Trabalho de Estrutura e Processos Organizacionais - AVA 2

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UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
ESTRUTURA E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL E PROPOSTAS DE ESTRUTURA PARA A PREFERIDA 
INDÚSTRIA E COMÉRCIO S.A. 
 
 
 
 
 
 
 
LUIZ OTÁVIO RIBEIRO DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2026 
 
 
 
RELATÓRIO DE CONSULTORIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL E PROPOSTAS DE ESTRUTURA PARA A PREFERIDA 
INDÚSTRIA E COMÉRCIO S.A 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Consultor Organizacional: Luiz Otávio Ribeiro da Silva 
Cliente: Preferida Indústria e Comércio S.A 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2026 
1. Introdução e Perfil da Empresa 
Como consultor organizacional contratado pela Preferida Indústria e Comércio S.A., apresento este 
relatório com análise estratégica da estrutura atual e propostas para elevar a eficácia 
organizacional. Fundada em 1920 por patriarcas de duas famílias, a empresa é uma sociedade 
anônima de capital fechado na quarta geração, atuando em fiação, tecelagem, malharia e 
confecção, com faturamento anual médio de R$ 900 milhões e margens adequadas ao setor têxtil 
brasileiro, apesar de desafios econômicos. A estrutura familiar divide cargos chave – uma família 
ocupa Presidente do Conselho, Assessor Jurídico, Assessor de RH e Diretor Industrial; a outra, 
Presidente Executivo, Diretor Comercial e Financeiro –, gerando tensões sutis por poder, processos 
mal delineados e baixa formalização, o que resulta em improvisos, retrabalhos e participação 
insignificante no Mercosul. O objetivo de expansão internacional exige repensar a organização para 
alinhar relações interpessoais, eficiência operacional e competitividade global. 
2. Classificação Organizacional 
Após análise de características como hierarquia rígida, controle familiar centralizado e pouca 
adaptação externa, classifico a Preferida como empresa Tradicional. Essa tipologia, inspirada em 
modelos clássicos (Taylor, Fayol e Weber), enfatiza estabilidade, especialização vertical e 
burocracia para coordenação em escala, comum em familiares multigeracionais. 
Justificativas incluem: 
(i) dependência de laços familiares para decisões, sem meritocracia externa; 
(ii) processos informais que priorizam relações pessoais sobre padronização; 
(iii) rigidez hierárquica linear, limitando inovação e integração setorial; e 
(iv) foco em eficiência interna tradicional, inadequada para mercados dinâmicos como Mercosul. 
Diferencia-se de Modernas (processos flexíveis, foco em clientes e qualidade total) por ausência 
de descentralização e de Contemporâneas (ágil, matricial e inovadora), pois resiste à 
profissionalização e digitalização. Essa classificação explica os gargalos atuais, mas oferece base 
para transição evolutiva. 
3. Diagnóstico dos Problemas Estruturais 
A estrutura linear familiar promove disputas por influência entre famílias, fragmentando esforços e 
impedindo visão integrada. Processos não formalizados geram ineficiências (ex.: retrabalhos em 
produção têxtil), enquanto a concentração de poder em cargos familiares limita expertise externa 
para exportações. No setor têxtil, onde margens dependem de agilidade logística e inovação, isso 
compromete competitividade. Indicadores incluem baixa internacionalização e tensões crescentes 
na quarta geração, risco comum em familiares sem governança. 
 
4. Propostas de Mudanças para Maior Eficácia 
Proponho uma estrutura divisional híbrida com elementos matriciais e governança 
profissional, em fases para minimizar resistências: 
Fase 1: Governança e Profissionalização (3 meses): Instalar conselho independente com 
membros externos (40% do total), contratar CEO e diretores não familiares via headhunting, 
definindo políticas antinepotismo. Famílias migram para conselho estratégico. 
Fase 2: Reestruturação Divisional (6 meses): Criar três divisões autônomas – Fiação/Tecelagem, 
Malharia/Confecção e Exportações Mercosul – com gerentes responsáveis por P&L, suportadas 
por centros corporativos (RH, Jurídico, Financeiro). Integra especialização por produto com foco 
regional. 
Fase 3: Matricial para Projetos e OSM (12 meses): Adotar matriz balanceada para iniciativas 
divisionais (ex.: certificações internacionais), com BPM para mapear 80% dos processos e ERP 
têxtil (ex.: Totvs). Treinamentos em PMBOK e cultura ágil. 
Meta de Benefícios Quantitativos Projetados (baseados em benchmarks): +25% eficiência 
operacional, redução de 40% em retrabalhos, elevação de 15% em margens via exportações. 
iReferências 
1 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e documentação: referências: elaboração. Rio de 
Janeiro, 2018. 
2 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. 
3MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
4OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
2014. 
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