Sistemas de Apoio à Decisão

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PROJETO E 
IMPLEMENTAÇÃO 
DE SISTEMAS DE 
APOIO À DECISÃO
Thiago Oliveira da Silva
A administração e a 
tomada de decisão
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Apresentar o planejamento estratégico das decisões gerenciais.
  Identificar o controle de gestão das decisões gerenciais.
  Relacionar o controle e o desempenho operacional das decisões 
gerenciais.
Introdução
É inquestionável que o mundo vive na era da informação. A partir dessa 
premissa, é fácil remeter que, atualmente, as organizações estão sofrendo 
pressões para que suas gestões sejam eficientes devido à facilidade de 
aquisição e uso da informação. Essa pressão pode ser minimizada com 
a utilização da tecnologia da informação, ou propriamente dos sistemas 
de administração.
Costuma-se dizer que os sistemas vão substituir o homem. Porém, o 
ser humano ainda é responsável por criar e implementar esses sistemas. 
Nesse sentido, os sistemas de apoio à decisão (SAD) podem unir a tecno-
logia com a perspicácia humana, pois o papel do SAD é justamente ofertar 
dados e informações confiáveis para que o gestor/responsável tome a 
decisão mais assertiva possível. Hoje, para uma empresa competir com 
vantagem, é imprescindível a utilização dessas ferramentas. Esses fatos 
abrem lacunas para que os novos gestores, com novas visões, busquem 
o aperfeiçoamento contínuo para suas empresas.
O aperfeiçoamento e direcionamento das empresas se dão pela 
realização de um planejamento estratégico, visando mitigar o nível de 
dificuldade das decisões diárias. As empresas, por meio desses planeja-
mentos, buscam tomar decisões que as tornem competitivas, alocando, 
assim, seus recursos de forma plena e correta, culminando na eficiência 
operacional, que seria a junção do lucro com o máximo de desempenho 
possível.
Neste capítulo, você vai conhecer as principais características de um 
planejamento estratégico que está intimamente ligado com a alocação 
de recursos, o controle de desempenho da organização, as políticas e os 
investimentos. Você também vai compreender como a aquisição e o uso 
de recursos, a relação fornecedor/comprador e a introdução de novos 
produtos estão relacionadas às decisões gerenciais que acontecem na 
empresa. Por fim, serão apresentados os temas da eficiência da operação 
ou eficiência operacional, do controle da qualidade e das decisões diárias 
nas unidades funcionais.
1 Planejamento estratégico como base para 
implementação do sistema de apoio à decisão
Planejar é uma atividade inerente ao ser humano e é fundamental para o 
processo de tomada de decisões assertivas. Quando se trata de planejamento 
estratégico, tende-se a pensar que isso diz respeito apenas à gestão, o que é 
uma premissa verdadeira, pois, ao implantar um sistema de apoio à decisão 
(SAD), indubitavelmente, há o arcabouço da administração e suas ferramentas 
como apoio.
Considerando a administração como aliada, adentra-se em assuntos que 
surgem de sua ramificação, como: planejamento estratégico, alocação de 
recursos, controle de desempenho da organização, políticas e investimentos, 
sempre vinculando-os ao SAD. Por planejamento estratégico, conforme Kotler 
(1992, p. 63), entende-se que: “[...] planejamento estratégico é definido como 
o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre 
os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mer-
cado”. Já Drucker (1977) define planejamento estratégico como um processo 
organizado que ocorre de maneira contínua, sendo capaz de prever o futuro, 
de maneira a tomar decisões que minimizem riscos. 
Percebe-se que a tomada de decisão, em qualquer de seus âmbitos (tática, 
gerencial, estratégica e operacional), aparece como resultado do planejamento 
estratégico. Portanto, a tomada de decisão é um processo amplo e pode ser 
ao mesmo tempo extremamente simples ao ponto de ser orgânica, ou ser 
complexa ao ponto de necessitar de longa base de dados para um veredito. 
Assim, faz-se importante a leitura de alguns conceitos de Robins (2015, p. 6) 
sobre a tomada de decisão:
A administração e a tomada de decisão2
- Tomar decisões é uma das habilidades mais importantes na vida;
- Você pode melhorar suas habilidades de tomada de decisão;
- Você só pode controlar o processo de tomada de decisão, não os resultados 
da decisão tomada.
Desse modo, é possível dividir as decisões em forma e consequência. Ini-
cialmente, as decisões são classificadas em “simples ou complexas” (GOMES; 
GOMES, 2019). Nas decisões simples, o indivíduo possui um cenário limitado 
de decisões a serem tomadas, bem como são poucos os agentes participantes, 
o que limita o rol de possibilidades. Por outro lado, tomar decisões complexas 
é, de modo geral, uma das mais difíceis tarefas enfrentadas individualmente 
ou por grupos de indivíduos, pois quase sempre tais decisões devem atender 
a múltiplos objetivos e, frequentemente, seus impactos não podem ser corre-
tamente identificados (GOMES; GOMES; ALMEIDA, 2006).
Se a decisão que um indivíduo toma é de grande simplicidade, quase in-
consciente, como tirar a mão de uma superfície que contenha algo de textura 
estranha, a consequência tende a seguir a simplicidade. Porém, ao tomar uma 
decisão, a consequência pode também ser desconhecida. Gomes e Gomes 
(2019) classificam como tipos de consequência:
a) imediata;
b) curto prazo;
c) longo prazo;
d) combinação das formas anteriores (impacto multidimensional).
Observa-se que cada tipo de decisão e, por sua vez, cada consequência 
pertence a um nível no processo decisório, conforme apresenta o Quadro 1.
3A administração e a tomada de decisão
 Fonte: Adaptado de Elias ([c2019]). 
Nível Tipo de consequência Características
Operacional Imediatas/curto prazo Neste nível, as decisões são tomadas 
por profissionais de funções 
como a de analistas e técnicos, 
com o alcance essencialmente 
setorial dentro da empresa.
Analítico Médio prazo As decisões têm direcionamento 
para o médio prazo, fazendo o 
desdobramento das decisões 
do nível estratégico. Há a 
responsabilidade de decidir o “como 
fazer” e, geralmente, possui o alcance 
departamental com os decisores 
possuindo funções similares a de 
gerentes e/ou coordenadores.
Estratégico Longo prazo As decisões de maior alcance e 
impacto dentro de uma organização. 
Sua abrangência atinge toda a 
organização e decide a direção que 
a empresa deve seguir, mostrando-a 
“o que fazer”. Normalmente, as 
decisões no nível estratégico são 
apontadas para o longo prazo 
e conduzidas por diretores.
 Quadro 1. Características dos tipos de consequência 
Para se tomar uma decisão assertiva, o planejamento estratégico a ser 
realizado deve conter a análise de cenários, que é justamente o que o SAD 
propõe ao gestor. É o que a situação hipotética a seguir traz.
A administração e a tomada de decisão4
Durante uma guerra, o comandante tem que tomar decisões que são sempre de vida 
ou morte e faz isso analisando o cenário, seu inimigo, os relatos de seus soldados, as 
informações do departamento de inteligência e até mesmo sua experiência pessoal/
profissional e seu instinto. O rumo correto, ou seja, a tomada de decisão assertiva, 
poderá culminar no êxito (batalha vencida) ou em milhares de vidas perdidas de seus 
soldados e, possivelmente, a perda da guerra.
É exatamente como o exemplo citado que a sua empresa estará, ela será o 
soldado, e você, o comandante. Portanto, tomar decisões impacta diretamente 
na vida de muitas pessoas. A ideia central de análise de cenários que pode ser 
redirecionada para o SAD é:
A ideia central da análise de cenários é, após um estudo detalhado dos vários 
aspectos do problema de decisão que se pretende resolver, efetuar a construção 
de diferentes contextos — os cenários — alternativos passíveis de materiali-
zação. Estão delineados a seguir diferentes cursos de ação — as estratégias 
— que podem ser seguidos para cada um desses cenários. Haverá, assim, 
cenáriosaparentemente mais prováveis e menos prováveis de se materializar. 
Da mesma forma, deverá ser estruturado um possível inter-relacionamento 
entre estratégias de implementação de alternativas, de tal modo que, à medida 
que a realidade for sendo desvendada, tanto os cenários elaborados previa-
mente como as estratégias sejam reavaliados (GOMES; GOMES, 2019, p. 4).
Sanado o conceito de planejamento estratégico e suas ramificações, que 
tangenciam o assunto tomada de decisão, parte-se para um enfoque específico 
das decisões gerenciais, a partir de quatro pilares e de que modo esses itens 
se relacionam entre si, conforme a Figura 1.
5A administração e a tomada de decisão
Figura 1. Pilares nas decisões gerenciais.
Alocação de
recursos
Controle de
desempenho
da organização
InvestimentosPolíticas
Sobre alocação de recursos, o Sebrae Nacional (2016) dispõe que é uma 
forma de garantir recursos financeiros, materiais, tecnológicos e de tempo 
suficientes para o desenvolvimento das atividades da empresa. As premissas 
expostas a seguir se encaixam perfeitamente em relação à elaboração e im-
plementação de um SAD em uma empresa:
  escassez de recursos;
  falta de competência técnica para o entendimento da necessidade de 
aplicação do recurso;
  suposição de que a indisponibilidade do recurso se traduz em redução 
de despesa, e por consequência, em aumento do lucro;
  negligência.
Assim, pode-se ter o melhor SAD, contudo, se um dos fatores menciona-
dos anteriormente ocorrer, o negócio terá prejuízos e correrá risco de perder 
competitividade e credibilidade no mercado, de acordo com Sebrae Nacional 
(2016). Ademais, outras questões da gestão podem ser utilizadas em um 
projeto de implementação de um SAD, sendo que a não captação de dados e 
A administração e a tomada de decisão6
informações podem refletir em cenários incorretos demonstrados pelo SAD. 
O Quadro 2 apresenta, segundo Espinha (2020), as questões que devem ser 
empregadas no que diz respeito à alocação de recursos em um projeto de 
implementação de um SAD.
 Fonte: Adaptado de Espinha ([c2020]). 
Faça um planejamento do 
gerenciamento dos recursos
O sucesso do gerenciamento do projeto 
depende, inicialmente, de um bom 
planejamento da alocação dos recursos. 
Agendar os recursos no cronograma das 
etapas e acompanhar a disponibilidade de 
cada um permite um controle maior da 
operação, além de possibilitar a identificação 
de possíveis problemas em tempo hábil.
Otimize a alocação de 
equipes em projetos
É importante manter um cadastro 
que contenha informações sobre os 
colaboradores, materiais e equipamentos 
disponíveis para os projetos, pois cada um 
possui perfil e programação diferentes. 
Outra dica é descrever em qual categoria 
se encaixam, quais as características 
e disponibilidades de acordo com o 
calendário dos recursos correspondentes.
Defina o tempo necessário 
de cada recurso
Registre o tempo necessário para a conclusão 
de cada atividade, ao mesmo tempo em que 
define a pessoa responsável pelo projeto. 
É importante organizar essas informações 
para fazer ajustes em tempo hábil.
Mantenha as informações 
sobre os recursos 
sempre atualizadas
O gerente de projetos precisa ter fácil acesso 
a todas as informações sobre os recursos 
disponíveis e o registro atualizado das 
disponibilidades de cada um, para fazer 
uma alocação acertada. Mantenha esses 
dados sempre organizados e atualizados, 
para não causar futuros problemas que 
comprometam a reputação da empresa.
 Quadro 2. Aspectos sobre alocação de recursos 
O segundo pilar versa sobre políticas na administração e a tomada de 
decisão. Esse modelo político é o que consiste em ter um mecanismo de apoio 
7A administração e a tomada de decisão
à decisão. Nesse sentido, os atores ocupam diferentes posições e exercem 
diferentes graus de influência, de modo que as decisões não resultam em 
uma escolha racional, mas, ao contrário, resultam diretamente da influência 
dos atores. Nesse modelo, a decisão está intimamente relacionada ao poder 
que cada indivíduo possui e como essa rede de relacionamento se desenha no 
âmbito organizacional (LOUSADA; VALENTIM, 2011).
No modelo de decisão político, entende-se que:
Para a abordagem política, a organização é vista como um conjunto de atores, 
que podem ser indivíduos ou grupos, dotados de interesses e objetivos próprios, 
controlando diferentes recursos como: autoridade, status, recursos, ideias e 
informações. A organização não tem objetivos claros a priori. As decisões 
e as ações decorrentes se constituem no resultado da troca ou da barganha 
entre os envolvidos, cujo processo é possível, porque os envolvidos ocupam 
posições que lhes atribuem algum tipo de poder. “No modelo político há duas 
categorias de informações buscadas pelos que tomam as decisões: a informa-
ção usada para tomar decisões e a informação usada para apoiar decisões já 
tomadas (MELTSNER, 1976 apud CHOO, 2003, p. 293).
Assim, no modelo decisório político, faz-se necessário justificar as decisões 
que foram tomadas, seja antes ou depois da decisão. Desse modo, os objetivos 
organizacionais são superados pelos objetivos pessoais, pois o que se sobressai 
são as preferências individuais de quem tem o poder de decisão (LOUSADA; 
VALENTIM, 2011).
O terceiro pilar dispõe sobre os investimentos oriundos dos processos de 
tomada de decisão. Em relação a isso, o processo de tomada de decisão, de 
acordo com Guth (2013, p. 58) “[...] sempre causou certas incertezas, ocasio-
nando muitas vezes que as decisões fossem tomadas com base nas intuições 
das pessoas, estas embasadas em experiências anteriores, acontecimentos 
passados, causando em muitos casos enormes sucessos e em outras enormes 
catástrofes”. Os sucessos e as catástrofes mencionados são resumidos por 
Neely (2002) em dois tipos de decisões financeiras: decisão de investimento 
(aplicação de recursos) e decisão de financiamento (captação de recursos).
Essas duas decisões são tomadas rotineiramente pelas empresas. A decisão 
de investimento envolve todo o processo de identificação, avaliação e seleção 
das alternativas de aplicações de recursos, conforme identificadas nos ativos. 
As decisões de financiamento, por outro lado, envolvem a definição da natureza 
dos fundos aplicados, ou seja, estrutura das fontes de capital demandadas 
pelas decisões de investimentos.
A administração e a tomada de decisão8
Por fim, o quarto pilar se refere ao controle de desempenho da organização 
que, segundo Neely (2002), está atrelado à “decisão-resultado”. De acordo 
com o autor, “[...] um sistema de avaliação de desempenho permite a tomada 
de decisão […] porque quantifica a eficiência e a eficácia de ações”. Além 
disso, o autor ressalta que elementos diferentes precisam ser gerenciados de 
forma diferente e os indicadores devem mostrar isso (NEELY, 2002, p. 20).
Desse modo, a avaliação de desempenho carece de planejamento em ambas 
vertentes operacionais ou estratégicas, de forma que a informação inserida em 
um SAD, por exemplo, não gere o que é conhecido por lixo informacional, ou 
seja, informações que não possuem base para o processo de tomada de decisão.
Paralelamente, é necessário cuidar do controle de desempenho. Para isso, 
deve-se determinar: 
  medidas de desempenho; 
  tolerância das medidas; 
  relatórios de exceção; 
  compartilhamento destas medidas. 
Esse conjunto de ações precisa criar um sistema de “apoio à decisão” e 
não um controle para punição ou perseguições pessoais ou departamentais. 
Se isso ocorrer, a avaliação de desempenho perde sentido e a organização, 
inevitavelmente, perde a sua orientação estratégica e sua competitividade 
(GUTH, 2013).
2 Controle de gestão sobre as decisões 
gerenciais
O controle de gestão, ou propriamente a tomada de decisão, torna-se mais 
complexo e exige um maior número de informações e dados. Portanto, ao falar 
de decisões, trataremos em âmbito gerencial, ou seja, aquelas que envolvem 
mais atores e que podem estar estabelecidasem qualquer uma das esferas: 
estratégica, tática ou operacional. A tomada de decisão gerencial é algo inerente 
e se estabelece de forma diária nas organizações com uma base intensiva de 
informações (MENDONÇA; VARVAKIS, 2018). Reforça-se que o gestor, ao 
tomar decisões gerenciais, deve:
[…] direcionar as equipes de trabalho, precisam constantemente tomar decisões 
e tem-se como maior desafio alimentar os processos decisórios com informa-
9A administração e a tomada de decisão
ções precisas, de qualidade e, ainda, saber como utilizá-las para ter uma boa 
prática de gestão. […] os tomadores de decisões frequentemente trabalham 
com grande quantidade de dados em estado bruto, com pequena quantidade 
de informação com valor agregado e pouco conhecimento adquirido para a 
tomada de decisão (MENDONÇA; VARVAKIS, 2018, p. 106).
Saber utilizar esses dados, mesmo que estejam na forma bruta mencionada 
pelos autores, diferencia os gestores e, por consequência, os SAD escolhidos 
e implementados em suas empresas. Como a gama de decisões gerenciais é 
ampla, o estudo será direcionado nas seguintes vertentes, conforme a Figura 2.
Figura 2. Decisões gerenciais.
Aquisição e uso de recursos
Relação fornecedor/comprador
Introdução de novos produtos
Ressalta-se que tanto a aquisição e o uso de recursos quanto a relação 
fornecedor/comprador e a introdução de novos produtos podem e devem ser 
realizadas por meio do uso de sistemas de informação. É bem difícil imagi-
nar que um comprador vai se ater ao preço para comprar um produto, sem 
antes pesquisar dados mais sólidos sobre o fornecedor, além de cravar outras 
variáveis para executar a compra. Assim acontece quando se decide adquirir 
ou utilizar um recurso já existente na empresa. Sobre a tomada de decisão na 
relação entre fornecedor/comprador, tem-se que: 
Uma avaliação detalhada e formal dos potenciais fornecedores é básica 
para o sucesso do desenvolvimento de uma parceria em um processo de co-
-desenvolvimento. A confiança e o histórico positivo em desenvolvimentos 
realizados anteriormente deveriam ser analisados no processo de seleção 
para um desenvolvimento em conjunto. […] Como a confiança é baseada em 
expectativas, a comunicação pode estimular a confiança, referindo-se a um 
conjunto de experiências positivas (SIEBENEICHLER, 2017, p. 32).
Segundo Siebeneichler (2017), para que essa experiência seja de fato con-
cretizada em confiança, uma avaliação detalhada e formal dos potenciais 
fornecedores deve ser realizada, pois, assim, o sucesso de uma eventual par-
ceria estaria no caminho certo. Paiva (2008) constata em seu estudo que a 
A administração e a tomada de decisão10
maioria das parcerias que são firmadas são majoradas em processos futuros, 
entretanto, quando ainda não existe um relacionamento de confiança entre as 
empresas, e uma lista de fornecedores não está consolidada, novas possibili-
dades de fornecimento devem ser criadas. Quanto maior a interdependência 
entre comprador e fornecedor, maior a importância de critérios qualitativos 
para a escolha de fornecedores. 
Devido a isso, Paiva (2008) complementa que as parcerias estratégicas 
pretendem uma relação de longo prazo entre as empresas, permitindo que 
fatores como canais de comunicação abertos, disponibilidade de troca de 
informações, saúde financeira e ferramentas de gestão de projetos sejam 
inseridos nessa lista de critérios. Portanto, a relação entre fornecedor e com-
prador se dá em uma espécie de seleção de fornecedores. Sendo assim, pode-se 
dizer, segundo Siebeneichler (2017, p. 33) que “este processo é composto com 
critérios múltiplos que por vezes são conflitantes entre si”.
Em colaboração, Clemen e Reilly (2001, p. 602 apud SIEBENEICHLER, 
2017, p. 33), comentam que “o problema essencial em tomada de decisão com 
objetivos múltiplos é decidir como balancear o maior valor de um objetivo 
com o menor valor de outro”. Assim sendo “[...] o fornecedor pode ter o me-
lhor preço, porém a sua localização geográfica e sua logística pode não ser 
muito bem estruturada, o que pode influenciar nas expectativas do cliente” 
(SIEBENEICHLER, 2017, p. 33).
Segundo Furtado (2005 apud SIEBENEICHLER, 2017, p. 33):
[...] em um contexto decisório onde o fornecedor já é uma fonte de suprimentos 
homologada fatores como qualidade, entrega, preço e serviços, são importantes 
para a consolidação do perfil do fornecedor. Fatores como relacionamentos 
pessoais entre áreas comerciais e técnicas, históricos de postura em relação a 
solução de problemas, ou seja fatores que fazem partes da rotina de trabalho 
entre cliente-fornecedor podem operar a favor ou contra este fornecedor. Em 
contrapartida, quando o fornecedor é uma fonte de suprimentos a ser esta-
belecida, para criar o perfil do fornecedor é necessário que sejam coletadas 
informações gerais. É um processo mais complexo, pois além de realizar a 
coleta dos dados, é necessário que sejam comprovados.
O grande objetivo da relação comprador/fornecedor é estabelecer um 
relacionamento de longo prazo, de forma que essa relação seja satisfatória 
para ambas as partes. Isso é o que na administração se chama de negociação 
ganha-ganha. Por fim, Siebeneichler (2017) relaciona os principais fatores que 
ligam o comprador ao fornecedor no processo de desenvolvimento de novos 
11A administração e a tomada de decisão
produtos, sendo estes ligados às decisões gerenciais de nível estratégico, 
conforme o Quadro 3.
 Fonte: Adaptado de Campos (2012), Siebeneichler (2017) e Andrade (2012). 
Fatores Relação comprador/fornecedor
A importância estratégica 
do item comprado
Remete-se à relação de confiança entre 
comprador/fornecedor no sentido de 
fidelidade, ou seja, pode-se até perder 
para concorrência outros produtos, mas 
há itens no portfólio que inclusive atraem 
a venda/compra de outros itens.
Complexidade do 
mercado fornecedor
Remete-se ao risco de suprimento e à 
criticidade dos itens em negociação. Pode 
ter impacto direto nos lucros. São exemplos 
de classificação de itens: estratégico (alto 
impacto nos lucros); gargalo (baixo impacto 
nos lucros e alto risco de suprimento); 
não-crítico (rotineiro, baixo impacto nos 
lucros e baixo risco de suprimento).
Características do 
item comprado
Remete-se às exigências, como 
preço, qualidade e serviço, ou a um 
eventual diferencial do item que o 
destaque em meio à concorrência.
Capacidades tecnológicas 
de fornecedores
Remete-se à capacidade demonstrada pelos 
fornecedores em elaborar, desenvolver, 
participar e entregar projetos e soluções 
que possuam a tecnologia em seu bojo.
Incerteza da tecnologia Remete-se ao poder da informação. 
Pode-se dizer que a velocidade em 
determinada empresa do setor é 
determinante para o aumento desse item.
 Quadro 3. Fatores da relação comprador/fornecedor 
Por fim, vislumbra-se a tomada de decisão no aspecto da introdução de 
novos produtos. Sobre isso, pode-se dizer que o desenvolvimento de um produto 
é manifestado por meio de uma ideia ou propriamente de um novo conceito. 
Kotler (2000) afirma que essas ideias podem surgir de várias fontes, como os 
próprios consumidores, concorrentes, vendedores e a alta administração. No 
A administração e a tomada de decisão12
processo de tomada de decisão, inclusive para implementação de um SAD, 
deve-se ter em mente que esse conceito deve ser pensado como um conjunto 
de atividades cujo principal objetivo é a transformação de uma necessidade 
de mercado em produto ou serviço economicamente viável, para satisfazer 
necessidades humanas individuais ou coletivas. Uma assertiva proposta por 
Walsh, Roy e Bruce (1988) expõe que, ao desenvolver um novo produto, deverá 
haver “[...] a configuração de elementos, materiais e componentes que dão a 
um produto seus atributos de função, aparência, durabilidade e segurança”. Ou 
seja, a estrutura do projeto de produto se refere às características anatômicas 
do produto: os meios pelos quais a funcionalidade do produto é atribuída aos 
componentesfísicos. 
Importante mencionar que, ao desenvolver um novo produto, deve-se 
também pensar no conjunto de atividades alinhadas ao que a própria empresa 
estabeleceu como estratégias competitivas. Por exemplo, na implementação 
de um SAD, as métricas e informações coletadas de outros sistemas e/ou 
alimentadas por usuários devem estar parametrizadas ao produto da empresa, 
com risco de voltar à questão da geração do chamado lixo informacional. 
Há muitas atividades relacionadas ao desenvolvimento de novos produtos, 
contudo, Siebeneichler (2017) sintetizou as mais importantes.
  Planejamento estratégico: avaliar e integrar recursos agenciados para 
o projeto, oportunidades de mercado e critérios estratégicos.
  Desenvolvimento e seleção da ideia: gerar, elaborar e avaliar possíveis 
soluções para as oportunidades estratégicas identificadas.
  Análise de negócios e oportunidades de mercado: executar as tarefas 
de marketing necessárias para gerar novas ideias de produtos a fim de 
satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores.
  Desenvolvimento técnico: projeto/design, engenharia, testes e constru-
ção da estrutura material do produto.
  Testes dos produtos: testar o produto final bem como os componentes 
de programas de marketing e publicidade.
  Comercialização do produto: coordenar, implementar e monitorar o 
lançamento do novo produto. 
13A administração e a tomada de decisão
3 Decisões gerenciais sob o prisma do controle 
de qualidade e eficiência da operação
Tomar decisões é uma questão presente em todas empresas, de qualquer nível, 
segmento e tamanho. Se tomar decisões é algo inerente à atividade humana, 
no âmbito da pessoa jurídica, isso não é diferente. Em nível organizacional, 
os problemas tendem a ser mais amplos e complexos, envolvendo riscos e 
incertezas e ocorrendo em diferentes níveis funcionais, com a participação 
de diversas pessoas. Logo, em uma empresa, o processo de decisão deve ser 
estruturado e resolvido de maneira formal, detalhada, consistente e transparente 
(MARTINS; BONFADINI, 2015).
Pautados nas premissas citadas sobre o processo de decisão, os tópicos a 
seguir vão dispor conhecimentos sobre:
  eficiência da operação;
  controle de qualidade;
  decisões diárias nas unidades funcionais.
Dentre outros objetivos, as decisões gerenciais buscam o aumento do 
desempenho organizacional. Além disso, também visam o controle de quali-
dade. A questão é: como estruturar esse processo decisório a respeito dessas 
vertentes, se a mensuração dessas atividades é bem complicada? Os sistemas 
de informação vieram justamente para preencher essa lacuna. Um exemplo 
disso se dá na eficiência da operação. Segundo Camargo (2018), o termo 
eficiência operacional tem a ver com a capacidade de uma empresa em fornecer 
produtos ou serviços de maneira mais econômica, sem que isso prejudique 
a qualidade, o serviço ou suporte. Portanto, nuances como a simplificação e 
reestruturação de processos internos podem ajudar a aumentar a eficiência 
operacional, respondendo de forma efetiva com as forças de mercado.
Na eficiência operacional, há dois pontos importantes: as entradas (input) e 
saídas (output). Resumidamente, conforme Camargo (2018), pode-se dizer que:
  a entrada (ou input) se refere aos custos, às pessoas, ao tempo e trabalho 
envolvidos na produção de um bem ou serviço; 
  já a saída (ou output) é o próprio serviço executado ou produto produzido.
Isso significa que, dentre os cenários de investimento e controle de uma 
empresa, o melhor a se fazer é investir nos inputs, pois a tendência é que os 
retornos adquiridos com os produtos e serviços sejam altamente rentáveis. 
A administração e a tomada de decisão14
Por isso, a eficiência operacional é a melhor maneira de garantir que os in-
vestimentos produzam um retorno sustentável. Quando uma empresa atinge 
a máxima eficiência, há um retorno maior sobre os investimentos.
Sua empresa pode estar saudável financeiramente, inclusive atingindo as metas es-
tipuladas, contudo, mesmo com números positivos, se um SAD apontar ou mesmo 
o gestor visualizar que um colaborador está sendo subutilizado, ou seja, não está 
na equipe certa ou no projeto correto, poderá ser comprovado que o investimento 
realizado poderia ser ampliado caso houvesse melhor gestão desse recurso humano.
Na teoria, aparentemente é fácil implantar o conceito e as ações inerentes 
à eficiência, contudo, na prática, é bem diferente. Geralmente, um SAD será 
capaz de detectar o nível e eventuais gargalos de sua eficiência operacional. 
Segundo Camargo (2018), algumas ações podem ser implementadas na em-
presa visando planejamento operacional, bem como eficiência e aumento do 
controle de qualidade. O autor recomenda:
  implemente programas motivacionais — como distribuição de lucros 
— para incentivar os funcionários;
  faça seus funcionários vestirem a camisa da empresa;
  procure por fornecedores que darão descontos para compras em lotes;
  certifique-se de que seus equipamentos estão atualizados e/ou que estão 
com a manutenção em dia;
  verifique se seus colaboradores estão ocupando as posições de trabalho 
que mais têm a ver com suas habilidades;
  certifique-se de que sua empresa tem um bom controle de estoque;
  tenha dados precisos de suas operações (cultura data-driven) para que 
suas tomadas de decisão sejam igualmente precisas;
  tenha um sistema de informação capaz de gerar relatórios fidedignos 
para tomada de decisão assertiva. 
Assim como a eficiência operacional, há o controle de qualidade, a partir 
do qual decisões diárias funcionais são tomadas constantemente. Uma das 
ferramentas mais conhecidas desse tipo de controle é o círculo de controle 
de qualidade (CCQ):
15A administração e a tomada de decisão
O CCQ é um método que tem como objetivo identificar as possíveis melhorias 
que podem ser aplicadas dentro da organização, seja para reduzir os custos 
(ou seja, gastar menos e produzir mais), diminuir a quantidade de falhas no 
processo, resolver problemas, melhorar o ambiente organizacional e até mesmo 
para consolidar a cultura da empresa. Basicamente, os Círculos de Controle 
da Qualidade são atividades que envolvem um grupo de colaboradores da 
organização. Essas pessoas se reúnem para juntos proporem soluções de 
melhoria ou para resoluções de problemas de qualidade, do processo ou do 
produto (ROCHA, 2020, p. 1).
De acordo com Rocha (2020), nessa ferramenta, são formados os três tipos 
de grupos a seguir.
  Grupo homogêneo: formado por funcionários do mesmo setor e que 
atuam em problemas ou melhorias da mesma área.
  Grupo heterogêneo: formado por colaboradores de diferentes setores 
que podem solucionar problemas ou melhorias de qualquer área.
  Grupo especial: formado por participantes que estão envolvidos com 
o problema que precisa ser solucionado ou a melhoria que precisa ser 
implantada. Após a formação desses grupos, há reuniões para discutir 
temas ou processos sobre a empresa, especialmente, tangenciando sobre 
a qualidade. Após essas reuniões, há a distribuição de papéis na equipe 
e são repassados os assuntos principais para o decisor.
O CCQ possui diversas especificidades, contudo, traçando um paralelo, o 
CCQ seria responsável por coletar as informações pertinentes e abastecer um 
SAD. Sendo assim, esse tipo de ferramenta permite a inserção da informação 
com qualidade, garantindo a apresentação de um cenário confiável para o 
gestor tomar decisões que estejam devidamente respaldadas. 
No artigo “Tomada de decisão: analisando o uso de sistemas de informação na em-
presa Joagro Ferragens, de Estrela/RS”, publicado por Bárbara Martins e Gerson José 
Bonfadini, os autores escrevem sobre a tomada de decisão sob a perspectiva da análise 
de sistemas em uma empresa.
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