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À Iniciativa da CNI - Confederação Nacional da Indústria * GESTÃO DA MANUTENÇÃO Iniciativa da CNI - Confederação Nacional da Indústria SÉRIE ENERGIA- GERAÇÃO, TRANSMISSÃO E DISTRIBUIÇÃO GESTÃO DA MANUTENÇÃO CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA - CNI Robson Braga de Andrade Presidente DIRETÓRIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti Diretor de Educação eTecnologia SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL- SENAI Conselho Nacional Robson Braga de Andrade Presidente SENAI - Departamento Nacional Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti Diretor Geral Gustavo Leal Sales Filho Diretor de Operações Iniciativa da CNI - Confederação Nacional da Indústria y & —j* > ê SÉRE ENERGIA- GERAÇÃO. TRANSMISSÃO E DISTRIBUIÇÃO GESTÃO DA MANUTENÇÃO * % © 2018. SENAI - Departamento Nacional © 2018. SENAI - Departamento Regional da Bahia A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrónico, me- cânico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização, por escrito, do SENAI. Esta publicação foi elaborada pela Equipe de Inovação e Tecnologias Educacionais do SENAI da Bahia, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância. SENAI Departamento Nacional Unidade de Educação Profissional eTecnológica - UNIEP SENAI Departamento Regional da Bahia Inovação eTecnologias Educacionais - ITED FICHA CATALOGRÁFICA S491g Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional. Gestão da manutenção / Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial, Departamento Nacional, Departamento Regional da Bahia. - Brasília: SENAI/DN, 2018. 96 p.: il. - (Série Energia - Geração, Transmissão e Distribuição). ISBN xxx 1.Administração de pessoal. 2. Gestão de pessoas. 3. Recursos humanos. 4. Liderança. I. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional da Bahia. II. Título. III. Série. CDU: 658.3 Sede Setor Bancário Norte •Quadra 1 •Bloco C •Edifício Roberto Simonsen •70040-903 •Brasília - DF •Tel.: (0xx61) 3317-9001 Fax: (Oxxól) 3317-9190 •http://www.senai.br SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Nacional Lista de ilustrações Figura 1 - A equipe de gestão da manutenção Figura 2 - Cronograma de atividades de um serviço elétrico Figura 3 - Fluxograma na manutenção Figura 4 - OcicloPDCA Figura 5 - Administrando melhor o tempo Figura 6 - Algumas dicas para administrar o tempo Figura 7 - 0 líder visionário na manutenção Figura 8 - Fatores que motivam o técnico Figura 9 - A comunicação com o gestor Figura 10- Exercendo a liderança Figura 11 - Gestão administrativa da equipe de manutenção Figura 12 - Sistema de gestão coercitivo Figura 13 - Sistema de gestão autoritário benevolente Figura 14- Sistema de gestão consultiva Figura 15 - Sistema de gestão participativa Figura 16 - Triagem no processo de recrutamento e seleção Figura 17 - A integração Figura 18 - Capacitação in company Figura 19- Identificando as necessidades de treinamentos Figura 20- Progressão na carreira profissional Figura 21 - Confiança nas reuniões participativas Figura 22 - Equipe de técnicos integrada Figura 23 - Integração da equipe Figura 24 - Ferramentas de planejamento estratégico e avaliação Figura 25 - Checklistde atividades Figura 26- Cronograma de atividades Figura 27 - Cronograma de manutenção elétrica Figura 28 - Checklist de avaliação das atividades Figura 29- Manutenção corretiva Figura 30- Manutenção preventiva Figura 31 - Manutenção preditiva Figura 32 - Relações humanas na manutenção Figura 33 - A manutenção como um time Figura 34 - A manutenção como equipe integrada Figura 35 - Pirâmide de Maslow Figura 36- Conflitos na manutenção Figura 37 - Processos dos conflitos na manutenção Figura 3 8 - 0 comportamento do conflito Figura 39- Abordagem do conflito 18 20 21 22 23 23 25 27 28 29 35 36 .37 .38 39 40 41 43 44 45 47 54 55 58 59 59 62 63 64 65 65 71 72 74 75 77 78 79 80 Figura 40 - Fluxo na abordagem do conflito Figura 41 - Processo comunicativo Figura 42 - Tipos de comunicação Figura 43 - Ruídos na comunicação Figura 44 - Comunicação assertiva 80 81 83 84 85 Quadro 1 - Matriz de conhecimento Quadro 2 - - Modelo de gerenciamento e técnicas de manutenção 46 57 Sumário 1 Introdução 13 2 Coordenação e supervisão de equipes 2.1 Planejamento,organização e controle do trabalho 2.1.1 Planejamento estratégico e de atividades 2.1.2 Cronograma e fluxograma 2.1.3 Lista de atividades 2.1.4 Ciclo PDCA 2.1.5 Administração do tempo 2.2 Supervisão de equipes de trabalho 2.2.1 Papel da supervisão 2.2.2 Fatores de satisfação no trabalho 2.3 Comunicação em equipe 2.4 Liderança 2.5 Reflexão pessoal e importância da percepção 17 18 18 20 21 21 23 25 25 26 28 29 30 3 Gestão administrativa de pessoas 3.1 Sistemas de administração de pessoas 3.1.1 Sistema autoritário coercitivo 3.1.2 Sistema autoritário benevolente 3.1.3 Sistema consultivo 3.1.4 Sistema participativo 3.2 Recrutamento e seleção 3.2.1 A triagem 3.2.2 Identificação das características pessoais 3.2.3 Integração de equipe 3.3 Técnicas de capacitação 3.3.1 Definição de capacitação e desenvolvimento 3.3.2 Levantamento das necessidades de capacitação 3.3.3 Programação da capacitação 3.3.4 Avaliação de resultados 3.4 Reuniões - planejamento e condução 3.5 Ética 35 36 36 37 38 38 40 40 41 41 43 43 44 44 45 47 48 3.5.1 Ética no tratamento das informações coletadas e elaboradas 3.5.2 Ética nos relacionamentos sociais e profissionais 3.5.3 Ética no uso de máquinas e equipamentos 49 49 50 4 Planejamento.. 4.1 Metas 53 55 4.1.1 Função 4.1.2 Estratégias de implementação do planejamento 55 56 4.1.3 Ferramentas de avaliação das metas 4.2 Cronograma de atividades 4.2.1 Função, estrutura e etapas 4.2.2 Elaboração do cronograma 4.2.3 Estratégias de implementação 4.2.4 Ferramentas de avaliação das atividades 4.3 Programa de manutenção 4.3.1 Função, estrutura,etapas e recursos 4.3.2 Elaboração da programação 4.3.3 Estratégias de implementação 4.3.4 Ferramentas de avaliação do programa de manutenção 56 60 60 60 61 62 64 64 66 67 67 5 Relações humanas no trabalho.. 5.1 Inteligência emocional 5.2 Motivação 71 72 73 5.2.1 Necessidades humanas 73 5.2.2 Teoria sobre motivação humana 5.2.3 Objetivos individuais 5.3 Administração de conflitos 5.3.1 Gravidade 5.3.2 Condições 5.3.3 Processo e comportamento 5.3.4 Abordagens quanto à administração 5.3.5 Efeitos positivos e negativos 5.4 Comunicação 5.4.1 O processo comunicativo 5.4.2Tipos de comunicação 5.4.3 Falhas na comunicação 5.4.4 Comunicação assertiva 74 76 77 78 78 78 79 80 81 81 82 83 85 Referências 89 Minicurrículo do autor 91 índice 93 Prezado aluno, É com grande satisfação que o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) apre- senta o livro didático de Gestão da Manutenção. O objetivo desta Unidade Curricular é permitir o desenvolvimento das capacidades técnicas relativas à gestão de manutenção de sistemas elétricos, bem como capacidades sociais,orga- nizativas e metodológicas, de acordo com a atuação do técnico no mundo do trabalho. Realizar a correta gestão da equipe de manutenção requer diversas habilidades que o téc- nico precisa adquirir e,pensando desta forma,o correto dimensionamento de sua equipe é de fundamental importância para evitar riscos e desperdícios das suas ações. O ato de planejar requer muita atenção, pois é preciso realizar ações como:elaborar listas de atividades, construir fluxograma, preparar cronograma para acompanhar corretamente a execução de todos os trabalhos, dentre outras.E estas, certamente, serão algumas das tarefas que o técnico realizará durante a sua atividade profissional. Pensando nesse contexto, este livro apresenta importantes considerações sobre coorde- nação e supervisão de equipes, gestão administrativa de pessoas, com ênfase nos estilos de liderança, compreenderemos sobre a técnica de selecionar membrosção; f) Oitava fase - Melhoria contínua e utilização de novas técnicas: essa estratégia leva à utiliza- ção de novas técnicas e tecnologias, inclusive em manutenção. ciclo de vida Mas vamos pensar em outras ferramentas mais simples para utilizar em nosso planejamento estratégico? O ciclo PDCA, estudado no capítulo anterior, é um exemplo de ferramenta simples e eficaz que o técni- co pode fazer uso. DoPlan Planejar Fazer Check Checar A Figura 24 - Ferramentasde planejamento estratégico e avaliação Fonte: SENAI DR BA. 2018. 5 Manutenibilidade: é uma característica que proporciona ao equipamento a facilidade, segurança e precisão em executar a manutenção. 4 PLANEJAMENTO Uma outra ferramenta para controlar as ações, execuções e auxiliar o técnico na implantação das ações preventivas,garantindo assim que nenhuma atividade seja esquecida, é o checklist. 0 0 0 0 Figura 25 - Checklist de atividades Fonte:SHUTTERSTOCK, 2018. Além do checklist, outra ferramenta simples que pode ser utilizada é o cronograma. Trata-se de um instrumento do planejamento e controle onde são definidas, detalhadamente, a lista de atividades que podem estar interligadas ou não,e que devem ser executadas em um período determinado com seu início e fim. Figura 26 - Cronograma de atividades Fonte: SHUTTERSTOCK, 201a A lista de atividades deve estar contida no plano de execução e que deve ser controlado para se obter informações que orientam a tomada de decisão durante a manutenção do equipamento e que também definirá a equipe responsável por este serviço. GESTÃO DA MANUTENÇÃO Em uma publicação da Organização das Nações Unidas (ONU) foi ve- rificado um aumento de produtividade de 60% no Departamento de Manutenção após a instalação de um PCM -Planejamento e Controle de Manutenção. (Fonte: MANUTENÇÃO PREDITIVA, [20-]). CURIOSIDADES Assim, o gestor de manutenção deve elaborar o planejamento estratégico das ações de sua equipe, para garantir a disponibilidade dos equipamentos e assim proporcionar a ampliação da produtividade. E, para isto acontecer, fará uso das ferramentas citadas anteriormente,mas também poderá implementar outras,como será explicado a seguir. 4.2 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES O cronograma é comumente uma tabela ou quadro onde listamos todas as atividades que planejamos realizar ao longo de uma linha de tempo. É relevante para a manutenção, porque neste ato deve-se estabelecer a prioridade de execução da tarefa,além de observarmos alguns modelos de cronograma que aparece a periodicidade e o responsável por aquela ação. 4.2.1 FUNÇÃO, ESTRUTURA E ETAPAS A função de um cronograma é listar todas as atividades previstas ao longo do período de tempo,apre- sentando-se assim as ações da manutenção. Geralmente,deve-se existir o equilíbrio na realização das ati- vidades ao longo do tempo e evitar que se tenha períodos com muitas atividades e outros com poucas, obedecendo a estrutura deste. Observa-se, neste instante,que a distribuição das etapas de execução das atividades segue uma ordem cronológica e coerente. 4.2.2 ELAB0RAÇA0 DO CRONOGRAMA O cronograma de atividades é uma ferramenta simples de implementação inicial do planejamento. Nele, o técnico deverá listar quais serviços cada colaborador irá fazer, quando estes serviços deverão ser realizados,entre outras informações,como: a) Quais recursos serão utilizados e quais serão necessários para executar as atividades; b) Qual o tempo necessário para realizar cada atividade; c) Sempre que possível,o custo de cada atividade ou serviço deve ser relacionado de maneira uni- tária e global; d) Listar os materiais e insumos necessários à realização de cada serviço é importante; 4 PLANEJAMENTO e) E, por fim,o gestor,o técnico e o auxiliar,deverão fornecer informações sobre máquinas,equipa- mentos, ferramentas e dispositivos que são utilizados na realização de cada atividade. Com essas informações, o cronograma estará completo para auxiliar no planejamento estratégico da manutenção. Ao estabelecer quais atividades serão desenvolvidas, o técnico deverá atentar para a segurança de seus colaboradores, respeitando o que estabelece a Norma Regula- mentadora - NR 10 sobre a segurança em instalações e serviços em eletricidade. FIQUE ALERTA Assim,deve-se estar atento ao elaborar um cronograma e definir as atividades do técnico para delimitar bem as situações de risco e manter controlada a execução dos serviços,estando assim, seguro na elabora- ção do cronograma. 4.2.3 ESTRATÉGIAS DE IMPLEMENTAÇÃO As atividades elencadas pelo gestor devem ser executadas em períodos predefinidos, com início e fim, que serão definidos pelo gestor. Assim,ele faz uso de estratégias para implementar com eficácia. Verifique na prática como isto ocorre,analisando o exemplo que segue.A figura seguinte ilustra um exemplo de cro- nograma de manutenção,ondeconstam todas as informações necessárias para que a ação seja executada. GESTÃO DA MANUTENÇÃO I Gestão de manutençãoEmpresa Mês nov/17 Alpha Cronograma ter qufl qui íM s.4b dom Ordem de s.erviço ftííursoi humanoi Sistema ( conjunto Centralequipamentos e/ou instalações, assim, garantindo o funcionamento de um processo produtivo com con- fiabilidade, segurança e a custos adequados. Já a ABNT NBR 5462:1994 define o termo manutenção como sendo a combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo a gestão, para manter ou relocar um item ao seu estado de pleno funcionamento capaz de desempenhar a sua função requerida. Obtido assim o entendimento sobre o conceito de Manutenção, verifique outros aspectos importantes na construção de um programa demanutenção:que função exerce sobre a gestão,como o gestor estrutu- ra um plano e quais etapas e recursos necessários para contemplar todas as atividades previstas. 4.3.1 FUNÇÃO, ESTRUTURA, ETAPAS E RECURSOS Para entender melhor a função do programa demanutenção,o técnico deverá conhecer profundamen- te sobre os principais tipos,assim, planejar corretamente as ações de sua equipe. Seja para evitar a falha em máquinas e equipamentos ou para simplesmente corrigir uma quebra e assim manter a disponibilidade destes,o gestor precisará planejar e pensar o programa de manutenção. Para entender melhor sobre as etapas e recursos necessários para realizar o programa de manutenção, faz-se necessário conhecer a evolução da manutenção. Alguns tipos importantes são: a) Manutenção corretiva:consiste no reparo deuma máquina ou equipamento,realizando a subs- tituição de uma peça danificada por outra que repare o sistema eele volte a funcionar adequada- mente, assim ratificando o problema; Figura 29- Manutenção corretiva Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018. 4 PLANEJAMENTO b) Manutenção preventiva: é a manutenção realizada em uma máquina, dispositivo ou equipa- mento, que estão em funcionamento, com o intuito de prevenir uma quebra, antecipando uma possível avaria, fazendo a manutenção em tempos definidos; Figura 30- Manutenção preventiva Fonte:SHUTTERSTOCK, 2018. c) Manutenção preditivai é realizada em um equipamento para reduzira falha do funcionamento ou desempenho com base na ação de controle, predizendo e antecipando uma possível falha. A manutenção preditiva baseia-se na condição do equipamento, da máquina, do sistema,onde se obtém dados de desgaste das peças principais do sistema, do conjunto mecânico, do conjunto elétrico e efetuamos também testes periodicamente para determinar o momento exato da subs- tituição ou reparo dessas peças. Figura 31 - Manutenção preditiva Fonte:SENAi DR BA, 2018. GESTÃO DA MANUTENÇÃO Geralmente, esse tipo de manutenção é realizado quando as peças de reposição do equipamento ou máquina são extremamente caras, ou também, quando o equipamento possui uma parada difícil de ser realizada ou programada. CASOS E RELATOS Manutenção em um Shopping Center José Lima é um especialista em gestão da manutenção e na oportunidade estava acompanhando o trabalho do técnico em eletrotécnica, João Cerqueira, que trabalhava no shopping center como supervisor de elétrica. Na praça de alimentação, no seu horário de folga, João falava sobre a manutenção aplicada ao seu trabalho no shopping center e citou sobre os tipos de manutenção que aplicava em seu trabalho. João comentou que, como manutenção corretiva, fazia a troca das luminárias ou lâmpadas que queimavam ao longo do mês.Um item simples e de fácil correção,ondeele esperava a falha ocorrer. Também aplicava em seu trabalho a manutenção preventiva nos elevadores e escadas rolantes. E, recentemente, a empresa adquiriu um aparelho de termografia, onde ele estava utilizando para realizar a manutenção preditiva dos transformadores da subestação elétrica do shopping, uma ma- neira de avaliar periodicamente a condição deste,uma vez que não precisava parar ou interromper o funcionamento deste equipamento crítico. José Lima ficou bastante impressionado com João, pois ele conhecia os três tipos de manutenção, mais exploradas pela empresa. Conhecendo os principais tipos de manutenção,o gestor poderá elaborar com maior afinidade a pro- gramação das ações dos técnicos dentro da organização. 4.3.2 ELABORAÇAO DA PROGRAMAÇAO Ao pensar na estrutura de um programa de manutenção, o gestor que desenvolve o processo de ma- nutenção deve revisar o planejamento; elaborar as atividades de inspeção;descrever os procedimentos para a realização das ações;elabora,propriamente dito,o plano de manutenção.Deve conhecer os estilos de manutenção e realizar os devidos registros e controles nas necessidades de intervenção. Ao elaborar e estruturar este programa de manutenção, o gestor deve colocar à frente o cumprimento das normas de segurança,assim,garantindo a integridade física de sua equipe. 4 PLANEJAMENTO 4.3.3 ESTRATÉGIAS DE IMPLEMENTAÇÃO Um desafio mais comum para o gestor de manutenção de pequenas empresas está relacionado ao planejamento e controle das atividades de manutenção, que na maioria das vezes esta começa a crescer de forma inesperada e o volume de produção aumenta, juntamente com as vendas e observa-se que a manutenção fica sem a devida atenção. Então o gestor precisa traçar estratégias ao implementar um programa de manutenção atentando aos seguintes itens: a) Checar o índice de manutenção corretiva; b) Definir as metas de maneira precisa; c) Traçar um plano de manutenção preventiva e preditiva; d) Estabelecer um orçamento para realização do programa de manutenção; e) Distribuir coerentemente a carga de trabalho pela equipe de manutenção; f) Entender o índice de disponibilidade e confiabilidade de seu ativo de produção; g) Planejar o estoque de sobressalente,de maneira a não comprometer o orçamento. As estratégias de implementação somente serão efetivas quando o gestor detém das informações ne- cessárias para traçar o programa de manutenção.Deve dar a real importância para ocorrer impacto nega- tivo sobre os fatores de produção e realização dos serviços. 4.3.4 FERRAMENTAS DE AVALIAÇAO DO PROGRAMA DE MANUTENÇÃO As ferramentas de avaliação do programa de manutenção podem ser as mais variadas possíveis, mas realizar o acompanhamento e controle das atividades planejadas será o primeiro passo. Acompanhar a execução do cronograma planejado deve ser a primeira ação para o gestor.Os técnicos,após ter o controle das ordens de serviços, devem tratar os dados coletados e quantificá-los. A análise das falhas é uma ferramenta importantíssima na avaliação das ações programadas. É o mo- mento em que o gestor conhecerá de fato a causa raiz que gerou a manutenção e servirá de subsídio para as novas programações. Dentro das atividades de planejamento e controle da manutenção, a análise dos dados, será possível estabelecer os planos de manutenção preventiva e preditiva. Geralmente, as análises são dispostas em gráficos, apresentando os percentuais das falhas mais recorrentes e assim dar maior atenção nas novas programações da manutenção. GESTÃO DA MANUTENÇÃO Para ampliar seu conhecimento sobre as estratégias de manutenção e os principais tipos, leia: SHIGUNOV NETO, Alexandre; SCARPIM, João Augusto. A terceirização da manutenção Industrial. Rio de Janeiro:Interciência, 2014. SAIBA MAIS Assim, concluímos este capítulo,onde estudamos os aspectos importantes para um excelente planeja- mento das ações de manutenção a serem implantados pelo gestor. No próximo capítulo estudaremos como acontece as relações humanas neste ambiente de trabalho, pois precisaremos pensar como se integram as pessoas com os demais colaboradores da organização. 4 PLANEJAMENTO RECAPITULANDO Neste capítulo vimos que o gestor de manutenção precisa conhecer os principais tipos de planeja- mentos,seja ele operacional, tático ou estratégico. Assim,abordamos que as metas estabelecidas definirão os caminhos a serem alcançados pela equi- pe de manutenção.Conheceu-se sobre planejamento estratégico e suas diferenças entre os outros tipos. Esses conceitos ajudarão você a programar melhor a manutenção da empresa que trabalhar. Abordamos também queo supervisor de manutenção,ao elaborar as estratégias de implementação do planejamento, pensará nas ferramentas importantesque o ajudará a montar o cronograma ade- quado para sua equipe. Vimos que a elaboração do cronograma deverá ser precisa, buscando o controle das ações, bem como deverá manter um fluxo adequado na realização dos serviços para garantir a disponibilidade dos equipamentos e máquinas. Neste capítulo, verificou-se,ainda,que a elaboração de um programa de manutenção deve estar ali- nhada às diretrizes da empresa e adequado ao melhor estilo de manutenção para aquela indústria. O gestor tem uma importância fundamental neste trabalho e observamos também que a equipe precisa estar bem integrada,para cumprir com todo o planejamento do programa de manutenção. Entendeu-se que existem diversos tipos de manutenção e que estes influenciarão diretamente no programa a ser estabelecido pelo gestor. Relações humanas no trabalho Para realizar muito bem o seu papel e alcançar os objetivos da gestão da manutenção, o supervisor deverá se relacionar bem com seus liderados de forma a criar um ambiente harmó- nico. Neste sentido, a inteligência emocional tem grande relevância, uma vez que esse pro- fissional estará liderando uma equipe de trabalho e precisa desenvolver bem suas atividades para que alcance os objetivos da manutenção. Nesse contexto, será desenvolvido sobre como as situações de conflitos se apresentam e as melhores estratégias para minimizar. Também, como os gestores de manutenção devem conhecer sua equipe, saber se comunicar e relacionar para melhor liderar e contribuir para o alcance dos objetivos. Figura 32- Relações humanas na manutenção Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018. Ao longo deste capítulo você compreenderá melhor como acontece o processo das rela- ções humanas no trabalho do técnico e supervisor. E, assim, conhecer os tipos de comunica- ção,como ela acontece e quais possíveis falhas ao se comunicar com seus liderados e poder se antecipar a agir proativamente. GESTÃO DA MANUTENÇÃO 5.1 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Para liderar uma equipe é preciso estar atento aos fatores que motivam este grupo. Não somente a questão financeira contribui para a motivação,a postura que o líder adota é primordial para tornar a equi- pe mais produtiva e competitiva para atender às expectativas. Ao selecionar um supervisor ou gestor de manutenção,a empresa precisa estar atenta ao perfil desses profissionais, observando se eles são capazes de utilizar aspectos de inteligência emocional, como tam- bém de ponderar ocomponenteemocional para que suas ações sejam mais eficazes, visto que poderão vir a tornar-se líderes de suas equipes. Goleman (1998) definiu inteligência emocional como "[...] capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos". A partir dessa definição é possível compreender que,na gestão da manutenção, é importante que o supervisor esteja sempre motivando a sua equipe na realização das atividades planejadas. LIr Figura 33 - A manutenção como um time Fonte:SHUTTERSTOCK, 2018. Entretanto, sentir-se motivadoenvolve diferentes sentimentos como reconhecimento e realização pro- fissional,uma situação financeira adequada ao tipo de trabalho que desenvolve para satisfazer suas neces- sidades básicas,entre outros. Diante disso, faz-se necessário um gestor ou supervisor que auxilie no desenvolvimento da inteligência emocional dos membros de sua equipe. 5 RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO Para saber mais sobre o tema inteligência emocional, leia: GOLEMAN,Daniel.Lideran- ça:a inteligência emocional na formação do líder de sucesso.Tradução Ivo Korytowski. 1.ed. Rio de Janeiro:Objetiva, 2015. SAIBA MAIS É oportuno comentar que dentre as principais características da inteligência emocional, o autoconhe- cimento torna-se muito importante para garantir esta habilidade em gerir pessoas e fazer com que todos alcancem seus objetivos.Pode ainda perceber as suas qualidades,assim como, identificar as suas vulnera- bilidades e trabalhar na melhoria,para que no futuro aja corretamente. O gestor de manutenção, em um ambiente industrial,precisa manter o controle sob seus sentimentos e suas emoções administrando assim suas habilidades e deficiências. Isto significa agir com inteligência emocional.E, com isso, melhorar sua empatia perante sua equipe de trabalho. A seguir estudaremos me- lhor como a motivação também influencia na liderança. 5.2 MOTIVAÇÃO É comum no ambientede trabalho,em algum momento,os profissionais apresentarem alguma insatis- fação relacionada à sua prática. Com os profissionais ligados à área de manutenção não é diferente. Nesses momentos, é preciso atenção dos gestores e supervisores para motivar a equipe, visando que esta alcance os seus objetivos,embora não seja uma tarefa fácil. Nesse sentido, faz-se necessário promover ações que o colaborador se sinta motivado para realizar as suas tarefas, por exemplo, carga horária de trabalho que o permita passar mais tempo no convívio da sua família,atividades de lazer,entre outras. 5.2.1 NECESSIDADES HUMANAS De acordo com Chiavenato (2010),era a questão da sobrevivência o que motivava o homem.Mas com a atualidade, novos valores e necessidades surgem de maneira muito mais complexa.Diante dessas mu- danças, compreender as teorias de motivação dentro do ambiente organizacional torna-se importante. A motivação dentro da organização está ligada às necessidades e expectativas que cada colaborador precisa atender.Por isso,é necessário valorizar o empregado pelo seu esforço na realização de suas tarefas, pois assim ele realizará com satisfação as suas atividades. Nesse contexto,o técnico na condição de gestor ou supervisor precisa utilizar de suas competências e habilidades motivacionais para fazer com que seus colaboradores se tornem parceiros e aliados compro- metidos com a organização. GESTÃO DA MANUTENÇÃO Figura 34 - A manutenção comoequipe integrada Fonte:SENAI DR BA, 2018. Na posição de líder, o gestor de manutenção precisa fazer uso destas competências para motivar os seus liderados e atender as suas necessidades e, por consequência, atingir os objetivos organizacionais. O gestor ou supervisor deve acompanhar os técnicos com certa proximidade e habilidades para que os fatores negativos se anulem e não prejudiquem a organização. 5.2.2 TEORIA SOBRE MOTIVAÇAO HUMANA Segundo Chiavenato (2010),os fatores motivacionais estão relacionados às condições que são propor- cionadas ao indivíduo para que este possa se desenvolver por meio de atividades que o desafie e estimule sua atuação,e assim,possa crescer profissionalmente. Nesse contexto,Maslow (1943) diz que a teoria da motivação humana tem como ponto principal a rele- vância das necessidades,impulsos e situações de motivação. Ou seja,como as necessidades humanas estão organizadas em um sistema de hierarquia, de valor ou urgência, conforme ilustra figura seguinte, uma necessidade apenas se manifesta baseada na satisfação prévia de outra necessidade. Assim,não há necessidade que possa ser tratada como se fosse isolada, toda necessidade se relaciona com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. 5 RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO A 1 2 3 4 Figura 35 - Pirâmide de Maslow Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018. Mas o que diz cada uma dessas necessidades? As necessidades fisiológicas (5) são as que se encontram na base da pirâmide,sendo consideradascomo primárias para o indivíduo, por exemplo: respirar,comer,beber,dormir,entre outras. Já as necessidades de segurança (4) são aquelas em que o indivíduo necessita de estabilidade e esteja protegido contra possíveis ameaças ou privações, por exemplo: segurança,emprego, família e saúde. No meio da pirâmide temos a necessidades sociais (3),que são aquelas relacionadas ao respeito.A acei- tação e interação com os colegas de trabalho são alguns exemplos. As necessidades de autoestima (2) estão relacionadas à aprovação social, ao respeito que lhe é dado, por exemplo:o reconhecimento, a promoção no trabalho,dentre outras. E as necessidades deautorrealização (1) estão no topo da pirâmide e têm como origem a necessidade de educação do indivíduo.Estão relacionadas, também,com odesenvolvimento eo desejo de sucesso,de sentir-se competente. A Teoria dos Dois Fatores (motivacionais e higiénicos) foi desenvolvida pelo americano Frederick Herzberg, sendo publicada em seu livro"A Motivação para Trabalhar''.Teve por base entrevistas realizadas com pro- fissionais de Pittsburgh. (Fonte:PERIARD, 2011). CURIOSIDADES Contudo, diante de características tão distintas das necessidades humanas,não se pode esperar que a organização tenha controle total sobre a satisfação de seus colaboradores. GESTÃO DA MANUTENÇÃO 5.2.3 OBJETIVOS INDIVIDUAIS Uma das competências do gestor de manutenção é entender que existem objetivos organizacionais e objetivos individuais,e ele deve ter a habilidade de conciliar estas necessidades. O gestor deve conhecer as características individuais de seus colaboradores. Assim, poderá entender os objetivos e motivar sua equipe na realização de suas tarefas. O técnico tem em mente algum objetivo individual e quando isso,por algum motivo não é alcançado, gerará alguma desmotivação, isto porque pode ser comum ao ser humano.Portanto,percebe-se a neces- sidade do gestor de manutenção entender esta questão, para minimizar ou eliminar essa situação. Por outro lado,as indústrias também têm seus objetivos específicos a serem alcançados, têm suas me- tas traçadas pelo planejamento estratégico e os colaboradores serão os entes fundamentais para que isso aconteça. E, quando uma necessidade não é satisfeita, cria-se um ponto de tensão na equipe, exigindo que al- ternativas sejam adotadas para minimizar a situação do grupo, pois a insatisfação pode trazer algumas consequências desagradáveis, inclusive ampliando os custos de manutenção da equipe, como também conflitos de aspectos morais e emocionais. Então, verifica-se que o gestor de manutenção terá uma função importantíssima neste contexto, pois deverá administrar os conflitos que surgirão nas relações de trabalho. Observando-se os diversos fatores que motivem ou desmotivem os colaboradores, percebe-se a impor- tância do conhecimento das teorias que expliquem as relações humanas no trabalho para melhor liderar sua equipe de trabalho. Assim, vamos ao próximo tópico, para entender melhor como administrar um conflito. 5 RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO 5.3 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS O termo conflito está relacionado a uma divergência de ideias e opiniões, que porventura interferem diretamente na sequência de um trabalho e na realização de uma atividade. Em qualquer ambiente de trabalho é preciso saber administrar as divergências de interesses, pois ge- renciar o conflito pode trazer mudanças no comportamento da equipe de forma positiva, incentivando até a busca de solução. Caso contrário,quando os conflitos não são administrados corretamente,eles podem trazer uma perda na produtividade da equipe de trabalho. Figura 36- Conflitos na manutenção Fonte: SENAI DR BA 2018. Em alguns ambientes,o conflito nasce por uma necessidade.Mesmo que seja preciso agir com esforços para eliminá-lo,há momentos em que a opinião do técnico poderá divergir,ou não se estar em acordo, e serão situações que não poderão ser impedidas de acontecer. Entende-se que o conflito faz parteda natureza humana.Nesse sentindo,cabe ao gestor participar para que minimize a situação e resolva-os antes de se tornar um fator negativo para a equipe de trabalho. Entre as principais causas dos conflitosem uma empresa,destacam-se as falhas de comunicação,a luta pelo poder, mudanças estruturais, intrigas de colegas com mais tempo de empresa, frustrações por pro- messas não cumpridas. Por isso, é importanteentender as causas,compreendera origem,perceber a expressão do sentimento do outro, saber qual é a dimensão do problema e estar preparado para administrá-lo. GESTÃO DA MANUTENÇÃO 5.3.1 GRAVIDADE A gravidade do conflito nasce por condições dos objetivos divergentes e de comportamentos que se divergem por uma das partes.Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliara detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo. O supervisor de manutenção,quando encontrar uma situação de conflito,deve fazer uso das melhores práticas para resolver.Porém, alguns problemas podem surgir durante algum evento de conflito. Conhecer os motivos efetivos que geraram a discórdia deve ser uma tarefa primária para o gestor e, quando ele não tem o conhecimento dos reais fatores que causaram o conflito, este pode evoluir para situações desagradáveis dentro da equipe. 5.3.2 CONDIÇOES As condições que antecedem um conflito nas organizações nascem de forma latente e não declarado, mesmo por partedos elementos envolvidos.Porém,para saber lidar com conflitos,é importante conhecê- -los,saber qual é sua amplitude e o que é preciso saber e fazer para trabalhar com eles. 5.3.3 PROCESSO E COMPORTAMENTO Grande parte das dificuldades encontradas na administração de um conflito, na manutenção, passa pela possibilidade de o supervisor não ter a devida habilidade para ouvir as partes que estão incluídas na situação de conflitos. CONFLITO PERCEBIDO Os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo. CONFLITO SENTIDO É aquele que já atinge ambas as partes, em que há emoção e forma consciente. CONFLITO MANIFESTO Trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização. Figura 37- Processos dos conflitos na manutenção Fonte: SENAI DR BA. 2018. 5 RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO Como pôde ser visto anteriormente, as causas dos conflitos podem ter origens diversas e a maneira com que as identificamos e tratamos poderá acentuar o problema ou resolvê-lo sem maiores danos. Figura 38 - O comportamento do conflito Fonte:SENAI DR BA. 2018. Quando o gestor de manutenção não tem experiência em gerir situações de discordância entre as pes- soas da sua equipe, teremos um índice de desempenho muito baixo na realização das nossas atividades e tarefas do dia a dia.Por isso, é importante selecionar muito bem o líder da equipe de manutenção. Mesmo fazendo um processo seletivo exemplar, os líderes precisam aprender a gerir as situações de conflito.Uma série de fatores negativos poderão surgir, caso ele não tenha habilidades para administrar conflitos.Poderemos ter uma equipe desmotivada,que falta bastante ao serviço e até mesmo não respeita e acata a liderança desse gestor. 5.3.4 ABORDAGENS QUANTO À ADMINISTRAÇÃO Administrar um conflito eficazmente não é uma tarefa fácil e faz-se necessário conheceras maneiras de agir em situações de contradição. Uma maneira de realizar administração do conflito é conhecer a área de atuação, para adotar a melhor estratégia na solução dos conflitos. Afigura seguinte ilustra um esquema utilizado para traçar uma estratégia de resolução de um possível conflito. GESTÃO DA MANUTENÇÃO I Criação de uma solução mista, cada um cedendo um pouco A pessoa com o poder de tomar decisão %& %%\Adesão à paz, evitando outras possíveis soluções |f Um lado se retira do proble- ma, fugindo ou adiando a solução sempre no sentido de eliminar as causas do conflito Seja construtivo ao fazer uma crítica Identifique a causa do problema Quando estiver errado, reconheça Analise a causa do problema Coloque-se no lugar do outro Não varra os problemas para debaixo do tapete Procure soluções, não culpados Analise e escolha a melhor solução Figura 40- Fluxo na abordagem do conflito Fonte: SENAI DR BA. 2018. 5 RELAÇÕES HUMANAS NO IRABALHO A partir dos estudos realizados,pode-se concluir que gerenciar um conflito faz partedo dia a dia e esta- remos sempre aprendendo,para tanto,devemos cuidar bem de nossa vida e discernir muito bem, fazendo uso da inteligência emocional, estabelecendo o melhor consenso para minimizar os impactos negativos que possam ocorrer nas relações entre os nossos profissionais e potencializar os efeitos positivos. 5.4 COMUNICAÇÃO No universo das realizações humanas a comunicação ganha um conceito amplo e complexo, compre- endendo desde o ato de partilhar,compartilhar até a tomada de consciência da individualidade,da coleti- vidade e das ações que contribuem para realizações benéficas ou catastróficas. A palavra comunicação advém do latim, communicare,e significa parti- lhar,participar algo, tornar comum.CURIOSIDADES Uma boa comunicação na segurança do trabalho do técnico é chave para ajudar a prevenir doenças e acidentes relacionados às atividades de uma empresa. Para empresas que exercem atividades com eletri- cidade, onde trabalhadores desenvolvem atividades periculosas, intensas e atuam em locais propensos a acidentes, como os painéis elétricos e subestação, a atenção ao tema segurança do trabalho deve ser enfatizada e seguir criteriosamente a Norma Regulamentadora 10. 5.4.1 0 PROCESSO COMUNICATIVO O processo comunicativo se estabelece na interlocução entre os seus agentes (emissor e destinatário) e a compreensão da mensagem emitida.Esta mensagem, por sua vez,pode ser enviada através de palavras, faladas ou escritas,constituindo assim a comunicação verbal;ou através de sons,imagens, símbolos e ges- tos,ou seja, mediante a comunicação não verbal. EMISSOR DESTINATÁRIOCONTATO V kA FEEDBACK r Figura 41 - Processo comunicativo Fonte: SENAI DR BA, 2018. GESTÃO DA MANUTENÇÃO Assim, a mensagem verbal ou não verbal transitará entre o emissor e receptor,até que ambos sintam- -se satisfeitos com a transmissão da mensagem, ou até mesmo sejam interrompidos, sem que o processo comunicativo ocorra em sua plenitude. No seu dia a dia, você pensa no que vai dizer e escolhe as palavras com atenção? Em suas relações, sejam elas pessoais,profissionais ou sociais, é importante que você analise a importância do ato de se comunicar. Dessa forma, é possível afirmar que a comunicação é eficaz quando ocorre a compreensão e a efetiva- ção do feedback,ou seja,o retorno, as respostas.Diante dessa informação,conclui-se que a boa comunica- ção entre as partes envolvidas no processo de manutenção é primordial para o sucesso da organização e de todos os seus colaboradores. 5.4.2 TIPOS DE COMUNICAÇÃO Existem basicamente três tipos de comunicação: a) A comunicação oral: considera-se que este tipo de comunicação é o mais utilizado, por conta da sua capacidade de transmitir a ideias complexas que existem no mundo da gestão. O gestor de manutenção faz uso deste tipo de comunicação quando está na posição de líder da equipe e precisa ser o emissor falando ou escrevendo aos seus colaboradores.Neste tipo, ela acontece de maneira ativa.Mas também pode ocorrer de forma passiva,quando ouvimos ou lemos as mensa- gens de nossos liderados; b) A comunicação gestual: é aquela em que se faz o uso de gestos,expressão facial, sinais,expres- sões corporais, imagens,etc.Neste tipo, os colaboradores se fazem entender pelo olhar, usam as mímicas,com um gesto de seu corpo ou ainda pela postura; c) A comunicação escrita: este tipo de comunicação está presente pelos códigos utilizados nos livros,manuais, folhetos,artigos,etc.Neste tipo, a comunicação ocorre na forma de monólogo e que, na possibilidade de erro,compromete o entendimento do leitor. A figura a seguir exemplifi- ca os tipos de comunicação. 5 RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO >Comunicação oral/verbal Comunicação gestual f >Comunicação escrita Figura 42 - Tiposde comunicação Fonte: SENAI DR BA, 2018. Sempre faremos uso dos diversos tipos decomunicação,enquanto equipe de trabalho na manutenção. Então, deve-se ter precisão neste processo comunicativo para evitar ruídos. 5.4.3 FALHAS NA COMUNICAÇÃO O processo comunicativo torna-se uma ferramenta fundamental para conquistas do gestor de manu- tenção.No entanto,não é um processo tão simples. O processo acontece da seguinte forma:o emissor emite a mensagem, o receptor compreende e dá o feedback.Porém,entre a emissão da mensagem e a recepção podem ocorrer ruídos (obstáculos,barreiras, problemas) que atrapalham a comunicação. GESTÃO DA MANUTENÇÃO Figura 43 - Ruídos na comunicação Fonte: SENAI DR BA, 2018. Toda e qualquer forma que interfira na transmissão da mensagem em uma comunicação pode ser cha- mada de ruído.Por exemplo:uma chamada telefónica com escuta não muitoclara,o lançamento de dados da manutenção sem a devida precisão,um e-mail com erros de escrita,os resultados de uma reunião com informações numéricas incorretas,pode ocasionar diversos prejuízos para a empresa. CASOS E RELATOS A comunicação na empresa A empresa Trumbica contratou um consultor de manutenção preditiva, o Sr. Antenor Gabriel, para implantar este tipo de manutenção nos setores. A decisão da contratação foi tomada de maneira particular, uma iniciativa única do Gerente Geral, o Sr.Manoel Mandatório, e que nem comentou sobre o processo com os gestores da atividade pro- dutiva. Os gestores,por sua vez,acabaram sabendo desta contratação por meio de conversa informal e com algumas distorções. O Sr. Manoel somente comunicou formalmente após 40 dias. Isto causou muito desconforto aos seus liderados e supervisores de manutenção,pois decisões importantes não aconteceram por con- ta da divergência de ideias e "boicote" às deliberações da direção de produção. A comunicação divergente trouxe alguns prejuízos para a empresa, comprometendo as mudanças estratégicas que eram de extrema importância. 5 RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO Além de gerar discórdia na indústria, comprometendo as entregas da produção, ainda gerou uma série de boatos sobre demissão em massa na Trumbica.Tudo isto poderia ser revisto, caso o proces- so de comunicação fosse efetivo Os ruídos podem ocasionar interrupções da comunicação, interpretações erradas e até mesmo ruptura de relacionamento de membros da equipe. A seguir conheceremos melhor sobre outros estilos de comu- nicação. 5.4.4 COMUNICAÇÃO ASSERTIVA Quando o gestor tem competência na comunicação,pratica-se a comunicação assertiva,ou seja,é feita com clareza, objetividade, transparência e honestidade, visando atingira intencionalidade proposta. Não se nasce comunicadores assertivos. A assertividade comunicativa deve ser praticada a fim de se tornar um hábito positivo.Ela depende de desenvolvermos uma análise reflexiva sobre a forma como nos comunicamos e os feedbacks que recebemos das pessoas com quem conversamos. A figura seguinte ilus- tra a sequência da análise principal da efetivação na comunicação assertiva. Estou me comunicando de forma direta? Qual a minha intenção (objetivo) comunicativa? Utilizo um discurso correto,coeso e coerente? \P Escuto com atenção dando ao outro a oportunidade de se expressar? Fico atento ao feedback que recebo? Atingi o objetivo comunicativo definido? Figura 44 - Comunicação assertiva Fonte: SENAI DR BA. 2018. O gestor da manutenção, quando realiza a autoavaliação, seguindo a análise apresentada na figura anterior, poderá perceber como está a empregabilidade de suas habilidades comunicativas, isto é, se há assertividade em seu modo de se comunicar. Assim, torna-se mais fácil buscar melhorias para aprimorar a comunicação. Portanto, verifica-seo quão é importante que o gestor ou supervisor se comunique de forma assertiva com seus colaboradores,para que haja sucesso nas suas ações,obtendo feedback positivo de sua equipe e contribuindo para o alcance dos objetivos de todas as partes. GESTÃO DA MANUTENÇÃO Almejamos que realize suas atividades e exercite o estudo feito sobre a comunicação no processo de gestão da manutenção. RECAPITULANDO Neste capítulo vimos que o gestor de manutenção precisa fazer uso da inteligência emocional, pois esta apoiará sua postura como lidere tornará sua equipe produtiva e motivada. Abordamos que a motivação será condição primeira para manter o equilíbrio da sua liderança na realização das atividades de sua equipe. Conhecemos sobre os principais tipos de necessidades hu- manas e assim foi possível compreender como a satisfação ou não destas podem influenciar no desempenho dos liderados. Vimos que,ao liderar uma equipe,sempre existirá divergências de interesses,que podem influenciar no alcance dos objetivos individuais e organizacionais. Assim, o gestor da manutenção poderá ad- ministrar os conflitos,caso eles aconteçam,identificar a gravidade e fazer uso das melhores práticas para resolvê-los. A experiência e habilidade na comunicação são competências que devem estar presentes no gestor da manutenção e que garantirão uma equipe motivada. E, por fim,entendemos que existem diversos tipos de comunicação e como cada tipo influencia os processos de manutenção que o técnico acompanhará, quando estabelecido pelo gestor. 5 RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO REFERÊNCIAS BERGAMINI,Cecília Whitaker.Motivação nas organizações.4.ed.São Paulo: Atlas, 2006. CHIAVENATO,Idalberto.Gestão de pessoas:o novo papel dos recursos humanos nas organizações.3.ed.Rio de Janeiro:Elsevier, 2010. GOLEMAN, D.Emotional intelligence.New York: Bantam Books,1998. KARDEC, A;NASCIF J.Manutenção: função estratégica.3.ed.Rio de Janeiro:Quali- tymark:Petrobras, 2009. MANUTENÇÃO preditiva.Planejamento e controle da manutenção:o que é.[20--].Dis- ponível em:. Acesso em:30 out. 2017. MÁRQUEZ,A.Crespo etal.The maintenance managementframework: a practical view to maintenance management.Journal of Quality in Maintenance Engineering, v.15, n.2,p. 167-178, 2009. MASLOW, A.H. A theory of human motivation.Psychological Review, v. 54,n.4,p.370- 396,juL,1943. MAXIMIANO, Antonio C. A.Teoria geral da administração:da revolução urbana à revolução digital. 6.ed.São Paulo:Atlas,2009. PERIARD,Gustavo.Tudo sobre a teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg. 2011. Disponível em:.Acesso em:01 fev.2018. ROBBINS,Stephen P.;JUDGE,Timothy A;SOBRAL,Filipe.Comportamento organizacio- nal:teoria e prática no contexto brasileiro. 9.ed.São Paulo:Prentice Hall,2002. . .14.ed. São Paulo:Pearson Prentice Hall, 2011. SAP. [20--].Disponível em:.Acesso em:.Acesso em:08 mar. 2018. SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE).Sobre- vivência das empresas no Brasil. 2016.Disponível em:.Acesso em:08 mar.2018. SHUTTERSTOCK. Gestão administrativa da equipe demanutenção.Figura 11.2018. Disponível em:.Acesso em:08 mar. 2018. . A integração.Figura 17.2018.Disponível em:.Acesso em:08 mar. 2018. . Capacitação in company. Figura 18.2018.Disponível em:.Acesso em:08 mar. 2018. SHUTTERSTOCK.Progressão na carreira profissional.Figura 20. 2018.Disponível em: .Acesso em:08 mar.2018. . Confiança nasreuniões participativas.Figura 21.2018. Disponível em: .Acesso em:08 mar. 2018. . Equipe de técnicos integrada. Figura 22.2018. Disponível em:. Acesso em:08 mar.2018. . Checklist de atividades.Figura 25.2018.Disponível em:. Acesso em:08 mar. 2018. . Cronograma de atividades.Figura 26.2018.Disponível em:. Acesso em:08 mar. 2018. . Cheklist de avaliação das atividades. Figura 28.2018.Disponível em:.Acesso em:12 jul.2018. . Manutenção corretiva.Figura 29.2018.Disponível em:.Acesso em:12 jul. 2018. . Manutenção preventiva.Figura 30.2018.Disponível em:.Acesso em:08 mar. 2018. . Relações humanas na manutenção. Figura 32.2018.Disponível em:.Acesso em:08 mar.2018. . A manutenção como um time.Figura 33.2018.Disponível em:.Acesso em:08 mar. 2018. . Pirâmide de Maslow.Figura 35.2018.Disponível em:.Acesso em:08 mar.2018. . Ruídos na comunicação. Figura 43.2018. Disponível em:. Acesso em:08 mar. 2018. MINICURRÍCULO DO AUTOR VALTER JOSÉ CERQUEIRA LIMA Valter José Cerqueira Lima é técnico em Mecânica,graduado em Administraçãode Empresas pela Universidade Estadual de Feira de Santana (1993) e em Formação Pedagógica para Formadores de Educ.Profis.pela Universidade do Sul de Santa Catarina (2005).Especialista em Gestão Empre- sarial pela Universidade Estadual de Feira de Santana (2003).Tem experiência na área de Ensino Superior e Administração,atuando principalmente nos seguintes temas: administração,qualida- de, informática, mecânica e tecnologia. Iniciou sua Carreira profissional em 1985. Foi gerente de empresa de Tecnologia - Automidia Fast da Bahia Prestação de Serviços. Atuou como Professor da área tecnológica de Manutenção do SENAI Feira no período de 1987 a 2016. Atualmente é Professor da UNIFACS - Campus Feira de Santana, atuando na Escola de Engenharia (Mecânica, Produção, Elétrica e Civil) e na Escola de Negócios (Administração de Empresas e Logística). ÍNDICE A Atitudes proativas 28 Ativos 19 B Benevolente 37, 51 M Manutenibilidade 57 S Setup 30 SENAI - DEPARTAMENTO NACIONAL UNIDADE DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA - UNIEP Felipe Esteves Morgado Gerente Executivo Luiz Eduardo Ledo Gerente de Tecnologias Educacionais Fabíola de Luca Coimbra Bomtempo Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros Didáticos CatarinaGamaCatão Apoio Técnico SENAI - DEPARTAMENTO REGIONAL DA BAHIA Ricardo Santos Lima Coordenador do Desenvolvimento dos Livros no Departamento Regional da Bahia ValterJosé Cerqueira Lima Elaboração Daniel Spinelli Revisão Técnica Edeilson Brito Santos Coordenação Técnica Marcelle Minho Coordenação Educacional André Luiz Lima da Costa Igor Nogueira Oliveira Dantas Coordenação de Produção Paula Fernanda Lopes Guimarães Coordenação de Projeto Lorena Bárbara da Rocha Ribeiro Márcia CristinaSouzaSantos Design Educacional Regiani Coser Cravo Revisão Ortográfica e Gramatical Alex Ricardo de Lima Romano Antônio Ivo Ferreira Lima Daniel Soares Araújo Fábio Ramon Rego da Silva Thalita Rafaela Gomes da Hora Thiago Ribeiro Costa dos Santos Vinícius VidaIdaCruz Ilustrações eTratamento de Imagens Nelson Antônio Correia Filho Fotografia Alex Ricardo de Lima Romano Antônio Ivo Ferreiro Lima Leonardo Silveira Vinícius VidaIda Cruz Diagramação, Revisão de Arte e Fechamento de Arquivo Renata Oliveira de Souza CRB - 5 / 1716 Normalização - Ficha Catalográfica Xxxxxxx Xxxxxxx Revisão de Diagramação e Padronização Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx Comité Técnico de Avaliação i-Comunicação Projeto Gráfico Iniciativa da CNI - Confederação Nacional da Indústria ISDN 973-055050295-3 5329537885509 15371946796231 15371946796752 15371946796983 15371946797474 15371946797645 15371946798006 15371946798197 15371946798478 15371946798699 153719467987710 153719467989911 153719467992912 153719467994913 153719467996114 153719467997715 153719468000616 153719468002417 153719468004818 153719468006619 153719468009520 153719468012621 153719468015022 153719468017223 153719468023224 153719468025125 153719468030226 153719468031727 153719468033528 153719468034929 153719468037030 153719468039931 153719468067632 153719468069133 153719468070334 153719468071535 153719468073636 153719468075537 153719468078838 153719468087139 153719468096040 153719468098441 153719468102142 153719468106743 153719468108944 153719468111145 153719468113646 153719468118047 153719468120748 153719468122649 153719468125050 153719468127351 153719468129852 153719468131753 153719468134354 153719468136155 153719468138956 153719468141557 153719468144858 153719468146859 153719468148960 153719468152661 153719468155462 153719468157963 153719468159964 153719468161765 153719468163966 153719468167267 153719468169168 153719468170869 153719468172270 153719468173571 153719468174872 153719468176073 153719468180574 153719468182075 153719468184476 153719468188377 153719468192478 153719468194179 153719468198380 153719468200781 153719468205982 153719468207883 153719468209784 153719468211585 153719468216186 153719468218787 153719468220188 153719468222789 153719468224590 153719468226191 153719468228492 153719468230393 153719468231694 153719468232695 153719468233896 153719468234697 153719468235898 153719468237099 1537194682378100para compor equipe de trabalho, além da abordagem sobre técnicas de capacitação. Através do assunto planejamento, evidenciaremos a necessidade de elaborar um plano para alcançar determinada meta. Neste sentido, estudaremos os principais tipos de planeja- mentos: operacional, tático e estratégico. Oconteúdo relações humanas no trabalho terá como foco o estudo e compreensão da inte- ligência emocional,pois as divergências e interesses individuais podem influenciar no alcance dos objetivos organizacionais, sendo assim, o gestor deverá administrar os conflitos,caso eles aconteçam, identificando a gravidade e fazendo o uso das melhores práticas para resolver. Por fim, entenderemos os diversos tipos de comunicação e como cada tipo influencia os processos de manutenção,pois a comunicaçãoé eficaz quando ocorre a compreensão e a efe- tivação do feedback, ou seja,o retorno, as respostas. GESTÃO DA MANUTENÇÃO I Por fim, esta unidade curricular servirá para despertar o desenvolvimento das seguintes capacidades: CAPACIDADES SOCIAIS, ORGANIZATIVAS E METODOLÓGICAS a) Cumprir normas e procedimentos; b) Identificar diferentes alternativas de solução nas situações propostas; c) Manter-se atualizado tecnicamente; d) Ter capacidade de análise; e) Ter senso crítico; 0 Ter senso investigativo; g) Ter visão sistémica; h) Aplicar procedimentos técnicos; i) Demonstrar organização; j) Estabelecer prioridades; k) Ter responsabilidade socioambiental; L) Comunicar-se com clareza; m) Demonstrar atitudes éticas; n) Ter proatividade; o) Ter responsabilidade; p) Trabalhar em equipe. CAPACIDADES TÉCNICAS a) Considerar, no planejamento, a análise crítica do sistema de gestão,correlacionando metas esta- belecidas e alcançadas; b) Considerar, no planejamento, a aplicação de ferramentas da qualidade e de estatística para a análise crítica do processo de manutenção; c) Considerar, no planejamento, a aplicação de normas ou procedimentos técnicos vigentes em função do controle da qualidade do processo de manutenção; d) Considerar, no planejamento,as variáveis aleatórias e especiais envolvidas no processo de ma- nutenção; e) Considerar,no planejamento,o tempo necessário,os recursos físicos e os recursos humanos para a execução dos trabalhos de manutenção; 1 INTRODUÇÃO f) Definir, no planejamento, as estratégias para monitorar a implementação das metas, consideran- do a viabilidade técnica dos recursos físicos disponíveis; g) Definir,no planejamento,as manutenções a serem realizadas; h) Definir,no planejamento,o tempo para a realização das etapas propostas; i) Elaborar plano de manutenção; j) Estabelecer,no planejamento,através de ferramentas estatísticas,os padrões de tempo; k) Estabelecer, no planejamento,os critérios de avaliação das metas estabelecidas; L) Estabelecer,no planejamento,os critérios para avaliar a adequação do tempo padrão; m) Estabelecer,no planejamento,o tempo necessário para a implementação estratégica das metas definidas; n) Identificar, no planejamento,as metas estabelecidas pela empresa; o) Interpretar plano de manutenção. Lembre-se de que você é o protagonista de sua formação profissional e isso inclui a realização de ações indispensáveis,como: a) Consultar seu professor-tutor sempre que tiver dúvida; b) Não deixar as dúvidas para depois; c) Estabelecer um cronograma de estudo que você cumpra realmente; d) Reservar um intervalo para quando o estudo se prolongar um pouco mais. Assim,você será capaz de compreender e relacionar os conteúdos estudados. Bons estudos! y / Coordenação e supervisão de equipes A gestão e preparação deuma equipe demanutenção no segmento industrial é fundamen- tal para que a empresa gerenciecom eficiência e mantenha a disponibilidade de todos os equi- pamentos e maquinários existentes. Então, imagine-se sendo contratado por esta empresa e assumindo a função de alta responsabilidade,que é coordenar e supervisionar uma equipe de eletrotécnica? Como se preparar para garantir a atuação profissional corretamentena função? Isto é o que veremos no decorrer deste capítulo. Então,quem é este profissional? Ele é quem atua no planejamento e execução da instalação e manutenção de equipamentos e instalações elétricas e precisa planejar corretamente as suas ações. Pensando nisso,iremos tratar neste capítulo sobre a função do planejamento e controle do trabalho realizado por este profissional. O ato de planejar requer muita atenção,pois é preciso executar diversas ações, como ela- borar listas de atividades,construir fluxograma, preparar cronograma para acompanhar corre- tamente a execução de todos os trabalhos, dentre outras. E estas, certamente, serão algumas das tarefas que o técnico realizará durante a sua atividade profissional. Realizar a correta gestão da equipe de manutenção requer diversas habilidades que o téc- nico precisa adquirir e,pensando desta forma,o correto dimensionamento de sua equipe é de fundamental importância para evitar riscos e desperdícios das suas ações. Selecionar profissionais qualificados para o setor de manutenção é, também, uma respon- sabilidade direta do supervisor e gestor da manutenção. Para isso, ele precisa planejar e con- trolar corretamente as ações da sua equipe de trabalho. GESTÃO DA MANUTENÇÃO Figura 1 - A equipe de gestão da manutenção Fonte: SENAI DR BA, 2018. Como pudemos perceber,não é uma tarefa fácil selecionar os profissionais que atuarão na manutenção de equipamentos elétricos em grandes estabelecimentos comerciais e industriais, portanto, é de suma importância a correta estruturação da equipe.É preciso planejar o dimensionamento do pessoal de manu- tenção, que requer profissionais especializados, habilitados e colaborativos. 2.1 PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO E CONTROLE DO TRABALHO O ato de planejar é uma das necessidades humanas ao se deparar com uma atividade a realizar.Então, pensar antecipadamente em como alcançar seu objetivo, como agir e quais meios utilizar, facilitará para o gestor, supervisor e técnico no momento de estabelecer o planejamento de manutenção na indústria. Assim, também é de suma importância atentar para a organização e controle de todas as atividades planejadas e que serão realizadas pela equipe de manutenção. 2.1.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DE ATIVIDADES O grande desafio para os técnicos de manutenção, diante das exigências das indústrias, é identificar ferramentas e técnicas que os ajudem a obter melhores resultados nas suas ações de manutenção. Por isso, planejar estrategicamente a manutenção será uma mudança necessária para atender à visão sistémica do negócio,sendo assim,uma vantagem para a indústria. 2 COORDENAÇÃO ESUPERVISÃO OEEQUIPES De acordo com Kardec e Nascif (2009),uma manutenção inovadora e participativa nas decisões da em- presa precisa posicionar os seus ativos1, para dar uma solução rentável e eficiente no desempenho dos seus indicadores. Ou seja, a função manutenção é uma estratégia que as empresas adotam para se tornar um diferencial competitivo e,assim,garantir a disponibilidade de seus equipamentos. Mas, o que seria planejamento sistémico da manutenção? Podemos dizer que são todas ações importantes para uma boa gestão da manutenção,que contribuirá para a melhor atuação da equipe de manutenção. Nesse sentido,alguns conceitos são importantes para o técnico que acompanha a gestão da manuten- ção, como: a) Planejar: ação importante que possibilita ao técnico pensar antecipadamente no que vai reali- zar,estabelecer diretrizes,escrever as ações e determinar coerentemente a lista de seu trabalho; b) Programação:conceito importante,poisa equipe de manutenção precisa determinar quem irá realizar as tarefas, definir elementos,taiscomo:data ehorárioem que serão executados os traba- Ihos; c) Controlar:outra ação importante,que favorece para supervisionar e acompanhar.O técnico po- derá checar todas as ações planejadas para verificar se estão sendo realizadas e executadas con- forme a lista de atividade; d) Estratégia:caminho a serseguido pelo técnico para perseguir seus objetivos. Vale ressaltar que o planejamento pode ser dividido em três tipos: a) Estratégico: refere-se ao que trata as metas de longo prazo e mais importante para a empresa; b) Tático:aquele cujo prazo é mais curto e realizado pela média gerência da empresa; c) Operacional: irá focar nas ações que deverão ser realizadas pela equipe operacional:mecânicos, eletricistas, mantenedores, todos que estão na linha de frente realizando de fato a manutenção. Diante das diversas atribuições do técnico,nesta etapa do planejamento operacional ele deve es- tar preocupado com o cronograma das atividades a serem realizadas no tempo previsto e garantir a disponibilidade dos equipamentos. Assim,percebemos a importância de conhecer os tipos de planejamento presentes nas ações da equipe de manutenção.Pensar estrategicamente será muito valioso na vida profissional do técnico,pois todas as empresas,na atualidade, definem e disseminam suas metas de longo prazo. 1 Ativos:em manutenção, são todos os recursos tangíveis e intangíveis da empresa:máquinas, ferramentas,móveis,softwaresde manutenção ou quaisquer equipamentos utilizados. GESTÃO DA MANUTENÇÃO 2.1.2 CRONOGRAMA E FLUXOGRAMA O cronograma é um instrumento do planejamento e controle onde são definidas,detalhadamente, as listas de atividades que podem estar interligadas ou não e que devem ser executadas em um período de- terminado,com seu início e fim. A figura seguinte exemplifica um cronograma genérico de manutenção a ser seguido por um técnico. ILN'A -SERVIÇOS Df MANUTINCAO UXTflKA ^ CRONOGftAMAOlAnVVRKS K*4 d«-V*w kxiril iV V Uniéo SERVIÇOSMIM uf/P rfjm £ãM/íT I4r«4yi7| j wuyi1 wuvi? |uAétp.i j KMMAIIVcK/1 puurf JUDO SUiOADÕ FUMfWPQ HMtfADO flMLHCO tciaiAixi i--i- 4 4 4-4- *•4 4t 4 .f t 4 4 A44- -i 4 -4 4 4 -44orar 4-f i PLAVÍACO ttiUMCO FlASt ACO 1 it : r 4 i 1 44- . I* 444 4 (UlUMOtfdtlUNUCOPUMICMOO ATKASAOO Figura 2 - Cronograma de atividades de um serviço elétrico Fonte: SENAI DR BA, 2018. Em um cronograma a lista deatividades deve estar contida no plano de execução,que deve ser contro- lado para se obter informações que orientem a tomada de decisão durante a manutenção do equipamen- to,como também,defina a equipe responsável por este serviço. As empresas do ramo de instalação e manutenção elétrica têm uma alta taxa de sobrevivência no mundo do trabalho. Para os próximos dois anos,a taxa de sobrevivência é de cerca de 81%. (Fonte:SEBRAE, 2016). CURIOSIDADES Já o fluxograma definirá a sequência lógica da execução das atividades que planejamos.Ele deve repre- sentar as ações para a tomada de decisão e mostrar graficamente o melhor caminho a percorrer. 2 COORDENAÇÃO E SUPERVISÃO OE EQUIPES Figura 3 - Fluxograma na manutenção Fonte: SENAI DR BA, 2018. Vale ressaltar que definira sequência lógica das atividades, de maneira a garantir a realização das ati- vidades com segurança para todos os envolvidos, é uma responsabilidade direta também do gestor de manutenção. 2.1.3 LISTA DE ATIVIDADES A lista de atividades é a relação das ações que o técnico deve realizar no seu cotidiano. Elas devem ser claramente definidas,para que possam ser utilizadas como instruções técnicas detalhadas domodo como se dever realizar a manutenção dos equipamentos. É o gestor de manutenção que tem a responsabilidade de listar todas as atividades que o técnico irá re- alizar em seu escopo de serviço. Por exemplo,os equipamentos que passaram por manutenção de acordo com seu tipo, podendo ser: motores, quadro de disjuntores, painéis elétricos, bombas, conjuntos moto- bombas,esteiras transportadoras, sistemas eletropneumático e eletro-hidráulico,etc. Outro ponto importante é classificar de forma objetiva e por criticidade os subsistemas que são par- tes de um conjunto ou equipamento a ser mantido; e sistemas, que é o conjunto completo que deve ter prioridade nos seus atendimentos.Uma ferramenta que poderá ajudar nesta tarefa é a construção de um fluxograma. 2.1.4 CICLO PDCA Para realizar o planejamento, a programação e o controle dos serviços de manutenção, é preciso que os resultados sejam constantemente avaliados. Para fazer avaliação, é utilizado o ciclo PDCA, ferramenta GESTÃO DA MANUTENÇÃO conhecida no mundo organizacional para que a melhoria contínua da gestão da manutenção seja alcan- çada, conseguindo, assim, reduzir os custos operacionais, tornando-a mais eficiente e proporcionando o alcance dos resultados esperados. Entendemosqueo controle é uma ação importantedentro da manutenção,utilizado para acompanhar os resultados e,assim, tomar medidas corretivas e coerentes com a supervisão. Action (Agir) I Plan (Planejar) identificar o problema Anabsara causa Pensar no processo L Plano de ação Padronizar o serviço Agir preventivamente A P hC D ExecuçãoChecar as ações Q Check (Verificar) Do (Executar) Figura 4 - OcidoPDCA Fonte: SENAI DR BA. 2018. A partir da figura anterior, é possível observar a importância da ação de planejar e gerir a manutenção. Mas,você sabe o significado das etapas que constam na figura anterior? Vejamos o que cada uma significa: a) Plan: significa "planejar",onde são estabelecidos os objetivos e as metas utilizando-se de méto- dos e procedimentos para alcançá-los; b) Do: significa "fazer".Esta etapa é a que de fato coloca em execução o planejamento; c) Check: significa "checar" ou "verificar".Etapa em que verificamos se o planejamento é consisten- te,comparando as metas com os resultados obtidos; d) Action: significa "agir" corretivamente para retomar os desvios eventuais que são encontrados na verificação para melhorar a eficiência e eficácia do serviço. Percebeu como o ciclo PDCA é importante dentro dos serviços a serem realizados pelo técnico na ges- tão da manutenção? Ou seja, ele nos orienta a partir de seus procedimentos e métodos, sobre como um trabalho deve ser iniciado, planejado, executado, verificado e concluído. Assim, entendemos que gerir o tempo em que cada atividade será realizada é de suma importância para o técnico. 2 COORDENAÇÃO E SUPERVISÃO OE EQUIPES 2.1.5 ADMINISTRAÇAO DO TEMPO Administrar o tempo na realização e execuçãode um planejamento de manutenção é crucial para que a equipe consiga concluir toda a lista de tarefa com sucesso.Mas não se podeesquecer de observar o padrão de qualidade e a segurança na realização dos serviços. Neste momento, cabe ao gestor acompanhar, controlar, delegar cada tarefa, de modo a garantir a rea- lização de todas,no menor tempo possível. Figura 5 - Administrando melhoro tempo Fonte: SENAI DR BA, 2018. Mas como um gestor, supervisor e técnico de manutenção podem melhorar a administração do tempo no seu trabalho? Figura 6 - Algumas dicas pa ra administrar o tempo Fonte: SENAI DR BA, 2018. GESTÃO DA MANUTENÇÃO Primeiramente, devem organizar suas listas de tarefas para que não percam tempo pensando no que devem fazer. Em seguida, classificar a lista de acordo com a prioridade, começando a realizar as tarefas mais urgentes e/ou mais complexas. Mesmo assim, sabemos que imprevistos podem ocorrer durante a gestão da manutenção, pois é co- mum nesta profissão acontecer situações em que o técnico, supervisor ou gestor tenha que realizar alguns ajustes em seu cronograma. Porém, é preciso evitar negligenciar as atividades ao receber um trabalho, uma tarefa, uma atividade. Devemos dar a devida atenção e importância para não interromper a produção e o técnico podecontribuir muito para esta ação. E mais, para melhor administrar o tempo no trabalho de manutenção,o técnico deve delimitar o tempo de cada tarefa,para que ela seja realizada e não comprometa outras atividades do planejamento. Administrar o tempo é sinónimo de delegar as tarefas para sua equipe, para as pessoas certas e que cumpram com suas responsabilidades,assim você poderá controlar as ações e planejar melhoras novas. Conhecer o tempo improdutivo será ideal para reduzir ao máximo os imprevistos que provavelmente poderão ocorrer,aproveitandoassim os momentos vagos que acontecem na manutenção. As planilhas eletrónicas são as ferramentas mais utilizadas na progra- mação de manutenção,porém,o ideal é a utilização de softwares,pois permitem a conexão das etapas e estabelece uma hierarquia dentro da execução dos serviços.Um dos principais é o SAP, sistema alemão que traz visibilidade em tempo real. (Fonte: SAP, [20--]). CURIOSIDADES Os gestores e técnicos devem estar atentos às inovações que se apresentam todos os dias,para ajustar seu planejamento de manutenção no tempo certo,treinar sua equipede trabalho epermitir que as máqui- nas e equipamentos modernos continuem disponíveis para a produção. 2 COORDENAÇÃO E SUPERVISÃO OE EQUIPES 2.2 SUPERVISÃO DE EQUIPES DE TRABALHO A supervisão de manutenção elétrica é realizada pelo profissional responsável por acompanhar as tare- fas de caráter técnico de um projeto,da produção ou da melhoria de uma instalação elétrica. Nesse sentido, o supervisor atuará na gestão da manutenção, seja ela elétrica ou de automação, ou eletrónica,como também na manutenção preventiva, corretiva e preditiva,para garantir o bom funciona- mento dos equipamentos. 2.2.1 PAPEL DA SUPERVISÃO O supervisor e o gestor de manutenção, para realizar o papel de líder dentro da organização,precisam, primeiramente, gostar de trabalhar com pessoas. O estilo de gestão influenciará diretamente na conduta da sua equipe. Então, além de ter os conhecimentos técnicos, precisam ter uma visão ampla para poder administrar bem os seus colaboradores, seus recursos humanos, que são peças fundamentais do processo da gestão da manutenção. Diante disso,precisam ter um perfil de liderança de modo que possa garantir o alinhamento das metas estabelecidas pela organização e que estejam alinhadas também com os valores destas,sem em nenhum momento, ferir os valores éticos dos liderados. Figura 7 - O líder visionário na manutenção Fonte: SENAI DR BA, 2018. O líder na gestão da manutenção precisa fazer uso de sua inteligência emocional.Utilizar sua capaci- dade de se motivar, observando sempre à frente, mesmo diante de certas dificuldades, pois é uma das características de sua personalidade poder ter uma grande capacidade de controlar impulsos,canalizando GESTÃO DA MANUTENÇÃO emoções e praticando a liderança participativa, assim, motivando os seus técnicos para encorajá-los nas mais diversas situações no seu dia a dia. É responsabilidade do supervisor gerir sua equipe, visando minimizar os tempos improdutivos, distri- buindo melhor as tarefas e acompanhando o desempenho deles. Além disso,é o supervisor quem elabora os relatórios da área técnica, como também coordena e orien- ta a execução das atividades de manutenção elétrica,eletrónica dos equipamentos. Para ampliar seu conhecimento sobre o papel da supervisão, leia: GESTOR de manuten- ção: é preciso relacionar teoria e prática.Gestão de manutenção & ativos, ano 27, ed. 151,ago. 2013. SAIBA MAIS Nesse sentido, é possível perceber a importância do técnico, já que é responsável diretamente por tra- tar cada atividade e relatar aos seus superiores todos os ocorridos, através de sistemas ou de reuniões. 2.2.2 FATORES DE SATISFAÇAO NO TRABALHO Sabemos que as empresas são formadas por pessoas e que existem diversos fatores que vão influenciar diretamente à satisfação destas para com seu trabalho. Para Robbins,Judge e Sobral (2011),o clima organizacional menciona as percepções que ocolaborador tem sobre uma organização e seu ambiente de trabalho. Nesse sentido e diante de todas as habilidades que o técnico tem na organização, entende-se que este deve proporcionar um ambiente saudável de trabalho,pois a satisfação do seu colaborador é diretamente proporcional aos resultados da organização. Segundo Maximiano (2009), o clima organizacional é a medida de como as pessoas se sentem em rela- ção aos seus gestores,evoluindo-se assim para o conceito de qualidade de vida no trabalho. Dessa forma e com base nos estudos do clima organizacional, pode-se dizer que tanto no ambiente interno quanto externo,o relacionamento entre técnico, supervisor e gestor precisa ser saudável,pois trará satisfação no trabalho e resultados mais prazerosos. Robbins,Judge e Sobral (2002) afirmam que a satisfação no trabalho está ligada à atitude geral de uma pessoa em relação ao seu trabalho, envolvendo as relações de trabalho,até mesmo as relações de poder; o ambiente; a organização do trabalho; as políticas e programas de gestão da empresa; suas tecnologias; metas, objetivos e interesses; seu ambiente económico-financeiro;sua história e os desejos dos colabora- dores no sentido singular e coletivo. 2 COORDENAÇÃO E SUPERVISÃO DE EQUIPES Figura 8 - Fatores que motivam o técnico Fonte: SENAI DR BA, 2018. Assim, podem existir diversos fatores que motivam o técnico na realização de suas atividades, mas a satisfação no trabalho é fundamental para o trabalho em equipe. GESTÃO DA MANUTENÇÃO 2.3 COMUNICAÇÃO EM EQUIPE Pensando no trabalho em equipe, é possível perceber a real importância da comunicação. Estar bem preparado para resolver os conflitos,que porventura poderão ocorrer nas atividades da gestão da manu- tenção, não será fácil. Mas, para resolvê-los, será necessário participar das soluções conjuntamente com sua equipe. Para que a equipe de manutenção esteja engajada no desenvolvimento de suas ações, a comunicação deve ser clara e objetiva, devendo fluir muito bem entre todos. A comunicação em equipe requer aptidões importantes, além das habilidades técnicas, uma vez que a capacidade de se comunicar é de extrema importância dentro do processo organizacional. Para isso, é preciso tomar atitudes proativas2 pensando no desenvolvimento da equipe. Figura 9 - A comunicaçãocom o gestor Fonte: SENAI DR BA, 2018. Assim,para se comunicar melhor e manter equipealinhada com os objetivos da gestão,é preciso seguir algumas dicas,como: a) Realizar reuniões rápidas e diariamente: assim, todos conhecerão os acontecimentos diários de sua equipe; b) Treinar a sua equipe: a equipe de manutenção sempre encontrará novas tarefas. Assim, a me- lhor maneira de manter sua equipe coesa é treinando-a, sempre; 2 Atitudes proativas:significa que o técnico estará sempre disposto a realizar sua tarefa e com uma colaboração ainda maior. Não hesitará em antecipar situações e buscar por soluções. 2 COORDENAÇÃO ESUPERVISÃO OEEQUIPES c) Realizar sempre a "tempestade de ideias" (brainstorming):em busca de oportunidade de me- lhoria para sua lista de atividades e para a melhoria do processo de manutenção da empresa; d) Manter uma comunicação visual: acompanhamento de todos sobre as manutenções é funda- mental; e) Realizar encontros de feedback: para estreitar o relacionamento de sua equipe de trabalho.O retorno positivo deve ser dado em público e os pontos e oportunidades de melhoria devem ser tratados de maneira serena. Desse modo, podemos concluir que se comunicar bem e de maneira clara é muito importante na ges- tão de uma equipe e ampliará o nível de colaboração de seus liderados. 2.4 LIDERANÇA A liderança tem um papel importante dentro da gestão da manutenção. O ato de liderar não é uma tarefa fácil. Pode-se dizer que são exigidas habilidades e competências que façam com que os seus co- laboradores possam se sentir bem em compor parte da sua equipe, cooperando para atingir as metas estabelecidas no planejamento. Figura 10- Exercendo a liderança Fonte: SENAI DR BA, 2018. Um gestor de manutenção precisa ter diversas habilidades,não somente as técnicas,como habilidades comportamentais, fazer o uso da sua inteligência emocional e referenciar suas atitudes para decidir bem e promover a união da sua equipe. GESTÃO DA MANUTENÇÃO Para que sua equipe de técnicos possa gerar resultados positivos, precisará de um líder, alguém capaz de motivar, influenciar de maneira positiva e direcionar as ações de seus colaboradores para desenvolver as atividades propostas com satisfação e entusiasmo. 2.5 REFLEXÃO PESSOAL E IMPORTÂNCIADA PERCEPÇÃO No papel de líder é preciso estar consciente a todo tempo e fazer sempre uma reflexão pessoal das ati- tudes perante o grupo, se assim desejar liderar com sucesso. É um exercício que se deve praticar sempre para melhorar continuamente as ações de liderança.Saber dar a real importância aos nossos sentidos, criamos a possibilidade de perceber o outro, passando a agir com consciência e acompanhando todas as realizações de nossa equipe de maneira eficiente. Não é um papel fácil, autoavaliar-se, pensar nas suas atitudes, nas suas atribuições e como melhorar continuamente. A reflexão pessoal, também conhecida como autorreflexão,é um exercício constante que deve ser pra- ticado em busca desta melhoria.Esta evolução surge da consciência de que se pode agir, pensar ou mes- mo realizar uma tarefa de maneira mais eficiente. CASOS E RELATOS Planejamento da manutenção na empresa Automação Serviços Ltda. Há aproximadamente um ano, José Silva, Eletrotécnico Júnior e Coordenador da equipe composta por 08 colaboradores, acompanhou a necessidade de manutenção dos equipamentos de produção da empresa Automação Serviços Ltda. Os equipamentos que apresentavam defeitos elétricos com certa frequência eram: as máquinas de corte,que foram automatizadascom sistemas pneumáticos;uma impressora por rolos com clichés e ainda tinham dezenas máquinas retas para costura dos big bags. Ao fazer uma visita técnica no setor de corte, acompanhado pelo supervisor de produção, o senhor Antônio Lima,José Silva percebeuque um equipamento,além de atrasar a produção,parava por um tempo maior do que o necessário para realizar o setup3. Este tempo não era contabilizado, pois não existia nenhum sistema eletroeletrônico que acompanhasse todos os tempos de setup e paradas improdutivas dos equipamentos. Durante a visita, José Silva e Antônio perceberam a possibilidade de implantar um processo au- tomatizado que registrasse todos os tempos improdutivos e transformasse em dados para análise 3 Setup: quer dizer ajuste,para a situação apresentada, será o ajuste do dispositivo ou equipamento de produção, em uma parada ou mudança de processo. 2 COORDENAÇÃO ESUPERVISÃO OEEQUIPES da gerência maior, para que pudesse colocar no planejamento estratégico da manutenção para o próximo semestre. O interessante foi que todas as implementações foram realizadas por José Silva e sua equipe de técnicos em eletrotécnica, que adquiriram os equipamentos planejados e fizeram a instalação com auxílio da consultoria da empresa em automação elétrica, a Automatos Engenharia. Depois da implantação do processo automatizado, a empresa conseguiu contabilizar o tempo im- produtivo com precisão,criando assim planos de ação para fazer com que estes sejam reduzidos. No próximo capítulo estudaremos como se comporta a gestão administrativa da equipe de trabalho, pois precisaremos pensar em como recrutar pessoas e mantê-las integradas com demais colaboradores da organização.E importante mantê-la capacitada para poder realizar toda a gestão da manutenção.Bons estudos! GESTÃO DA MANUTENÇÃO RECAPITULANDO Neste capítulo vimos que o gestor de manutenção precisa lançar mão de diversas ferramentas que o auxiliará na supervisão de suas atividades. Assim,abordamosque planejar corretamente é fundamental para os passos seguintes na supervisão técnica dos trabalhos. Conheceu-se sobre planejamento estratégico e suas diferenças em relação aos outros tipos. Esses conceitos ajudarão você a programar melhor a manutenção da empresa que trabalhar. Abordamos também que o supervisor de manutenção, ao elaborar as listas de atividades, pensará nos tempos de realização de cada manutenção. Vimos que a elaboração do cronograma deverá ser precisa, buscando o controle das ações, bem como deverá manter um fluxo adequado na realização dos serviços, para garantir a disponibilidade dos equipamentos e máquinas. Utilizando-se, para isto,diversas ferramentas de planejamento, por exemplo, o ciclo PDCA. A gestão exercida tem uma importância fundamental neste trabalho e observamos também que a equipe precisa estar bem liderada e engajada para assumir as responsabilidades inerentes à profis- são. Entendeu-se que existem diversos fatores que influenciarão diretamente na realização e satisfação na realização das tarefas planejadas. Ainda,que a comunicação clara e efetiva melhora o nível de participação e união dos liderados. 2 COORDENAÇÃO E SUPERVISÃO DE EQUIPES y / Gestão administrativa de pessoas!m /0* A gestão administrativa de uma equipe de manutenção no segmento industrial é impor- tante para que gerencie com eficiência os profissionais no trabalho e ao mesmo tempo capa- cite-os para o trabalho. E como garantir isto? O conhecimento sobre o sistema de gestão de pessoas será fator determinante para que o gestor se ajuste ao estilo de liderança e consolide a integração da sua equipe. Então,para que isto aconteça, o gestor necessitará fazer uma excelente seleção de pessoal ecom o perfil adequado às características da organização.Deve ainda estar condizentecom as atividades de manutenção que são estabelecidas na atividade laborai. Figura 11 - Gestào administrativa da equipe de manutenção Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018. Como vimos no capítulo anterior, precisaremos entender como definir a nossa equipe e selecioná-la. Esta deve se tornar eficiente e desenvolver as atividades na gestão da manuten- ção.Precisa estar motivada para o trabalho e, em tempo, possa realizar as atividades adminis- trativas de coordenação,planejamento e organização. Como pudemos perceber, selecionar, orientar e capacitar os novos profissionais que atu- arão na manutenção de equipamentos elétricos em empresas comerciais e industriais, tem GESTÃO DA MANUTENÇÃO importância crucial para a formação da equipe. É necessário pensar e planejar o dimensionamento do pessoal de manutenção,que requer profissionais especializados,habilitados e sem esquecer do seu com- portamento ético dentro da organização. 3.1 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS O ambiente industrial tem demandado que as pessoas, líderes dos processos, sejam eficientes em sua gestão e supervisão. Logo, o técnico que tem a responsabilidade de supervisionar sua equipe precisa de- senvolver estas habilidades para liderar pessoas. Para isso,será necessário conhecer os estilos de liderança e identificar o melhor para que os objetivos da empresa sejam alcançados.Caso essa empresa seja de pequeno porte,a proximidade com os técnicos de manutenção facilitará a inter-relação,mas ao mesmo tempo torna-se complexo gerenciar esses recursos. A maneira de gerir tem sofrido diversas mudanças para atender às modernas necessidades das em- presas. O supervisor precisa estar adaptado ao novo mundo, para compreender melhor os conceitos de gestão, tornando competitiva a sua equipe de trabalho,uma vez que a alta administração sempre primará por uma equipe enxuta e eficiente. Vamos então conhecer os principais estilos de gestão de pessoas, as vantagens e desvantagens de cada um deles. 3.1.1 SISTEMA AUTORITÁRIO COERCITIVO O primeiro estilo de gestão de pessoas é o sistema autoritário coercitivo.Neste estilo os liderados são obrigados a realizaras tarefas e forçados a seguir um padrão determinado pela chefia. Figura 12 - Sistema de gestão coercitivo Fonte: SENAJ DR BA. 2018. 3 GESTÃO ADMINISTRATIVA DE PESSOAS O sistema coercitivo, além de ser fortemente autoritário, é controlador em toda a extensão da organi- zação, assim quando o supervisor de manutenção possui estas características, ele tende a selecionar sua equipe com uma qualificação mais inferior ou com baixa escolaridade. Assim, observamos esta situação com os profissionais selecionados para atuar na construção civil. Esse é um estilo de gestão e supervisão ainda enraizado na cultura das empresas. Porém, é dever de todo líder tratar todas as pessoas com o devido respeito. 3.1.2 SISTEMA AUTORITÁRIO BENEVOLENTE No estilo de gestão de pessoas com o sistema autoritário benevolente4 o que impera é a imposição,oautoritarismo,porém não tão rígido como o sistema autoritário coercitivo. No sistema autoritário benevolente é possível perceber que o supervisor consulta os seus colaborado- res e ainda delega algumas tarefas, assim acontecendo uma evolução em relação ao sistema coercitivo, mas este líder benevolente mantém,decerta maneira,alguma coação para ter ocontrole sobre as pessoas. Figura 13 - Sistema de gestão autoritário benevolente Fonte:SENAI DR BA. 2018. Mesmo não sendo muito produtivo, algumas organizações com pouca tecnologia e mão de obra es- pecializada ainda exercem esse tipo de sistema de gestão. Este tipo de liderança pode se apresentar em empresas industriais com alguma tecnologia e colaboradores com certa especialização. 4 Benevolente:significa que você,por alguma circunstância,aceita o que acontece.Está disposto a absolver; é complacente com a ação. GESTÃO DA MANUTENÇÃO 3.1.3 SISTEMA CONSULTIVO No sistema consultivo os colaboradores têm uma maior participação e menor julgamento do supervi- sor, pois há ampla discussão sobre as tarefas a serem realizadas. Além disso, existe uma maior motivação por parte dos técnicos e eles se sentem com maior segurança em seu trabalho. Figura 14 - Sistema degestáoconsultiva Fonte: SENAI DR BA. 2018. O processo de comunicação tende a ocorrer do nível operacional para cima,encorajando aí o trabalho em equipe. Mas não descartamos algumas desvantagens deste estilo de gestão,pois nem todo líder con- sultivo está devidamente preparado para fazer o uso correto, responsável e inteligente das informações que obtêm de seus liderados. 3.1.4 SISTEMA PARTICIPATIVO Outro estilo de sistema de gestão é o participativo, onde todos, de forma democrática,participam das decisões de maneira coletiva com um excelente nível de motivação. 3 GESTÀO ADMINISTRATIVA DE PESSOAS ík Figura 15 - Sistema de gestào participativa Fonte: SENAI DR BA, 2018. Nesse tipo de sistema a comunicação flui por todas as partes. Porém,o processo é um pouco mais de- morado.É considerado democrático por natureza,ondeo trabalho em equipe é valorizado pelo desempe- nho grupai,as decisões são comumente compartilhadas,empoderando todos os participantes. Para que amplie mais os seus conhecimentos sobre os estilos de liderança em gestão, leia: ROBBINS, Stephen P. A verdade sobre gerenciar pessoas:e nada mais que a ver- dade. São Paulo:Prentice Hall Pearson, 2008. "W.SAIBA MAIS Entenda a seguir como selecionar os melhores participantes para compor uma equipe competente e participativa e contribuir para o cumprimento do papel da gestão da manutenção. GESTÃO DA MANUTENÇÃO 3.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO A tarefa de selecionar membros para compor uma equipe de trabalho não é fácil. Escolher um fun- cionário ideal é uma ação de extrema importância para o gestor e acertar na contratação deste técnico é imprescindível. Este momento pode custar muito para a empresa, principalmente se não for a pessoa ideal para o pro- cesso,o que pode resultar no seu desligamento. Esse desligamento gera rescisãocontratual,o que implica no aumento dos custos para a empresa,além do desgaste natural que é a retirada dessas pessoas, sem contar que outras envolvidas no processo aca- bam sendo afetadas indiretamente. Para evitar que isso ocorra, alguns pontos importantes precisam ser observados. E é sobre isso que trataremos a seguir. 3.2.1 A TRIAGEM A triagem tem como objetivo selecionar o candidato, o técnico mais apropriado e qualificado para assumir as funções. É uma etapa de extrema importância, pois é neste momento que se pode identificar o melhor perfil e descrever as atribuições da função para a supervisão na manutenção e assim ter pessoas extremamente qualificadas para assumir o cargo de gestão. Figura 16 - Triagem no processode recrutamentoe seleçào Fonte: SENAI DR BA. 2018. Escolher entre diversos candidatos não é uma tarefa fácil,principalmente para achar a pessoa adequada para os cargos de liderança que estejam abertos naquele momento e que poderão ser ocupados. Nesse sentido, a triagem realmente é uma etapa de grande valia, é o primeiro olhar sobre as pessoas que se predispõem a formar uma equipe de trabalho. 3 GESTÃO ADMINISTRATIVA DE PESSOAS Por isso, é preciso colocar-se bem próximo às empresas de recrutamento e seleção de terceirizados que se submetem a fazer esse tipo de serviço, para que o processo esteja alinhado com os objetivos da empresa. 3.2.2 IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS Comparar o conhecimento, as habilidades e as atitudes dos possíveis candidatos é um processo de difícil condução, pois você não conhece ainda os candidatos e precisará fazer uma seleção com base nas informações fornecidas por eles e pela personalidade identificada, geralmente pelos psicólogos que con- duzem esse processo. E quando existe uma vaga à disposição do mercado, pode aparecer diversos perfis e quando não se sabe selecionar o mais adequado para a empresa, isso pode resultar em um custo elevado no processo de seleção. Identificar as características pessoais dos candidatos não é uma tarefa fácil e o ideal seria um profissio- nal habilitado para tal, mas mesmo assim, um técnico pode contribuir para encontrar as características adequadas para as funções de supervisão técnica de sua equipe. Portanto,é possível compreender que esta etapa de recrutamento e seleção é o que irá condicionar a melhor decisão sobre a escolha dos candidatos, a partir da comparação inicial das habilidades deles. 3.2.3 INTEGRAÇÃO DE EQUIPE Os técnicos que trabalham em equipe precisam fazer uma ótima integração.Porém, isto não ocorre de maneira automática, e sim como consequência natural ou por uma experiência profissional que o supervi- sor técnico apresenta, promovendo assim uma ação coletiva para fazer a integração da equipe. Figura 17 - A integração Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018. GESTÃO DA MANUTENÇÃO Contudo,a falta de integração entre a equipe pode trazer custos não previsíveis e uma falha na relação entre as partes envolvidas,considerando que todo o processo de seleção precisará ser refeito. Dessa forma, alguns fatores não observados na fase de recrutamento e seleção podem atrapalhar pos- teriormente a integração da equipe, por isso precisam ser evitados.São esses: a) Quando o perfil profissional e pessoal não é descrito corretamente para a supervisão técnica; b) A parte técnica dos candidatos não é testada; c) Quando as empresas fazem a seleção sem critério, usando apenas o perfil que foi definido, mas escolhendo de maneira aleatória. d) Seleções rápidas, sem um tempo adequado para fazer as entrevistas iniciais e para selecionar o melhor perfil; e) Quando o diretor da empresa,que também é responsável pelo processo,não participa. Para tanto,algumas dicas podem ser seguidas para tornar o processo de recrutamento e seleção mais eficiente,como: a) Realizar um diagnóstico das necessidades de pessoal; b) Desenhar e estruturar o processo de recrutamento e seleção identificando todas as fases neces- sárias para melhor selecionar; c) Entrevistar os candidatos juntamente com os técnicos de supervisão e de gestão da manuten- ção,caso haja vaga para essas áreas; d) Aplicar testes e avaliações técnicas necessárias para a seleção; e) Fazer avaliação do processo; f) Acompanhamento e orientação inicial posterior a cada processo de recrutamento e seleção. Muitas vezes liderar é prevenir o imprevisível. Portanto, é fundamental conhecer cada funcionário, pois assim será possível definir o melhor jei- to de lidar com diferentes comportamentos. CURIOSIDADES Percebeu que o simples fato de gerir melhor a equipe de trabalho faz com que a integração entre os técnicos contribua ainda mais para a sintonia da equipe, reduzindo-se os ruídos e tornando as atividades mais produtivas? 3 GESTÀO ADMINISTRATIVA DE PESSOAS 3.3 TÉCNICAS DE CAPACITAÇÃO A manutençãoem uma indústria é vital para a sobrevivência do negócio.Para que as dificuldades do dia a dia sejam resolvidas e benefícios para a produção sejam obtidos,elaprecisa estar alinhada com a gestão de ativos e também com as estratégias da organização, tudo isso para conseguir os melhores resultados possíveis nesta supervisão. Uma equipe bem treinada poderá evitar imprevistos e trará melhores resultados para ALERTA a supervisão da manutenção. Neste sentido, a equipe precisa estar capacitada para realizar todos os procedimentos preestabeleci- dos, conhecendo as principais ferramentas de trabalho e aplicando as novas técnicas de manutenção, garantindo resultados positivos para a organização e,consequentemente, vencendo os desafios que são colocados. Ou seja,a equipe precisa estar bem capacitada para realizar qualquer intervenção,seguindo as orienta- ções do planejamento, programação e controle da manutenção. E é sobre essa necessidade de capacita- ção que trataremos a seguir. 3.3.1 DEFINIÇÃO DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO A definição de capacitação e desenvolvimento são as orientações elementares e primárias para que os liderados possam exercer suas atividades com perfeição. Ou seja, possam ser capazes de realizar suas tarefas de acordo com o planejado e seguindo as orientações do seu supervisor. Figura 18 - Capacitação in company Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018. GESTÃO DA MANUTENÇÃO Dessa forma,o desenvolvimento das habilidades,competências e atitudes deuma equipe vai depender do quanto a empresa investe no seu corpo de colaboradores, além do envolvimento e acompanhamento do gestor da manutenção em todo o processo de aprendizagem. 3.3.2 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE CAPACITAÇAO Como a gestão administrativa conduz as pessoas na organização, ela é responsável diretamente por identificar as necessidades de treinamento,estabelecer um cronograma preciso para a realização sem que haja interferência em sua produção,além de garantir que a empresa consiga alcançar os resultados plane- jados. E como fazer o levantamento das necessidades de capacitação? Figura 19 - Identificando as necessidadesde treinamentos Fonte: SENAI DR BA, 2018. Existem diversas maneiras de identificar quais são as prioridades de treinamento da nossa equipe.Um item importante seria investigar na própria equipe de supervisores e técnicos quais são as suas reais ne- cessidades de treinamento, desde que seja condizente com a realidade da organização. Essa investigação pode ser estruturada na forma de questionário,que pode ser físico ou on-line.Isso dependerá da tecnolo- gia que a empresa utiliza. 3.3.3 PROGRAMAÇAO DA CAPACITAÇAO A necessidade de treinamento do técnico se inicia no momento em que ele entra na empresa,pois ele precisa reconhecer a função e tarefas básicas que realizará em seu cotidiano. É um processo natural, visto que tudo para ele ainda será novidade. 3 GESTÀO ADMINISTRATIVA DE PESSOAS Algumas empresas indicam seu funcionário mais experiente para auxiliar no treinamento inicial. Esse processo inicial é muito importante para o técnico que deseja crescer na empresa. Figura 20- Progressão na carreira profissional Fonte:SHUTTERSTOCK, 2018. Além disso, o treinamento também pode significar uma melhoria salarial para esses técnicos. Para a empresa a programação de uma capacitação profissional significará muito,pois ele estará apto a enfrentaras suas atividades de técnico. 3.3.4 AVALIAÇAO DE RESULTADOS É possível observar nos últimos anos que as empresas têm se preocupado em aperfeiçoar sua equipe de trabalho,para que possam enfrentar os avanços da tecnologia que se apresentam diante de suas ativi- dades cotidianamente. A gestão da manutenção, que tem como prática realizar o seu Programa de Treinamento dentro da empresa para capacitar a sua equipe de supervisores e técnicos, sempre utiliza diversos instrumentos de avaliação para direcionar os recursos humanos para o correto processo de capacitação. Uma técnica que pode ser utilizada é a criação de uma matriz de conhecimento,como apresentada no quadro seguinte. GESTÃO DA MANUTENÇÃO Empresa alpha Matriz de Conhecimento - Gestão da Manutenção Equipamentos; Processos; Sistemas. Ní vel de conhecimento Alto Médio I BAIXO CD W « ao > c c V I É **5 o a --I«B tm 3 ***vJí LU 01 í To ^c c VM “5 2 > e c x« • v • oia > - ^•tí _ g 5 P I ItlEquipe § « KI£ 2 £ z £ zUJdirigir os assuntos de forma objetiva. 3.5 ÉTICA A ética pode ser definida como a parte da filosofia que estuda o comportamento moral dos indivíduos, buscando entender como deverá ser sua conduta presente e como atenderá às regras morais do compor- tamento social. Em se tratando de gestão da manutenção,onde é necessário o contato constante com diferentes pes- soas, a conduta ética se faz necessária perante as realizações dos serviços a serem prestados. CASOS E RELATOS Honestidade:uma questão ética O fato ocorreu na Bahia, há aproximadamente um ano,na empresa HE Pneus e Cia., onde o senhor Pereira,Eletrotécnico Júnior e coordenador da equipe,ao inspecionar os recipientes de acomodação de peças defeituosas, encontrou um envelope contendo valores em espécie. O coletor ficava posicionado ao final do setor de manutenção elétrica e era utilizado por três fun- cionários, técnicos em manutenção elétrica, que ao terminar o expediente, alocavam as peças sem utilidade. Ao verificar o conteúdo doenvelope,viu que havia mais de R$ 4.000,00.Ao buscar uma identificação neste envelope, observou as iniciais "P A J S". Resolveu então comunicar ao senhor Pedro António,Gerente deManutenção,e juntos conseguiram identificar que as iniciais poderiam ser "pertence a José Silva", funcionário que foi demitido no dia anterior. 3 GESTÃO ADMINISTRATIVA DE PESSOAS Constataram juntoao setor deRecursos Humanos que a indenização deste funcionário fora paga em espécie e num envelope parecido. Solicitaram então o endereço dele e resolveram ir juntos fazer a devolução do envelope perdido. Depois que fizeram a entrega dos valores do senhor José Silva,só restou aquele sentimento de dever ético e moral. Honestidade é sim uma questão ética. Nesse sentido, ser ético significa atentar para tudo aquilo que está relacionado com o comportamento moral do homem e sua postura neste meio social. 3.5.1 ÉTICA NO TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES COLETADAS E ELABORADAS Os supervisores e técnicos de manutenção a todo tempo serão responsáveis por dar a tratativa de diver- sas informações a respeito de suas atividades profissionais e ainda deverão lançar nos sistemas,da forma mais coerente e mais precisa possível. É neste momento que ele precisa observar as regras de conduta social para poder lidar com sua gestão e poder produzir o resultado esperado pela organização. No momento em que se compreende a importância da ética para a sobrevivência do homem na orga- nização,percebe-se a complexidade das relações na realidade prática do nosso trabalho,dentro da gestão de manutenção. Nem sempre será possível encontrar um códigode ética com as normas de conduta totalmente eviden- tes e escritas quando no exercício profissional,mas entende-se que ela existe em todas as nossas relações. 3.5.2 ÉTICA NOS RELACIONAMENTOS SOCIAIS E PROFISSIONAIS Ser o bom supervisor na sua atividade profissional significa também que, além de ter a competência técnica, deverá também ter na sua formação profissional a capacidade de contribuir para que todos os liderados se tornem um cidadão de bem. Na ética profissional,deve-se assumir as responsabilidades sociais perante aos os liderados que depen- dem das orientações do supervisor e prática profissional. Entende-se então que nessa relação devem ser observados os princípios de igualdade, oportunidade, tolerância, liberdade,confiança e justiça para garantir a reflexão ética. Na gestão da manutenção, considerando que sempre haverá a relação pessoal e profissional, é preciso eliminar os dilemas de convívio decorrentes das atividades profissionais,estabelecendo o melhor compor- tamento ético.Isso é indispensável para uma boa gestão. GESTÃO DA MANUTENÇÃO 3.5.3 ÉTICA NO USO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS O código de conduta ética dentro da empresa deve estabelecer princípios para base da relação profis- sional entre os funcionários,colaboradores,clientes e parceiros. Os gestores devem orientar os seus técnicos a agirem com ética na conduta da realização de seus ser- viços de manutenção. Além disso, devem formar uma equipe de trabalho que propicie o comportamento ético e que os trabalhos estejam de acordo com as normas de conduta. No desempenho de suas atividades, o gestor de manutenção deve estar atento a algumas atitudes, como: a) Atender bem os clientes internos e externos para manter uma excelente relação de trabalho; b) Agir com competência,dignidade, integridade e ética ao se relacionar com fornecedores,parcei- ros,colegas de trabalho e clientes; c) Tratar bem seu colega de trabalho, clientes e fornecedores; d) Uso adequado dos recursos de trabalho,como ferramentas,equipamentos,dispositivos e outros, preservando o bem da organização. Toda a equipe acaba se comprometendo coma ética respeitando a moral e,portanto,as melhorescon- dutas no cotidiano, em alinhamento com as premissas da empresa, relações sociais estabelecidas no seu código de conduta. No próximo capítulo estudaremos sobre a importância do planejamento na manutenção,pois precisa- remos pensar antecipadamente e estrategicamente,antes mesmo de realizar qualquer atividade. 3 GESTÀO ADMINISTRATIVA DE PESSOAS RECAPITULANDO Vimos neste capítulo que o gestor precisa estar apto a gerir pessoas, selecioná-las corretamente e desenvolver a sua equipe de trabalho para que ela possa cumprir com suas responsabilidades. Observamos também que existem diversos estilos de gestão e que cada um possui suas vantagens e desvantagens.Entre os estilos de gestão, tem o sistema coercitivo,onde os liderados são obrigados a realizar suas tarefas, de certa forma, com alguma imposição para poder ter sua ação realizada. Já o outro estilo, o benevolente, aplica um pouco de autoritarismo, porém menos rígido em relação ao coercitivo, onde os funcionários têm uma participação bem maior e sob o julgamento do seu supervisor. E o participativo, onde todos, de forma democrática,participam das decisões dentro da equipe,que pode mostrar-se motivada para o trabalho. Percebemos que selecionar e recrutar o bom funcionário não é uma tarefa fácil,mas que devemos seguir procedimentos para alcançar a organização de uma equipe competente. E lógico que,depois de selecionado, o gestor de manutenção também tem que manter sua equipe capacitada dentro da organização. E ainda verificamos como as reuniões são importantes para uma boa condução da equipe e realização de suas atividades. Finalizamos comentando como a ética, mesmo sendo um assunto transversal, deve ser tratada in- dependentemente do tipo de gestão, para que a organização realize suas tarefas dentro de uma conduta ética e que atenda às regras estabelecidas para o bom comportamento social. Planejamentos * Planejamento significa o ato de criar um plano para alcançar determinado objetivo. Nesse sentido, a gestão da manutenção deve sempre pensar claramente na organização do seu pla- nejamento. Utiliza-se o planejamento como ferramenta de trabalho para prever e organizar as ações futuras da gestão da manutenção,aumentando assim a eficácia na execução das atividades. Existem,basicamente, três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional. a) Planejamento estratégico: está relacionado com a facilidade de gestão da empresa. Significa que o gestor estará utilizando os recursos de forma eficiente e eficaz, au- mentando a produtividade dos seus colaboradores e da empresa.Refere-se também ao planejamento de metas de longo prazo e dos meios para atingir os objetivos.Ge- ralmente, ele é pensado pela alta gerência para definir as diretrizes da organização; b) Planejamento tático: normalmente utilizado para prazos mais curtos,atingindo em uma amplitude menor os níveis da organização.Considera-se que ele se encontra no nível intermediário da organização. O planejamento tático é desenvolvido nos níveis organizacionais inferiores e tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos para execução dos objetivos previamente estabelecidos, seguindo políticas orientadas para a decisão da empresa; c) Planejamento operacional:reflete as ações executadas que foram pensadas previa- mente.O planejamento operacional,no que diz respeito ao planejamento e controle da manutenção nas indústrias, tem importância crucial para a realização das ativida- des do técnico. Independentemente do tipo de planejamento adotado, o que importa para as organiza- ções na atualidade émanter-se no mercado e,para isto, faz-se necessário utilizar corretamente os benefícios de um bom planejamento. GESTÃO DA MANUTENÇÃO I Figura 22 - Equipe de técnicos integrada Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018. Para que as ações realizadas pelo técnico não se desviem do planejamento da manutenção,o controle é uma função importantíssima,pois medirá e possibilitará a correção do desempenho dos serviços realiza- dos e assim assegurar que as metas da gestão da manutenção sejam atingidas. Neste contexto,observa-se que o objetivo do planejamento e controle da manutenção é garantir que os processos sejam realizados de maneira eficaz, permitindo que a produção de bens e serviços esteja em conformidade. Contudo, para que os processos de produção ocorram, é importante cumprir as metas estabelecidas. Você sabe o que é uma meta? Então,vamos estudar sobre metas. 4 PLANEJAMENTO 4.1 METAS As metas são as atividades específicas planejadas para alcançar os objetivos.Elas podem ser estipuladas por um prazo,sendo assim temporal.Por exemplo, se o seu objetivo é garantira plena disponibilidade dos equipamentos, pela ação da manutenção, sua meta será traçar caminhos que alcancem,como administrar melhor a equipe de manutenção nos próximos cinco anos. 4.1.1 FUNÇÃO Sabemos que a função das metas na manutenção é extremamente estratégica para a sobrevivência de qualquer empresa que deseja ser competitiva.Então,é necessário fazermos de tudo, para que os técnicos, supervisores e gerentes da manutenção tenham mais eficiência no seu trabalho. São diversos os fatores que forçam a indústria a ter uma equipe de gestão eficiente, como: a) A busca incessante por qualidade; b) Redução de custo, onde supervisores são cobrados por serviços realizados, por uma equipe ex- tremamente enxuta e com tempo cada vez menor para execução dos serviços; c) A inovação tecnológica; d) Responsabilidade socioambiental. Diante desses fatores,percebe-se como é tão importante a função da implementação de metas para o planejamento da manutenção. Além disso, é crucial para a sobrevivência da empresa ter sua equipe de técnicos totalmente integrada com o sistema de manutenção para proporcionar um serviço eficiente e eficaz, atingindo assim as metas estabelecidas. Figura 23 - Integraçãoda equipe Fonte: SENAI DR BA. 2018. GESTÃO DA MANUTENÇÃO Contudo,definir as metas de manutenção não é uma tarefa muito fácil.Quantificar os serviços, estimar o custo de realização, definir numericamente todas as ações que o técnico deverá realizar dentro do cro- nograma de manutenção,não é algo fácil de estabelecer. Mas o gestor ou técnico,na função de supervisor,precisa,dentro de um planejamento estratégico,de- finir claramente esses valores para todas essas atividades,como também qual componente da sua equipe irá realizar cada manutenção. Alocar corretamente os recursos em seu planejamento para realizar as manutenções é uma prioridade para quem está gerindo o sistema de manutenção. 4.1.2 ESTRATÉGIAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO Quando se pensa em planejamento estratégico, entende-se que este deve ser sistémico, estruturado e organizado para que a empresa alcance suas metas na gestão da manutenção. Esta ferramenta servirá para o setor de manutenção, que é responsável por traçar estratégias para garantir a disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos. Pode-se dizer que as empresas na atualidade reconhecem que uma vantagem competitiva provém, na maioria das vezes, de seus recursos intangíveis, tais como: capacidade técnica, conhecimento pleno, relação com colaboradores e fornecedores. Portanto, implementar estrategicamente o seu planejamento exige que seus recursos estejam interconectados e alinhados com os objetivos maiores da empresa. Deve-se utilizar uma base em dados estatísticos,somente assim o gestor tomará decisões mais precisas e garantirá o atingimento das metas. 4.1.3 FERRAMENTAS DE AVALIAÇAO DAS METAS De acordo com Márquez et al (2009), as metas de planejamento passam por fases e utilizam diversas ferramentas que auxiliam na programação da manutenção, bem como o controle e avaliação dos serviços e atividades estabelecidas nos cronogramas,conforme exemplifica o quadro seguinte. 4 PLANEJAMENTO FERRAMENTA FOCO - Indicadores-chave de Desempenho (Key Performance Indicators-KPI); - Indicadores Balaceados de Desempenho (Balanced Scorecard- B$C). 1? Definição de indicadores-chave Estratégia de definição de ativos prioritários e manutenção - Análise de Criticidade (Critícality Analysis- CA); - Matriz de Criticidade (Criticality Matrix- CM).2* Efetividade - Análise Causa-raiz de Falhas (Failure Root Cause Analysis- FRCA ou RCFA); - Análise do Modo e Efeito de Falha (Failure, Mode and Effects Analisys- FMEAJj - Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), etc. ^ Intervenção imediata nos pontos fracos de maior impacto - Manutenção Centrada em Confiabilidade (Reliability-Centred Maintenance- RCM); - Análise do Modo, Efeito e Criticidade de Falhas (Failure Mode, Effect, and Criticality Analysis- FMECA). Planejamento de planos e recursos da manutenção preventiva4« Eficiência - Análise de Risco de Otimização de Custo (ftísk Cost Optimization- RCO).^ Plano preventivo, otimização da programação e recursos - Análise da Confiabilidade (Reliability Analysis- RA); - Método do Caminho Crítico (Criticai Path Method -CPM). Avaliação e controle da manutenção Avaliação - Análise do Custo do Ciclo de Vida (Life Cycle Cost Analysis- LCCA). Análise de ciclo de vida dos ativos,72 otimização e substituição - Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance-TPM). Melhoria contínua e utilização de novas técnicas Melhoria82 Quadro 2 -- Modelode gerenciamentoe técnicas de manutenção Fonte:MÁRQUEZetaL, 2009. (Adaptado). Em relação a cada fase descrita no quadro anterior, pode-se considerar que: a) Primeira fase - Definição de indicadores-chave: as ferramentas utilizadas auxiliam na difusão de estratégias,objetivos,medidas,metas e iniciativas aos mais variados níveis da empresa; b) Segunda fase - Estratégia de definição de ativos prioritários e manutenção: utiliza-se nesta fase a Matriz de Criticidade, para mensurar e priorizar os riscos,pensando na verificação da efeti- vidade, na estratégia de definição de atuação prioritária; GESTÃO DA MANUTENÇÃO c) Terceira fase- Intervenção imediata nos pontos fracos de maior impacto: o foco nesta fase é a Efetividade. Por isso, utiliza-se estratégia de intervenção imediata nos pontos fracos de maior impacto, através da metodologia de Análise Causa-raiz de Falhas, também conhecida como a aplicação do Diagrama de Causa e Efeitos ou"Espinha de Peixe", ferramenta idealizada por Ishika- wa para descobrir a causa raiz de um problema apresentado; d) Quarta e quinta fases - Planejamento de planos e recursos da manutenção preventiva e Plano preventivo, otimização da programação e recursos: nestas fases, o foco é a Eficiência. Assim, utiliza-se alternativas para melhorar os níveis de confiabilidade, manutenibilidade5 e dis- ponibilidade, como a aplicação da Análise do Modo,Efeito e Criticidade de Falhas e a Manuten- ção Centrada em Confiabilidade para otimização das tarefas de manutenção. Também se busca maior efetividade e eficiência das políticas de manutenção, seja via planos de manutenção ou de projeto; e) Sexta e sétima fases - Avaliação e controle da manutenção e Análise de dos ativos, otimização e substituição: nestas fases, através de técnicas ou modelos de previ- são como Análise da Contabilidade (Reliability Analyis - RA) e Método do Caminho Crítico, são elaboradas estratégias e avaliação e controle da manutenção. O foco destas fases está na Avalia-
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