lixo, ou no máximo no lixo 
reciclável. Será que essa atitude está correta?
No conceito da economia circular, todos os materiais de todos os produtos que consumimos devem 
ser capazes de voltar ao sistema produtivo, sendo reaproveitados e reutilizados de alguma forma; as 
embalagens, as roupas, os sapatos, os materiais de plástico, de alumínio, de papel e de vidro.
Em uma economia circular, que se preocupa com a manutenção da natureza e das pessoas, a atividade 
econômica deve contribuir para a saúde geral do sistema. Não se preconiza não ganhar dinheiro com as 
atividades econômicas, porém, em todos os níveis, deve haver a preocupação com o desenvolvimento 
entre as pessoas, pequenas e grandes empresas, na ação local e global.
É uma mudança de paradigma passar da economia linear (figura 20), como vivemos atualmente, 
retirando elementos da natureza, utilizando na criação de produtos e simplesmente jogando-os fora. 
Não é sustentável vivermos dessa forma. O conceito do desenvolvimento sustentável apresenta a ideia 
de consumirmos o mínimo possível de materiais naturais, para que seja possível às próximas gerações 
continuarem a habitar o planeta.
Recursos 
naturais
Extração da 
matéria-prima Manufatura Distribuição Consumo 
e uso Descarte
Figura 20 – Esquema da economia linear
Assim, da maneira como vivemos atualmente não é possível continuar extraindo, produzindo e 
desperdiçando os materiais, uma vez que todos os resíduos vão acabar no lixo, no meio ambiente, 
degradando-o e deixando-o sem condições de sobrevivência. Na economia circular (figura 21), o mundo 
enxerga uma alternativa que redefine o modo como podemos crescer, diminuindo o impacto ambiental 
de nossas ações, com melhorias e benefícios para toda a sociedade.
35
GESTÃO INTEGRADA DE OPERAÇÕES
Design
Produção
DistribuiçãoReutilização
Reparo
Reciclagem
Matéria-prima
Figura 21 – Esquema da economia circular
Além da redução e do reaproveitamento dos resíduos, deve-se fazer uma transição para o uso de 
energia renovável, ainda capaz de manter o desenvolvimento econômico, ambiental e social. 
Agindo sob três princípios fundamentais, a economia circular busca:
• A eliminação de resíduos e de poluição desde a criação de produtos e modelos de extração de 
elementos da natureza.
• Manter o máximo de tempo dos produtos e dos materiais utilizados na confecção deles em uso.
• Cuidar da regeneração dos sistemas naturais (ELLEN MACARTHUR FOUNDATION, s.d.).
 Observação
A Fundação Ellen MacArthur atua mundialmente para conscientizar 
as pessoas e os países para a alteração do sistema de produção linear 
para a economia circular, e dispõe de materiais sobre as diversas áreas do 
conhecimento e sua busca pela sustentabilidade do planeta.
2 CONCEITOS EM GESTÃO DA PRODUÇÃO E DE SERVIÇOS
O final do século XIX trouxe mais inovação nessa área com os estudos de Taylor, com suas técnicas 
para encontrar métodos que obtivessem cada vez mais produtividade com menor preço.
36
Unidade I
A gestão da produção agora busca não só maior produtividade, como também que as organizações 
utilizem seus recursos da melhor maneira possível para gerar seus produtos e serviços. Os recursos 
tratados pela administração são as pessoas, as máquinas, os recursos financeiros, a tecnologia e o que 
for necessário para a produção.
2.1 Tipos de indústrias
Pelo que vimos até aqui, a atividade industrial é o processo de transformação que leva as 
matérias-primas a virarem produtos, utilizando o trabalho humano e as máquinas. A atividade se 
classifica por foco de atuação, dividindo-se em três conjuntos principais: indústrias de bens de produção, 
indústrias de bens intermediários e indústrias de bens de consumo.
As operações fabris possuem diversos tipos de classificação, conforme a finalidade, o