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Indaial – 2023 Hospedagem e Hospitalidade Profa. Fabíola Bevervanço Zdepski Profa. Maria Carolina Muniz e Silva de Brito Profa. Simone Dantas 2a Edição meios de Elaboração: Profa. Fabíola Bevervanço Zdepski Profa. Maria Carolina Muniz e Silva de Brito Profa. Simone Dantas Copyright © UNIASSELVI 2023 Revisão, Diagramação e Produção: Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI Impresso por: C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI. Núcleo de Educação a Distância. ZDEPSKI, Fabíola Bevervanço. Meios de Hospedagem e Hospitalidade. Fabíola Bevervanço Zdepski; Maria Caro- lina Muniz e Silva de Brito; Simone Dantas. Indaial - SC: Arqué, 2023. 234p. ISBN 978-65-6083-288-6 ISBN Digital 978-65-6083-285-5 “Graduação - EaD”. 1. Hospedagem 2. Hospitalidade 3. Turismo CDD 647 Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679 Acadêmico, seja bem-vindo ao livro didático da disciplina Meios de Hospedagem e Hospitalidade! Os meios de hospedagem são empreendimentos que fazem parte do alicerce do turismo e do bem-receber, pois representam a base para a acomodação de turistas e visitantes para a estadia deles em destinos turísticos e em outros locais fora de uma residência habitual. Na Unidade 1, abordaremos os meios de hospedagem e as tipologias, com as classificações deles e os serviços hoteleiros. Você conhecerá a trajetória histórica da evolução dos meios e os principais tipos existentes. Além disso, estudará as formas de classificação, os critérios de avaliação e classificação e as formas alternativas de avaliação a partir da tecnologia. Encerraremos a unidade com os serviços oferecidos pelos meios de hospedagem e as formas de inovação e de gestão da experiência do cliente. Em seguida, na Unidade 2, estudaremos os temas organograma: cargos e funções na hotelaria; qualidade e sustentabilidade; e ética e responsabilidade social. Você conhecerá a estrutura organizacional dos meios de hospedagem, e a descrição e as características dos cargos e das funções essenciais para o bom funcionamento deles. Mais adiante, estudará os preceitos da qualidade em serviços e a aplicação deles em meios de hospedagem. Verificará como esses meios podem se beneficiar do uso de preceitos e práticas de sustentabilidade. Encerrará com os estudos de implicações éticas na relação comercial entre o hóspede e os profissionais dos meios de hospedagem, com conceitos e aplicações da responsabilidade social na hotelaria. Por fim, na Unidade 3, analisaremos a legislação hoteleira, a hotelaria, a hospitalidade e o turismo. Você estudará os principais aspectos da legislação aplicada aos meios de hospedagem e implicações na gestão e na relação com o consumidor. Conhecerá mais a respeito da hospitalidade e da relação dela com os meios de hospedagem e o turismo. Por fim, verá a importância do bem-receber e da hospitalidade comercial para a gestão dos meios. Esperamos que este material o ajude na sua jornada de estudos. Não se esqueça de realizar as autoatividades ao fim do estudo de cada tema de aprendizagem. APRESENTAÇÃO Olá, acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você – e dinamizar, ainda mais, os seus estudos –, nós disponibilizamos uma diversidade de QR Codes completamente gratuitos e que nunca expiram. O QR Code é um código que permite que você acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar essa facilidade para aprimorar os seus estudos. GIO QR CODE Olá, eu sou a Gio! No livro didático, você encontrará blocos com informações adicionais – muitas vezes essenciais para o seu entendimento acadêmico como um todo. Eu ajudarei você a entender melhor o que são essas informações adicionais e por que você poderá se beneficiar ao fazer a leitura dessas informações durante o estudo do livro. Ela trará informações adicionais e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto estudado em questão. Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material-base da disciplina. A partir de 2021, além de nossos livros estarem com um novo visual – com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura –, prepare-se para uma jornada também digital, em que você pode acompanhar os recursos adicionais disponibilizados através dos QR Codes ao longo deste livro. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com uma nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página – o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo. Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente, apresentamos também este livro no formato digital. Portanto, acadêmico, agora você tem a possibilidade de estudar com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Preparamos também um novo layout. Diante disso, você verá frequentemente o novo visual adquirido. Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar os seus estudos com um material atualizado e de qualidade. ENADE LEMBRETE Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela um novo conhecimento. Com o objetivo de enriquecer seu conheci- mento, construímos, além do livro que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você terá contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementa- res, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento. Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo. Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada! Acadêmico, você sabe o que é o ENADE? O Enade é um dos meios avaliativos dos cursos superiores no sistema federal de educação superior. Todos os estudantes estão habilitados a participar do ENADE (ingressantes e concluintes das áreas e cursos a serem avaliados). Diante disso, preparamos um conteúdo simples e objetivo para complementar a sua compreensão acerca do ENADE. Confi ra, acessando o QR Code a seguir. Boa leitura! SUMÁRIO UNIDADE 1 - MEIOS DE HOSPEDAGEM: TIPOLOGIAS, CLASSIFICAÇÃO E SERVIÇOS ...... 1 TÓPICO 1 - MEIOS DE HOSPEDAGEM E TIPOLOGIAS...........................................................3 1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................3 2 MEIOS DE HOSPEDAGEM: CARACTERÍSTICAS E RELAÇÃO COM O TURISMO ...............3 2.1 MEIOS DE HOSPEDAGEM E RELAÇÃO COM O TURISMO ............................................................. 3 2.1.1 O que são meios de hospedagem? ..........................................................................................4 2.1.2 Meios de hospedagem e importância para o turismo ........................................................ 5 3 ASPECTOS HISTÓRICOS DOS MEIOS DE HOSPEDAGEM .................................................6 3.1 MEIOS DE HOSPEDAGEM NA ANTIGUIDADE .................................................................................. 6 3.2 MEIOS DE HOSPEDAGEM NA IDADE MÉDIA .................................................................................. 6 3.3 MEIOS DE HOSPEDAGEM NA IDADE MODERNA ...........................................................................8 3.4 MEIOS DE HOSPEDAGEM NA IDADE CONTEMPORÂNEA ..........................................................8 3.5 TRAJETÓRIA DA HOTELARIA NO BRASIL ..................................................................................... 10 3.6 TENDÊNCIAS EM MEIOS DE HOSPEDAGEM .................................................................................ser puxado por um automóvel (ALDRIGUI, 2007). Os cruzeiros são meios de hospedagem móveis e autossuficientes que oferecem acomodações menores do que as de um hotel tradicional, ou resort, e não oferecem janelas em algumas cabines, mas podem, ainda assim, entregar luxo de mobiliário e projeto. Os barcos e os veleiros, por fim, podem ser utilizados como meios de hospedagem ao cruzar grandes distâncias, como o Iberostar Heritage Grand Amazon, em Manaus, um hotel-navio de luxo com piscina, academia, spa e casa noturna que navega entre os rios Negro e Solimões. 24 Neste tema de aprendizagem, você estudou: • As características dos meios de hospedagem e a importância delas para o turismo, para garantir a permanência de um turista em um destino. • A trajetória histórica e a evolução dos meios de hospedagem no Brasil e no mundo para compreender o que são esses meios hoje. • As tendências de mercado em meios de hospedagem e a importância da inovação para se obterem vantagens competitivas no mercado. • As características dos diferentes tipos de meios de hospedagem, classificados em hoteleiros e extra-hoteleiros, incluindo particularidades. RESUMO DO TÓPICO 1 25 AUTOATIVIDADE 1 Os empreendimentos relacionados a meios de hospedagem têm buscado se ajustar a demandas, com a diversificação de operações a partir de características específicas, o que dá origem a diferentes tipos de meios de hospedagem. Assim, associe as definições com o meio de hospedagem correspondente a seguir: I- Hostel II- Pousada III- Hotel fazenda IV- Cama & café ( ) É um meio de hospedagem familiar, com serviços de café da manhã e limpeza, na qual reside o proprietário do empreendimento. ( ) É localizado no ambiente rural, e proporciona, a um hóspede, experiências de vivência no campo. ( ) Proporciona acomodações comunitárias de curta duração e baixo custo em quartos individuais, ou dormitórios coletivos, com serviço parcial de alimentação. ( ) Geralmente, é afastada dos grandes centros, com um prédio único com até três pavimentos, ou com as acomodações divididas em chalés, ou bangalôs. Assinale a alternativa que contém a ordem CORRETA de associação, de cima para baixo: a) ( ) I, II, III, IV. b) ( ) IV, III, II, I. c) ( ) IV, III, I, II. d) ( ) I, II, IV, III. 2 Foram estabelecidas categorias de meios de hospedagem a partir do entendimento de que cada tipo de meio demonstra práticas de mercado e expectativas distintas dos turistas, e que, portanto, acaba por influenciar o modo através do qual um hóspede é atendido. Com base na tipologia dos meios de hospedagem, analise as sentenças a seguir: I- Nos resorts, a infraestrutura oferecida não tem padronização, pois são ofertados serviços simples, como acomodação, limpeza e café da manhã. II- Os hotéis são conhecidos por ser empreendimentos de pequeno porte. O atendimento dos hóspedes é realizado pelo proprietário. III- Exploranter é um hotel sobre rodas, que oferece comodidades, cabines para descanso e cozinha. RESUMO DO TÓPICO 1 26 Assinale a alternativa CORRETA: a) ( ) As sentenças I e II estão corretas. b) ( ) Somente a sentença II está correta. c) ( ) As sentenças I e III estão corretas. d) ( ) Somente a sentença III está correta. 3 A trajetória histórica dos meios de hospedagem passa pela necessidade do homem de ter abrigo, alimentação e pernoitar em locais seguros ao viajar para locais distantes e pelos motivos mais variados. Assim, a partir do estudo dos aspectos históricos dos meios de hospedagem, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas: ( ) Os primeiros espaços reservados à hospedagem foram construídos na Grécia antiga e foram destinados a abrigar os visitantes que prestigiavam os jogos olímpicos. ( ) Ellsworth Milton Statler é considerado o pai da hotelaria por construir o primeiro hotel, o Inside Inn, nos Estados Unidos. ( ) No século XX, o desenvolvimento tecnológico permitiu um rápido desenvolvimento da hotelaria comercial e dos meios de hospedagem, em geral. Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA: a) ( ) V – F – F. b) ( ) V – F – V. c) ( ) F – V – F. d) ( ) F – F – V. 4 Os meios de hospedagem podem ser considerados um importante instrumento de desenvolvimento do turismo em uma localidade, devido a impactos sociais e econômicos e à função de atendimento de necessidades de turistas. Então, disserte a respeito da importância desses meios e da contribuição deles para o turismo. 5 A hotelaria e os meios de hospedagem, em geral, vêm buscando soluções para enfrentar os desafios do setor, como os períodos ociosos de baixa ocupação e a busca de inovações e investimentos para competir e se manter no mercado dinâmico do turismo. Hoteleiros independentes e redes hoteleiras, sejam de grupos brasileiros ou estrangeiros, procuram formas de se diferenciar da concorrência, com a identificação de tendências e megatendências para se destacar no mercado. Nesse contexto, disserte a respeito das tendências e da necessidade de inovação dos meios de hospedagem. 27 1 INTRODUÇÃO Você já deve ter ouvido alguém falar que tem o sonho de se hospedar em um hotel cinco estrelas, mas você sabe o que isso significa? Como vimos no Tema de Aprendizagem 1, o setor de hospedagem ocupa um papel de destaque em um destino turístico, principalmente, se consideramos que a hotelaria é um componente necessário para o desenvolvimento turístico em qualquer destino que pretenda atrair turistas. Por esse motivo, os meios de hospedagem são considerados estratégicos nas políticas de turismo do Brasil, em especial, nos esforços de regulamentação de atividades e de prestadores de serviço desse segmento. Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 2, abordaremos os sistemas de classificação dos meios de hospedagem e a importância deles para o setor no Brasil e no mundo. Analisaremos a trajetória de criação das matrizes de classificação no Brasil e estudaremos as características do sistema de classificação mais atual, do SBClass, com ênfase nos requisitos dos hotéis. Para encerrarmos o estudo, refletiremos a respeito das novas formas de avaliação e classificação de hotéis e da efetividade delas no contexto de mercado. 2 IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE CLASSIFICAÇÃO PARA OS MEIOS DE HOSPEDAGEM Estudaremos a função e as características dos sistemas de classificação para os meios de hospedagem. Veremos que, para além de uma forma de normatização da atividade hoteleira, esses sistemas de classificação objetivam orientar o consumidor no processo de escolha de hospedagem. 2.1 SISTEMAS DE CLASSIFICAÇÃO PARA OS MEIOS DE HOSPEDAGEM A classificação dos meios de hospedagem surgiu a partir da necessidade de estabelecimento de um padrão para um setor que está em constante evolução. Trata-se de uma classificação baseada em um nível de serviços oferecidos que ajuda na decisão de compra de hóspedes em potencial (DAVIES, 2003). CLASSIFICAÇÃO DOS MEIOS DE HOSPEDAGEM TÓPICO 2 UNIDADE 1 28 Muitos países possuem um sistema de classificação dos meios de hospedagem como uma estratégia para promover a competitividade do setor inserido em um mercado global, altamente, disputado. Grande parte dos sistemas adotados por outros países, assim como o SBClass, é feita por adesão e adoção voluntárias pelos meios de hospedagem (MINISTÉRIO DO TURISMO, 2010; 2011). A prática de classificação por número de estrelas de hotéis teve início na Europa, e, a partir dos anos de 1960, foi replicada para outros países, com a origem oficial da classificação dos meios de hospedagem. Tal processo surgiu da necessidade de garantia, aos hóspedes, de padrões de qualidade, dado o aumento da atividade hoteleira pelo mundo. O intuito era orientar os proprietários a respeito de necessidades de adequação de empreendimentos para o atendimento de um padrão almejado, incluindo os clientes, para que soubessem o que encontrariam na hospedagem (CASTELLI, 2006a). Existem diferentes tipos de classificação adotados por outrospaíses. Santos e Kadota (2012, p. 218) afirmam que “o sistema de classificação hoteleira mais difundido é o de estrelas, que, tradicionalmente, conta com cinco categorias”. Nos Estados Unidos, o sistema de classificação é o Forbes Travel Guide, anteriormente, o Mobil Travel Guide, que oferecia classificação por estrelas, de uma até cinco, e incluía inspeções de instalações e avaliação de serviços. Na França, o sistema de classificação, que tem adesão voluntária, varia entre zero e quatro estrelas. Já na Espanha, a classificação é regional, e segue uma legislação própria, sendo que a adesão é obrigatória e concedida quando os requisitos são cumpridos. Na Itália, é obrigatória, com níveis que vão de uma a cinco estrelas, e há um controle local para que os hotéis cumpram as regras. Na China, por sua vez, os hotéis são classificados entre três e cinco estrelas, e são categorizados de acordo com as instalações e os serviços oferecidos. Podemos entender que a classificação dos meios de hospedagem tem, como função, orientar a sociedade em relação a características e aspectos físicos e operacionais desses meios, para que o consumidor consiga comparar as condições que possam vir a diferenciar os empreendimentos de classificação superior daqueles com uma inferior. Para garantir que as normas de classificação sejam implementadas e cumpridas, faz-se necessário estabelecer meios de comunicação e de fiscalização para garantir efetividade. Uma questão importante é que a classificação dos meios de hospedagem considere a realidade do mercado nacional para evitar disparidades, como a exigência de pisos de carpete em hotéis beira mar. De acordo com Beni (2019), podem existir três tipos de classificação: autoclassificação, estabelecida pelo proprietário, sem seguir nenhuma normativa; privada, criada por instituições, órgãos e empresas privadas; e formal, que são as normativas criadas e implementadas por órgãos oficiais, como Ministério do Turismo e EMBRATUR. 29 A classifi cação dos meios de hospedagem é, de acordo com Petrocchi (2004), um instrumento de divulgação que fornece informações claras e objetivas do setor, além de um importante mecanismo de comunicação com o mercado. O esforço de classifi cação pretende estimular o turismo no Brasil, ao colocar o setor hoteleiro nacional no mesmo patamar dos melhores hotéis do mundo, com a possibilidade de uma concorrência justa entre os meios de hospedagem do país, ao comunicar, aos consumidores, os padrões e os requisitos de classifi cação e orientá-los para uma escolha. 3 EVOLUÇÃO DAS MATRIZES DE CLASSIFICAÇÃO DOS MEIOS DE HOSPEDAGEM NO BRASIL Estudaremos, a partir de agora, o contexto histórico e a evolução de normativas e matrizes de classifi cação dos meios de hospedagem no Brasil. Perceba que, conforme apregoado por Beni (2019), os esforços de classifi cação seguem os preceitos da classifi cação formal, com a participação efetiva dos órgãos ofi ciais de turismo do Brasil, como EMBRATUR e Ministério do Turismo. 3.1 TRAJETÓRIA HISTÓRICA DA CLASSIFICAÇÃO DOS MEIOS DE HOSPEDAGEM NO BRASIL No Brasil, a trajetória histórica da classifi cação dos meios de hospedagem teve início na década de 1970, em 1972, quando a então Agência Brasileira de Promoção Internacional do Turismo (EMBRATUR), com o Conselho Nacional de Turismo (CNT), estabeleceu padrões mínimos de serviços para os meios de hospedagem (NETO; SILVA, 2005). Em 1975, a empresa brasileira de turismo, a EMBRATUR, passou a fazer a classifi cação desses meios, voltados a orientar o consumidor. A classifi cação passou a ser obrigatória em 1977, e regulamentada, por decreto, em 1980 (CASTELLI, 2006b). Em 1998, a Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH) criou o próprio sistema de classifi cação, paralelamente, à classifi cação ofi cial (RODRIGUES; Você já deve ter ouvido falar de hotéis e resorts classifi cados com seis ou sete estrelas. Muitos hotéis de luxo recorrem à classifi cação The Leading Hotels of the World, uma organização de hospitalidade que agrega os hotéis mais luxuosos do mundo e cuja adesão depende de uma criteriosa inspeção de mais de 800 critérios. INTERESSANTE 30 BRAGHIROLLI; FILHO, 2004). Anos depois, o sistema de classificação foi repensado a partir de uma parceria entre a EMBRATUR e a ABIH. O SBClass foi instituído em 2002, a partir da Deliberação Normativa nº 429, pelo Ministério do Turismo (ALDRIGUI, 2007; CAETANO; STOLL; HELFENSTEIN, 2020). A partir dessa normativa, o sistema passou a ser opcional para os empreendimentos de meios de hospedagem (MENEZES; SILVA, 2013). O sistema de classificação proposto em 2002 utilizava matrizes de classificação que eram compostas por padrões de adequação, direcionados a diversos tipos de meios de hospedagem identificados em atividade no Brasil. Essa matriz era detalhada através de itens e aspectos que deveriam ser observados em cada tipo de estabelecimento. Os empreendimentos eram classificados em seis categorias, com representação em estrelas: Super Luxo (cinco estrelas e indicação SL), Luxo (cinco estrelas), Superior (quatro estrelas), Turístico (três estrelas), Econômico (duas estrelas) e Simples (uma estrela) (FREITAS, 2007). Nas críticas a esse modelo de sistema de classificação, está o fato de estar mais voltado aos empreendimentos de grande porte, o que provoca um desequilíbrio competitivo no setor. O detalhamento dos aspectos a serem considerados em cada categoria, além dos custos para adequação, acabaram inibindo a adesão de empreendimentos, principalmente, dos de menor porte (FREITAS, 2007). Segundo Teles (2011), o SBClass foi um instrumento utilizado para orientar e preparar o setor hoteleiro para a Copa do Mundo de 2014 e para as olimpíadas de 2016. Em uma ação conjunta entre o Ministério do Turismo e o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, o sistema de classificação foi revisado. A última versão do Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de Hospedagem (SBClass) foi instituída por meio de duas legislações, uma relativa ao MTur e outra ao Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMetro). A existência de um sistema de classificação já havia sido, anteriormente, fixada pelo art. 25º da Lei nº 11.771/2008, a qual definia que o Poder Executivo ficaria incumbido de estabelecer um regulamento referente às tipologias de classificação e ao padrão de qualidade dos serviços prestados (Lei nº 11.771, 2008) (CAETANO; STOLL; HELFENSTEIN, 2020, p. 33). Foi proposto, então, o SBClass, o mais recente sistema de classificação dos meios de hospedagem no Brasil. 31 4 SBClass Um sistema como o SBClass pode ser definido como um conjunto de elementos organizacionais “para os quais um gestor e o governo voltam sua atenção, porque têm o interesse de saber como se comportam em relação aos níveis de desempenho desejados nas perspectivas dos hóspedes” (BASTIANI; MACEDO, 2016, p. 94). No sistema SBClass, todos os empreendimentos de meios de hospedagem recebem a classificação de uma (1) a cinco (5) estrelas, acompanhados por instituições, legalmente, organizadas. É importante considerar que cada um dos tipos de meios de hospedagem reflete diferentes práticas de mercado e busca contemplar expectativas distintas dos hóspedes. Então, o SBClass estabeleceu categorias específicas para cada um dos sete tipos de estabelecimentos (BRASIL, 2010; 2011). No SBClass, a classificação dos meios de hospedagem está estabelecida da seguinte forma (BRASIL, 2010; 2011): • Hotel (de 1 a 5 estrelas). • Resort (de 4 a 5 estrelas). • Hotel fazenda (de 1 a 5 estrelas). • Cama e café (de 1 a 4 estrelas). • Hotel histórico (de 3 a 5 estrelas). • Pousada (de 1 a 5 estrelas). • Flat/apart-hotel (de 3 a 5 estrelas). O SBClass utiliza a simbologia de estrelas para diferenciar as categorias e é de adesão e adoção voluntárias pelos proprietários dos meios de hospedagem (BRASIL, 2010). O SBClass adota os seguintesprincípios (BRASIL, 2011, s. p.): I - legalidade: cumprimento, pelos interessados, dos requisitos legais; II - consistência: coerência e adequação com as ações desenvolvidas, tendo em vista a competitividade do turismo nacional; III - transparência: garantia de que informações precisas, inequívocas e públicas estejam à disposição dos usuários; IV - simplicidade: linguagem simples, inteligível e acessível a todos; V - agregação de valor: instrumento capaz de propiciar competitividade ao setor; VI - imparcialidade: decisões fundamentadas em avaliações objetivas e equânimes; VII - melhoria contínua: obtenção de níveis elevados de desempenho, mediante a identificação e solução de problemas de que participe o setor privado; e VIII - flexibilidade: adoção de critérios com base na diversidade e peculiaridade dos meios de hospedagem. 32 Os princípios servem como orientadores para todo o processo de comunicação, avaliação e classificação, de forma a garantir, a todas as partes interessadas, idoneidade e segurança. 4.1 REQUISITOS AVALIADOS E PROCESSO DE AVALIAÇÃO Os requisitos definidos para as categorias de cada tipo de meio de hospedagem estão estabelecidos nas matrizes de classificação do sistema e abrangem os seguintes aspectos (BRASIL, 2010): • Infraestrutura, cuja análise está vinculada à qualidade de instalações e equipamentos. • Serviços, relacionados à oferta de serviços e à satisfação de um hóspede e/ou de usuários. • Sustentabilidade, relacionada a práticas de sustentabilidade e ao uso de recursos, de maneira, ambientalmente, responsável. As matrizes com os respectivos requisitos buscam contemplar todos os tipos e categorias de meios de hospedagem, desde os mais luxuosos aos mais simples. Para os empreendimentos menores, a adoção do SBClass se apresenta como uma boa oportunidade de destaque e reconhecimento (CAETANO; STOLL; HELFENSTEIN, 2020). Os requisitos são divididos em mandatórios, que são de cumprimento obrigatório pelo empreendimento; e eletivos, que são optativos, a partir de uma lista definida. O empreendimento, para ser classificado na categoria pretendida, deve ser avaliado por um representante legal do Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro), e demonstrar atendimento a 100% dos requisitos mandatórios e a, pelo menos, 30% dos eletivos, para cada conjunto avaliado (BRASIL, 2010). Seguem os requisitos obrigatórios para a classificação de hotéis: 33 Quadro 1 – Requisitos obrigatórios para classificação de hotéis Item Hotel 1 estrela Hotel 2 estrelas Hotel 3 estrelas Hotel 4 estrelas Hotel 5 estrelas Recepção Aberto 12 horas e acessível 24 horas Aberto 12 horas e acessível 24 horas Aberto 18 horas e acessível por telefone durante 24 horas Serviço de recepção aberto 24 horas Serviço de recepção aberto 24 horas Serviço de men- sageiro Serviço de mensageiro no período de 16 horas Serviço de mensageiro no período de 24 horas Serviço de mensageiro no período de 24 horas Área útil da Uni- dade Habitacional (UH) Área útil da UH, exceto banheiro, com 9 m² (em, no mí- nimo, 65% das UH) Área útil da UH, exceto banheiro, com 11 m² (mínimo de 70%) Área útil da UH, exceto banheiro, com 13 m² (mínimo de 70%) Área útil da UH, exceto banheiro, com 15 m² (mínimo de 70%) Área útil da UH, exceto banheiro, com 17 m² (mínimo de 70%) Serviço de cofre para guarda dos valores dos hóspedes 100% das UH 100% das UH Banheiros Banheiros nas UH com 2 m² (em, no mínimo, 65% das UH) Banheiros nas UH com 2 m² (em, no mínimo, 70% das UH) Banheiros nas UH com 3 m² (em, no mínimo, 80% das UH) Banheiros nas UH com 3 m² (em, no mínimo, 90% das UH) Banheiros nas UH com 4 m² Colchões das ca- mas com dimen- sões superiores ao padrão nacio- nal Sim Roupão e chinelo em 100% das UH Sim Banheira Sim Berço para bebês A pedido A pedido Facilidades para bebês (cadeiras altas no Sim Sim restaurante, facilidades para aquecimento de mamadeiras e comidas etc.) 34 Item Hotel 1 estrela Hotel 2 estrelas Hotel 3 estrelas Hotel 4 estrelas Hotel 5 estrelas Café da manhã na UH Sim Sim Serviço de re- feições leves e bebidas nas UH (room service) no período de 24 horas Sim Sim Troca de cama Uma vez por semana Duas vezes por semanas Dias alterna- dos Diariamente Diariamente Troca de roupas de banho Diariamente Diariamente Diariamente Secador de cabelo à disposição, sob pedido Sim Sim Serviço de lavan- deria Sim sim Sim Sala de estar Não se aplica Com televi- são Com televi- são Televisão em 100 % das UH Sim Sim Sim Canais de TV por assinatura em 100% das UH Sim Sim Sim Acesso à internet nas áreas sociais e nas UH Sim Sim Mesa de traba- lho, com cadeira, iluminação pró- pria, e ponto de energia e telefone, nas UHs, com a possibilidade de uso de aparelhos eletrônicos Pessoais Sim Sim Sala de ginástica/ musculação com equipamentos Sim Sim Serviço de facili- dades de escritó- rio virtual Sim Sim Sim Pequeno refrige- rador em 100% das UH Sim Sim Sim 35 Item Hotel 1 estrela Hotel 2 estrelas Hotel 3 estrelas Hotel 4 estrelas Hotel 5 estrelas Climatização (refrigeração/ven- tilação forçada/calefa- ção) adequada em 100% das UH Sim Sim Sim Salão de eventos; serviço de guest relation/concierge Sim Restaurante Sim Sim Sim Serviço de ali- mentação dispo- nível para café da manhã, almoço e jantar Sim Sim Serviço à base la carte no restau- rante Sim Sim Bar Sim Sim Preparação de dietas especiais (vegetariana, hipocalórica etc.) Sim Área de estacio- namento com serviço de mano- brista Sim Sim Café da manhã Sim Sim Sim Sim Sim Estacionamento Sim Sim Sim Mínimo de três serviços acessó- rios oferecidos em instalações no próprio hotel (por exemplo: salão de beleza, baby- -sitter, venda de jornais e revistas, farmácia, loja de conveniência, locação de auto- móveis, reserva em espetáculos, agência de turismo, trans- porte especial etc.) Sim Sim 36 Item Hotel 1 estrela Hotel 2 estrelas Hotel 3 estrelas Hotel 4 estrelas Hotel 5 estrelas Programa de treinamento para empregados Sim Sim Sim Pagamento com cartão de crédito ou de débito Sim Sim Sim Sim Sim Medidas perma- nentes para redu- ção do consumo de energia elétrica e de água Sim Sim Sim Sim Sim Medidas perma- nentes para o gerenciamento de resíduos sólidos, com foco na redu- ção, reutilização e reciclagem Sim Sim Sim Sim Sim Monitoramento de expectativas e impressões do hóspede em relação a servi- ços ofertados, incluindo meios para pesquisa de opiniões e reclamações, a fim de solucioná-las Sim Sim Sim Sim Sim Medidas perma- nentes de seleção de fornecedores (cri- térios ambientais, socioculturais e econômicos) para a promoção da sustentabilidade Sim Sim Medidas perma- nentes de sensibi- lização para os hóspedes em relação à susten- tabilidade Sim Sim Fonte: Aparecida Ferreira et al. (2016, p. 48-49) Os requisitos obrigatórios para a classificação permitem que o gestor analise e quantifique as necessidades de investimento para atender a requisitos mínimos de infraestrutura, sustentabilidade e serviços. Ao conhecer os requisitos das demais 37 categorias, pode antecipar ações de planejamento e investimento. O processo de avaliação, para a classificação dos meios de hospedagem, é realizado em etapas definidas pelo Ministério do Turismo (BRASIL, 2010), as quais devem ser seguidas pelos gestores desses meios: Tabela 1 – Etapas do processo de avaliação para classificação dos meios de hospedagem AVALIAÇÃO PARA CLASSIFICAÇÃO ETAPA TAREFA 1ª. Etapa • O meio de hospedagem preenche o formulário eletrônico de solicitação da classificação no site do Cadastur: www.cadastur. turismo.gov.br 2ª. Etapa • O meio de hospedagem preenche os seguintes documentos: Termo de Compromisso e Declaração do Fornecedor, incluindo a Autoavaliação. 3ª. Etapa • O meio dehospedagem encaminha os documentos – Termo de Compromisso, Declaração do Fornecedor e Autoavaliação – ao Órgão Oficial de Turismo da Unidade da Federação na qual está localizado o meio de hospedagem. 4ª. etapa • O Órgão Oficial de Turismo analisa a solicitação e verifica a conformidade da documentação enviada pelo meio de hospedagem em até 10 dias corridos. 5ª. etapa • Se a solicitação e a documentação estão corretas, o Órgão Oficial de Turismo encaminha o comunicado de abertura do processo, via sistema Cadastur, ao meio de hospedagem e ao representante legal do Inmetro da Unidade da Federação na qual está localizado o meio de hospedagem. • Caso a documentação não esteja correta, o Órgão Oficial de Turismo encaminha o comunicado a respeito de incorreções, via sistema Cadastur, ao meio de hospedagem. Este deve fazer as correções apropriadas em até 60 dias corridos e encaminhá-las ao Órgão Oficial de Turismo. 6ª. etapa • O representante legal do Inmetro emite, em sistema próprio, a Guia de Recolhimento da União (GRU), com os valores a serem pagos, e envia para o MH, via sistema Cadastur. 7ª. etapa • O representante legal do Inmetro define o avaliador e agenda a avaliação inicial, via sistema, em comum acordo com o meio de hospedagem, no prazo de 10 dias corridos. • A avaliação inicial do meio de hospedagem está condicionada à confirmação do pagamento da GRU e deve ocorrer em até 40 dias. 38 AVALIAÇÃO PARA CLASSIFICAÇÃO ETAPA TAREFA 8ª. etapa • O representante legal do Inmetro realiza a avaliação no meio de hospedagem, de acordo com as informações da Autoavaliação, encaminhada pelo meio de hospedagem, na ETAPA 3, ao Órgão Oficial de Turismo, e com os requisitos aplicáveis à classificação pretendida. 9ª. etapa • O representante legal do Inmetro, após a avaliação, informa o resultado e entrega o registro preliminar, incluindo as conformidades e não conformidades constatadas. 10ª. etapa • O representante legal do Inmetro, em até 15 dias corridos, a contar da data da avaliação, emite o Relatório Final ao meio de hospedagem avaliado, incluindo, detalhadamente, as não conformidades, se encontradas, de modo que possam ser definidas as ações corretivas. • Nos casos de não conformidades, o representante legal do Inmetro deve acordar, com o meio de hospedagem, o prazo e a forma para apresentar as evidências de ações tomadas para atendimento aos requisitos da matriz e retorno ao local, se for o caso, em até 90 dias da data da avaliação. • Nos casos de impossibilidade de as ações corretivas sanarem as não conformidades, o processo deve ser encerrado pelo representante legal do Inmetro e comunicado, via sistema, aos interessados. 11ª. etapa • Caso não ocorram não conformidades, ou estas sejam sanadas dentro do tempo estipulado na ETAPA 9, o Ministério do Turismo, com base no Relatório Final de Verificação, emite o Certificado de Classificação e concede autorização para o uso da Marca da Classificação de Meios de Hospedagem. Fonte: Brasil (2010, p. 12-15) Podemos observar que a proposta de um sistema de classificação dos meios de hospedagem tem, como objetivo, qualificar a oferta do setor, a fim de atingir mais credibilidade e qualidade para a prestação de serviços a hóspedes em potencial. Dessa forma, muitos empreendimentos de meios de hospedagem passaram pelo processo de classificação, com o intuito de aprimorar serviços e estruturas, além de fornecer subsídios para que os hóspedes possam escolher onde se hospedar, a partir da comparação de fatores, como serviços, preços e estrutura. A análise do SBClass, dentro do ciclo de políticas, demonstrou que, embora o processo de elaboração e implementação do sistema já tenha demonstrado alguns avanços, ainda, existem diversos pontos que necessitam de reformulações para que o sistema obtenha os resultados esperados deste enquanto política pública. A inserção de novas tipologias; promoção de incentivos para que os empreendimentos busquem a classificação, divulgação do 39 SBClass junto aos consumidores; além de uma revisão na logística de fiscalização do sistema são, apenas, alguns aspectos que, ainda, mostram-se carentes de atenção por parte dos agentes públicos, a fim de que o sistema possa continuar evoluindo e se aperfeiçoando. [...] Assim, ressalta-se a importância de novas pesquisas a partir da que foi, aqui, explicitada, a fim de utilizar as considerações traçadas nessa produção como subsídio na elaboração de novos modelos para a classificação e organização do setor de meios de hospedagem no Brasil (CAETANO; STOLL; HELFENSTEIN, 2020, p. 43). Apesar do esforço do Ministério do Turismo em buscar ferramentas para padronizar, nacionalmente, a classificação de meios de hospedagem, perante os baixos registros contabilizados pelo SBClass, um debate a respeito dos aspectos da elaboração desse sistema de classificação marcou presença, dos que não foram, corretamente, trabalhados, assim, uma nova reformulação foi prometida para 2021, mas, ainda, não foi realizada (CAETANO; STOLL; HELFENSTEIN, 2020). Com a promulgação da nova Lei Geral do Turismo, a classificação se encontra suspensa. 5 NOVAS ABORDAGENS DE AVALIAÇÃO DOS MEIOS DE HOSPEDAGEM Vivemos em um período marcado por grandes transformações na área da comunicação, com o advento da internet. Estamos a um “click” do restante do mundo, o que nos torna mais próximos e conectados. Nos meios de hospedagem, como para o turismo, em geral, a presença da internet se tornou essencial, pois os turistas, cada vez mais, buscam informações de produtos e destinos ao planejar uma viagem (MARCHESAN et al., 2020). Com a disseminação de sites de busca e avaliação on-line, e com a procura massiva, por parte dos turistas, por esse tipo de ferramenta, muitos meios de hospedagem optaram por não aderir ao SBClass, também, por causa de custos e burocracias envolvidos nos processos de classificação e avaliação (CAETANO; STOLL; HELFENSTEIN, 2020). Os gestores dos meios de hospedagem têm optado por investir na divulgação de plataformas alternativas, por serem mecanismos de avaliação com participação ativa de hóspedes. Podem registrar opiniões e reclamações a respeito de diversos meios. Dessa forma, esses tipos de plataforma vêm ganhando cada vez mais espaço e, com isso, mostrando algumas tendências nos contextos de avaliação e classificação dos meios de hospedagem (CAETANO et al., 2020). 40 A informação e a decisão de compra estão centradas e controladas pelo consumidor, dessa forma, um potencial hóspede lança mão de ferramentas para a tomada de decisão. Nesse contexto, plataformas, como TripAdvisor, Expedia.com e Booking. com; redes sociais, a exemplo de Facebook, Instagram e Twitter; e blogs pessoais e de viagens são usados como fontes de informação a partir da interação de usuários. Logo, avaliações e relatos de experiências de outros consumidores on-line podem servir de parâmetro para a tomada de decisão por um meio de hospedagem específico. Para Moyses, Carneiro e Wada (2008, p. 14): Em paralelo ao trabalho das associações hoteleiras, é necessário considerar, ainda, o processo de diferenciação das redes hoteleiras, que, indiferentes a quaisquer processos de avaliação e classificação, definem as características de seus produtos em relação ao perfil do público-alvo e exploram os meios de comunicação e distribuição, promovendo a identificação dos clientes com esses produtos. Dessa forma, o setor hoteleiro tem dado uma importância especial às plataformas digitais, como parte das respectivas estratégias de marketing e comunicação (BUHALIS; LAW, 2008). De acordo com Lopes (2015), cada vez mais, os clientes consultam essas plataformas on-line antes de fazer uma compra, com a identificação do grande impacto que a reputação on-line pode ocasionar no setor hoteleiro. Segundo Boaria e dos Santos (2018), as plataformas permitem a medição de impactos de diferentes fontes de influênciainterpessoal on-line, também, chamadas de boca a boca on-line, ou e-WOM, com estratégias de gestão dos mais diferentes tipos de meios de hospedagem. A gestão é uma variável de desempenho de importância primordial em um setor onde sua essencialidade está no conjunto do produto e serviço oferecido. Sua gestão interfere de forma relevante para se obter a excelência, gerando, assim, boas avaliações e, consequentemente, novos hóspedes, completando, dessa maneira, a dinâmica do mercado hoteleiro (BOARIA; DOS SANTOS, 2018, p. 4). As avaliações on-line podem ser um fator importante para a construção de uma relação de confiança entre o cliente e o prestador de serviços, com a geração da fidelização desse comprador, pois clientes satisfeitos promovem a marca e a divulgam para pessoas próximas por indicação (TSENG; WU, 2014). Perante o consumo de serviços, com o pensamento na perspectiva do hóspede, contar com avaliações positivas, em um processo de decisão de compra, traz as sensações de segurança e conforto para a experiência. A comunicação boca a boca on-line (electronic Word of Mouth, ou e-WOM), uma das ferramentas do marketing digital, é uma prática classificada como a fonte de informação mais importante quando um consumidor está fazendo uma decisão de compra, e se dá por meio de diferentes formas de conteúdo gerado pelos usuários, como comunidades virtuais, blogs, redes sociais, dentre outras (BOARIA; DOS SANTOS, 2018, p. 6). 41 De acordo com Freed (2014), um hotel que apresenta uma melhor reputação on-line, como uma melhor avaliação em plataformas, como o TripAdvisor, tem uma probabilidade 3,9% maior de ser reservado do que um hotel com a mesma tarifa e pior reputação. Um hotel com reputação elevada tende a cobrar preços até 11% mais caros e, ainda assim, manter uma taxa de ocupação alta. Os comentários, também, possibilitam que a gestão possa identificar quais são as falhas de qualidade e de serviço, realmente, relevantes para os consumidores (feedback negativo), e quais os produtos e áreas mais valorizados por estes (feedback positivo) (BOARIA; DOS SANTOS, 2018, p. 10). As avaliações on-line são importantes ferramentas para a formação da reputação de um meio de hospedagem e, por isso, têm servido para orientar o mercado consumidor no processo de decisão de compra. Além disso, a interação com o consumidor e os comentários positivos, ou negativos, pode gerar dados de percepção da qualidade e, com isso, orientar investimentos (GÂNDARA; BREA; MANOSSO, 2013). 1 Estabeleceu-se o SBClass, que determina os requisitos para a classificação dos meios de hospedagem, os quais são divididos em categorias e tipos de hospedagem. Assim, assinale a alternativa que aponte, CORRETAMENTE, os tipos de hospedagem abrangidos pelo SBClass: a) ( ) Hotel, resort, hotel fazenda, cama e café, hotel histórico, flat/apart-hotel e pousada. b) ( ) Hotel, hostel, resort, cama e café, hotel histórico, flat/apart-hotel e pousada. c) ( ) Hotel, resort, hotel fazenda, cama e café, hotel histórico, flat/apart-hotel e motel. d) ( ) Hotel, hostel, resort, motel, cama e café, hotel histórico, flat/apart-hotel e pousada. 2 O SBClass foi criado para aumentar a competitividade do setor hoteleiro a partir da normatização da atividade e do estabelecimento de critérios para avaliação, classificação e categorização. Com base nas características desse sistema, analise as sentenças a seguir: I- Os requisitos do SBClass abrangem a infraestrutura, os serviços e as práticas de sustentabilidade dos meios de hospedagem. II- Os meios de hospedagem devem contemplar, para efeitos de classificação, requisitos mandatórios e eletivos. III-O SBClass é de adesão e adoção obrigatórias em todo o território nacional. 42 Neste tópico, você aprendeu: • As características e a importância da classificação dos meios de hospedagem como uma forma de normatizar a atividade hoteleira e orientar o consumidor no processo de escolha de hospedagem. • A trajetória da evolução dos sistemas de classificação dos meios de hospedagem no Brasil. • O SBClass e os passos para a adesão dos meios de hospedagem a ele. • A existência de outras formas de avaliação e classificação dos meios de hospedagem para além das formas oficiais, como avaliações nas plataformas on-line. RESUMO DO TÓPICO 2 43 Assinale a alternativa CORRETA: a) ( ) As sentenças I e II estão corretas. b) ( ) Somente a sentença II está correta. c) ( ) As sentenças I e III estão corretas. d) ( ) Somente a sentença III está correta. 3 O SBClass é considerado o instrumento oficial para divulgar informações claras e objetivas de meios de hospedagem e, assim, orientar, de forma adequada, o processo de escolha dos hóspedes em potencial. De acordo com as premissas desse sistema, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas: ( ) O SBClass tem, como princípios, a consistência, a transparência, a simplicidade, a agregação de valor, a imparcialidade, a melhoria contínua e a flexibilidade. ( ) Os requisitos a serem cumpridos pelos meios de hospedagem são os mesmos, independentemente da tipologia, ou categoria. ( ) Os requisitos que os meios de hospedagem devem cumprir são: simplicidade, sustentabilidade, serviços e infraestrutura. Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA: a) ( ) V – F – F. b) ( ) V – F – V. c) ( ) F – V – F. d) ( ) F – F – V. 4 A gestão de meios de hospedagem, costumeiramente, adota modelos e práticas organizacionais que são utilizados por empresas de outros setores. Uma dessas práticas é o uso de ferramentas de marketing e comunicação que permitem conhecer melhor a percepção, por parte de clientes, de produtos e serviços. Assim, disserte a respeito da importância de ferramentas de avaliação e classificação dos serviços hoteleiros. AUTOATIVIDADE 44 5 A classificação dos meios de hospedagem objetiva orientar a sociedade a partir de características e aspectos físicos e operacionais dos meios de hospedagem à disposição no mercado, para dar subsídios para que o consumidor possa comparar diferentes atributos que venham a contemplar necessidades de produtos e serviços de hospedagem. Nesse contexto, disserte a respeito da função e da importância dos sistemas de classificação como ferramenta de gestão organizacional. 1 INTRODUÇÃO Os serviços hoteleiros são a espinha dorsal dos meios de hospedagem. Desses serviços, fazem parte os elementos que os diferenciam e permitem com que eles compitam em um mercado concorrido e dinâmico. A gestão da experiência do cliente nos meios de hospedagem permite, ao gestor, monitorar a expectativa do hóspede e criar uma experiência que possa envolver, fidelizar e encantar os clientes. Neste tema de aprendizagem, abordaremos as características dos serviços hoteleiros, começando pelo estudo dos serviços, os elementos que formatam os serviços hoteleiros e a inovação em serviços, como suporte para o desenvolvimento de novos serviços em busca da vantagem competitiva. Discutiremos, também, as particularidades da gestão da experiência do cliente nos meios de hospedagem. 2 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS HOTELEIROS Acadêmico, você conhece os serviços hoteleiros? Veremos as características dos serviços e suas particularidades nos meios de hospedagem, quais são os serviços hoteleiros mais comuns e de que forma eles contribuem para a satisfação dos hóspedes e para a rentabilidade dos meios de hospedagem. 2.1 SERVIÇOS 45 Podemos definir serviço como o desempenho que uma parte oferece a outra, cujas características são essencialmente intangíveis e, por isso, não resultam em propriedade. Assim, não é um produto físico e deve ser consumido quando produzido. A hotelaria integra o setor de prestação de serviços e, assim, a confiança no serviço é a maior garantia do consumidor (POOP et al., 2007). São algumas caraterísticas dos serviços: • Perecibilidade: se um serviço não for consumido quando oferecido, esse consumo se perde, pois os serviçosnão podem ser estocados. Por exemplo, os quartos de um hotel que não foram ocupados hoje, nunca mais serão recuperados, mesmo se o hotel estiver lotado no dia seguinte. • Intangibilidade: os serviços não podem ser vistos, tocados ou provados antes de ser comprados. Os serviços precisam de uma base física para acontecer, mas a essência do serviço é intangível. No hotel, consideramos o serviço como a experiência da hospedagem, em que o uso de elementos tangíveis, sem a posse deles, faz parte da experiência. • Inseparabilidade: a produção e o consumo do serviço acontecem ao mesmo tempo e, por isso, são inseparáveis. Não há serviço de quarto, limpeza ou check-in na recepção se não houver um hóspede no hotel. • Variabilidade: o nível da qualidade do serviço que é prestado pode variar de um cliente para outro. Isso se deve ao fato de que os clientes são participantes ativos no consumo de serviços e cada cliente pode demandar coisas diferentes durante a prestação de um mesmo serviço. • Dificuldade de padronização: como podemos ter diferentes pessoas executando o mesmo serviço, ele se torna difícil de padronizar, mesmo que a rotina seja a mesma. A variabilidade e o envolvimento do cliente também ajudam a explicar essa dificuldade. • Envolvimento do cliente: os serviços dependem do envolvimento do cliente na sua produção e comercialização. Muitos serviços dependem da escolha do cliente por diferentes opções, como a preferência do hóspede por um tipo de quarto ou de travesseiro. Como nos serviços turísticos, os hoteleiros dependem da presença do consumidor para que o serviço possa acontecer e, por isso, os momentos de interação entre os colaboradores e os hóspedes são fundamentais na percepção que se cria no hóspede sobre a qualidade de um serviço prestado. Chamamos essas interações de encontro de serviços, as quais englobam o ambiente físico e o ambiente social (LOVELOCK; WRIGHT, 2001). SERVIÇOS HOTELEIROS TÓPICO 3 UNIDADE 1 46 A qualidade de serviços é julgada pelo cliente de acordo com a satisfação percebida, sendo uma avaliação mais complexa, em virtude das características dos serviços, como a variabilidade e a intangibilidade. A qualidade do serviço depende das pessoas que prestam o serviço e das pessoas que consomem o serviço. Castelli (2003, p. 29) cita que “a excelência do serviço, condição da competitividade e sobrevivência da empresa, depende de como esse elemento humano está interagindo com os clientes”, pois as pessoas são elementos centrais nos serviços. Lovelock e Wright (2001, p. 106-107) definem a qualidade do serviço como as “avaliações cognitivas de longo prazo, por parte dos clientes, sobre a entrega de um serviço de uma empresa”. 2.2 SERVIÇOS HOTELEIROS Uma empresa de meios de hospedagem pode ser entendida como uma organização que fornece, mediante o pagamento de diárias, alojamento aos clientes indiscriminadamente (CASTELLI, 2006a). A finalidade dos meios de hospedagem é o fornecimento de hospedagem, alimentação, segurança e vários outros serviços relacionados à atividade de bem receber. O hotel é o meio de hospedagem mais convencional e comumente encontrado em centros urbanos. É o estabelecimento onde os turistas encontram hospedagem e alimentação em troca de pagamento por esses serviços. Hotel é uma empresa pública que visa obter lucro oferecendo ao hóspede alojamento, alimentação e entretenimento (CÂNDIDO; VIEIRA, 2003, p. 24). A excelência de serviços é o que caracteriza a hotelaria e os meios de hospedagem, pois o acolhimento e a hospitalidade são a base para a prestação de serviços, oferecendo ao consumidor acomodações que o satisfaçam e fazendo da hospedagem uma experiência memorável (CASTELLI, 2006a). Para Castelli (1994), garantir a qualidade de produtos e serviços hoteleiros é o grande desafio dos gestores, para que as empresas se mantenham competitivas no setor. O mercado de meios de hospedagem é composto por diversos empreendimentos que se adequam e, eventualmente, oferecem produtos e serviços que possam atender ao seu público-alvo. Em uma mesma cidade, um hotel que atende ao público do turismo de negócios, por exemplo, oferece produtos e serviços diferentes de um hotel de lazer, pois atende a públicos com necessidades e desejos diferentes. Da mesma forma, hotéis familiares, independentes e hotéis de rede possuem características diferentes e podem oferecer serviços distintos. As redes hoteleiras tendem a ter uma maior padronização de produtos e serviços oferecidos, pois possuem departamentos ou setores que determinam os processos de trabalho, enquanto os 47 hotéis menores têm uma estrutura organizacional mais enxuta (CASTELLI, 2006a). Para Castelli (2006a), os meios de hospedagem são como centros de produção que produzem vários produtos característicos da hotelaria. Nessa perspectiva, o quarto de um hotel, por exemplo, será considerado produto hoteleiro, à disposição para comercialização, se estiver em boas condições de uso. O produto hoteleiro é, dessa forma, a denominação dada aos serviços que um hotel coloca à disposição de seus clientes. Os empreendimentos do setor de meios de hospedagem buscam aprimorar os serviços que oferecem ao mercado, de forma a diferenciar-se da concorrência. Uma vantagem competitiva acontece quando uma empresa consegue criar uma capacidade ou um valor superior que possa diferenciá-la das demais empresas do setor (PORTER, 1989). A diferenciação deve estar voltada a oferecer valor ao cliente, um desempenho superior. Nos meios de hospedagem, a vantagem competitiva está relacionada à melhoria de aspectos construtivos e infraestrutura, informatização, bem como à melhoria dos aspectos operacionais, como o treinamento para um atendimento ágil na recepção e a padronização dos procedimentos de limpeza e higienização (CASTELLI, 2006a). Os serviços hoteleiros são compostos por uma gama de elementos que se diferenciam de acordo com o tipo e o porte do meio de hospedagem. A seguir, estudaremos os tipos de serviços mais comuns. 2.2.1 Alimentos e bebidas A área de alimentos e bebidas, em uma estrutura organizacional de um meio de hospedagem, pode contribuir para o aumento da receita. Os empreendimentos podem oferecer room service, ou seja, serviço de quarto, ou, mais comumente, colocar um menu nos quartos, um frigobar ou, até mesmo, uma cesta de produtos com snacks. O consumo é computado na saída do hóspede. Hotéis de maior porte ou resorts podem oferecer restaurantes, com alimentação incluída ou não na diária, bares ou coffee shop. Figura 1 – Serviço de quarto Fonte: https://elements.envato.com/pt-br/dinner-hotel-room-service-PT9Q5HB. Acesso em: 9 mar. 2023. 2.2.2 Governança O setor de governança, para Castelli (2006a), é a essência dos meios de hospedagem, pois tem a missão de acolher o viajante da maneira mais confortável possível. Os serviços incluem a limpeza e a organização dos quartos, que são a “menina dos olhos” de qualquer meio de hospedagem. A satisfação dos hóspedes perpassa um 48 quarto arrumado, lençóis e toalhas limpas. Geralmente, os grandes hotéis contam com um departamento específico de governança, coordenado por uma governanta executiva, que orienta e supervisiona os colaboradores encarregados da rouparia, lavanderia e limpeza. A camareira, em específico, é responsável pela organização dos quartos e pela reposição das amenidades oferecidas pelo estabelecimento, como itens de cuidado pessoal, roupões e chinelos, além da reposição e do controle de consumo dos itens vendidos no quarto, como as bebidas no frigobar (CASTELLI, 2006a). Figura 2 – Exemplo de amenidades oferecidas pelos hotéis Fonte: https://elements.envato.com/pt-br/bed-with-fresh-towels-and-amenities-in-hotel-6T8HZ7C. Acesso em: 9 fev. 2023. 2.2.3 Recepção O serviço de recepção é um ponto central para os meios de hospedagem, pois é o primeiro e mais constante contato com o hóspede. É o lugar onde os meios de hospedagem prestam os primeiros e os últimosserviços aos hóspedes. Segundo Cândido e Vieira (2003, p. 79), “é na recepção que o hóspede é recepcionado e forma sua primeira opinião sobre o hotel e, da mesma forma, no final da hospedagem na hora do check-out leva sua impressão sobre o hotel”. Castelli (2003, p. 161) afirma que: 49 O hall da recepção deve oferecer ao hóspede uma atmosfera agradável quanto a dimensões, decoração, equipamento e apresentação do pessoal que ali trabalha. Além disso, o ambiente da recepção deve estar protegido do excesso de ruídos, possuir boa iluminação, aeração e boa visão dos letreiros informativos. Cabe aos colaboradores da recepção esmerar-se (CASTELLI, 2006a): • no zelo pela aparência pessoal; • na cortesia; • na cooperação; • na discrição; • na honestidade, na lealdade e na responsabilidade. Por ser o cartão de visitas do empreendimento, a recepção deve contar com colaboradores treinados, uniformizados e preparados para atender aos mais diversos perfis de hóspedes. Figura 3 – Recepção de um hotel Fonte: https://elements.envato.com/pt-br/smiling-concierge-helping-two-guests-check-in-to-a-ZXURMRY. Acesso em: 9 mar. 2023. 2.2.4 Segurança 50 Serviços de segurança são importantes para um meio de hospedagem, para salvaguarda contra danos e vigilância do empreendimento. Para isso, o gestor deve contar com uma equipe própria ou a terceirização dos serviços de segurança. De acordo com Cavassa (2001, p. 39), “segurança hoteleira é o conjunto de medidas destinadas a proporcionar bem-estar e segurança aos hóspedes, eliminar dentro do possível os procedimentos inseguros provocados por funcionários do hotel, e minimizar os riscos decorrentes de instalações inseguras”. É importante que a equipe de segurança receba treinamento especial e seja orientada para o trato adequado na abordagem aos hóspedes. Os meios de hospedagem também podem oferecer serviço de cofre, para que os hóspedes possam guardar seus itens de valor. Figura 4 – Serviços de segurança Fonte: https://elements.envato.com/pt-br/adult-man-in-blue-jacket-uses-safe-in-the-hotel-ro-9TQ7N7Z. Acesso em: 9 mar. 2023. 2.2.5 Eventos, marketing e lazer Cândido e Vieira (2003) incluem, também, a área de eventos, marketing e lazer. 51 O departamento de eventos, em um meio de hospedagem, pode ser responsável pela organização de eventos diversos, dependendo das características, da tipologia e do porte de cada meio de hospedagem. No departamento de marketing, são desenvolvidas ações de comunicação e relações de negócios, promovendo a atuação do empreendimento hoteleiro no mercado, bem como a promoção e a divulgação do empreendimento. O setor de lazer está encarregado de coordenar as atividades de lazer e recreação, tendo em conta o público do meio de hospedagem, para promover a interação entre os hóspedes (CÂNDIDO; VIEIRA, 2003). Os serviços hoteleiros são fundamentais para o funcionamento dos meios de hospedagem e podem, se pensados estrategicamente, auxiliar para que o empreendimento alcance a vantagem competitiva. Os serviços, se bem planejados e conduzidos, com colaboradores altamente treinados e qualificados para desempenharem suas funções, podem conduzir os empreendimentos a alcançar altos níveis de produtividade e qualidade, aumentando a satisfação dos seus hóspedes. 2.3 INOVAÇÃO EM SERVIÇOS NA HOTELARIA 52 Inovação pode ser definida como todo produto, serviço ou processo novo ou significativamente melhorado, que é usado ou comercializado com sucesso por uma organização. A inovação é dividida em: • inovação de produto ou serviço, que ocorre quando há a criação de um produto ou serviço novo ou há a melhora significativa dele; • inovação de processo, quando há o aprimoramento nas formas de fazer; • comercialização, quando há inovação nas formas de comercialização; • inovação organizacional, quando a inovação afeta as pessoas na organização. Hall e Williams (2008) afirmam que a inovação é resultado da interação entre pessoas e organizações, mais do que um processo linear baseado em fases predeterminadas. Para os autores, entre as principais fontes de inovação para o turismo, estão o aprendizado coletivo e a transferência de conhecimento. No turismo, interação entre empresas, pessoas e clientes/turistas pode aumentar a capacidade de inovar, pois favorecem a criação de conexões com o ambiente, beneficiando as organizações com a transferência de conhecimento. A inovação em serviços pode ser classificada nos seguintes tipos: • inovação em produto, considerando o serviço final; • inovação em processo, com a renovação de procedimentos produtivos e a distribuição e/ou a entrega dos serviços; • inovação organizacional, propondo novas formas de organização e gestão; • inovação no mercado que subentenda um novo comportamento do mercado, como reposicionamento de marca ou atendimento a um novo segmento; • inovação ad hoc, que são as que atendem a necessidades particulares dos clientes. Como há simultaneidade entre produção e consumo do serviço, uma mudança em produto demanda, também, uma mudança no processo. As dimensões da inovação na hotelaria, de acordo com Aires (2017), envolvem aspectos específicos da hotelaria, como produtos ou serviços, mercados, processos e organização. A partir deles, foram identificados quatro tipos de inovação hoteleira (AIRES, 2017): Tabela 2 – Tipos de inovações hoteleiras Tipos de inovações hoteleiras Tipo Característica Gerencial · Refere-se a processos de gestão. · Busca a qualidade e competitividade dos hotéis. · São processos de gestão e melhorias. 53 Tipos de inovações hoteleiras Tipo Característica Comunicação externa · Melhoria das relações comerciais. · Redução de riscos e custos. · Implementação de tecnologias e plataformas de comunicação e informação. Escopo de serviços · Mudanças na prestação e produção de serviços. · Introdução de tecnologia que agregue valor aos serviços. Back-office · Incorporação de ativos tecnológicos para melhorar a produtividade. Fonte: adaptada de Aires (2017) As inovações, em especial as tecnológicas como a internet, geram efeitos significativos no setor de meios de hospedagem, apresentando oportunidades para criar vantagens diante dos concorrentes (CAMPO; DÍAZ; YAGÜE, 2014). As inovações tecnológicas abriram novos canais de comunicação com os hóspedes, que, com acesso às informações sobre os hotéis, podem barganhar suas reservas on-line, aumentando o poder de negociação dos hotéis com os fornecedores de serviços turísticos (CAMPO; DÍAZ; YAGÜE, 2014). No futuro, o uso de dispositivos de autoatendimento, como o check-out pela televisão do quarto ou softwares, como o CRM, para personalização e automação de marketing, pode melhorar a experiência do serviço em meios de hospedagem, tornando processos como o check-in mais eficazes (MOROSAN; DEFRANCO, 2019). 3 GESTÃO DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE NOS MEIOS DE HOSPEDAGEM Estudaremos os preceitos da economia da experiência e de que forma podemos fazer a gestão da experiência nos meios de hospedagem, para garantir a sua satisfação e buscar a sua lealdade. 3.1 ECONOMIA DA EXPERIÊNCIA Para Pine e Gilmore (1998), a experiência é um motor de crescimento das empresas. Nesse sentido, a economia da experiência está alicerçada na geração de processos positivos e na conquista de clientes dispostos a pagar um preço diferenciado por vivências singulares. 54 fenômenos subjetivos, intangíveis e altamente pessoais (O’DELL, 2007). A experiência do cliente é a resposta interna e subjetiva que os clientes têm a qualquer contato direto ou indireto com uma empresa. O contato direto geralmente ocorre no decorrer da compra, uso e serviço e geralmente é iniciado pelo cliente. O contato indireto geralmente envolve encontros não planejados com representantes de produtos, serviços ou marcas de uma empresa e assume a forma de recomendações ou críticas boca a boca, publicidade, notícias, resenhas e assim por diante (MEYER; SCHWAGER, 2007, p.118). A perspectiva experiencial é uma estratégia que possibilita, aos meios de hospedagem, a participar de processo competitivo. A proposição de experiências únicas e personalizadas pode ser uma forma de diferenciação em um mercado em que os produtos e serviços estão cada vez mais similares, e as empresas, por sua vez, passam a competir, projetando experiências de consumo diferenciadas (PINE; GILMORE, 1998). 3.2 GESTÃO DA EXPERIÊNCIA NOS MEIOS DE HOSPEDAGEM O serviço hoteleiro é formado, além do hotel e de sua estrutura, por uma série de elementos que compõem um mix de sensações e experiências, o qual marca a jornada do hóspede nos meios de hospedagem. A jornada do hóspede é o caminho percorrido por ele, desde o momento em que há o interesse em se hospedar em determinado meio de hospedagem, passando pela vivência e pela experiência que esse hóspede passa enquanto está hospedado, chegando até a avaliação que ele faz do estabelecimento após o check-out. “O hóspede em questão costuma saber exatamente o que quer, e a que preço, o que faz mais crítico quanto à situação onde se sinta lesado. Da mesma forma, sabe reconhecer quando recebe um serviço ou atenção além do esperado. E dá valor a isso” (ALDRIGUI, 2007, p. 18). As experiências, para os economistas estudiosos desse segmento, estão agrupadas nos serviços, por serem eventos memoráveis que envolvem cada indivíduo de forma pessoal. Dessa forma, a experiência envolve a criação de momentos únicos e especiais, que variam de acordo com situações e motivos individuais (PINE; GILMORE, 1998). As experiências são Alguns hotéis já têm usado aplicativos inspirados na tendência “traga o seu próprio aparelho” (da sigla em inglês BYOD). Pelo aplicativo, é possível acessar todos os serviços do hotel, como adega, área de reservas, cardápio, entre outros. INTERESSANTE 55 De acordo com a consultoria Deloitte (2023), são seis as etapas da jornada da experiência do hóspede em um meio de hospedagem: • Conheça-me: conhecer porque o hóspede viaja e se hospeda no seu hotel incrementa a experiência desde o início. • Engaje-me: quando o time do hotel provê um alto nível de atenção logo no check-in, os hóspedes são 29% mais propensos a dar boas avaliações. • Encante-me: hóspedes gostam de ser surpreendidos e, dessa forma, deve-se buscar conhecer seus gostos e preferências pela pesquisa em redes sociais ou pelo histórico de hospedagem e oferecer uma experiência personalizada e exceder suas expectativas. • Empodere-me: permita que o hóspede possa customizar suas experiências a partir do conhecimento prévio de seus gostos e suas preferências. • Ouça-me: caso haja algum problema, é importante ser rápido para solucioná-lo. Cerca de 40% dos hóspedes são propensos a dar avaliações positivas se um problema é resolvido rapidamente. • Conheça-me (novamente): quando o hóspede está satisfeito com a forma como a sua lealdade é reconhecida e recompensada, eles são 13% mais propensos a retornar ao mesmo estabelecimento ou à mesma rede/marca. “Surge a convicção de que as pessoas não compram produtos, mas sim as histórias que esses produtos representam” (BUENO, 2018, p. 36). De fato, quando pensamos na jornada da experiência do cliente na hotelaria, devemos considerar que, muitas vezes, a hospedagem é um elemento de um sonho maior, uma viagem. há outros momentos, que não aparecem para o hóspede de maneira tão clara, os quais devem receber a mesma atenção: o fornecimento de informações corretas sobre o estabelecimento e seu entorno, o atendimento cortês ao telefone, a delicadeza de um cartão de “boa noite” e a preocupação em colaborar na solução de um problema, [...] todos os problemas devem ser alvos de atenção, e todas as sugestões de melhorias dos serviços devem ser encaminhadas aos responsáveis, com o objetivo de que sejam avaliadas e implementadas, colaborando para que se atinjam os melhores níveis de qualidade (ALDRIGUI, 2007, p. 19). Dessa forma, as marcas que conseguem construir uma identidade narrativa nos canais digitais conseguem converter, com mais facilidade, o cliente potencial em real. “Marcas que compreendem a necessidade de produzir conteúdo relevante que mobilize sentido nas novas práticas discursivas imersas principalmente nas plataformas digitais conseguem cativar a atenção pelo conteúdo e não apenas pela publicidade ou marketing” (BUENO, 2018, p. 104). 56 Logo, é importante produzir e divulgar conteúdos relevantes, que mobilizem sentidos, para captar a atenção pelo conteúdo e ajudar o hóspede a criar uma ideia mental sobre a experiência pela qual ele quer passar. Nesse sentido, as empresas devem buscar criar uma conexão afetiva com o consumidor, para criar um imaginário da marca e seu valor perceptual (BUENO, 2018). Dessa forma, além de criar uma sensação positiva no imaginário do consumidor, é importante gerenciar a interação com o meio de hospedagem. “Cenários de serviço têm de ser vistos de maneira holística, o que significa que nenhuma dimensão do projeto pode ser utilizada isoladamente, porque tudo depende de tudo” (LOVELOCK, 2006, p. 249). Por isso, é fundamental que os serviços correspondam aos anúncios publicados, pois o hóspede analisa, ao final da experiência, o conjunto de fatores de sua vivência, sejam experiências positivas ou negativas, e o ciclo é retomado com uma nova jornada de investigação, inspiração, interação, compartilhamento e consumo (BUENO, 2018). COMO OFERECER EXPERIÊNCIAS INCRÍVEIS PARA OS HÓSPEDES ATUAIS Expedia Group 1 O QUE É A EXPERIÊNCIA DOS HÓSPEDES? A experiência dos hóspedes descreve os pontos de contato e as emoções que os hóspedes encontram ao interagir com o hotel, da busca e reserva da propriedade ao momento do check-out e além. Uma experiência dos hóspedes consistente influencia a percepção geral do viajante em relação ao hotel, à qualidade e ao valor dos serviços oferecidos, e ao nível de satisfação com a estadia. Uma experiência positiva do hóspede pode levar a ótimas avaliações, clientes fiéis e uma reputação da marca que contribui para o crescimento contínuo. A EXPERIÊNCIA E A SATISFAÇÃO DOS HÓSPEDES SÃO A MESMA COISA? 57 A experiência e a satisfação dos hóspedes são conceitos relacionados, mas distintos. A experiência dos hóspedes descreve toda a interação de um hóspede com o hotel, incluindo interações humanas e de canais digitais, bem como a experiência física do hóspede na propriedade. A satisfação dos hóspedes é uma indicação pontual de quanto um viajante está feliz com cada um desses pequenos momentos e com a experiência geral. Propriedades que moldam ativamente a experiência dos hóspedes e indagam sobre a satisfação de cada um deles durante a estadia são mais capazes de atender, ou até mesmo superar, às expectativas dos viajantes. Existem várias recompensas para isso, como um negócio saudável e o prazer de satisfazer os hóspedes. IDEIAS PARA CRIAR UMA EXPERIÊNCIA QUE SATISFAÇA OS HÓSPEDES A base para uma ótima experiência dos hóspedes não mudou: faça as pessoas se sentirem valorizadas e satisfeitas após cada interação. De mensagens antes da estadia e comodidades nos quartos a interações com a equipe e facilidade de reserva, você deve oferecer uma experiência consistente e de qualidade. Como se isso não fosse suficiente, as tecnologias em evolução e o aumento das expectativas dos hóspedes exigem um esforço constante da parte desses profissionais para alcançar e superar o objetivo de oferecer sempre uma ótima experiência. Concentrar-se em oferecer ótimas experiências aos hóspedes nos ajuda a alcançar o objetivo de agradar os hóspedes em toda a sua viagem, o que ajuda você a ter excelentes resultados e deixa os viajantes satisfeitos. Cada melhoria ajuda a aumentar a sua visibilidade e o seu desempenho, oferecendo mais oportunidades para você criar conexões com os hóspedes que você deseja receber e fomentar a fidelidade. 2 PRINCÍPIOS PARA MOLDAR A EXPERIÊNCIA DOS SEUS HÓSPEDES Os hóspedes ficam satisfeitosquando você atende às suas expectativas e radiantes quando você as supera. Embora essa fórmula pareça fácil, ela não pode ser deixada ao acaso. Você deve indicar ativamente o que os hóspedes podem esperar da propriedade, encontrar oportunidades para agradá-los, e, então, sempre atender às expectativas. LEITURA COMPLEMENTAR 58 Definimos quatro princípios fundamentais que vão ajudar você oferecer uma ótima experiência aos hóspedes e expandir os seus negócios. CONSISTÊNCIA Você pode criar uma experiência geral positiva dos hóspedes oferecendo mensagens e experiências consistentes em cada interação que têm com a sua empresa. Não se limite às interações depois que os hóspedes chegam à propriedade, pois para eles essa já é a metade da jornada. Comece com as expectativas definidas no seu site e nos anúncios dos sites de reserva, e tente imaginar como os viajantes vão perceber a sua marca e a qualidade do serviço, do momento em que fazem a reserva até quando você solicita a sua avaliação. Inconsistências afetam a experiência dos hóspedes e podem levar à decepção. Por exemplo, se a reserva é fácil, mas o processo de check-in é lento e cansativo, a experiência oferecida é inconsistente e o hóspede pode ter dúvidas em relação ao valor que você atribui à estadia. No entanto, se a reserva e o check-in forem fáceis, se a sua equipe de funcionários for tão calorosa e prestativa quanto a sua mensagem antes da estadia e se as comodidades da propriedade e dos quartos forem exatamente como o esperado, você estará no caminho certo para oferecer uma ótima experiência e receber excelentes avaliações. PROATIVIDADE De acordo com a nossa pesquisa, 87% dos hóspedes acham que seria útil receber informações do hotel antes do check-in. A comunicação proativa antes e durante a estadia de um hóspede é uma grande oportunidade de influenciar a forma como ele percebe a sua experiência e de dar a você as informações necessárias para entender como agradá-lo de maneira simples e relevante. Se você fizer tudo o que estiver ao seu alcance para oferecer uma estadia impecável e personalizada, como atribuir quartos adjacentes para famílias que viajam para participar de um evento esportivo ou presentear um hóspede durante a viagem de aniversário, terá a certeza de oferecer uma ótima experiência. EFICÁCIA Além da proatividade, é preciso reagir rapidamente às necessidades dos hóspedes. Isso é fundamental quando surgem problemas, o que é inevitável. A maneira como você reage às preocupações e a rapidez com que as resolve influenciam o modo como os hóspedes percebem a experiência como um todo. Uma resposta rápida reforça 59 a sensação de que você valoriza os seus hóspedes e as suas experiências. Não pressuponha que você vai conhecer todos os problemas que os hóspedes tiverem. Certamente algum comentário negativo decorrente de uma situação que passou despercebida surpreendeu você. Ao confirmar que o hóspede está satisfeito em momentos importantes da estadia, você vai identificar oportunidades para ir além e transformar uma boa estadia em uma estadia excelente. AUTENTICIDADE Criar experiências memoráveis, e até mesmo transformadoras, é o motivo pelo qual você trabalha com hospitalidade. Então, deixe esse sentimento transparecer em todas as interações com os hóspedes. De uma recepção calorosa a hóspedes fiéis a dicas exclusivas sobre os melhores percursos, vistas e atrações, você pode fazer com que os viajantes se sintam especiais. Tratar os viajantes como hóspedes, e não apenas como pessoas que ocupam os quartos da sua propriedade por um determinado período, pode ajudar você a se destacar da concorrência e criar uma experiência que esses hóspedes mal poderão esperar para compartilhar. 3 INCENTIVE A INTERAÇÃO HUMANA Cada vez mais, os hotéis estão adotando tecnologia para entender melhor os seus hóspedes, personalizar as suas experiências e fornecer respostas mais rápidas. Embora esses avanços ajudem a criar experiências mais simples, apesar dos grandes avanços nas tecnologias integradas, voltadas para os hóspedes, a sua equipe de funcionários continua sendo o recurso mais valioso na criação de uma experiência excepcional. A sua equipe tem um impacto importante no modo como os viajantes se sentem durante a estadia, pois, entre muitas outras coisas, ela é responsável por acolher os hóspedes e cuidar da propriedade. Aqui estão algumas dicas para que você aproveite ao máximo as suas interações pessoais: • Defina as expectativas: uma equipe bem informada e confiável é a melhor maneira de garantir a satisfação dos hóspedes. Defina as expectativas com clareza para uma experiência consistente e reforce o treinamento dos funcionários com exemplos atuais de como devem ser as respostas da propriedade, a qualidade da experiência 60 e a solução dos problemas. Garanta que toda a equipe de funcionários tenha conhecimento suficiente para interagir com os hóspedes fazendo recomendações e fornecendo instruções ou informações precisas sobre as comodidades, os horários de serviço e outras informações básicas sobre o hotel. • Incentive a sua equipe a ir além: as melhores oportunidades para surpreender e agradar os seus hóspedes não podem ser programadas. Assim, é importante que os seus funcionários sejam capazes de identificar e aproveitar essas oportunidades. Para isso, dê aos funcionários que lidam com o público a liberdade de descobrir maneiras de ir mais longe ou permitir que resolvam reclamações no local, sem a necessidade de ligar para o gerente. Não só os hóspedes se beneficiam dessa abordagem. Os funcionários também vão se sentir valorizados, sabendo que você confia no conhecimento e nas habilidades deles, e vão fazer o possível para demonstrar esse valor. • Crie um ambiente seguro para melhorar: use os comentários que você recebe dos hóspedes para demonstrar como é uma ótima experiência e entenda como gerenciar melhor as situações comunicadas em avaliações negativas ou mistas. Expresse publicamente a sua satisfação quando um funcionário da equipe for elogiado em uma avaliação, trate os comentários negativos de maneira privada e procure sempre maneiras de reforçar as expectativas e inspirar a sua equipe. 4 CRIE A SUA ESTRATÉGIA EM TORNO DA JORNADA DO HÓSPEDE Pode ser útil dividir a sua estratégia de oferecer uma ótima experiência para os hóspedes em três fases distintas: antes, durante e depois da estadia. Lembre-se sempre de manter a consistência, proatividade, eficácia e autenticidade em todas as fases. • Antes da estadia: defina expectativas e identifique oportunidades. • Durante a estadia: demonstre o quanto os seus hóspedes são importantes. • Após a estadia: fortaleça a experiência e melhore a sua reputação. 5 TRÊS DICAS PARA MANTER UMA ÓTIMA EXPERIÊNCIA Após estabelecer a base para fornecer sempre ótimas experiências aos hóspedes, é importante que você continue ajustando as suas estratégias para acompanhar as mudanças de expectativa. Confira algumas maneiras de ficar em sintonia com o que os hóspedes desejam. 61 • Meça o seu progresso – os fatores relativos à experiência dos hóspedes influenciam bastante a posição da sua propriedade nos resultados de busca. É fundamental monitorar de maneira contínua o seu desempenho nessa ferramenta para atrair os hóspedes que deseja. Os fatores relativos à experiência dos hóspedes avaliam informações como as suas taxas de relocação e reembolso, além de avaliações e pontuações recentes para medir o que os hóspedes adoram na sua propriedade. Use essa ferramenta para monitorar o seu progresso e identificar os seus pontos fortes e as áreas que precisam de melhoria. Quanto melhor é a experiência que você oferecer aos hóspedes, melhores são os resultados que você vai ter na nossa plataforma. • Monitore a concorrência – como parte do processo de compra, os hóspedes vão analisar várias opções de hospedagem antes de fazer a reserva. As pessoas que estiverem considerando uma estadia na sua propriedade provavelmentevão comparar propriedades semelhantes à sua. Identificar os seus concorrentes e comparar os anúncios, as tarifas e as avaliações deles com os seus vão ajudar você a ajustar a experiência dos seus hóspedes e manter a competitividade. • Converse com a sua equipe – compartilhe e discuta as análises e as avaliações dos hóspedes com a sua equipe. Converse sobre a evolução do comportamento dos hóspedes, os picos em novas solicitações e as tendências que você tem notado nas avaliações e ofertas dos seus concorrentes. Incentive-os a trabalhar junto com você para encontrar soluções criativas que sejam proativas, eficazes e fiéis aos seus valores. Fonte: adaptada de EXPEDIA GROUP. Como oferecer experiências incríveis para hóspedes atuais. 2023. Disponível em: https://welcome.expediagroup.com/pt-br/resources/improve-hotel-guest-experience-re- sources-tips/ideas-create-enhance-great-hotel-guest-experience. Acesso em: 4 mar. 2023. Neste tema de aprendizagem, você estudou: • As características dos serviços, bem como dos serviços hoteleiros, como forma de diferenciação e busca de vantagem competitiva e receitas. • A inovação em serviços e sua aplicação nos meios de hospedagem, principalmente a inovação tecnológica, que, além de permitir a melhoria da experiência do cliente, é uma forma de aprimorar a qualidade na prestação de serviços. • A importância da gestão da experiência dos clientes, que é uma ferramenta fundamental para a gestão dos serviços oferecidos pelos meios de hospedagem, pois estes dependem da participação e da avaliação ativa dos hóspedes. • A jornada do cliente e cada ponto de contato com a empresa, que vai desde o primeiro contato até o pós-venda, sendo que a gestão da experiência envolve a criação de momentos únicos e especiais, os quais variam de acordo com situações e motivos individuais. 62 1 A prestação de serviços, a exemplo dos serviços de hospedagem, é uma atividade que apresenta certas características que a diferencia dos produtos industrializados. Sobre as características que descrevem os serviços, assinale a alternativa CORRETA: a) ( ) Os serviços são estocáveis, podendo ser guardados e ofertados em um momento oportuno. b) ( ) A produção e o consumo de um serviço de hospedagem são concomitantes, isto é, acontecem ao mesmo tempo. c) ( ) Por ser produzido em uma base física, os serviços de hospedagem podem ser considerados tangíveis. d) ( ) Os serviços de hospedagem, por serem padronizados, são invariáveis, ou seja, não mudam de forma alguma. 2 Podemos definir serviços como o desempenho que uma parte oferece a outra; na hotelaria, a interação entre os colaboradores e os hóspedes é fundamental para a percepção que se cria no hóspede sobre a qualidade de um serviço prestado. Com base nas características dos serviços nos meios de hospedagem, analise as sentenças a seguir: RESUMO DO TÓPICO 3 63 I- Os serviços dependem do envolvimento do cliente na sua produção e na sua comercialização. II- O encontro de serviços engloba o ambiente físico e o ambiente social do hotel onde o serviço é prestado. III- A variabilidade e a intangibilidade não interferem na avaliação do hóspede sobre a prestação de serviço feita por um hotel. Assinale a alternativa CORRETA: a) ( ) As sentenças I e II estão corretas. b) ( ) Somente a sentença II está correta. c) ( ) As sentenças I e III estão corretas. d) ( ) Somente a sentença III está correta. 3 A jornada do cliente é cada ponto de contato com a empresa, que vai desde o primeiro contato até o pós-venda. Com base nas características da gestão da experiência do cliente, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas: ( ) A experiência envolve a criação de momentos únicos e especiais, os quais variam de acordo com situações e motivos individuais. ( ) A avaliação da experiência do cliente é sempre objetiva e depende do contato direto com uma empresa. ( ) O cliente analisa, ao final da experiência, o conjunto de tudo que vivenciou, sejam experiências positivas ou negativas. Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA: a) ( ) V – F – F. b) ( ) V – F – V. c) ( ) F – V – F. d) ( ) F – F – V. 4 “Em plena era da informação, o grande desafio deste momento é fazer com que RESUMO DO TÓPICO 3 AUTOATIVIDADE 64 as empresas tenham capacidade de se organizarem e se adaptarem as rápidas mudanças de um mercado cada vez mais complexo, dinâmico e turbulento. O gestor, contudo, tem que saber da importância do seu papel como agente de mudanças, ele tem que saber como o movimento do mercado afeta a comunidade, a sua empresa e seus concorrentes, e consequentemente o seu trabalho, inter-relacionando-os” (MARTINS, 2009, s. p.). Disserte sobre a importância da inovação tecnológica em serviços para a gestão dos meios de hospedagem. Fonte: MARTINS, D. Compreendendo as organizações contemporâneas – Evolução da administração. 2009. Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/compreendendo-as-organizacoes-contemporaneas- -evolucao-da-administracao. Acesso em: 20 fev. 2023. 5 A jornada do hóspede é o caminho percorrido por ele desde o momento em que há o interesse em se hospedar em determinado meio de hospedagem, passando pela vivência e pela experiência que esse hóspede passa enquanto está hospedado, chegando até a avaliação que ele faz do estabelecimento após o check-out. Foram identificadas seis as etapas da jornada da experiência do hóspede em um meio de hospedagem. Disserte sobre as etapas da jornada da experiência do hóspede em um meio de hospedagem. AIRES, J. D. M. A inovação na perspectiva de diretores de hotéis em Aveiro – Portugal. Turismo - Visão e Ação, v. 19, n. 3, p. 487, 2017. Disponível em: http://www.each.usp. br/turismo/publicacoesdeturismo/ref.php?id=29256. Acesso em: 24 abr. 2022. ALDRIGUI, M. Meios de hospedagem. São Paulo: Aleph, 2007. AMARAL, R. Cruzeiros marítimos. 2. ed. 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Progress in information technology and13 4 TIPOLOGIA DE MEIOS DE HOSPEDAGEM ........................................................................14 4.1 EQUIPAMENTOS HOTELEIROS ......................................................................................................... 15 4.1.1 Hotel padrão/hotel .................................................................................................................... 15 4.1.2 Hotel de lazer/resort ................................................................................................................. 15 4.1.3 Hotel histórico ............................................................................................................................ 16 4.1.4 Hotel fazenda ............................................................................................................................. 16 4.1.5 Pousada ........................................................................................................................................17 4.1.6 Cama e café/Bed and Vreakfast (B&B) ................................................................................17 4.1.7 Flat/apart-Hotel ......................................................................................................................... 18 4.2 EQUIPAMENTOS EXTRA-HOTELEIROS OU ALTERNATIVOS ...................................................... 18 4.2.1 Hostel/albergue ........................................................................................................................ 18 4.2.2 Hospedagens de aluguel ........................................................................................................ 19 4.2.3 Motel .............................................................................................................................................20 4.2.4 Couchsurfing ..............................................................................................................................20 4.2.5 Pensão/pensionato/hospedaria ............................................................................................20 4.2.6 Colônia de férias .........................................................................................................................21 4.2.7 Acampamento de férias ...........................................................................................................21 4.2.8 Segunda residência ..................................................................................................................21 4.2.9 Parador .........................................................................................................................................21 4.2.10 Hotel tipo boutique .................................................................................................................22 4.2.11 Campings ...................................................................................................................................22 4.2.12 Barcos e navios .......................................................................................................................22 4.2.13 Exploranter/trailer/motorhomes .........................................................................................23 RESUMO DO TÓPICO 1 ........................................................................................................ 24 AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 25 TÓPICO 2 - CLASSIFICAÇÃO DOS MEIOS DE HOSPEDAGEM .......................................................27 1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................27 2 IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE CLASSIFICAÇÃO PARA OS MEIOS DE HOSPEDAGEM ...............................................................................................27 2.1 SISTEMAS DE CLASSIFICAÇÃO PARA OS MEIOS DE HOSPEDAGEM .................................... 27 3 EVOLUÇÃO DAS MATRIZES DE CLASSIFICAÇÃO DOS MEIOS DE HOSPEDAGEM NO BRASIL ............................................................................................ 29 3.1 TRAJETÓRIA HISTÓRICA DA CLASSIFICAÇÃO DOS MEIOS DE HOSPEDAGEM NO BRASIL ................................................................................................................29 4 SBClass ............................................................................................................................. 31 4.1 REQUISITOS AVALIADOS E PROCESSO DE AVALIAÇÃO ..........................................................32 5 NOVAS ABORDAGENS DE AVALIAÇÃO DOS MEIOS DE HOSPEDAGEM ........................ 40 RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................................ 42 AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 43 TÓPICO 3 - SERVIÇOS HOTELEIROS ................................................................................. 45 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 45 2 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS HOTELEIROS ....................................................... 45 2.1 SERVIÇOS ..............................................................................................................................................45 2.2 SERVIÇOS HOTELEIROS ...................................................................................................................46 2.2.1 Alimentos e bebidas ................................................................................................................ 48 2.2.2 Governança .............................................................................................................................. 48 2.2.3 Recepção ....................................................................................................................................49 2.2.4 Segurança ...................................................................................................................................51 2.2.5 Eventos, marketing e lazer .....................................................................................................52 2.3 INOVAÇÃO EM SERVIÇOS NA HOTELARIA ....................................................................................52 3 GESTÃO DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE NOS MEIOS DE HOSPEDAGEM ...................... 54 3.1 ECONOMIA DA EXPERIÊNCIA ..........................................................................................................54 3.2 GESTÃO DA EXPERIÊNCIA NOS MEIOS DE HOSPEDAGEM ......................................................55 LEITURA COMPLEMENTAR .................................................................................................57 RESUMO DO TÓPICO 3 ........................................................................................................ 62 AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 63 REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 65 UNIDADE 2 — ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA HOTELARIA ....................................... 71 TÓPICO 1 — CARGOS E FUNÇÕES NA HOTELARIA .............................................................73 1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................73 2 OBJETIVOS DO NEGÓCIO HOTELEIRO ...........................................................................74 2.1 A LOCALIZAÇÃO COMO FATOR DETERMINANTE NO NEGÓCIO HOTELEIRO ........................ 74 2.2 FILOSOFIA, POLÍTICA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA HOTELARIA ........................... 76 2.3 ORGANOGRAMA DE HOTÉIS DE PEQUENO, DE MÉDIO E DE GRANDE PORTE ...................tourism management: 20 years on and 10 years after the internet - The state of eTourism research. 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São Paulo: Manole, 2002. 71 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA HOTELARIA UNIDADE 2 — OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de: • identifi car e estruturar os departamentos, cargos e funções profi ssionais exercidos na hotelaria; • compreender o fl uxo de trabalho e processos adotados nos meios de hospedagem; • conhecer princípios, normas e procedimentos que promovem qualidade nos serviços coerentes com a sustentabilidade econômica, ambiental e social; • refl etir sobre questões éticas e de responsabilidade social que norteiam o setor da hotelaria. A cada tema de aprendizagem desta unidade, você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado. TEMA DE APRENDIZAGEM 1 – CARGOS E FUNÇÕES NA HOTELARIA TEMA DE APRENDIZAGEM 2 – QUALIDADE E SUSTENTABILIDADE NA HOTELARIA TEMA DE APRENDIZAGEM 3 – ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NA HOTELARIA Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações. CHAMADA 72 CONFIRA A TRILHA DA UNIDADE 2! Acesse o QR Code abaixo: 73 TÓPICO 1 CARGOS E FUNÇÕES NA HOTELARIA UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO Acadêmico! A hotelaria e os meios de hospedagem, de modo geral, são muito diversificados quanto à oferta de serviços, sua tipologia e classificação. Mesmo em um hotel simples, de pequeno porte, e com serviços restritos à hospedagem e ao café da manhã, há necessidade de se definir as atribuições dos profissionais para atender às diferentes necessidades dos hóspedes. Imagine quando tratamos da gestão de hotéis com mais de duzentas unidades habitacionais (UHs), ou de padrão cinco estrelas, ou ainda, de um resort? Potencialmente, quanto maior a quantidade de unidades habitacionais ou a categoria de um hotel, maior será a complexidade de gestão dos seus departamentos, cargos e funções. No Tema de Aprendizagem 1, nós abordaremos justamente a estrutura organizacional que permite a gestão eficiente dos serviços hoteleiros, o que ocorre através da especialização dos departamentos, cargos e funções dos profissionais. Esta gestão se utiliza de dois instrumentos principais: o organograma e o fluxograma. Em linhas gerais, o organograma define e organiza hierarquicamente os departamentos do hotel. Já o fluxograma, auxilia na visualização dos processos executados pelos profissionais destes departamentos. Para tanto, devem ser observados a filosofia, a política e o planejamento estratégico definidos para alcançar os objetivos do negócio hoteleiro. A partir dessas informações, o gestor poderá avaliar, por exemplo, a necessidade de criar – ou de extinguir – um departamento, ou a possibilidade de atribuir um cargo de gerente para acompanhar departamentos, cujo fluxo das atividades se revelem importantes na avaliação dos hóspedes ou de demais parceiros do empreendimento. Para tanto, é necessário ter clareza sobre os objetivos do negócio hoteleiro, a categoria do empreendimento, o perfil de público a que deseja atender e a imagem que deseja imprimir no mercado. 74 2 OBJETIVOS DO NEGÓCIO HOTELEIRO Os meios de hospedagem são organizações que têm a finalidade de oferecer a hospitalidade comercial através de suas instalações e serviços em diferentes combinações. Para além da unidade habitacional (UH – espaço destinado ao uso exclusivo do hóspede mediante o pagamento da diária), os meios de hospedagem oferecem outras instalações e serviços, como alimentação, sendo necessário dispor da cozinha para a produção dos alimentos e do salão para o servir aos hóspedes; a recepção, que se responsabiliza por todos os procedimentos para a estada do cliente; a manutenção e limpeza de áreas internas e externas do hotel. Principalmente, na hotelaria, a ampliação e diversificação de suas instalações e serviços tornará mais complexa a gestão, exigindo mais departamentos especializados, portanto, mais cargos e funções. 2.1 A LOCALIZAÇÃO COMO FATOR DETERMINANTE NO NEGÓCIO HOTELEIRO Para abordarmos a estrutura organizacional na hotelaria é preciso ter sempre em mente a inter-relação entre o empreendimento e a cidade na qual está localizado. A localização, centro urbano, próximo à praia, em montanhas, exerce grande influência sobre as instalações e os serviços oferecidos no hotel, que refletem nos preços praticados, bem como influenciam a motivação da demanda turística e sua disposição de pagar por esses serviços. Afinal, a primeira decisão dos turistas costuma ser “para onde ir”, seguida de, “onde se hospedar”. Também para o dono ou acionistas do hotel, a localização será determinante para estabelecer os objetivos do negócio: nos grandes centros urbanos, por exemplo, convém pensar num modelo de Hotel Business (hotéis de negócios, eventos e convenções); nos lugarejos situados nas cidades litorâneas pode-se adotar um modelo de negócio mais familiar, descontraído, com áreas de lazer externas; em cidades serranas, de clima mais frio, as instalações e serviços tendem a ser mais intimistas, devendo prever espaços internos de lazer, ou explorar o ambiente rural, dentre tantas outras possibilidades. O Turismo é um setor da economia que vive da diversidade e criatividade, onde os meios de hospedagem estão em constante inovação. Mas, de modo geral, conforme Medlik e Ingram (2002), o conceito de mercado de um empreendimento hoteleiro é elaborado com base na sua localização, instalações, serviços, preço e imagem, conforme a Figura.1. 75 Figura 1 – O Hotel como um conceito de mercado Fonte: Adaptada de Medlik e Ingram (2002, p. 15) A localização somada às instalações (quantidade de UHs, centros de convenções, salão de eventos, quadras de jogos, fi tness center etc.), serviços (restaurantes e bares temáticos, SPA e procedimentos de saúde e bem-estar, lavanderia, mordomo etc.) demandam profi ssionais qualifi cados, e são componentes importantes para a defi nição do preço a ser praticado no hotel. Esses componentes contribuem para a construção ou consolidação da imagem, ou seja, da forma como o hotel é – ou deseja ser – percebido pelas pessoas no mercado.Até aqui, percebemos pelo menos três partes interessadas no negócio hoteleiro, porém, com propósitos diferentes: os donos, os clientes e os funcionários. Enquanto para os donos do empreendimento, o hotel representa um meio de obter retorno a um investimento com margem de lucro, para os clientes e a comunidade onde o hotel está inserido, a fi nalidade do hotel é oferecer instalações e serviços, muitas vezes selecionados pelo preço. Já do ponto de vista dos funcionários, o hotel é uma fonte de emprego, para os quais as condições de trabalho e o salário são as principais motivações (MEDLIK; INGRAM, 2002). 76 Figura 2 – Principais partes no negócio hoteleiro Fonte: Adaptada de Medlik e Ingram (2002, p. 29) Diante de interesses tão diferentes, e, por vezes, confl itantes, entre os principais envolvidos no negócio hoteleiro, cabe ao gerente geral alinhar esses interesses com os objetivos do negócio defi nindo a fi losofi a, a política e o planejamento estratégico para o empreendimento. 2.2 FILOSOFIA, POLÍTICA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA HOTELARIA A fi losofi a para um negócio pode ser entendida como “a forma de fazer”, manifestada por princípios e valores da empresa. Geralmente estão associados à princípios éticos, às crenças, à equidade, à valorização dos funcionários, à diversidade e inclusão social, à sustentabilidade ambiental, social, cultural e econômica etc. A fi losofi a empresarial norteia a política do hotel e deve estar refl etida no planejamento estratégico. Por exemplo: um hotel que se anuncia como Pet-Friendly, ou seja, que permite a hospedagem de animais junto aos seus tutores nas UHs e outras áreas do hotel, refl ete uma fi losofi a de respeito e amor aos animais, portanto, funcionários e outros hóspedes, deverão ser coerentes com esta postura. A política do hotel defi nirá o que 77 poderá ser aceito na relação entre o hotel, funcionários, os hóspedes e seus animais de estimação. E o planejamento estratégico estabelecerá, por exemplo, o investimento em espaços para lazer dos animais, para banho e tosa, a contratação de um adestrador e/ ou veterinário de forma temporal ou permanente, a terceirização de uma loja petshop para atender aos tutores. A política empresarial, portanto, orienta “o que é feito” no hotel em conformidade com a sua filosofia e os objetivos do negócio. Entende-se a política empresarial como um conjunto de diretrizes expressas para ações e decisões, redigidas, validadas e comunicadas pelo dono/gerente para as partes envolvidas. Por exemplo: Davies (2000) propõe como política de hotel a ser praticada por todos os funcionários, os seguintes tópicos: 1. Manter condições seguras de trabalho no departamento e no hotel, certificando-se de que todos os funcionários estejam orientados a seguir as regras e o procedimentos de segurança e emergência; 2. Aplicar medidas corretivas, quando necessárias, para melhorar a segurança das áreas de trabalho; 3. Manter seu supervisor imediato devidamente informado sobre todos os problemas e assuntos relevantes; 4. Cumprir todas as tarefas e obrigações de maneira eficiente e em tempo hábil, de acordo com a política e os procedimentos do hotel para atingir os objetivos gerais do cargo. 5. Manter um bom relacionamento de trabalho com os demais funcionários do hotel, criando um clima de cooperação e harmonia entre todos; 6. Projetar em todos os momentos uma imagem favorável do hotel. Medlik e Ingram (2002) consideram também os desdobramentos de uma Política Geral do Hotel, visando à elaboração de políticas setoriais, tais como: • Uma política voltada para os clientes, é elaborada sobre o que o hotel faz para manter a fidelidade de seus hóspedes, como, quais os procedimentos para concessão de descontos, ou de atendimento às reclamações. • Uma política voltada para os funcionários é elaborada sobre o que o hotel faz para retenção de seus funcionários, por exemplo, através de programas voltados para o bem-estar, melhorias nas condições de trabalho, treinamentos, plano de carreira, bônus salariais, premiação, plano de aposentadoria. • Uma política voltada para os acionistas, é elaborada sobre o que o hotel faz para melhorar o retorno financeiro para os investidores, por exemplo, aperfeiçoando os processos de informações para tomada de decisão sobre os investimentos ou na distribuição de cotas de participação. 78 • Uma política voltada para os fornecedores, é elaborada sobre o que o hotel faz para melhorar a relação com os fornecedores, por exemplo, estabelecendo com clareza procedimentos para prazos de pagamento e de entrega de produtos, esclarecendo os critérios para tomada de preços, seleção de produtos, exigências sobre a qualidade dos produtos ou serviços. De acordo com Medlik e Ingram (2002, p. 34), Empresas hoteleiras líderes descobriram que comunicar as políticas a seus clientes pode ser uma poderosa ferramenta de marketing; que as políticas pessoais comunicadas aos funcionários podem ter um impacto favorável em sua imagem como empregadores e nos relacionamentos de pessoal, e fornecer diretrizes claras da política a todos os que operam nos departamentos e áreas funcionais contribui altamente para uma operação eficiente e cortês por parte do hotel. O planejamento estratégico reflete “como vai ser feito” o que está apontado na política e na filosofia empresarial. Trata-se de um documento expresso e temporal (previsto para 2 a 5 anos), que analisa o contexto atual da empesa e do mercado, e estabelece as metas e os procedimentos para os objetivos do negócio serem alcançados em curto, médio e longo prazo. Este planejamento é necessário de ser observado, pois há uma grande tendência a associação entre corte de custos e corte de funcionários, e até de funções e departamentos inteiros em momentos de baixa temporada ou recessão. Avanços tecnológicos, o cenário político-econômico nacional ou internacional, crises decorrentes da desigualdade social, a mudança de comportamento do consumidor, fatores climáticos ou de saúde – como recentemente ocorreu com a pandemia da COVID-19 – entre outros, afetam o desempenho das empresas hoteleiras, que em curto e médio prazos, precisam redefinir estratégias para a manutenção das suas operações, minimamente, com a receita gerada equilibrada aos custos. Nesses momentos, o hotel precisa ter clareza sobre quais são os seus departamentos principais (que geram receita) e os de apoio (que dão suporte às operações) para não comprometer o seu desempenho no mercado. Com base no exemplo do Hotel Pet Friendly, se, em um momento de corte de custos, o hotel opta por reduzir os funcionários dos serviços de hospedagem e de atendimento aos pets, ele comprometerá o desempenho do seu objetivo de negócio, pois é de onde vem a sua diferenciação e receita. Outras opções de cortes de pessoal podem ser analisadas em departamentos de apoio, como recursos humanos, contabilidade e marketing, que podem ser terceirizados. Terceirizar é elaborar contratos de prestação de serviços com empresas externas ao hotel. Assim, os custos trabalhistas e de operações desses departamentos ficam pré- estabelecidos, e o gerente do hotel tem a atribuição de acompanhar as atividades, não mais de executá-las com equipe própria. Portanto, para alcançar as metas da empresa, é necessário distribuir de forma eficiente os cargos e funções conforme os objetivos do 79 negócio e selecionar profissionais competentes para a sua execução e gestão, o que se visualiza no organograma funcional. 2.3 ORGANOGRAMA DE HOTÉIS DE PEQUENO, DE MÉDIO E DE GRANDE PORTE A estrutura organizacional reflete a filosofia, a política e o planejamento estratégico para atingir os objetivos do negócio hoteleiro. O organograma é o recurso gráfico que representa esta estrutura, permitindo a visualização dos setores ou sujeitos de uma empresa e suas relações de hierarquia e interdependência. Pode se apresentar em diferentesformatos, sendo o vertical, o mais convencional. Cabe ao Gerente Geral junto ao Gerente, ou empresa de Recursos Humanos, traçar o organograma e elaborar o manual de departamentos, cargos e funções da empresa. O organograma é um instrumento importante para a gestão e pode se apresentar em diferentes formatos, coerentes com a filosofia, a política e o planejamento estratégico da empresa. Deve estar em um campo visível, física e/ou virtualmente, de modo que possa ser consultado tanto pelos funcionários como pelo público externo. Conheça mais formatos e modelos de Organograma acessando o link https://organograma.net/organograma-funcional-modelos. NOTA A decisão pelos cargos e funções na hotelaria dependerá muito da categoria (indicado pelo símbolo de 1 a 5 estrelas ou classificação Super Luxo, Luxo, Turística, Econômico, Simples) e pelo porte do hotel. O porte de um hotel é definido conforme a quantidade física de Unidades Habitacionais. Por exemplo: um hotel com 60 UHs, a princípio, acomoda 120 PAX (passageiros, hóspedes), mas se as UHs forem quádruplas, este hotel terá tem capacidade máxima de ocupação de 240 PAX. E isso fará toda a diferença nas instalações, serviços, imagem, preço e na departamentalização do hotel. Para estabelecer o porte de um empreendimento devemos considerar também a realidade do mercado em que se avalia esta dimensão. Por exemplo: Nos Estados Unidos são classificados hotéis de pequeno porte os que têm até 150 UHs, médios entre 150 e 300 UHs, grandes entre 300 e 600 quartos, e muito grandes aqueles com mais de 600 UHs (PÉREZ, 2001). Mas, para a maioria dos países, e especificamente no Brasil, a realidade sobre a dimensão dos empreendimentos de hospedagem é outra: https://organograma.net/organograma-funcional-modelos 80 Assim, de acordo com Pérez (2001), grande parte do mercado internacional considera que: • São HOTÉIS DE PEQUENO PORTE, os estabelecimentos de até 50 UHs. No Brasil, aqueles com até 20 UHs; • São HOTÉIS DE MÉDIO PORTE, os estabelecimentos com até 150 UHs. No Brasil, aqueles com 20 a 50 UHs, e • São HOTÉIS DE GRANDE PORTE, os estabelecimentos com mais de 150 UHs, no Brasil aqueles com mais de 50 UHs (PEREZ, 2001; AGÊNCIA IBGE NOTÍCIAS, 2017). No Brasil, a Pesquisa de Serviços de Hospedagem (PSH) do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografi a e Estatística (2016) e publicada na Agência de Notícias em 2017, identifi cou 31.299 meios de hospedagem no país, juntos totalizaram a oferta de 1.011.254 UHs (suítes, quartos, chalés) com 2.407.892 leitos, 47,9% dos estabelecimentos eram hotéis e 31,9% eram pousadas. A média nacional foi de 32 unidades habitacionais por estabelecimento de hospedagem (AGÊNCIA IBGE NOTÍCIAS, 2017) Saiba mais detalhes desta pesquisa acessando o Link da Agencia de Notícias do IBGE: https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-sala-de- imprensa/2013-agencia-de-noticias/releases/14786-brasil-tem-2- 4-milhoes-de-leitos-em-sua-rede-de-hospedagem. INTERESSANTE 2.3.1 Organograma de um hotel de pequeno porte No Brasil, os meios de hospedagem de pequeno porte são os que têm até 20 UHs (AGÊNCIA IBGE NOTÍCIAS, 2017) e tendem a ter uma administração familiar, com o proprietário e sua família ocupando os principais cargos de gestão e operacionais. Há poucos departamentos e uma tendência à multifunção. Por exemplo: em um hostel ou pousada, o recepcionista pode desempenhar também a função de comercialização e reservas, ou o funcionário da cozinha, além de produzir o alimento, se ocupar de servi-lo ou de fazer as compras. De acordo com Medlik e Ingram (2002, p. 48). Tais arranjos não apenas dão fl exibilidade no emprego dos funcionários e reduzem o tempo ocioso, mas também otimizam a satisfação no trabalho através da variação constante. Por outro lado, a imitação dos grandes hotéis no aprovisionamento de uma ampla gama de serviços e de uma estrutura departamental pode destruir as vantagens peculiares de um hotel pequeno, sem os benefícios correspondentes. 81 Nos hotéis que buscam uma categoria superior ou luxo, mesmo com 20 UHs ou menos, a especialização dos colaboradores é um diferencial. Em empreendimentos de pequeno porte, são priorizados os departamentos operacionais da hospedagem que atendem às principais necessidades dos hóspedes, tais como portaria, recepção, governança, restaurante. Funções administrativas como contabilidade e recursos humanos, tendem a ser terceirizados. Figura 3 – Organograma de um hotel de pequeno porte Atualmente existem empresas de sistemas de gestão hoteleiros, os PMS – Property Manager System que auxiliam os pequenos hotéis em diferentes combinações de serviços como a VOA Hotéis, G Hotelier, Hospedin. Conheça mais sobre o PMS da Hospedin no link https:// www.youtube.com/watch?v=knYw6MasLPQ. NOTA Fonte: Adaptada de Medlik e Ingram (2002, p. 49) No organograma de um hotel de pequeno porte observam-se duas características principais: a limitação na divisão de funções e a probabilidade de ter um nível intermediário de supervisão, ou não, sendo esta atividade realizada diretamente pelo dono/gerente do hotel. Na prática, não se pode perder de vista o custo de contratação e manutenção de funcionários, assim como se deve atentar para os direitos trabalhistas. Contudo, é nos pequenos hotéis que há grandes chances de aprendizado sobre diferentes funções e de reduzir o volume de demissões, dado o vínculo de confi ança estabelecido entre os funcionários e destes com os proprietários do hotel, o que é percebido e valorizado pelos hóspedes. 82 2.3.2 Organograma de um hotel de médio porte No Brasil são considerados hotéis de médio porte aqueles com até 50 UHs (AGÊNCIA IBGE NOTÍCIAS, 2017), internacionalmente, em média, têm até 150 UHs (PEREZ, 2001). A sua gestão se dá através de uma estrutura organizacional com departamentos mais especializados e funções com mais níveis de hierarquia, podendo pertencer a uma rede hoteleira, ou com acionistas como proprietários. Figura 4 – Organograma de um hotel de médio porte Fonte: Adaptada de Pérez (2001, p. 7) No organograma dos hotéis de médio porte já se percebe a divisão por departamento, e cada departamento se desdobrará em cargos e funções conforme as necessidades do hotel. Atividades de reservas, marketing, segurança e recursos humanos podem ser terceirizadas ou geridas pela empresa matriz, caso o hotel pertença a uma rede hoteleira. Para a arrumação de quartos, limpeza e conservação de áreas internas e externas é constituído o departamento de governança e de manutenção, atuantes 24 horas. Para atendê-los, a gestão de compras e almoxarifado também requer mais 83 funcionários. O setor de Alimentos e Bebidas também precisa ser redimensionado conforme os pontos de venda do hotel e eventos (mais de um bar ou restaurante, room service 24 horas, banquetes, cafeteria, coff ee-break, cozinha para hóspedes e para funcionários). Alguns hotéis optam por terceirizar restaurantes ou a cozinha funcional, de modo a minimizar custos operacionais. 2.3.3 Organograma de um hotel de grande porte Para a gestão de hotéis de grande porte, ou seja, aqueles que têm mais de 50 UHs na conjuntura brasileira (AGÊNCIA IBGE NOTÍCIAS, 2017) ou 150 UHs em âmbito internacional (PEREZ, 2001), a estrutura organizacional defi ne duas diretorias ou gerências bem especializadas: uma administrativa e outra operacional, que concentram outros cargos hierárquicos pertinentes as suas funções. Figura 5 – Organograma de um hotel de grande porte Fonte: Adaptada de Pérez (2001, p. 8) A estrutura organizacional de um hotel de grande porte irá se adaptar aos objetivos do negócio hoteleiro e ao tipo de operação. Por exemplo, se for um Hotel-SPA, provavelmente será necessária uma Gerência de Clínicas que se encarregará da gestão das atividades clínicas, físicas, terapêuticas, nutricionais e de lazer dos hóspedes. Já 84 em um Hotel Business, pode ser necessário um Gerente de Eventos, que terá sob sua responsabilidadetoda a gestão dos espaços, serviços e funcionários que atendem a convenções, congressos e feiras, entre outras possibilidades. Neste porte, a manutenção deverá ter um departamento permanente, com um engenheiro em sua gestão e escalas bem definidas para os serviços mais frequentes, como os de eletricista, bombeiro hidráulico, pintores, restauradores de móveis e equipamentos. Hotéis independentes poderão incorporar funções administrativas de gerência financeira, marketing, vendas e recursos humanos em sua estrutura organizacional ou terceirizá-las. Já hotéis associados a redes hoteleiras terão a gerência desses departamentos centralizados na matriz e podendo ser compartilhados com demais hotéis da rede. Outros departamentos administrativos como compras, almoxarifado, controller e mesmo o departamento pessoal, permanecem em cada unidade. 3 CARGOS E FUNÇÕES NA HOTELARIA De modo geral, quanto mais especializados forem os serviços do hotel, mais complexa é a sua estrutura organizacional. Os departamentos são organizados estabelecendo uma hierarquia e a quantidade de cargos e funções varia conforme a política da empresa. Veremos o conceito de cargos e funções na hotelaria e suas principais atribuições operacionais e administrativas na hotelaria. 3.1 DEFINIÇÃO DE CARGOS E FUNÇÕES De acordo com Castelli (2003): • Cargo: é a posição que a pessoa ocupa dentro da estrutura hierárquica da empresa. Por exemplo: Gerente de Alimentos e Bebidas, Maitre do Hotel, Chefe de recepção etc. • Função: é o tipo de trabalho que a pessoa executa. Por exemplo, cabe ao Maitre do Hotel: → Supervisionar todo o trabalho executado no restaurante; → Participar da elaboração de cardápios; → Distribuir os horários de trabalho para sua equipe; → Treinar seu pessoal; → Recepcionar o cliente; → Atender reclamações. As funções podem ser classificadas em duas categorias, segundo Castelli (2003, p.66): 85 • Funções Gerenciais: direção, gerenciamento e assessoria; • Funções operacionais: supervisão e operação Para cada categoria de função caberão atribuições e responsabilidades na rotina da empresa, seja nas situações consideradas normais e/ou anormais, conforme veremos na Figura 6. Figura 6 – Tipo de Trabalho exercido em cada função Fonte: Adaptada de Castelli (2003, p. 65) SITUAÇÃO NORMAL OCORRÊNCIAS DE ANOMALIASFUNÇÕES G E R E N C I A I S DIREÇÃO • Estabelece METAS que garantem a sobrevivên- cia da empresa a partir do planejamento estra- tégico. • Estabelece METAS para corrigir a situação a atual; • Compreende o relatório da situação atual. GERENCIAMENTO • Atinge METAS (PDCA); • Treina função-supervi- são. • Faz semestralmente o “Relatório da situação atual” para a chefia; • Elimina as anomalias crônicas atuando nas causas fundamentais (PDCA); • Revê periodicamente as anomalias detectando as anomalias crônicas (Análise de Pareto); • Verifica diariamente as anomalias no local de ocorrência, atuando complementarmente a função-supervisão. ASSESSORIA (TÉCNICA) • Ajuda a função gerencial contribuindo com conheci- mento técnico. O P E R A C I O N A I S SUPERVISÃO • Verifica se a função- -operação está cum- prindo procedimentos operacionais-padrão; • Treina a função-opera- ção. • Registra as anomalias e relata para a função gerencial; • Conduz Análise das Anomalias atacando as causas imediatas (Ex.: o padrão foi cumprido?). OPERAÇÃO • Cumpre os Procedimen- tos Operacionais-Pa- drão. • Relata as anomalias 86 No Manual dos Cargos e Funções, cada função deve ter documentada os seus Procedimentos Operacionais Padrão (POP). No cotidiano operacional, esses procedimentos devem ser suficientes para alcançar a eficiência. E, diante de situações de anomalia, ou seja, que fogem à normalidade, definem-se os procedimentos, desde o relato da anomalia ocorrida/observada durante a operação, até a definição da direção sobre os procedimentos para corrigi-la. Os problemas tendem a ser encarados, sempre, como oportunidades para melhoria na qualidade. O planejamento estratégico do hotel deve aplicar a metodologia PDCA, um ciclo de PLANEJAMENTO – DESENVOLVIMENTO – CONTROLE e AVALIAÇÃO em busca da qualidade e eficiência dos serviços, que abordaremos no próximo tema. 3.2 O FLUXOGRAMA E A GESTÃO POR PROCESSOS Vimos que quantidade de departamentos e a distribuição hierárquica de funcionários/colaboradores está associada à categoria e ao porte do hotel visando atender aos objetivos do negócio. De acordo com Petrocchi (2002), os objetivos do negócio hoteleiro são os resultados que a empresa espera atingir ao longo de determinado tempo. Estão vinculados a indicadores quantificáveis e devem ser do conhecimento de todas as equipes de trabalho. A determinação dos objetivos pode estar ligada a diversos aspectos: • desempenho operacional; • desempenho econômico-financeiro; • imagem perante a sociedade; • relacionamento com os acionistas ou investidores; • relacionamento com o quadro de pessoal etc. (PETROCHI, 2002). Dos objetivos surgem as metas a serem atingidas, e cada departamento deverá estabelecer os seus planos estratégicos específicos para atingi-las. Alguns exemplos de metas: → Expandir as vendas on line em 30% no período de 4 anos. → Atingir 55% na taxa média anual de ocupação em dois anos. → Ampliar o faturamento em 15% em 3 anos. De todo modo, as estratégias para o sucesso do hotel se espelham no fluxo de caixa, sendo necessária a clareza sobre os processos para o bom desempenho de cada departamento visando ao equilíbrio financeiro do hotel. Na gestão hoteleira é importante adotar a perspectiva do cliente, afinal ele é a principal fonte de receita. 87 Figura 7 – Processo de atendimento e processo de apoio em uma empresa hoteleira Fonte: Adaptada de Teixeira Jr. (2010) Segundo Teixeira Jr. (2010), sob a perspectiva do cliente, é mais efi ciente uma gestão baseada em processos, agrupando os departamentos e tarefas que atendem à satisfação do cliente (Processo Atendimento) e os departamentos e tarefas que constituem a gestão e controle (Processos de Apoio). A gestão por processos passa então a ser mais horizontal (por fl uxo de processos) do que vertical (por imposição de cargo/função). É uma fi losofi a organizacional que atribui a todos os funcionários a responsabilidade pelo sucesso das operações. Para tanto é necessário conhecer bem o fl uxo dos processos de cada setor do hotel, desde o primeiro contato com o hóspede, sua entrada, estada, saída e processos de pós-venda. O Fluxograma é o instrumento que nos auxilia a visualizar esses processos e a adotar corretamente as ferramentas e sistemas de gestão, bem como defi nir os cargos e funções necessários aos objetivos do hotel. 88 Figura 8 – Exemplo de fl uxograma no processo de atendimento em um restaurante Fonte: Adaptada de Negrão (2017, s.p.) A partir do exemplo do fl uxograma apresentado, verifi ca-se que a função da recepcionista no processo de atendimento dá maior qualidade no acolhimento aos clientes. Porém, em um momento de recessão, esta atribuição poderá ser repassada, por exemplo, para o Maitre, responsável pelo salão do restaurante. A elaboração do fl uxograma permite a visualização dos processos e identifi ca por símbolos as etapas de entradas/ saídas de produtos ou início/fi m dos serviços e também dos pontos críticos, que requerem análise e tomadas de decisão como SIM ou NÃO, e o caminho a proceder conforme cada um. Saiba mais em: https://fl uxograma.net/fl uxograma-como-fazer. NOTA 89 FIGURA 9 – Símbolos do fl uxograma Fonte: Adaptada de Negrão (2017, s.p.) 3.3 OS DEPARTAMENTOS, CARGOS E FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS NA HOTELARIA A maioria dos departamentos administrativos passam desapercebidos pelos hóspedes. Eles compõem o back of the house, ou seja, trabalham nos bastidores para garantir o perfeito funcionamento das instalações, equipamentos e serviços, dando suporte para os departamentos operacionais. A seguir, uma relação de departamentosadministrativos e seus respectivos cargos e principais funções na hotelaria: Quadro 1 – Departamentos, cargos e funções administrativas na hotelaria DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS CARGO FUNÇÕES Gerente Geral É quem responde pelo hotel para qualquer demanda externa; as três áreas de maior responsabilidade interna são: (1) relacionamento com hóspedes e funcionários; (2) supervisão dos setores administrativos e operacionais e (3) aumento da rentabilidade (CHON; SPARROWE, 2003, p. 142). Gerente Administrativo Profissional que gerencia os departamentos de RH, Compras, Financeiro, Comercial e outros do back of the house. 90 RECURSOS HUMANOS Gerente de RH Tem a função de maximizar a produtividade dos funcionários, elaborando a política e os procedimentos para os recursos humanos, autorizando, processos seletivos, planos de carreira, programas de treinamento e de valorização dos colaboradores. Técnico em RH Elabora, divulga e executa os processos seletivos e programas de treinamento e incentivo para os funcionários; avalia desempenho funcional e financeiro nos setores; cuida do cumprimento de todas as normas trabalhistas. Psicólogo Acompanha os processos seletivos; elabora programas de treinamento e avaliação funcional; orienta os funcionários. Auxiliar de Pessoal Responsável pelo atendimento aos funcionários, controle de ponto, folhas de pagamento, e toda a documentação relacionada as rotinas do setor. INFORMÁTICA Analista de sistemas Desenvolve soluções e reparos nos sistemas de informática do hotel, visando o melhor desempenho e eficiência. Mantem o contato com os fornecedores. Técnico em Informática Executa as soluções e reparos em softwares e hardwares do hotel. Elabora os manuais de procedimentos e boas práticas para os sistemas. Auxiliar em Informática Atende à demanda de pedidos de auxílio nos sistemas de gestão e de suporte a gerência do hotel. 91 MARKETING Gerente de Marketing Responsável por elaborar/cuidar das políticas, da marca e das campanhas de promoção e divulgação do hotel. Auxiliar de Marketing Executa as promoções e campanhas do hotel; elabora os relatórios de desempenho; acompanha as redes sociais e as avaliações dos hóspedes; cuida da comunicação interna e externa em relação aos eventos e campanhas. Gerente de Vendas Define junto a gerência geral, marketing e reservas a política e as estratégias para a comercialização do hotel, seu tarifário, programas de descontos e ou benefícios para diferentes perfis de clientes e motivações de estada no hotel. Promotor de Vendas Executa as estratégias de vendas, visitando e gerando uma cartela de clientes reais e potenciais; elabora os contratos de locação dos espaços do hotel. FINANCEIRO Gerente Financeiro Define procedimentos e metas; seleciona e treina os profissionais do setor de Contas a pagar e a receber, fluxo de caixa, tesouraria; executa aplicações financeiras, captação de recursos, administra a valorização do patrimônio. Controller Supervisiona todas as operações do departamento de contabilidade, observando metas e procedimentos do hotel; desenvolve os relatórios financeiros a serem apresentados à gerência; prepara e garante o pagamento de impostos; 92 FINANCEIRO de contratos com terceiros; de funcionários; realiza auditoria semanal sobre custos e receitas do hotel, elabora os balancetes e propõe medidas de controle de gastos e aumento de receitas. Auditor Profissional responsável pela verificação minuciosa do faturamento diário do hotel, mantendo em ordem todos os boletins de caixa e relatórios. Caixa geral Responsável pelo caixa de todos os pontos de venda do hotel (recepção, restaurantes, bares, lazer, lojas próprias) faz o acompanhamento da passagem de turno desses funcionários valida os seus boletins de movimentação para ser entregue a auditoria. Auxiliar Financeiro Funcionário encarregado por contas a pagar e contas a receber; elabora os relatórios de receita e de despesas conforme as formas de pagamento e seu cronograma. Negocia com financiadores e empresas de crédito. Gerente de Compras Centraliza os pedidos de compras dos diferentes setores do hotel ou se define um profissional para cada setor, especialmente A&B e Governança. Recebe os roll de compras, define as prioridades, realiza a tomada de preços, negocia prazos e condições, autoriza as compras e suas modalidades de pagamento junto ao financeiro. 93 FINANCEIRO Chefe Almoxarifado Encarregado pela entrada e saída de produtos, equipamentos e materiais da rotina operacional do hotel; registra as baixas de estoque e sinaliza as necessidades de reposição; controla as condições devidas para o armazenamento desses produtos conforme as normas técnicas. Fonte: Adaptado de Petrocchi (2002, p. 130); Davies (2000) e Chon e Sparrowe (2003, p. 142) 3.4. OS DEPARTAMENTOS, CARGOS E FUNÇÕES OPERACIONAIS NA HOTELARIA Os departamentos operacionais correspondem ao front of the house, departamentos que são a “alma do negócio”, pois desempenham as funções mais percebidas pelos hóspedes. Todos os hotéis estão organizados em torno de quatro funções operacionais básicas: “(1) recepção, (2) governança, (3) manutenção e (4) segurança” (CHON; SPARROWE, 2003, p. 142). Mas podem ter várias outras funções conforme os objetivos do negócio. A maioria dos hotéis dispõe do departamento de Alimentos e Bebidas; nos Resorts os departamentos de Lazer são um diferencial; uma gerência de eventos é necessária em hotéis business de grande porte. Quadro 2 – Quadro dos principais departamentos, cargos e funções operacionais na hotelaria DEPARTAMENTOS OPERACIONAIS CARGO FUNÇÕES Gerente Habitacional ou Gerente de Operações Definir as metas, estratégias, procedimentos para os departamentos de recepção, reservas, governança, A&B, manutenção, segurança junto a seus gerentes e superiores; responder formalmente por estes setores e demais operações do hotel; participar da seleção dos funcionários; acompanhar e decidir sobre o orçamento, compras, e o 94 balanço entre custos e receitas; buscar o aperfeiçoamento sobre métodos de trabalho e sistemas de gestão, assim como para o melhor atendimento aos hóspedes e aos objetivos de lucros do sócios proprietários e acionistas. RECEPÇÃO Gerente de Recepção Elaborar os procedimentos e a seleção de profissionais para a recepção; definir e distribuir as atribuições; acompanhar o mapa de ocupação e de reservas para as providências de escala e outras necessidades em contato com reservas, guest relations, governança e A&B. Gerente de Reservas Definir a política de tarifas e promoções do hotel (revenue management); identificar e atender a hóspedes Vips, autorizar cortesias e grupos; organizar o calendário de eventos e bloqueios de UHs; articular-se com os departamentos de marketing, recepção, A&B. Auxiliar de Reservas Atender e negociar com os clientes; receber, registrar e controlar o quadro de reservas; acompanhar a política de tarifas e promoções do hotel. Supervisor de Recepção Elaborar as escalas de trabalho dos recepcionistas; treinar e acompanhar os procedimentos; verificar as avaliações dos hóspedes; manter atualizados os relatórios e a comunicação com outros departamentos. Recepcionista Realizar o check-in e o check- out de hospedes, realizar vendas sem reservas (Walk-in / Day-use), controla os lançamentos e o 95 caixa da recepção, elaborar lista de hóspedes e atender às suas solicitações; controla as chaves/cartões das UHs e de seus cofres etc. RECEPÇÃO Guest Relations É o profissional que apresenta o hotel aos hóspedes, visitantes ou clientes para eventos; permanece atento aos hóspedes e suas percepções sobre o hotel, visando atender às suas expectativas e surpreendê-los com amenidades; identificando falhas em procedimentos nos serviços para corrigi-las. Encarrega-se do pós-venda,mantendo o cadastro dos hóspedes e incentivando que retornem e/ou avaliem positivamente o hotel em sites de vendas e plataformas do trade. Capitão Porteiro Faz a seleção de profissionais de portaria, elabora os procedimentos e a escala de trabalho, realiza o treinamento e sua supervisão. Porteiro Controla a organização no lobby do hotel, especialmente a entrada e saída de hóspedes e visitantes, o recebimento de encomendas dos hóspedes ou para o hotel; o estacionamento de veículos; auxilia o embarque e desembarque de hóspedes; registra ocorrências e, por vezes, exerce a função de segurança. Concièrge É o profissional de suporte à recepção, que atende as solicitações especiais dos hóspedes, como pedido de transporte; compra de 96 RECEPÇÃO ingressos para eventos e outras necessidades; informações sobre a cidade. Mensageiro É o profissional que auxilia no embarque e desembarque dos hóspedes e de suas bagagens; acompanhando-os às UHs; executa serviços internos e externos de mensagens, compras ou correspondências. Telefonista Função já automatizada ou acumulada aos recepcionistas, mas que em hotéis de grande porte incluem efetuar e receber ligações (por telefone e virtuais) transferindo para os setores; localizar hóspedes e funcionários para atender a ligações; anotar recados, informar as tarifas telefônicas, operar o despertar dos hóspedes. GOVERNANÇA Governanta Executiva Elabora os procedimentos e a seleção de profissionais para o setor, distribuindo as suas atribuições; atende a fornecedores e avalia produtos, serviços e as necessidades de aquisição; em contato sempre com o Gerente de Hospedagem, Gerente de Recepção, com a Manutenção e segurança. Supervisora (de andar) Responde pela equipe de camareiras ou por andar do hotel; define a escala de trabalho dos funcionários, treina, acompanha e avalia as rotinas operacionais; percorre todas as instalações do hotel verificando 97 a necessidade de limpeza ou manutenção; distribui os uniformes conforme as funções, as tarefas e os utensílios dos funcionários conforme a ocupação do hotel. GOVERNANÇA Secretária/ Assistente Administrativo/ Acompanha o ponto dos funcionários (horários de chegada / de saída, ausências e justificativas); elabora a lista de compras; recebe e organiza mercadorias no almoxarifado da governança; cuida dos objetos achados e perdidos do hotel; administra a distribuição da rouparia. Camareira Limpeza e arrumação das UHs, verifica o funcionamento de todos os equipamentos da UH e faz a troca da roupa de cama e banho; organiza as peças de decoração; repõe os amennities. Roupeira Cuida de todos os uniformes e das condições das roupas de cama e banho, bem como de toalhas de mesa, guardanapos do restaurante: compra, armazenamento, controle de entrega e devolução, necessidade de reparo. Costureira Repara toda a rouparia do hotel; ajusta uniformes, elabora peças conforme a demanda para decoração e/ou eventos e para os hóspedes. Gerente de Lavanderia Elabora os procedimentos, seleciona os funcionários; define a operação dos equipamentos do setor e realiza o treinamento 98 conforme a orientação dos fornecedores de maquinário e de produtos do setor. Define o reaproveitamento ou descarte de peças. Passadeira Encarregada de operar o maquinário de passar, esterilizar e ensacar toda a rouparia do hotel, elaborando o controle de recebimento da lavanderia e de entrega ao almoxarifado. Auxiliar de lavanderia Recebe o roll de roupas do hotel e dos hóspedes para a lavanderia executando a separação das peças e os procedimentos de lavagem no maquinário adequado, e repasse para a passadeira. GOVERNANÇA Auxiliar de Limpeza/ Auxiliar de Serviços Gerais (ASG) Ocupa-se das áreas comuns e externas do hotel, conforme a designação da governanta executiva e a ocupação do hotel podendo executar algumas tarefas de manutenção, como troca de lâmpadas, de fechaduras, de filtro de ar-condicionado ou de jardins. Comunicar a necessidade de revisão ou substituição de equipamentos e itens das instalações como vidros, portas e janelas. Pode ser encarregado de verificar o acondicionamento e retirada do lixo e do tratamento de resíduos sólidos ou de programas de reciclagem. MANUTENÇÃO Chefe de Manutenção Administra os contratos de manutenção de equipamentos, maquinário e instalações do hotel, solicitando tomada de preços e pedido de compra, agendamento da revisão periódica de ar-condicionado, geradores de energia elétrica, sistemas 99 de automação, segurança e informática, máquinas de lavanderia ou equipamentos da cozinha. Prevê em um cronograma a manutenção do hotel para reforma de instalações ou pintura. MANUTENÇÃO Engenheiro Responsável pela manutenção da estrutura física do hotel, elabora as plantas e os manuais sobre cada instalação, tais como elétrica, hidráulica, de esgoto, de gás etc.; deve ser consultado sobre qualquer reforma prevista no hotel, pois é o responsável técnico, e colabora em Programas de coleta e tratamento de água pluvial, uso de energia solar entre outros. Técnicos diversos Eletricista, bombeiro hidráulico, carpinteiro, pintor de parede e/ ou de móveis; de informática e automação, entre outros, de acordo com o porte e a categoria do hotel, bem como das características de suas instalações e equipamentos. Em hotéis de pequeno porte, são contratados por demanda de serviço. SEGURANÇA Chefe de Segurança Profissional responsável pela sala de controle das câmeras de segurança, pela seleção e elaboração da escala de trabalho, atribuições e procedimentos a serem adotados pelos profissionais do setor. Deve manter aproximação com setores de segurança, saúde e emergência (bombeiros, defesa civil) da cidade acompanhando todas as normas de conduta. 100 Vigilante É o profissional designado para observar o movimento em pontos estratégicos e por circular nas áreas comuns do hotel, sempre atento a manutenção da ordem e segurança nos procedimentos dos profissionais e dos hóspedes, registrando e relatando à sala de controle qualquer ocorrência de irregularidade e adotando os procedimentos preventivos ou de retenção das anomalias, dentro das normas de conduta. ALIMENTOS E BEBIDAS Gerência de A&B Garantir produtos e serviços de qualidade em A&B Define procedimentos, atribuições e seleciona, treina e acompanha o desempenho de seus funcionários. Elabora e/ ou aprova os cardápios (componentes e preços) das refeições servidas aos hóspedes, aos funcionários e para eventos, cuida do cumprimento das normas técnicas nos ambientes de produção, armazenamento e serviço de A&B. Autoriza a lista de compras de produtos, equipamentos e serviços e seus fornecedores. Gerencia as operações da cozinha, restaurante, bares e room service do hotel. Controller de A&B Executa os controles sobre os custos e receitas de A&B, cobrança e pagamento de impostos, procedimentos adequados às inspeções de segurança alimentar elaborando 101 balancetes e relatórios para a gerência de A&B. Na ausência de um assistente administrativo para o almoxarifado de A&B, poderá exercer essa função ou delegá- la, dependendo do porte e dos sistemas adotados no hotel. Gerente de banquetes Em hotéis de grande porte e com alta demanda de eventos, o gerente de banquetes exerce a função exclusiva de elaborar os cardápios e a equipe de serviços em banquetes temáticos, celebrativos ou para grupos de eventos do hotel. Ele se encarrega também de negociar serviços de coffee-break. ALIMENTOS E BEBIDAS Gerente de restaurante Responsável administrativo do salão do restaurante e possivelmente por outros pontos de venda, como bares e cafés do hotel. Define horários de funcionamento e de funcionários e suas atribuições conforme a ocupação do hotel; responde pela conservação e /ou reposição do mobiliário, equipamentos e utensílios. Verificao caixa dos pontos de vendas de A&B e os balanços sobre o faturamento. Chef Coordenar as operações da cozinha garantindo a qualidade dentro do orçamento; propor e executar a elaboração do menu conforme a ficha técnica, minimizando os desperdícios e garantindo as normas de segurança alimentar; selecionar e treinar os funcionários em suas atribuições e de modo a atender ao fluxo de trabalho. 102 Sous Chef Auxilia ao chef em toda a operação da cozinha, orientando os funcionários, verificando a aplicação adequada de técnicas e métodos de produção de alimentos; a ordem do atendimento aos pedidos que vem do restaurante e pontos de vendas; o controle, compra e reposição de equipamentos e utensílios. Garantir o cumprimento de todas as normas de higiene, manipulação, armazenamento e produção de alimentos. ALIMENTOS E BEBIDAS Maitre Responsável operacional do salão do restaurante. Distribui as praças e filas de mesas e os garçons que irão atendê-las. O Maitre deve dirigir-se aos clientes ao entrarem no restaurante, dando boas-vindas e apresentar- lhes o cardápio e deixá-los à vontade no a guardo do garçom da fila, atento a qualquer sinal ou pedido dos clientes. Indica os pratos da casa, bebidas; solicita a ação dos commins para a limpeza da mesa ou reposição de talheres, guardanapos, copos, troca de toalhas. Chefe de Fila Profissional do restaurante e para banquetes, encarregado de coordenar a equipe desde a montagem do salão à entrega do prato ao cliente, verificando a sua montagem na cozinha de acordo com os pedidos. Garçon Serve aos clientes nos pontos de vendas de A&B, retirando os pedidos, encaminhando-os a cozinha e aguardando o 103 preparo; controla as comandas que serão lançadas na conta do cliente. Commin Auxiliar do garçom no serviço aos clientes, retira e recoloca pratos e talheres, limpa e arruma as mesas; serve o couvert. Cozinheiro Elabora o cardápio do hotel conforme a demanda; em hotéis de grande porte encontram- se cozinheiros de diferentes especialidades: cozinheiro A, para banquetes; cozinheiro que atende à copa, outro para o refeitório dos funcionários; cozinheiro do café da manhã, saladeiro e de linha de produção. ALIMENTOS E BEBIDAS Barman Serve aos clientes do bar, registrando os pedidos de bebidas e petiscos, controlando as comandas e a entrega. Steward Responsável pela higiene e limpeza da cozinha, especificamente de panelas, pratos, talheres, copos. Cambuzeiro Responsável pelo abastecimento e limpeza do bar; verificar o estoque; limpar os refrigeradores; fazer pedidos de reposição de mercadorias e utensílios. Recepcionista de Restaurante Efetua reservas para hóspedes e visitantes; verifica e auxilia o Maitre na distribuição das mesas; comunica a previsão de reservas para o Chef de Cozinha. Atendende de Room service Serviço de alimentação oferecido nas UHs. O pedido é feito pelo telefone ou sistema, e preparado para que o garçom do setor leve até as UHs. Fonte: Adaptado de Petrocchi (2002, p. 130), Davies (2000); Chon e Sparrowe (2003, p. 142) 104 Buscou-se apresentar nesta tabela os cargos mais frequentes nos hotéis. Mas, são muitos e variados os cargos e funções na hotelaria que podem adquirir outros títulos, como ocorre com departamentos de recursos humanos, denominados como gestão de pessoas, ou um cargo acumular mais de uma função. Principalmente, na cozinha do hotel, onde se encontram vários outros cargos que podem ser atribuídos conforme a especialidade dos profissionais, tais como: • Saucier: prepara principalmente os molhos; • Friturier: responsável pelas frituras; • Rotisseur: responsável pelo preparo das carnes e aves assadas e demais preparos no forno; A hotelaria adota muitos termos em inglês para suas rotinas, pois o Glossário Hoteleiro é conhecido e praticado mundialmente. Alguns deles são mencionados neste quadro de funções, tais como: VIP – VERY IMPORTANT PERSON – Distinto, cliente habitual de um hotel ou celebridade que se hospeda. Check-in – Processos de registros da recepção, que são desencadeados na entrada dos hóspedes. Check-out – Processos de registros da recepção que são desencadeados na saída dos hóspedes. Walk-in – Processos que se desencadeiam durante o check-in para hóspedes que chegam sem reserva a um hotel. Day-use – Quartos ocupados por um período inferior a uma diária ou quando é um passante, ou seja, uma pessoa que permanece no hotel apenas para usufruir das dependências comuns como restaurante, piscina e áreas de lazer, pagando o período correspondente com encargo previamente combinado. Lobby do hotel – Área de entrada do hotel para o público, que liga a recepção às outras partes do hotel. Com frequência o lugar inclui áreas para leitura ou descanso. Amennities – refere-se às amenidades, produtos disponibilizados nas UHs para os hóspedes como sabonetes, shampoos, lenços úmidos, e outros. Roll de roupas – é o formulário disponível nas unidades habitacionais para ser preenchido pelos hóspedes no momento de solicitar o serviço de lavanderia, discriminando as peças. Room service – Serviço de alimentos e bebidas nos quartos. Coffee-break – significa “pausa para o café” e é muito solicitado como serviço de A&B nos hotéis durante reuniões, seminários, convenções e demais eventos. Conheça outros termos técnicos acessando: Glossário Hoteleiro: termos técnicos para hotéis – Blog Hospedin. INTERESSANTE 105 • Poissonier: responsável pelo preparo de peixes e frutos do mar; • Grillardin: responsável pelo preparo dos alimentos grelhados; • Garde manger: responsável pelo preparo de patês, saladas, canapés, charcutaria, área conhecida como cozinha fria, entre outros. Para todos os cargos em hotelaria é imprescindível, além dos conhecimentos técnicos, as habilidades pessoais (soft skills) como “gostar de pessoas’ e predisposição ao serviço, empatia, discrição, espírito colaborativo, respeito às normas e à política da empresa; higiene pessoal; pontualidade, compromisso com o seu constante aperfeiçoamento. Na hotelaria frequentemente nos referimos aos funcionários como colaboradores. Mas, qual a diferença entre empregado, funcionário e colaborador? O Artigo 3º da Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT (1943) considera ‘empregado’ “toda pessoa física que presta serviços de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário”. Trata- se de um termo formal, jurídico, burocrático. “Funcionário” corresponde àquele que tem ocupação permanente e retribuída. Por muito tempo, foi usado para se identifi car os servidores públicos concursados. Aos poucos o termo veio sendo substituído ao “empregado” nas comunicações internas e externas das empresas privada, visando maior empatia. Porém, ainda é um termo que restringe o reconhecimento da pessoa que trabalha, apenas pela sua função. Já, com a mudança de comportamento advinda das gerações Y e Z (nascidos na segunda metade dos anos 80 e dos anos 90, respectivamente) as empresas mais contemporâneas, com frequência adotam o termo “colaborador” no seu ambiente de trabalho. De acordo com o consultor José Roberto Marques (s.d.; s.p.): Um colaborador participa, opina, concorda, discorda, cria, propõe inovações, traz referências e preocupa-se com a organização como se ele também fosse um pouco dono dela. Já um empregado apenas faz o que lhe mandam. Portanto, é fato que, na atualidade, tanto as empresas (as mais modernas) quanto os trabalhadores têm uma preferência natural pelo uso do termo “colaborador”, já que o seu signifi cado é muito mais construtivo. Assim, a aplicação dos termos empregado, funcionário ou colaborador no ambiente profi ssional depende muito da fi losofi a e da política organizacional adotada pela empresa na relação com seus trabalhadores. No turismo e na hotelaria, os colaboradores são bem-vindos! INTERESSANTE 106 RESUMO DO TÓPICO 1 Neste tema de aprendizagem, você estudou: • A localizaçãodo hotel é um fator determinante para definição dos objetivos do negócio hoteleiro, tanto na perspectiva dos proprietários, quando para clientes e funcionários. • Como a filosofia, a política e o planejamento estratégico do hotel influenciam a estrutura organizacional, necessária para atingir os objetivos do negócio. • O organograma como ferramenta para a visualização da estrutura organizacional, com a distribuição dos cargos e sua hierarquia, e as suas variantes para hotéis de pequeno, médio e grande porte. • Os principais departamentos, cargos e funções administrativos e operacionais na hotelaria e a importância de adotar o fluxograma e a gestão por processos na perspectiva do cliente para alcançar eficiência nos serviços e a satisfação dos hospedes. 107 AUTOATIVIDADE 1 O critério para a classifi cação dos hotéis como pequeno porte, médio porte ou grande porte é a quantidade de Unidades Habitacionais (UHs). Quanto maior a quantidade de UHs, maior será a capacidade de acomodação de hóspedes. Consequentemente, a estrutura organizacional deverá ser mais especializada, pela necessidade de mais funcionários para atendê-los. Com base no exposto, analise a estrutura organizacional a seguir: Fonte: adaptada de Domingues Silva (2014, p. 122) Assinale a alternativa que apresenta corretamente as características relacionados à estrutura organizacional apresentada na fi gura. a) ( ) A estrutura organizacional representa um hotel de grande porte no qual há duas gerencias bem defi nidas: a administrativa e a operacional. Na administrativa encontram-se os setores de Recepção, Segurança, Governança, A&B e a operacional absorve Recursos Humanos e Vendas e Marketing b) ( ) A estrutura organizacional representa um hotel de médio porte, em que o gerente geral tem sob sua responsabilidade outros gerentes específi cos, tanto os departamentos administrativos (Gerente de Recursos humanos/ Controller, Gerente de vendas e marketing) quanto os operacionais (Gerente de recepção, Governanta Executiva, Gerente de A&B). c) ( ) A estrutura organizacional representa bem um hotel de pequeno porte , no Brasil, equivalente a até 20 UHs, na qual o proprietário exerce a função de gerente geral, visto que oferece apenas os serviços mínimos exigidos pelo Regulamento Geral dos Meios de Hospedagem. d) ( ) A estrutura organizacional representa bem um hotel de pequeno porte, no Brasil, equivalente a até 50 UHs, na qual há duas gerencias bem defi nidas: a administrativa e a operacional, sendo a operacional a que concentra os serviços de atendimento ao hóspede. 108 2 Entre as qualidades para atuação profissional de uma Governanta de hotel Castelli (2003, p. 206) destaca: estimular o trabalho em equipe; desenvolver o espírito de responsabilidade entre os seus subordinados; esclarecer os possíveis problemas devidos das ordens de serviços; explicar os objetivos e treinar sua equipe para atingir eficiência máxima em suas funções; valorizar os funcionários e criar um clima agradável de trabalho; tratar a todos da mesma forma e evitar o clima de “fofoca”. Sobre alguns cargos e funções do setor de Governança, analise as sentenças a seguir: Fonte: CASTELLI, Geraldo. Administração Hoteleira. Coleção Hotelaria. Caxias do Sul: Educs, 2003. I- As camareiras são as profissionais responsáveis pela limpeza e arrumação das UHs, verificam o funcionamento de todos os equipamentos da UH e faz a troca da roupa de cama e banho; organiza as peças de decoração; repõe os amennities. II- Auxiliar de Serviços Gerais (ASG) é o profissional que auxilia no embarque e desembarque dos hóspedes e de suas bagagens; acompanhando-os às UHs; executa serviços internos e externos de mensagens, compras ou correspondências. III- A Supervisora define a escala de trabalho dos funcionários, treina, acompanha e avalia as rotinas operacionais; distribui os uniformes conforme as funções, as tarefas e os utensílios dos funcionários conforme a ocupação do hotel. Assinale a alternativa CORRETA: a) ( ) As sentenças I e II estão corretas. b) ( ) Somente a sentença II está correta. c) ( ) As sentenças I e III estão corretas. d) ( ) Somente a sentença III está correta. 3 “O hotel precisa ter uma meta de receita de determinado período; analisar, naquele período, qual é o perfil do hóspede e por quais canais de venda eles chegam; definir as tarifas e quanto das suas unidades habitacionais serão destinadas para cada canal. Após o período, se faz necessário analisar o resultado, pois somente assim será possível melhorar as próximas estratégias”. (HOSPEDIN, 2023). Fonte: HOSPEDIN. (2023). Revenue management na hotelaria. Disponível em: https:// blog.hospedin.com/revenue-management-na-hotelaria/. Acesso em: 23 fev. 2023. Com base no exposto, assinale a alternativa CORRETA correspondente ao cargo responsável por esta atividade: a) ( ) Gerencia de Compras. b) ( ) Gerente Financeiro. c) ( ) Governanta. d) ( ) Gerente de Reservas (Revenue Management). 109 4 Em tempos de baixa ocupação das UHs, os gerentes devem rever o planejamento e adotar estratégias que otimizem os serviços e outras instalações do hotel. O setor de alimentos e bebidas pode representar um percentual significativo da receita hoteleira, assim como os eventos e espaços de lazer. Uma das estratégias muito adotadas é o Day Use. Disserte sobre o conceito do Day Use na hotelaria e apresente três vantagens para o hotel que adota esta prática na baixa temporada. 5 Embora a estrutura organizacional funcional, expressa pelo organograma vertical, seja geralmente considerada como favorável aos objetivos de eficiência nas empresas, as linhas verticais definem uma articulação predominantemente entre “chefe-subordinado”. Isso tende a fazer com que as respostas aos hóspedes – que estão na ponta de uma série de inter-relações entre departamentos – fiquem extremamente demoradas, principalmente em hotéis com mais níveis hierárquicos. A partir do fluxograma é possível aplicar a gestão por processos, que prioriza o fluxo de atividades para o cumprimento das tarefas, de modo a agilizar a comunicação entre os funcionários dos departamentos, sejam eles do front of the house ou do back of the house. Explique o significado dos termos front of the house e back of the house na hotelaria e descreva as funções de dois cargos de cada uma dessas áreas. 110 111 QUALIDADE E SUSTENTABILIDADE NA HOTELARIA 1 INTRODUÇÃO Acadêmico! No Tema de Aprendizagem 2, nós abordaremos dois amplos conceitos de grande importância para a hotelaria: qualidade e de sustentabilidade. Qualidade é um valor tão subjetivo, como poderá ser medido e avaliado na hotelaria? Quais são os critérios e os instrumentos internos e externos para a validação da qualidade hoteleira? Por sustentabilidade devemos compreender a possibilidade de adotar medidas que proporcionem ao negócio hoteleiro a sua permanência nos próximos anos, a médio e longo prazo. Dado o contexto socioambiental em que a hotelaria está inserida, se torna imprescindível pensar na sustentabilidade não só econômica do empreendimento, mas, também, na sua sustentabilidade ambiental, social e cultural. E quais são os critérios e medidas que tornam um hotel sustentável? Qualidade e sustentabilidade agregam valor aos empreendimentos hoteleiros e são muito utilizados como estratégias de marketing. Mas, para além do negócio, precisam ser validados para que possam multiplicar seus efeitos também para a sociedade e o meio ambiente natural e cultural em que está inserido. 2 PADRÕES DE QUALIDADE NA HOTELARIA Por muitos anos a maioria das empresas tinha como foco oferecer um produto de qualidade baseado no custo-benefício e por um preço que superasse os seus principais concorrentes. Porém, frente à globalização e transformação digital, avaliar a experiência do consumidor e a sua percepção de qualidade tornou-se vital para qualquer negócio (CAMARGO, 2019). De modo geral, associamosa qualidade de um hotel pelo conforto de suas instalações e pela eficiência dos seus serviços. Esses valores são muito subjetivos: o que é muito bom para um hóspede pode não atender totalmente às expectativas de outro. Para além da qualidade como um valor competitivo, deve-se compreendê-la como uma obrigação para a sobrevivência da empresa, ainda mais em um mercado tão diverso como é o turismo e cujos clientes têm amplo acesso a informações e avaliações de outros hóspedes nas plataformas digitais. UNIDADE 2 TÓPICO 2 112 Conforme Dias e Pimenta (2005) há ao menos três abordagens a respeito da gestão da qualidade: • Abordagem americana – considera a qualidade o resultado da intenção e medidas adequadas, e está baseada na trilogia de Joseph Juran: planejamento, controle e aperfeiçoamento. • Abordagem japonesa: que utiliza métodos estatísticos e valoriza o ser humano, baseada nos princípios de Deming. • Abordagem europeia: apoia-se na padronização dos processos e na certificação das empresas, que se baseiam na série de normas ISO (International Organization for Standardization). De todo modo, para validar a qualidade na empresa, o gestor precisa adotar padrões de qualidade que possam ser mensurados – medidos e avaliados com frequência - para que possa revisar a sua política e o planejamento estratégico visando à melhoria contínua, acompanhando as tendências do mercado e as expectativas dos clientes, inclusive, superando-as. Para tanto, é necessário dispor de um sistema padronizado de qualidade total e torna-se imprescindível o comprometimento dos seus colaboradores. 2.1 A HORA DA VERDADE De acordo com Petrocchi (2002, p. 42), “Qualidade não significa luxo. Uma pequena pousada com dez UHs pode ter uma elevada qualidade dentro de sua dimensão e proposta de produto. A qualidade total no modelo japonês possui 5 dimensões: a qualidade intrínseca, o custo, o atendimento, a moral e a segurança”. • A qualidade intrínseca reflete sobre as condições de hospedagem em geral; o custo deve ser compatível com o produto/serviço oferecido; • A dimensão do atendimento é fundamental e está diretamente relacionada com a entrega adequada dos serviços, com cortesia e eficiência, da equipe que opera o hotel. Embora seja subjetivo, é percebido pelo cliente e ele deve ser estimulado a responder a formulários ou plataformas de avaliação sobre o hotel. • A dimensão moral refere-se ao respeito às leis vigentes e às pessoas em sua diversidade, • e a dimensão da segurança – física e emocional – dos hóspedes e dos colaboradores. Para atingir a qualidade o hotel precisa adotar a perspectiva do cliente e obter o comprometimento dos colaboradores de todos os setores (PETROCCHI, 2002). A cada momento que o hóspede entra em contato com qualquer parte do hotel, Petrocchi (2002), Castelli (2003), entre outros autores, chamam de momento ou “hora da verdade”, pois obtém uma impressão sobre a qualidade dos serviços. Por isso é importante conhecer bem todo o fluxo de atendimento ao hóspede, seus processos e ter colaboradores bem-preparados. 113 Figura 10 – A hora da verdade – encontro de serviços Fonte: Petrocchi (2002a, p. 23) A administração precisa estar atenta à satisfação dos hóspedes, suas críticas e sugestões sobre os serviços, instalações e equipamentos, visando aperfeiçoá-los. Da mesma forma, deve estar atenta às contribuições de seus colaboradores, promovendo uma gestão mais participativa. De acordo com Castelli (2003) a gestão da qualidade consta de três etapas fundamentais: • Planejamento da qualidade: estabelecimento de novos padrões (produtos, serviços ou processos para atingir as metas referentes as dimensões da qualidade: a qualidade intrínseca, o custo, o atendimento (entrega), a moral e a segurança. • Manutenção da qualidade: manter os padrões para o atingimento das metas, de modo que, todas as vezes que isso não ocorrer (anomalias), deve-se verifi car as causas para corrigir o desvio do padrão. • Melhoria da qualidade: melhorar os padrões para adequar-se às novas exigências dos clientes ou atingir novas metas, ou mesmo rever os procedimentos-padrão. Para se gerenciar a qualidade é necessário defi nir metas. Elas podem estar fi xadas no planejamento estratégico da empresa, ou serem induzidas por anomalias crônicas, pelo resultado dos concorrentes ou outros referenciais externos. Toda meta contém três componentes: o objetivo gerencial, correspondente a uma dimensão da 114 Fonte: Castelli (2003, p. 88) A definição e monitoramento dos itens de controle e seus índices de desempenho devem ser acompanhadas periodicamente (dia, mês, ano), gerando gráficos sequenciais. Alguns itens de controle importantes para gerenciamento da qualidade na hotelaria seguem na Figura 14. Quadro 4 – Índices de controle e expressões de medidas a) Índice de erros na recepção: Número de recepções erradas X 100 Número de recepções realizadas b) Índice de roupas entregues atrasadas Número de entregas atrasadas X 100 Número total de entregas realizadas c) Índice de absenteísmo Número total de faltas X 100 Número total de empregados d) Índice de reclamação e atendimento: Número total de reclamações X 100 Número total de check-ins Fonte: Castelli (2003, p. 89) qualidade; um valor; e um prazo. Assim, se o objetivo gerencial for “reduzir a quebra de louças na lavagem”, será preciso definir um valor, que pode ser de 60%, e o prazo, por exemplo, em um ano (CASTELLI, 2003, p. 88). As metas são quantificadas, criando indicadores para torná-las mensuráveis e possíveis de serem avaliadas. Por exemplo, no caso de um restaurante, Castelli (2003, p. 88) propõe alguns indicadores da qualidade de serviço, como na figura 2.: Quadro 3 – Indicadores da qualidade em serviços Serviço Dimensão da qualidade Indicadores Medidas Padrões RESTAURANTE Rapidez Cortesia/ amabilidade Pouca demora após o pedido. Sorrir; agradar. Tempo do pedido Tempo da entrega. Pesquisa com escala: muito satisfeito; satisfeito; regular; insatisfeito. De 15 a 20 minutos. 90% muito satisfeito; 0% abaixo de regular. 115 Para o gestor ter referências sobre os padrões e procedimentos de qualidade em seu hotel, poderá utilizar os critérios oficiais adotados para a categorização dos hotéis de 1 a 5 estrelas, e as certificações da International Organization for Standardization (ISO), em específico a ISO 9001, que trata da gestão da qualidade total. 2.2 A ISO 9001 NA HOTELARIA No mundo contemporâneo, os clientes estão mais informados e exigentes sobre como investir o seu tempo e dinheiro. A competitividade no mercado hoteleiro é intensa e, no mercado turístico, um serviço mal prestado poderá comprometer não só a experiência do hóspede no hotel, mas toda a sua estada: a sua avaliação negativa sobre o hotel poderá se estender sobre a cidade visitada, e até sobre o país. As empresas buscam, então, a adoção de sistemas de qualidade para melhor atendê-los, pois disso dependerá a sua permanência no mercado. Não basta definir um padrão e gerenciar as anomalias internamente, é preciso que este padrão seja comprovado e competitivo, ou seja, adequado ao padrão de concorrência vigente num determinado mercado e que seja comunicado, dado a conhecer ao público. A International Organization for Standardization (ISO), fundada na Suíça em 1947, atua desenvolvendo normas técnicas com padrões de qualidade internacional e certificando as empresas que adotam essas normas. No Brasil, as empresas podem comprar os manuais técnicos da ISO 9001, que é a norma para um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), na Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). No Brasil o organismo certificador é o INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia. A versão mais recente da ISO9001 é do ano de 2015 e apresenta 10 cláusulas a serem cumpridas pela79 2.3.1 Organograma de um hotel de pequeno porte .................................................................. 80 2.3.2 Organograma de um hotel de médio porte .......................................................................82 2.3.3 Organograma de um hotel de grande porte .....................................................................83 3 CARGOS E FUNÇÕES NA HOTELARIA ............................................................................ 84 3.1 DEFINIÇÃO DE CARGOS E FUNÇÕES ............................................................................................ 84 3.2 O FLUXOGRAMA E A GESTÃO POR PROCESSOS ........................................................................86 3.3 OS DEPARTAMENTOS, CARGOS E FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS NA HOTELARIA .............89 3.4. OS DEPARTAMENTOS, CARGOS E FUNÇÕES OPERACIONAIS NA HOTELARIA .................93 RESUMO DO TÓPICO 1 .......................................................................................................106 AUTOATIVIDADE ................................................................................................................107 TÓPICO 2 - QUALIDADE E SUSTENTABILIDADE NA HOTELARIA ....................................111 1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................111 2 PADRÕES DE QUALIDADE NA HOTELARIA ....................................................................111 2.1 A HORA DA VERDADE .......................................................................................................................112 2.2 A ISO 9001 NA HOTELARIA ...........................................................................................................115 2.3 O CICLO PDCA ................................................................................................................................... 117 2.4 A QUALIDADE DO PONTO DE VISTA DOS HÓSPEDES E DOS COLABORADORES ............120 3 SUSTENTABILIDADE NA HOTELARIA ...........................................................................123 3.1 SOBRE O CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE .......................................................................... 123 3.2 SUSTENTABILIDADE NA HOTELARIA ..........................................................................................128 3.3 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL ...............................................................................................130 3.3.1 A implantação do Sistema de Gestão Ambiental (SGA) nos hotéis ............................ 133 RESUMO DO TÓPICO 2 .......................................................................................................138 AUTOATIVIDADE ................................................................................................................139 TÓPICO 3 - ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NA HOTELARIA ..................................................................................................... 141 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 141 2 ETICA PROFISSIONAL .................................................................................................... 141 2.1 ÉTICA, MORAL E COMPORTAMENTO ............................................................................................ 142 2.2 ÉTICA PROFISSIONAL ....................................................................................................................... 143 2.3 ÉTICA E SOFT SKILLS ...................................................................................................................... 145 3 RESPONSABILIDADE SOCIAL ........................................................................................146 3.1 PRINCÍPIOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL ............................................... 147 3.2 NORMAS E APLICAÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL .........................150 3.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL NO TURISMO E HOTELARIA ..................................................... 155 LEITURA COMPLEMENTAR ...............................................................................................160 RESUMO DO TÓPICO 3 .......................................................................................................164 AUTOATIVIDADE ................................................................................................................165 REFERÊNCIAS ....................................................................................................................168 UNIDADE 3 — HOSPEDAGEM E HOSPITALIDADE ............................................................ 173 TÓPICO 1 — LEGISLAÇÃO HOTELEIRA ............................................................................. 175 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 175 2 PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS HOTELEIROS .................................................................... 175 2.1 GESTÃO DE SERVIÇOS NA HOTELARIA .........................................................................................177 2.1.1 Brasil e sua legislação hoteleira ............................................................................................ 178 2.2 DIREITOS DO CONSUMIDOR EM HOTELARIA .............................................................................180 2.2.1 A gorjeta na hotelaria .............................................................................................................182 2.2.2 Administração familiar x administração societária na hotelaria .................................183 3 O PAPEL DO COLABORADOR CONSCIENTE .....................................................................................184 3.1 ESTÁGIO EM HOTELARIA ................................................................................................................186 RESUMO DO TÓPICO 1 .......................................................................................................188 AUTOATIVIDADE ................................................................................................................189 TÓPICO 2 - HOTELARIA E HOSPITALIDADE ..................................................................... 191 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 191 2 ORIGENS DA HOSPITALIDADE ....................................................................................... 191 2.1 TEMPOS E ESPAÇOS DA HOSPITALIDADE HUMANA ...............................................................201 2.2 AS EXPECTATIVAS PERTENCENTES À HOSPITALIDADE ....................................................... 203 3 RELAÇÃO ENTRE A HOTELARIA E A HOSPITALIDADE ................................................ 205 3.1 UM EXEMPLO DO PAPEL DA HOTELARIA PAULISTANA NA HOSPITALIDADE .................. 206 RESUMO DO TÓPICO 2 ...................................................................................................... 208 AUTOATIVIDADE ............................................................................................................... 209 TÓPICO 3 - TURISMO E HOSPITALIDADE ........................................................................ 211 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 211 2 O TURISMO E O ENVOLVIMENTO COM A HOSPITALIDADE ........................................... 211 2.1 HOSPITALIDADE E O TURISMO DE EXPERIÊNCIAS .................................................................. 213 2.2 A HOSPITALIDADE NO TURISMO E A INCLUSÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA .......... 216 3 EVENTOS LIGADOS AO TURISMO QUE TRANSCENDEM A HOSPITALIDADE ............. 217 LEITURA COMPLEMENTAR ...............................................................................................219empresa, que são: 1. Escopo – refere-se aos objetivos a serem atingidos. 2. Referencias normativas – tratam das normas relacionadas aos objetivos. 3. Termos e definições – visam esclarecer os termos a dotados. 4. Contexto da organização – o relato sobre a situação atual da empresa e do mercado em que atua. 5. Liderança – definição da gestão, suas atribuições e procedimentos. 6. Planejamento – as metas, ações, estratégias necessárias para alcançar os objetivos desejados. 7. Suporte – as instalações, serviços, tecnologia a ser utilizada. 8. Operação – o fluxo de tarefas, departamentos, e funcionários envolvidos. 9. Avaliação de desempenho – verificação do alcance das metas e dos procedimentos adotados. 10. Melhorias – proposição das mudanças/ações necessárias para a melhoria dos processos. 116 A ISO9001:2015 promoveu sete Princípios da Qualidade Total: Figura 11 – Princípios da qualidade total Fonte: Adaptada de ISO9001:2015 (2015, s.p.) Um enfoque especial foi dado à Gestão de Risco nesta versão ISO9001:2015, atribuindo mais responsabilidades a alta gestão e a norma está mais compatível com outros sistemas de gestão. A Gestão de Risco refere-se ao conjunto de atividades e procedimentos preventivos, visando evitar ou tratar de anomalias que possam ocorrer nas operações da empresa. Todo esse processo é pago pela empresa. E quais as vantagens de obter uma certifi cação ISO9001? Principalmente para a hotelaria que atende ao mercado internacional, a certifi cação pela ISO9001 consiste em uma afi rmação do esforço da empresa em aplicar ações de melhoria contínua, o que agrega valor tanto para o público interno 117 (gestores e colaboradores) quanto para o público externo: clientes, fornecedores, potenciais investidores e demais stakeholders. Assim o investimento se justifi ca, entre outros motivos, por: → Aumentar a competitividade, pois, por se tratar de um certifi cado internacionalmente reconhecido, a empresa tende a ser vista como uma referência de qualidade. → Solidifi ca a política de qualidade, visto que a norma ISO9001:2015 aponta práticas que tornam mais efi cientes os processos e fl uxos de trabalho; → Melhora a gestão de recursos, proporcionando até a redução de custos e maior efi ciência nas rotinas operacionais, o que aumenta o desempenho (TOTVS, 2022). 2.3 O CICLO PDCA Os princípios da ISO 9001:2015 foram determinadas de acordo com o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) que estabelece quatro etapas vitais para um empreendimento: PLANEJAMENTO – EXECUÇÃO – VERIFICAÇÃO – AÇÃO CORRETIVA. Figura 12 – Método PDCA Fonte: Adaptada de Castelli (2003, p. 92) 118 (1) Plan: é o planejamento sobre as diretrizes de controle ou os padrões de qualidade definindo: a) metas para cada item de controle; b) estabelecimento do método – procedimentos e meios – para se atingir as metas. (2) Do: executar as tarefas conforme planejadas, sendo necessário treinar as pessoas no trabalho e coletar os dados para etapa de verificação, aplicando as ferramentas apropriadas. (3) Check: com os dados coletados, verifica-se se as metas foram atingidas, comparando os resultados obtidos com os resultados planejados e registrando as falhas/desvios para a etapa seguinte; este feedback é fundamental para os ajustes no planejamento. (4) Action: conforme a avaliação dos resultados é momento de decidir sobre: a) caso a meta tenha sido atingida: manter o padrão planejado; b) caso a meta não seja atingida agir sobre as causas para encontrar a razão dos desvios e tomar as providências para que o problema não volte a ocorrer (CASTELLI, 2003). No planejamento, ao definir as metas e os métodos, torna-se necessário elaborar os Procedimentos Operacionais Padrão (POP) e escolher as ferramentas para a gestão da qualidade. O POP é um documento a ser seguido por cada colaborador no desempenho de sua função. Traz uma descrição das ações previstas para não ocorrer erros durante a execução que poderão gerar riscos ou desvios nos padrões de qualidade dos serviços. A seguir veremos um modelo de POP para a rotina de uma camareira: Quadro 5 – Procedimento Operacional Padrão (POP) Camareira LOGO DO HOTEL PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (POP) No. Estabelecido em: ___/___/___ Revisado em: ___/___/___ Nome da tarefa: arrumação de apartamento que deu saída Executante: camareira Material necessário: Carrinho de serviço; aspirador de pó; balde, vassoura, detergente, desinfetante; lustra- móveis, lençóis, toalhas, fronhas, material para correspondência, lista de preços da lavanderia, rol de roupas, sacos para roupa, sabonetes, toucas de banho; lenços de papel; papel higiênico; luvas. Atividades: → Bater na porta antes de entrar no apartamento; → Deixar a porta entreaberta durante a limpeza; → Abrir as janelas para ventilar o apartamento; → Fazer a vistoria completa do apartamento; → Recolher todo o lixo; → Desligar os aparelhos elétricos, verificando o seu funcionamento; → Arrumar a cama; → Limpar o banheiro → Passar aspirador de pó no carpete 119 Fonte: adaptado de Castelli (2003, p. 96) Observa-se que, além das tarefas a serem executadas, o POP traz o material necessário e ainda tem o alerta sobre “Cuidados Especiais” para evitar acidentes ou desvios dos padrões de qualidade do serviço, e propõe a ações corretivas, bem como o tempo estimado para o cumprimento da tarefa, uma meta a ser cumprida. Portanto, para alcançar e manter os resultados planejados na gestão da qualidade é necessário: a) Padronizar todas as tarefas. b) Treinar as pessoas no ambiente de trabalho e na execução de suas funções. → Limpar e tirar pó de móveis e utensílios; → Ordenar os móveis e impressos; → Fechar as janelas; → Apagar as luzes e fechar a porta; Cuidados especiais: • Saber cuidar dos objetos esquecidos pelos hóspedes; • Não jogar os restos de sabonetes no vaso sanitário; • Colocar as garrafas, copos quebrados e outros objetos cortantes na lixeira especial; • Colocar as roupas sujas de cama e banho no carrinho; nunca no chão; • Não subir no vaso sanitário ou borda da banheira para alcançar um lugar mais alto; • Não usar toalhas de banho ou rosto para limpar objetos; • Evitar ruídos nos corredores; • Comunicar quando o apartamento estiver arrumado, pronto para ser novamente ocupado; • Preencher o relatório diário. Resultados esperados: → Apartamento bem limpo e higienizado; → Tempo para a execução do trabalho: 25 minutos. Ações Corretivas: • Caso haja avarias no apartamento, comunicar à governanta; • Caso o hóspede tenha esquecido algum pertence, comunicar à governanta; • Caso haja roupas de cama e banho danificadas, substituí-las imediatamente por outras. Aprovação: _____________ Governanta _____________ Supervisora ____________ Gerência 120 c) Supervisionar e auditar todas as tarefas. d) Monitorar os resultados. e) Estabelecer um tratamento para as anomalias (CASTELLI, 2003). Já quanto às ferramentas para a gestão da qualidade total, existem várias empresas, consultorias, auditorias e softwares especializados para atender às necessidades da hotelaria. São apenas os meios, um recurso para facilitar o alcance dos resultados. Se a gestão não dominar o método PDCA, não saberá como aproveitar as ferramentas para melhorar o seu desempenho. 2.4 A QUALIDADE DO PONTO DE VISTA DOS HÓSPEDES E DOS COLABORADORES Além de medir a qualidade do ponto de vista da gestão do hotel, é preciso considerar o ponto de vista do hóspede. Mas, como medir a sua satisfação? Um erro recorrente, ainda hoje, segundo Caon (2008, p. 48) é perguntar apenas “como os hóspedes avaliam a qualidade dos serviços prestados”. Com uma pergunta tão genérica, como o gestor poderá mensurar o que deve ser aprimorado em seus serviços? Vários estudos internacionais ao longo do tempo vêm buscando aprimorar os métodos e identificar as dimensões da qualidade percebida pelo cliente de serviços. O primeiro métodoaceito internacionalmente é chamado de SERVQUAL, criado em 1988 pelos pesquisadores de marketing norte-americanos Valarie A. Zeithalm, A. Parasuraman e Leonard L. Berry (MAGALHÃES, 2022, [s.p.]). É composto por dois questionários com 22 questões cada, que procuram saber: • No questionário 1: A expectativa dos clientes sobre determinado serviço para ser considerado excelente, independente da empresa que o oferece; • No questionário 2: A percepção do cliente sobre o serviço realmente prestado pela empresa em análise (CAON, 2008). As questões são elaboradas considerando que a qualidade de um serviço é composta por cinco aspectos: tangibilidade; confiabilidade; empatia; competência e velocidade de resposta. A escala Likert aplicada para avaliação varia de 1 (discordo totalmente) a 7 (concordo totalmente). Este modelo já foi bastante criticado, pela sua extensão e tempo para resposta (44 questões); pela amplitude da escala, pela complexidade de avaliação dela decorrente (CAON, 2008). Mas foi a partir desse modelo que muitos hotéis adaptaram seus formulários para captar a percepção de qualidade dos seus serviços. Os Parasuraman, Zeithalm e Berry, criadores do SERVQUAL, identificaram cinco lacunas (gaps) entre o que é oferecido pelo prestador de serviço e o que é percebido pelo cliente, que implicam na satisfação ou insatisfação do mesmo e, como consequência, na qualidade de serviços que merecem a atenção dos gestores: 121 • Gap (1): entre a expectativa do cliente e a percepção gerencial sobre as expectativas; • Gap (2): entre a percepção gerencial da expectativa e a especificação da qualidade do serviço; • Gap (3): entre a especificação do serviço e o que o serviço que realmente é oferecido; • Gap (4): entre o serviço oferecido e o que é comunicado ao usuário; • Gap (5): entre o que o cliente espera receber e a percepção que ele tem do serviço. (MARIANO; ANDRINO; AYVIRI-PANOZO; SANTOS, 2018). Atualmente, com a tecnologia e clientes cada vez mais conectados às redes sociais, só aumenta a necessidade de as empresas obterem a validação de marcas, produtos e serviços por seus usuários, e comunicá-las ao mercado. O cliente precisa se sentir seguro, bem atendido e completamente satisfeito com o serviço que adquiriu para bem avaliar uma empresa publicamente, em plataformas como a Expedia, TripAdvisor, Booking.com e outras do setor de turismo. De acordo com a plataforma Omnibees os principais fatores que influenciam na satisfação do hóspede, são: → Tecnologia: o hotel deve investir em dispositivos e softwares eficientes e estáveis; → Presença on line: Os clientes buscam facilidade no acesso às informações e procedimentos para reservas e pagamentos. É importante que o hotel esteja presente nas redes sociais, mantenha um site interativo e conste nas plataformas de viagens. → Expectativa: muitas ferramentas podem auxiliar o gestor na identificação as expectativas dos seus clientes, como pesquisas de mercado, análises de feedbacks etc. Uma medida importante é responder aos clientes que avaliaram negativamente o hotel, proporcionando uma nova estada, um novo serviço, e buscar superar as suas expectativas. → Qualidade: os hotéis, através de seu sistema interno de gestão da qualidade, deverão se empenhar para superar os gaps em relação as expectativas de seus hóspedes, buscando surpreendê-los sempre para além do esperado, inovando constantemente, mas mantendo a alta performance em seus serviços. → Equipe: grande parte das avaliações negativas de hotéis por parte dos hóspedes tem relação a problemas no atendimento e na prestação de serviços. O treinamento da equipe é necessário para cometer menos erros e diminuir prejuízos, e ter uma equipe integrada e comprometida com a perfeição em cada entrega ao cliente (OMNIBEES, 2020). Além do formulário físico e/ou on-line para avaliação de atributos – como atendimento, valor da tarifa, o site, a comunicação – e aspectos físicos do hotel derivados do SERVQUAL, existem diversas ferramentas que podem ser utilizadas como indicadores de satisfação do cliente. Aqui citaremos duas, com base na Plataforma Omnibees: • Net Promoter Score (NPS), criada por Fred Reichheld. Através de um método misto de pesquisa qualitativa -quantitativa traça um panorama sobre a satisfação e a fidelidade dos clientes. Está baseada em uma única pergunta: “Em uma escala de 0 a 10, quanto você recomendaria este hotel para um amigo?” Para calcular o NPS, deve-se obter o % de clientes promotores (que atribuíram notas 9 e 10) e subtrair o % de clientes detratores (que atribuíram notas de 0 a 6). Assim, o valor do NPS pode 122 variar de – 0 a 100. Quanto mais perto de 100, maior a quantidade de clientes que indicariam o seu hotel (promotores). Essa pesquisa pode ser aplicada por formulário impresso ou digital no hotel ou por ferramentas disponíveis na internet e que podem ser distribuídas aos hóspedes por e-mail, pops-up ou widget. • Customer Satisfaction Score (CSAT) – Diferentemente do NPS, o CSAT é aplicado logo após a prestação de um serviço ou interação específica com o cliente. Ele deve responder a uma única questão: “o quão satisfeito ficou com o nosso serviço?” assinalando uma opção, que varia de escala, de 1 a 10 ou de 1 a 5, ou mesmo com símbolos como estrelas. Sua aplicação também ocorre por formulários ou meios digitais, de modo a agilizar a elaboração e análise dos resultados (CAMARGO, 2019). Apesar da aparente simplicidade das aplicações NPS e CSAT, deve-se ter em mente que são apenas ferramentas! Portanto, é necessário compreender bem o método e o melhor meio e momento para a sua aplicação, conforme os objetivos da empresa. Já na perspectiva dos colaboradores quanto à qualidade dos serviços do hotel, pode-se elaborar relatórios para monitoramento e avaliação das tarefas a partir de um formulário de verificação dos principais problemas e sua ocorrência por semana/mês/ ano, e transportá-los para gráficos mais elaborados como Gráficos Cronológicos, Gráfico de Pareto, o Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa e outros. Na relação com os colaboradores, há outras ferramentas para ouvir as suas percepções sobre os serviços executados e considerá-las nas etapas de planejamento, treinamento e execução. Entre elas: manter reuniões regulares de departamento com os colaboradores; eleger representantes entre os colaboradores para participar das reuniões de gerência geral ou alta –gestão; incentivar premiações para a participação dos colaboradores nas ações ou nos encontros avaliativos. Outra ferramenta é o Brainstorming: gerar uma reunião por departamento sobre um tema proposto e mesmo para obter uma “tempestade de ideias”, para solução de problemas. Geralmente ocorre com o acompanhamento psicológico do departamento de Recursos Humanos, pois é preciso: • Incentivar todas as pessoas a expor as suas ideias; • Evitar julgamentos e críticas à fala dos participantes ou resmungos durante a sessão; • Registrar, sem interpretar, todas as ideias em um quadro ou flipchart, físico ou digital, mas que permita a todos visualizar e manifestar as suas opiniões e sugestões; • Ao final das exposições, o próprio grupo passa a selecionar as sugestões mais apropriadas para atender a questão proposta (CASTELLI, 2003). Ouvir o colaborador é a melhor estratégia para aumentar o desempenho. Além valorizá-lo, certamente são as pessoas no exercício de suas funções aqueles que melhor podem contribuir para a melhoria dos processos, do ambiente de trabalho e, consequentemente, para o bem-estar dos hóspedes e a rentabilidade da empresa. 123 3 SUSTENTABILIDADE NA HOTELARIA Assim como cumprir padrões de qualidade e alcançar a sustentabilidade na hotelaria são um dos grandes desafios da contemporaneidade, não só para atingir os objetivos do negócio, mas a qualidade na perspectiva dos clientes e dos funcionários. O termo sustentabilidade foi promovido em 1987, pela diplomata norueguesa Gro Brundtland na Conferência das NaçõesUnidas sobre o Meio Ambiente Humano. Ela apresentou o relatório “Nosso Futuro Comum” – também referenciado como Relatório Brundtland – no qual discute a relação entre progresso e meio ambiente. Daí se propaga o conceito de desenvolvimento sustentável como sendo “o processo que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades” (INSTITUTO ECOBRASIL, 2023, s.p.). De lá para cá foi intensificado o envolvimento cada vez maior de países, empresas, instituições e pessoas na busca de meios para amenizar os impactos e os riscos ambientais, sociais e econômicos dos processos de industrialização, de uso de recursos naturais, de consumo desenfreado, de produção e descarte de resíduos, entre outros, que tanto têm ameaçado nossas vidas e o planeta. A hotelaria é um negócio onde há grande volume de consumo de energia, de água, de produtos – inclusive, químicos – de produção de resíduos. Trata-se de processos e recursos que são inerentes a sua operação. Como será possível tornar um hotel sustentável? É o que veremos. 3.1 SOBRE O CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE Decorrente do termo desenvolvimento sustentável, a sustentabilidade vem a ser a continuidade das ações que possibilitam às gerações futuras suprir as suas necessidades. Estabelece uma relação direta entre a qualidade do meio ambiente e a qualidade de vida das pessoas, no presente e no futuro, em âmbito local e global. A médica Gro Harlem Brundtland, que esteve à frente da Comissão Mundial de Meio Ambiente e Desenvolvimento das Nações Unidas e coordenou o Relatório “Nosso Futuro Comum” (1987), certa ocasião afirmou: Em um mundo globalizado, estamos todos interconectados. Os ricos estão vulneráveis às ameaças contra os pobres e os fortes, vulneráveis aos perigos que atingem os fracos. [...]. Não haverá paz global sem direitos humanos, desenvolvimento sustentável e redução das distancias entre os ricos e pobres. Nosso Futuro Comum depende do entendimento e do senso de responsabilidade e relação ao direito de oportunidade para todos (ECOBRASIL, 2023, s.p.). 124 O relatório já apontava a preocupação com o aquecimento global e a destruição da camada de ozônio e com a velocidade das mudanças climáticas e do comportamento social ser muito superior à capacidade de análise pela ciência para a proposição de soluções aos impactos, já verificados desde aquela época. Algumas soluções foram apontadas no relatório para as nações, a saber: → Diminuição do consumo de energia; → Limitação do crescimento populacional; → Garantia de recursos básicos (água, alimentos, energia) a logo prazo; → Preservação da biodiversidade e ecossistemas; → Diminuição do consumo de energia e desenvolvimento de tecnologias com uso de fontes energéticas renováveis; → Aumento da produção industrial nos países não industrializados com base em tecnologias ecologicamente adaptadas; → Controle da urbanização desordenada e integração entre campo e cidades menores; → Atendimento das necessidades básicas (saúde, escola, moradia). O relatório também propôs medidas práticas para a implantação de um Programa de Desenvolvimento Sustentável, tais como: • Uso de novos materiais na construção; • Reestruturação da distribuição de zonas residenciais e industriais; • Aproveitamento e consumo de fontes alternativas de energia, como a solar, a eólica e a geotérmica; • Reciclagem de materiais reaproveitáveis; • Consumo racional de água e de alimentos; • Redução do uso de produtos químicos prejudiciais à saúde na produção de alimentos; (ECOBRASIL, 2023). Várias iniciativas seguiram o Relatório “Nosso Futuro Comum” (também conhecido como Relatório Brundtland). Mais recentemente, em 2015 os países integrantes da ONU assinaram o compromisso com Agenda 2030 que estabelece os 17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentável. A declaração trata de temas, metas e ações para mitigar os principais problemas observados em âmbito global, sendo apontado como o principal deles, a pobreza extrema e a fome (BRASIL, NAÇÕES UNIDAS, 2020). 125 Figura 13 – Os 17 objetivos do desenvolvimento sustentável – ONU Agenda 2030 Fonte: https://brasil.un.org/pt-br/sdgs. Acesso em: 27 abr. 2023. No site da Organização das Nações Unidas no Brasil, é possível acompanhar o desenvolvimento das ações dos ODS no país (https://brasil.un.org/pt-br/sdgs). Perceba como os 17 ODS são abrangentes, tratando do meio ambiente, paz, justiça, eficiência energética, crescimento econômico, entre outros. Isso por que para obter o desenvolvimento sustentável, não basta pensar apenas no enfoque ambiental, entendido como o ambiente natural, mas também nos ambientes econômico e social. É o que muitos autores denominam de “tripé da sustentabilidade”. NOTAS 126 Figura 14 – O tripé da sustentabilidade Fonte: Lordelo (2017, s.p.) Observe a interdependência entre as dimensões ambiental, econômica e social. A sustentabilidade, portanto, será o resultado de um desenvolvimento sustentável, onde se verifi que a prosperidade econômica paralelamente à redução da desigualdade social e ao aumento da preservação do meio ambiente natural. Este objetivo deverá ser perseguido pelas nações e suas unidades estaduais e municipais, pelas empresas, instituições e organizações sociais diversas. Uma ideia simples, mas ao alcance de cada indivíduo e muito difundida internacionalmente, são o “Rs” da sustentabilidade. Cada R representa uma atitude a se tomar hoje para que não só a nossa vida pessoal ou da organização seja menos nociva ao meio ambiente, como para educar e garantir o futuro das próximas gerações. São eles: 127 Figura 15 – Os Rs da Sustentabilidade Fonte: o autor → REFLETIR – é preciso adotar uma postura crítica em relação ao que consumimos e refl etir se é mesmo necessário, pois, decorrente do consumo, vem o descarte de resíduos. → REDUZIR – reduzir o consumo de produtos, de serviços e de energia, evitando o desperdício de energia elétrica, de água, de gás, e a produção de lixo. → REUTILZAR – produto usado que pode ser reaproveitado para um novo uso ou uma nova função. Por exemplo: a caixa do leite, após consumido o produto, poderá servir de forma para bolo gelado ou para plantio de sementes. → RECILAR – signifi ca colocar o material em um novo ciclo. Consiste em um processo de transformação de um resíduo em um novo produto ou para uma nova função. A caixa do leite, ao ser reciclada, poderá se transformar em uma cesta artesanal. Daí a importância de praticar a coleta seletiva, que proporciona o retorno a economia dos materiais reciclados (TERA AMBIENTAL, 2021). → RESPEITAR – um princípio dos direitos humanos que deve ser incorporado para o convívio social e o meio ambiente: respeito a si mesmo; respeito a diversidade humana, a todas as formas de vida; respeito às normas e às leis. → REPARAR – Muitas vezes descartamos eletrônicos, eletrodomésticos, vestuário ou utensílios que consideramos com defeito ou antiquados, mas que podem ser reparados e repassados a outras pessoas que deles necessitam. Outra opção é encaminhar para reciclagem. → REPASSAR – Evitar o descarte no lixo ou o acúmulo em casa de pertences que podem ser úteis a outras pessoas. Há várias organizações que se encarregam de coletas para redistribuir esses bens. O planeta depende do esforço de todos e as informações que podem torná-lo melhor também devem ser repassadas (PENSAMENTO VERDE, 2019). O conceito sustentabilidade aplicado na iniciativa privada encontrará diferentes modus operandi (formas de fazer) conforme o setor econômico ao qual pertence: extrativismo, indústria, serviços. Veremos como a hotelaria tem trabalhado a sustentabilidade em suas operações. 128 3.2 SUSTENTABILIDADE NA HOTELARIA Segundo Vieira e Hoff man (2007), a ideia de qualidade do meio ambiente associado ao produto turístico teria origem nos anos 1970 e marcado todo o século XX. Segundo os autores, no segmento hoteleiro, foi a partir dos anos 1990que princípios de qualidade no meio ambiente se manifestaram, tanto no conceito construtivo dos hotéis quanto na forma de operação. Frente à intensifi cação da globalização e competitividade no mercado, torna-se fundamental aliar a gestão ambiental às operações hoteleiras (NASCIMENTO; WADA; RODRIGUES, 2017). A emergência da sustentabilidade representa uma nova abordagem na forma de fazer negócios: as empresas devem, além de reduzir o uso de recursos naturais e tratar seus resíduos, promover a responsabilidade social, sem comprometer a rentabilidade econômico- fi nanceira do empreendimento. Mas como aplicar uma gestão sustentável na hotelaria? Algumas perspectivas a serem observadas no planejamento estratégico das empresas hoteleira, a partir do tripé da sustentabilidade: → Dimensão econômica: as empresas deverão adotar medidas que ampliem a sua efi ciência e rentabilidade, gerando empregos e visando reaver o capital investido. → Dimensão social: as empresas deverão respeitar os princípios dos direitos humanos e as leis trabalhistas (fundamental), mas promover o bem-estar de seus colaboradores. Fomentar a igualdade de oportunidades, e atuar de forma justa e honesta não só com seus colaboradores, mas com todos os seus stakeholders e a sociedade de modo geral, inclusive avaliando os impactos de sua atividade econômica na comunidade local. → Dimensão ambiental: as empresas deverão se empenhar em gerir e conservar os recursos naturais, assim como a proteção da paisagem e do meio em que estão inseridas (OMNIBEES, 2020). stakeholders. A teoria sobre os stakeholders foi apresentada por Freeman (1984, p. 5), identifi cando-os como “todos os indivíduos, grupo ou organizações que são afetados ou afetam outros stakeholders para alcançar o objetivo de uma determinada empresa”. Assim, entre os stakeholders da hotelaria pode se considerar os seus investidores, ou seus colaboradores que contribuem para a empresa no desempenho de suas funções, bem como todas as pessoas ou grupos que direta ou indiretamente sofrem as consequências das ações da empresa, como os moradores da cidade onde o hotel está inserido (NASCIMENTO; WADA; RODRIGUES, 2017, p. 7). NOTAS 129 Ao propor a análise macroambiental para o planejamento estratégico na hotelaria Petrocchi (2002) sugere alguns stakeholders da hotelaria, conforme a Figura 21: Figura 16 – O macroambiente e stakeholders na hotelaria Fonte: adaptada de Petrocchi (2002b, p. 10) O Ministério do Turismo, em seu Guia de Turismo e Sustentabilidade (2016, p. 8) ressalta que: Empresas que praticam a sustentabilidade contribuem para o desenvolvimento da comunidade e o aumento da geração de renda ao contratar mão de obra local, adquirir produtos de fornecedores da região e elaborar ou participar de projetos sociais. Para desenvolver a atividade de forma sustentável, deve-se buscar a economia de recursos, desde que este esforço não implique em prejuízos à qualidade e segurança dos serviços, à produtividade da equipe e ao conforto do consumidor. A sustentabilidade precisa fazer parte da fi losofi a e da politica da empresa para que possa orientar metas e ações coerentes em seu planejamento estratégico. Consumo e desperdício de água e enegia elétrica e o excesso de despejo irregular do lixo produzidos no dia a dia são apontados como fatores críticos para a hotelaria. Principalmente porque controlar este consumo ou desperdício não depende apenas dos colaboradores, mas, principalmente, da conscientização e comportamento dos hóspedes (AMAZONAS; SILVA; ANDRADE, 2018). Algumas medidas práticas para aumentar a sustentabilidade das empresas hoteleiras podem se dar através de: 1. Aproveitamento das águas das chuvas: aproveitar para regar jardim ou para a lavagem de áreas externas proporcionará economia no consumo de água potável. 2. Redução o uso de embalagens e produtos descartáveis: a proposta é substituir os descartáveis por reutilizáveis. 130 3. Programa de compostagem de alimentos: todo o resíduo das refeições, sejam de hóspedes ou de funcionários; da área de produção da cozinha, como casca de legumes e frutas ou seus pedaços que forem descartados podem ser preparados em compostagem para servir de adubo no jardim, horta e áreas verdes do hotel. 4. Opção por produtos locais e da estação: buscar fornecedores na cidade ou região diminui o custo de transporte e risco de armazenamento, principalmente de frutas, verduras e legumes, carnes, pescados e aves, amenities e outros. 5. Redução do uso de papel: há softwares inteligentes que facilitam a armazenagem de documentos e de mensagens para evitar o fluxo por papel impreso. 6. Adoção de chave em cartões magnéticos feitas em bioplástico: adotada pelos hotéis após as crises energéticas no país, foi a adoção do cartão magnético (geralmente feitos em PVC) como chave do apartamento, de modo a todas as luzes e equipamentos sejam desligados ao fechar a porta, evitando o desperdício de energia. Quando confeccionadas em bioplástico, contribuem também paa evitar a poluição, pois se desintegram. 7. Opção por produtos de limpeza ecológicos: preferir produtos ecológicos, ou cuja formula tenha mais ingredientes naturais do que químicos, portanto menos nocivos às pessoas e ao meio ambiente (OMNIBEES, 2020). Além de fazer bem para o meio ambiente, colaboradores e população, o hotel passa a ser percebido como um empreendimento responsável e isso é muito apreciado pelos clientes e stakeholders. Poderá ser um importante componente no mix de marketing do hotel. Entre as vantagens pode-se destacar, além da reputação do hotel, um melhor posicionamento frente à concorrência, à motivação dos colaboradores por atuar em uma organização com princípios sustentáveis e, certamente, eficiência e ao positivo impacto operacional e financeiro que as medidas sutentáveis trarão para o empreendimento em médio e longo prazos (OMNIBEES, 2020). As práticas sustentáveis já são entendidas como uma necessidade nas empresas. Importante é adotar um sistema de gestão ambiental para poder avaliar melhor os pontos a serem trabalhados e quais os seus reais impactos para hotel e a localidade onde está inserido. 3.3 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL As medidas de proteção ambiental começaram a permear a indústria hoteleira a partir dos anos 1990, através de inciativas adotadas por grupos internacionais como a rede Hilton, Accor e InterContinental Hotel Group (IHG). Na economia do turismo, a hotelaria representa o maior setor produtivo, sendo considerado a base para o processo de gestão sustentável também para os destinos turísticos (AMAZONAS; SILVA; ANDRADE, 2018). 131 Os grandes grupos hoteleiros notadamente ganham vantagens competitivas quando se trata de inovar ou adotar tecnologias e práticas sustentáveis (TPSs) para a gestão ambiental, afi nal, compartilham em suas unidades hoteleiras os custos de implantação e os processos unifi cados para fi ns de avaliação. Mas qualquer empresa deve adotar medidas voltadas à sustentabilidade. Algumas normas técnicas estão disponíveis para aquisição de modo a orientar os procedimentos, bem como para certifi car as empresas que as aplicam, entre elas: • As Normas ISO14000 e ISO14001 – é a série difundida desde 1993 que defi ne um padrão internacional para a gestão ambiental. Abrange seis áreas: sistemas de gestão ambiental; auditorias ambientais; avaliação de desempenho, rotulagem ambiental, aspectos ambientais nas normas e produtos, análise de ciclo de vida de produto. Para cada área novas normas detalham procedimentos e são atualizadas de tempos em tempos. A ISO14001 especifi ca os requisitos para a implantação, manutenção, auditoria e melhoria contínua do Sistema de Gestão Ambiental (SGA). O SGA é um conjunto de ações coordenadas para gerir recursos (humanos, materiais, fi nanceiros) e acompanhar as atividades de proteção ambiental. “Suas diretrizes são: organizar, planejar, atribuir responsabilidade, prever recursos materiais e humanos,determinar procedimento para atender assim, a uma “Política Ambiental” e as expectativas de desempenho, conforme as exigências da ISO 14001” (SCHENINI; LEMOS; SILVA, 2005, p. 6). No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) adotou esta norma, intitulada NBR ISO 14001 para fi ns de certifi cação internacional para as empresas que adotam o SGA. • ABNT NBR 15401 – “Meios de Hospedagem – Sistemas de Gestão da Sustentabilidade – Requisitos” – Esta norma especifi ca requisitos e critérios mínimos de desempenho para a sustentabilidade em meios de hospedagem. Orienta a empresa para a elaboração de uma política e a defi nição dos objetivos, considerando os requisitos legais, e as informações relativas aos impactos ambientais, socioculturais e econômicos. A primeira edição foi publicada em 2006, e a mais recente em 2019. Ainda conta com duas normas complementares: A rede Accor foi uma das pioneiras na gestão da ambiental para a sustentabilidade, com o seu Programa Planet 21. O grupo assumiu metas audaciosas para serem alcançadas até 2020. Com foco na alimentação e nos edifícios, sua atuação se deu através de quatro eixos estratégicos: (1) Agir junto com os colaboradores;(2) envolver os seus clientes; (3) coinovar com os seus parceiros; (4) agir com as comunidades locais. Conheça mais o Programa PLANET 21, da Rede Accor, acessando https://all.accor.com/pt/sustainable- development/index.shtml. INTERESSANTE 132 a) NBR 15333 – Meios de Hospedagem – Sistema de Gestão da Sustentabilidade – Requisitos e competências para auditores. b) NBR 16534 – Meios de Hospedagem – Indicadores para Sistema de Gestão da Sustentabilidade. • NIH 54:2004 – “Norma Nacional para Meios de Hospedagem – Requisitos para a Sustentabilidade”, proposto em 2004 pelo Instituto de Hospitalidade (IH) em parceria com o Ministério do Turismo (MTur) na sua primeira gestão (2003-2007). A norma foi desenvolvida no âmbito do Programa de Certificação em Turismo Sustentável – PCTS/ MTur, com apoio do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e a Agência de Promoção das Exportações – APEX Brasil. O documento foi “construído de forma representativa, voluntária e legitimada pelos atores-chave dos diversos segmentos interessados (INSTITUTO DE HOSPITALIDADE, 2004). Esta Norma se aplica a qualquer meio de hospedagem que deseja: a) implementar, manter e aprimorar práticas sustentáveis para as suas operações; b) assegurar-se de sua conformidade com sua política de sustentabilidade definida; c) demonstrar tal conformidade a terceiros; d) buscar a certificação segundo esta norma por uma organização externa; ou e) realizar uma autoavaliação da conformidade com esta Norma (INSTITUTO DE HOSPITALIDADE, 2004). Saiba mais sobre as normas técnicas para sustentabilidade nos meios de hospedagem! As normas técnicas geralmente são pagas, mas , em uma parceria entre a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e o Ministério do Turismo, a ABNT NBR 15401/ 2006 foi disponibilizada para consulta no site http://ecobrasil. eco.br/images/IMAGENS/CONCEITOS/ABNT_NBR15401_ TurismoSustentavelMeiosHospedagem2006.pdf. Já o Instituto de Hospitalidade disponibilizou a NIH 54:2004 – “Norma Nacional para Meios de Hospedagem – Requisitos para a Sustentabilidade”, pela biblioteca do SEBRAE , que pode ser acessada pelo link https://bibliotecas. sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/ bds.nsf/467524C358E0487D832575E0006C5CBA/$File/ NT00041A3E.pdf. DICA http://ecobrasil.eco.br/images/IMAGENS/CONCEITOS/ABNT_NBR15401_TurismoSustentavelMeiosHospedagem2006.pdf http://ecobrasil.eco.br/images/IMAGENS/CONCEITOS/ABNT_NBR15401_TurismoSustentavelMeiosHospedagem2006.pdf http://ecobrasil.eco.br/images/IMAGENS/CONCEITOS/ABNT_NBR15401_TurismoSustentavelMeiosHospedagem2006.pdf https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/467524C358E0487D832575E0006C5CBA/$File/NT00041A3E.pdf https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/467524C358E0487D832575E0006C5CBA/$File/NT00041A3E.pdf https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/467524C358E0487D832575E0006C5CBA/$File/NT00041A3E.pdf https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/467524C358E0487D832575E0006C5CBA/$File/NT00041A3E.pdf 133 3.3.1 A implantação do Sistema de Gestão Ambiental (SGA) nos hotéis De acordo com a ISO 14000, as etapas para implementação do SGA são: a) Comprometimento e definição da política ambiental da empresa; b) Elaboração do plano; c) Implantação e operacionalização; d) Avaliação periódica; e) Revisão do SGA e implementação de melhorias (SCHENINI; LEMOS; SILVA, 2005). O hotel deverá definir em seu planejamento, os objetivos, as metas, os indicadores e os setores responsáveis pelas ações, para que possa avaliar e promover melhoria nos processos com a frequência necessária para a eficiência da gestão ambiental. Veja um exemplo na figura a seguir. Quadro 6 – Exemplos de objetivos, metas e indicadores para o SGA de um hotel OBJETIVOS METAS INDICADORES Diminuir o consumo de água, estimulando a redução do desperdício. Diminuir o consumo de 25% no prazo de nove meses Consumo de água em m3 Melhorar a qualidade dos efluentes ao serem lançados no corpo receptor através de tratamento adequado Atender aos padrões de qualidade dos efluentes ao serem lançados no corpo receptor num prazo de doze meses. Quantidade de DBO, DQO, OD e P total por ml de efluente ao ser lançado no corpo receptor Reduzir o consumo de energia elétrica, estimulando o seu uso racional, sem desperdícios. Diminuir o consumo em 15% em m um prazo de seis meses. Quilowatts/hora de energia elétrica consumida. Fonte: adaptado da Norma ISO 14001 (1996) apud Schenini, Lemos e Silva, 2005, p. 12 Alguns princípios básicos que deverão considerados para a definição e alcance dos objetivos e metas, como: 1. Ter os recursos físicos, financeiros e de mão de obra disponíveis quando necessários, para que não ocorram problemas de continuidade na execução dos projetos. 2. Definir previamente de forma objetiva, as atribuições e responsabilidades ambientais na empresa. 134 3. Implementar, paralelamente, os programas de conscientização e treinamento de pessoal em todos os níveis hierárquicos e funcionais. 4. Implementar programas integrados de gestão ambiental, específicos para cada área da organização. 5. Veicular informações de forma clara e direta para os empregados e de forma confiável para o público externo. 6. Fazer registro de todas as ações implementadas no SGA e de todas as informações geradas. 7. Assegurar rígido controle operacional de todos os processos. 8. Organizar o manual de gestão ambiental devidamente atualizado e acessível a todos os empregados (FERREIRA,1999 apud SCHENINI; LEMOS; SILVA, 2005). A partir da definição dos objetivos, metas e indicadores a gerência do SGA estabelece os programas e os setores responsáveis por sua aplicação e aferição. Na figura 9 prosseguimos com o exemplo: Quadro 7 – Setores e responsáveis pelos programas de gestão ambiental PROGRAMAS AÇÕES SETOR RESPONSÁVEL Gestão da Qualidade da Água 1. Inventário dos efluentes líquidos Gerência de Manutenção Bombeiro Hidráulico 2. Separação e identificação das redes hidráulicas (lavatórios, esgotos, sanitários, águas pluviais). Gerência de Manutenção Engenheiro e Bombeiro Hidráulico 3. Controle dos efluentes líquidos através de monitoramento, redução das cargas poluidoras nas fontes e implantação de sistema de tratamento. Todos Assessor SGA 4. Controle da qualidade da água no corpo receptor. Gerência SGA Assessor SGA 5. Minimização do consumo de água através do reuso. Todos Assessor SGA 135 6. Treinamento e implementação de procedimentos e instruções de trabalhos específicos. Gerência de Manutenção e RH Gerente e Assessor SGA Gestão da Energia Elétrica 1. Inventário das fontes de consumo. Gerência deManutenção Eletricista 2. Priorização de uso. Todos Assessor SGA 3. Utilização de fontes alternativas (aquecimento solar, hidroelétrica, eólica). Gerência de Manutenção Gerência SGA e Engenheiro Eletricista 4. Troca de equipamentos eletrointensivos. Gerências SGA e Manutenção Engenheiro Eletricista 5. Colocação de células fotoelétricas, termostatos, temporizadores e sensores de presença. Gerência de Manutenção Engenheiro Eletricista 6. Controle do consumo por unidade habitacional e áreas comuns. Governança e Gerência manutenção Assessor SGA 7. Treinamento e implementação de procedimentos e instruções. Gerência SGA e RH Assessor SGA Gestão dos Resíduos Sólidos 1. Inventário de resíduos. Governança Assistente Governança 2. Mapeamento das fontes de geração, seleção, estocagem e disposição dos resíduos. Gerência SGA e Governança Assessor SGA 3. Programa de minimização de resíduos: reuso – reciclagem – redução – recuperação. Gerencia SGA - Todos Assessor SGA 136 Fonte: adaptada de Schenini; Lemos; Silva, 2005, p. 14, baseado em PEREIRA (1999) e na Norma ISO 14001 (1996) 4. Coleta, tratamento e disposição final adequados. Todos Assessor SGA 5. Treinamentos e implementação de procedimentos e instruções de trabalhos específicos. Gerencia SGA e RH Assessor SGA Gestão dos Produtos Fornecidos por Terceiros 1. Inventários dos produtos fornecidos (produtos acabados ou matéria prima) ao hotel. Gerencia de Compras Assessor de Compras/SGA 2. Classificação e seleção das embalagens ecologicamente corretas (reusável, reciclável e reduzida). Gerencia de Compras/ Almoxarifado Assessor de Compras/SGA 3. Cadastro e seleção dos fornecedores. Gerencia de Compras Assessor de Compras 4. Análise do ciclo de vida dos produtos adquiridos. Gerencia de Compras Assessor de Compras 5. Programa de esclarecimento aos hóspedes e substituição dos fornecedores visando diminuir os impactos ambientais na fonte. Gerencia SGA Assessor SGA 6. Treinamento de trabalhos específicos. Gerencia SGA e RH Assessor SGA 137 Cada programa deverá ser monitorado a partir de dados concretos, sendo importante utilizar indicadores de avaliação, tais como: 1. Indicador do consumo de água no hotel: Índice de utilização de água = consumo de água tratada/número de usuários no hotel. 2. Indicador de geração de resíduos: Índice de geração de resíduos = quantidade de resíduos/número de usuários no hotel. 3. Indicador de consumo de energia no hotel: Índice de consumo de energia = consumo de energia em Kwh/número de usuários no hotel. Sempre que verificadas não conformidades, os responsáveis devem adotar procedimentos pré-definidos para estabelecer a normalidade. Cabe a auditoria interna a verificação do cumprimento de todas as especificações do ISO14001 em cada setor apontado como responsável pelos programas do SGA. A gerência geral do hotel definirá a periodicidade das auditorias, assim como a revisão do SGA e aplicação de melhorias contínuas nos processos e até nas metas em busca de maior eficiência e resultados em seu sistema de gestão ambiental (SCHENINI; LEMOS; SILVA, 2005). 138 RESUMO DO TÓPICO 2 Neste tema de aprendizagem, você estudou: • O conceito de qualidade e como definir e avaliar indicadores na hotelaria. • Como se aplica o conceito de sustentabilidade na hotelaria seus princípios e desafios. • As normas técnicas internacionais e nacionais que orientam e certificam critérios de qualidade e sustentabilidade em meios de hospedagem. • Como implementar um Sistema de Gestão Ambiental na hotelaria. 139 AUTOATIVIDADE 1 Apesar de termos compreensão sobre o significado do que é “qualidade”, no âmbito empresarial é preciso gerar evidências sobre padrões de qualidade para conquistar um bom posicionamento no mercado. Sobre as abordagens para gestão da qualidade nas empresas hoteleiras, analise as sentenças a seguir. I- A implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade é obrigatória para as grandes redes hoteleiras e não para todos os meios de hospedagem. II- A gestão da qualidade estabelece que os processos devem ser continuamente estudados e planejados para que melhorias sejam implementadas e controladas. III- A gestão da qualidade estabelece que os recursos humanos devem ser valorizados e entendidos como integrantes do sucesso da organização. Assinale a alternativa CORRETA a) ( ) As sentenças I e II estão corretas. b) ( ) As sentenças II e III estão corretas. c) ( ) As sentenças I e III estão corretas. d) ( ) Somente a sentença III está correta 2 Entre as abordagens sobre a gestão da qualidade, assinale a alternativa que corresponde à abordagem Americana, baseada na trilogia de Joseph Juran: a) ( ) Planejamento da qualidade, a melhoria da qualidade e o controle de qualidade. b) ( ) Planejamento da qualidade, treinamento e motivação do pessoal. c) ( ) Planejamento da qualidade, através de métodos estatísticos e valorização do ser humano. d) ( ) Planejamento da qualidade com padronização dos processos e certificação das empresas, que se baseiam na série de normas ISO. 3 A sustentabilidade precisa fazer parte da filosofia e da politica da empresa para que possa orientar metas e ações coerentes em seu planejamento estratégico. Sobre a o sistema de gestão ambiental na hotelaria, analise e classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas: ( ) As medidas de proteção ambiental começaram a permear a indústria hoteleira a partir dos anos 1970, através de inciativas adotadas grupos internacionais como a rede Hilton, Accor e InterContinental Hotel Group (IHG). 140 ( ) O hotel deverá definir em seu planejamento, os objetivos, as metas, os indicadores e os setores responsáveis pelas ações, para que possa avaliar e promover melhoria nos processos com a frequência necessária para a eficiência da gestão ambiental. ( ) A ISO9001 é uma norma técnica e certificadora de ambito nacional e obrigatória para todaas as empresas hoteleiras. É Importante adotar um sistema de gestão ambiental para poder avaliar melhor os pontos a serem trabalhados e quais os seus reais impactos para hotel e a localidade onde está inserido. Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA: a) ( ) V – F – F. b) ( ) V – F – V. c) ( ) F – V – F. d) ( ) F – F – V. 4 O PDCA é uma das ferramentas mais difundidas entre as organizações para proporcionar a melhoria contínua de processos gerenciais ou estratégias de produto. Este método simplifica a administração de processos, atribuindo ações em quatro etapas. Identifique essas etapas e as suas principais atribuições em um sistema de gestão ambiental: 5 Consumo e desperdício de água e enegia elétrica e o excesso e despejo irregular do lixo produzidos no dia a dia são apontados como fatores críticos para a hotelaria. Principalmente porque controlar este consumo ou desperdício não depende apenas dos colaboradores, mas, principalmente da conscientização e comportamento dos hóspedes (AMAZONAS; SILVA; ANDRADE, 2018). Aponte três medidas possíveis de serem adotadas na hotelaria para mitigar os danos ao negócio e ao meio ambiente apontados na questão: 141 TÓPICO 3 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NA HOTELARIA 1 INTRODUÇÃO Acadêmico! No Tema de Aprendizagem 3, nós abordaremos ética e responsabilidade social na hotelaria. Como vimos ao tratar dos cargos e funções, dos sistemas de gestão da qualidade e da gestão da sustentabilidade, o componente humano é fundamental para os objetivos do negócio hoteleiro: seja na qualidade de cliente, seja na condição de colaborador ou de gestor. Por outro lado, também é um elo frágil, vulnerável a uma série de suscetibilidades sociais, econômicas, culturais, morais, éticas. O estudo da ética permite compreender os valores e comportamentos presentes na sociedade – nas organizações públicas e privadas, nas representações sociais, noscondicionamentos socioculturais – que direcionam a conduta individual e coletiva. No mundo contemporâneo, as questões ambientais e humanas têm requerido maior atenção, influenciando as organizações a elaborarem códigos, normas de conduta, a adotarem posturas que possam reger o pensamento coletivo. A sustentabilidade tanto em âmbito empresarial quanto global, baseada em princípios éticos, ressalta a Responsabilidade Social como um compromisso, uma contrapartida que o ambiente produtivo econômico pode assumir com a sociedade e as gerações futuras. No setor de turismo e hotelaria, as relações interculturais, as habilidades e competências para o serviço de bem-receber e os impactos das atividades econômicas nos destinos turísticos, requerem o estudo sobre a ética e a responsabilidade social para promover o desenvolvimento sustentável das empresas, pessoas e lugares. 2 ETICA PROFISSIONAL Conforme Kanaane; Severino (2006, p. 2), tanto a conduta individual quanto à coletiva estão “imbuídas de valores disseminados no ambiente social e impregnadas de determinantes culturais e organizacionais”. Na gestão de empresas em turismo e hotelaria, a variável comportamental é de extrema importância para a avaliação da qualidade dos serviços. Portanto, as ações individuais e coletivas exigem um comprometimento com princípios éticos e o contínuo processo de planejamento, implementação, e acompanhamento dos colaboradores. UNIDADE 2 142 2.1 ÉTICA, MORAL E COMPORTAMENTO Ética e moral exercem influência sobre o comportamento humano, e, consequentemente, sobre o comportamento humano nas organizações. Muitas vezes atribuímos aos termos ética e moral o mesmo significado. Embora sejam complementares, etimologicamente, e em síntese, ética significa “caráter” e moral significa “costume”. Pode-se dizer que a ética é uma filosofia da moral, na medida em que a moral representa os hábitos e costumes de uma sociedade e a ética racionaliza o comportamento moral individual ou coletivo, classificando-os como “certos” ou “errados” (FABRIS, 2023, s.p.). A moral, criada pelo conjunto de costumes e hábitos de um povo, é influenciada pela cultura, religião, pelo sistema político, pela globalização, pelo nível de acesso a informações, pelas classes sociais, por exemplo. Portanto, o comportamento moral pode ser diferente entre povos, e mesmo variar ao longo do tempo, conforme os hábitos da sociedade. Por exemplo: a sociedade brasileira contemporânea aceita socialmente que as mulheres escolham seus parceiros amorosos. Não foi sempre assim. E, mesmo atualmente, na Índia, ainda são muitos os casamentos arranjados pelas famílias, sem a opção de escolha pelos cônjuges. Já a ética é um conceito universal, que não depende tanto de costumes sociais locais. A ética se preocupa com o “certo” e o “errado” refletindo sobre uma ação. Procura estabelecer o melhor modo de agir, de forma a não desrespeitar a vida individual ou coletiva em sociedade. Pode-se dizer que a ética promove uma reflexão moral acerca da ação. Nem sempre moral e ética são correspondentes. Por exemplo: No Brasil convencionou-se dizer “que entre marido e mulher não se mete a colher” – que corresponde à moral de não se interferir em brigas conjugais. Porém, pela ética, diante de agressões, abusos ou risco de vida, o cidadão deve intervir avisando às autoridades policiais. Para agir com ética, devemos evitar o relativismo moral, ou seja, aceitar qualquer prática como fruto de um contexto cultural ou de determinado código de conduta moral, que seja antiético. O indivíduo que mantém comportamentos antiéticos na vida social dificilmente será um bom profissional, pois o seu relativismo moral foi construído por hábitos e costumes. A realização moral – caráter – do homem dá-se por atos cotidianos e repetidos – hábitos que decorrem de uma disposição permanente e estável de preferir o bem e a realizá-lo, no meio social em que vive e age consciente das consequências de seus atos – em relação a si mesmo e para os demais da coletividade. (VÁSQUEZ, 1982, p.186 apud KANAANE; SEVERINO, 2006, p. 11). Portanto, a ética é, primariamente, uma decisão pessoal: cada indivíduo, em sua historicidade, deve decidir o que deve fazer e como deve agir em cada situação da vida. “A ética implica numa contínua evolução e aprendizagem, à medida que se adquirem novas mundivivências e novas noções morais, sendo os costumes e a virtude os preceitos éticos”. (VIANNA, 1961, p.9 apud KANAANE; SEVERINO, 2006, p. 11). 143 Por isso é muito importante, em uma sociedade que tende a ser cada vez mais individualista e relativizada, estudar ética, moral, e, especifi camente, a ética profi ssional. 2.2 ÉTICA PROFISSIONAL Ações éticas por parte da administração promovem a transparência e a responsabilidade dos gestores e colaboradores em relação aos objetivos do negócio e seus processos. Como vimos, os objetivos do negócio hoteleiro envolvem os proprietários, os funcionários e clientes, e impactam nas relações com outros stakeholders e no próprio destino turístico e seus residentes. Portanto, para além do lucro desejado pelos donos do negócio, empresas que respeitam padrões morais, condutas legais, o meio ambiente e direitos humanos se tornam mais competitivas no mercado, apreciadas pelos clientes e colaboradores. A ética profi ssional trata de um conjunto de comportamentos e valores desejados ou aceitáveis dentro de uma empresa. De modo geral, todos os profi ssionais devem agir eticamente, respeitando os seus colegas de trabalho, clientes, e as normas de conduta de sua profi ssão e campo de trabalho. Cada campo de profi ssões tem normas de conduta previstas em convenções sociais, com suas especifi cidades que orientam a elaboração do código de ética da empresa. Há elementos nos códigos de ética que são universais como honestidade, responsabilidade, respeito às pessoas. Porém conforme a profi ssão, há itens específi cos. Por exemplo, os médicos devem guardar sigilo sobre a consulta com seus pacientes; ou, os jornalistas, que devem publicar matérias a partir de fontes fi dedignas e verifi cadas. No turismo, em âmbito internacional, a Organização Mundial do Turismo emitiu, em 1999, o Código Global de Ética para o Turismo, dirigido a governos, ao setor do turismo, comunidade e turistas. Tem o objetivo de maximizar os benefícios e minimizar os impactos negativos do turismo ao meio ambiente natural, cultural, econômico e humano de modo geral. Está composto por 10 princípios que se desdobram e proposições, a saber: 1º Contribuição do turismo para a compreensão e respeito mútuo entre os homens e as sociedades; 2º Turismo, um instrumento de desenvolvimento pessoal e coletivo; 3º Turismo, fator de desenvolvimento sustentável; 4º Turismo, fator de aproveitamento e enriquecimento do patrimônio cultural da humanidade; 5º Turismo, uma atividade benéfi ca para os países e comunidades de destino; 6º Obrigações dos Agentes de Desenvolvimento Turístico; 7º Direito ao turismo 8º Liberdade de deslocamento turístico 9º Direitos dos trabalhadores e empresários do setor do turismo 10º Aplicação dos princípios do Código Global de Ética para o Turismo Para saber mais sobre o Código Global de Ética para o Turismo acesse https://www.unwto.org/es/codigo-etico-mundial-para-el-turismo. INTERESSANTE 144 No setor da hotelaria, a ABIH – Associação Brasileira da Indústria de Hotéis, também elaborou o Código de Ética da Empresa Hoteleira para os seus hotéis associados e que serve de orientação para demais empresas do ramo. Vejamos alguns tópicos deste documento: CAPÍTULO II – RELAÇÕES ÉTICAS SEÇÃO I – RELAÇÕES ENTRE AS EMPRESAS HOTELEIRAS: Art 10º. As empresas hoteleiras praticarão preços livres compatíveis à categoria dos meios de hospedagem que exploram ou administram e ao mercado nos quais os mesmos atuam, vedado o aviltamento de preços, assim considerados os sabiamente inferiores aos custos dos serviços oferecidos, vencidos e prestados. Art.11Na veiculação de publicidade, as empresas hoteleiras não farão propaganda comparativa depreciando a concorrência, assim como em quaisquer meios de divulgação não farão comentários desairosos a essa mesma concorrência (FIGUEIREDO, 2012, s.p.). Partindo do princípio de que a ética diz respeito ao caráter de um indivíduo que age conforme os padrões considerados corretos, e que, nas empresas, há pessoas com diferentes visões de mundo, valores e crenças pessoais, cabe à empresa gerar o seu Código de Ética. O Código de Ética Empresarial é um contrato social que expressa os princípios da fi losofi a, da missão e os valores da organização e possibilita compreender a cultura organizacional e a postura desejada dos colaboradores bem como manter a reputação ética da empresa perante a sociedade. Não se trata de julgar ou eliminar a individualidade dos colaboradores, mas garantir que todos tenham ciência do que é tolerado e mesmo incentivado pela organização. Prevê as condutas adequadas para as suas operações, evitando situações desagradáveis por comportamentos inadequados, sob risco de penalidades, inclusive. Por exemplo. A rede San Juan Hotéis publicou o seu Manual de Conduta Interna e Código de Ética. Entre os itens do código de ética, constam que: • Qualquer pessoa da empresa ou da comunidade deve ser tratada com respeito e atenção, mantendo sempre a boa educação e comunicação adequada. • Todos devem se portar de maneira respeitosa e ética, buscando sempre manter o bom relacionamento entre as partes, para com isso atingir o bem-estar e a satisfação de todos os envolvidos. • Não se admite que os colaboradores se prevaleçam de sua posição, cargo ou função para obter qualquer cortesia, seja na forma de brindes, presentes ou compensações fi nanceiras (SAN JUAN HOTÉIS, 2023, s.p.). Conheça o Código de Ética da rede San Juan Hotéis https:// www.sanjuanhoteis.com.br/arquivos/manual-de-conduta- interna-e-codigo-de-etica-san-juan-hoteis.pdf. INTERESSANTE 145 2.3 ÉTICA E SOFT SKILLS Compreendendo que aos comportamentos éticos derivam do caráter de seus colaboradores, as empresas têm valorizado cada vez mais as soft-skills, ou seja, as habilidades comportamentais dos indivíduos. Enquanto as hard-skills dizem respeito às habilidades técnicas adquiridas através de cursos, da experiência profissional e que podem ser avaliadas como conhecimentos teórico-práticos (programação tecnológica, domínio de idiomas, contabilidade etc.), as soft-skills correspondem às habilidades interpessoais e que são muito importantes para as funções na hotelaria, tais como empatia, ética, comunicação, espírito de equipe, entre outros. Há uma máxima na Gestão de Pessoas, que afirma que “as empresas contratam pelo currículo e demitem pelo comportamento”, ou seja, o funcionário é contratado por suas hard-skills e demitido pela fragilidade de soft-skills. Hard-skills podem ser treinadas. Soft-skills, ainda que possam ser desenvolvidas, estão muito relacionadas a personalidade, ao caráter e a ética pessoal. Cabe mencionar que a empresa hoteleira é uma das que mais sofre com elevado turnover, que é a taxa de “renovação” ou de rotatividade de funcionários em processos de admissão e de demissão. E este é um processo que sai caro para a empresa e compromete a qualidade dos serviços, pois demandará tempo para o treinamento dos ingressantes. Portanto, para reter seus talentos, além do processo seletivo assertivo, as empresas e os colaboradores devem comprometer-se com o código de ética profissional. Vamos pontuar aqui alguns componentes frequentes dos códigos de ética empresarial que têm relação com as soft-skills e que devem ser aprimoradas por todos os profissionais que desejam se destacar na hotelaria: • Colaboração: a percepção de interdependência entre os colaboradores no desempenho de suas funções para alcançar máxima eficiência e qualidade nos resultados. Muitas empresas estimulam a competitividade entre os funcionários visando apenas atingir metas quantitativas, gerando um clima até de inimizade no ambiente de trabalho. Ao contrário, ao estimular a colaboração, os resultados poderão mais sólidos e compartilhados pela equipe. • Honestidade: valor fundamental para todo o ser humano. É essencial estimular a honestidade entre os colaboradores para que ajam com transparência em suas relações interpessoais e no cumprimento das suas funções. • Respeito ao próximo: o ambiente profissional deverá respeitar a diversidade humana e rejeitar qualquer tipo de preconceito social em sua equipe. Especialmente na hotelaria, há grande tendencia a ter na equipe e entre os hóspedes pessoas de diferentes origens culturais. • Justiça: o senso de justiça deve orientar as políticas e as práticas da empresa proporcionando o mesmo comportamento em seus colaboradores. Estimular a igualdade de direitos, cumprir com as questões contratuais e trabalhistas, respeitar as leis e o seguimento das normas estabelecidas na empresa. 146 • Lealdade: um colaborador leal está comprometido com os resultados da empresa e busca desempenhar as suas funções com entusiasmo e excelência. A empresa que reconhece esta lealdade retém talentos, o que é motivador para toda a equipe. • Integridade: cumprir as normas e procedimentos independentemente da situação. Fazer o que é certo, por que é o certo. Turnover – a livre tradução nos remete à “renovação”, em Recursos Humanos, se referindo à taxa movimentação de admissão e demissão de funcionários. Essa taxa é obtida com o somatório do número X de admissões + o número Y de demissões dividido por 2 e esse resultado sendo dividido pelo número total de funcionários efetivos e multiplicado por 100, para obter o percentual. Porém, é necessário analisar este resultado, associando-o a outros índices como a taxa de retenção, índice de demissões voluntárias ou involuntárias, a adequação da vaga. Saiba mais sobre turnover acessando: https://www.gupy.io/blog/turnover. NOTA A ética profissional, portanto, deve estar estabelecida formalmente através de um código de ética que traduza e comunique com clareza a cultura organizacional e o que ela espera de seus colaboradores. Esta é uma das estratégias para obter maior engajamento, responsabilidade das equipes de trabalho e para reter talentos. Os colaboradores também se sentem salvaguardados por este documento, que tende reduzir o risco de conflitos e proporcionar um ambiente de trabalho mais saudável e produtivo, mais transparente e menos sujeito a ruídos (CONCENZA, 2021). 3 RESPONSABILIDADE SOCIAL Quando abordamos a sustentabilidade no Tema de Aprendizagem 2 desta unidade, indicamos que há um tripé para o desenvolvimento sustentável, que é composto pelas dimensões econômica, ambiental e social. Compreendemos a dimensão econômica na hotelaria vinculada ao estudo da gestão e da qualidade nos serviços. A dimensão ambiental foi trabalhada mediante as normas técnicas para redução dos impactos ao meio ambiente e das ferramentas de gestão ambiental. E agora vamos abordar a terceira dimensão da sustentabilidade: a dimensão social, e o que vem a ser a Responsabilidade Social nas empresas, especificamente, na hotelaria. A exemplo das outras dimensões, trata-se de princípios, normas e sistemas que proporcionam às empresas aperfeiçoar o seu desempenho e contribuir com a sociedade de modo geral. O componente humano é, provavelmente, o mais complexo para a gestão. Por https://www.gupy.io/blog/turnover 147 isso, a responsabilidade social nas empresas está intimamente ligada a uma gestão ética. As organizações devem refl etir sobre o seu papel na sociedade, para além dos objetivos do seu negócio, e como podem, voluntariamente, contribuir para um mundo melhor. 3.1 PRINCÍPIOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL Sabemos que o objetivo de toda empresa é obter lucro. E toda atividade econômica gera impactos ao meio ambiente natural e social. Em um país como o Brasil – tão rico em recursosnaturais, exportador de alimentos, com tecnologia avançada – por que há tamanha desigualdade social e econômica? Esta é uma discussão ampla, mas, segundo Thomé (2012, p. 15) pode-se considerar que, frente à globalização, “as decisões sobre a economia têm transitado do Estado para as grandes empresas que ultrapassam os limites geopolíticos. A Responsabilidade Social surge num contexto conturbado entre o interesse das empresas em confl ito com as necessidades da sociedade órfã do Estado”. Um padrão linear de sustentação econômica é, por si só, insustentável, pois o que é extraído do ambiente natural para o sistema produtivo não é reposto e, após o consumo do produto (por alguns), o que fi ca é o lixo que impacta o meio ambiente e passa a ser um problema para toda a sociedade, conforme sugere a fi gura a seguir: Figura 17 – Representação do sistema linear de sustentação da economia capitalista Fonte: Adaptada de Thomé (2012, p. 11) 148 O conceito de responsabilidade social empresarial está relacionado a esse potencial que as empresas têm de, voluntariamente, implementar ações que contribuam para uma sociedade melhor, sem comprometer a sua lucratividade. Há muitas possibilidades de contribuir com a sociedade externa à empresa, para além dos seus stakeholders: programas de primeiro emprego para Aprendizes; projetos sociais voltados para alimentação, saúde, educação, habitação; adotando áreas de lazer; promovendo eventos culturais etc. Muitas empresas executam essas atividades como patrocinadoras – como estratégia de marketing. Mas não é sobre ações pontuais, embora, com isso, também contribuam com a sociedade. Empresas responsáveis socialmente, mantêm projetos sociais próprios, em um programa de Responsabilidade Social, cujos princípios e valores são construídos de forma participativa e estão alinhados à cultura organizacional. Tais princípios e valores devem estar fundamentados na ética e na transparência, pois o discurso da organização deve estar alinhado com a sua prática e possível de ser verifi cado. Assim os princípios e valores são apresentados nos códigos de conduta ou sob o formato de declaração, de modo a comunicar e envolver seus colaboradores e stakeholders (SMITH, 2013). No Brasil, uma defi nição muito difundida de Responsabilidade Social Empresarial foi sintetizada pelo Instituto ETHOS, segundo qual: Responsabilidade Social Empresarial é a forma de gestão que se defi ne pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais (INSTITUTO ETHOS, 2023, s.p.). O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social se apresenta como uma “OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público) cuja missão é mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerirem seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade justa e sustentável. Criado em 1998 por um grupo de empresários e executivos da iniciativa privada, o Instituto Ethos é um polo de organização de conhecimento, troca de experiências e desenvolvimento de ferramentas para auxiliar as empresas a analisar suas práticas de gestão e aprofundar seu compromisso com a responsabilidade social e o desenvolvimento sustentável”. Há muitas ações, orientações, pesquisas interessantes que você pode acompanhar pelo link https://www.ethos.org.br/conteudo/sobre-o-instituto//. INTERESSANTE 149 Os Estados Unidos foram pioneiros a tornar lei a fi lantropia corporativa. No fi nal da década de 1970, Carrol (1991) defi niu a Pirâmide da Responsabilidade Social Empresarial, com quatro categorias de responsabilidade para com a sociedade: Econômica, Legal, Ética e Filantrópica: Figura 18 – Pirâmide da responsabilidade social empresarial Fonte: Carrol, 1991, p. 42 apud Thomé (2012, p. 17) Na base da pirâmide a responsabilidade econômica é a principal, pois está relacionada à razão de existir da empresa, produzindo e gerando lucro. A responsabilidade legal, espera-se que a empresa cumpra com as leis, normas e tributos inerentes a sua atividade. A responsabilidade ética diz respeito à forma de lidar com os processos, colaboradores e a sociedade, visando sempre à equidade, à justiça e ao bem-estar, evitando danos. E no topo, a Responsabilidade Filantrópica, uma contrapartida da empresa através da concepção de programas de artes, educação, saúde, e outros, que contribuam com a comunidade (THOMÉ, 2012). Já na década de 1990, de acordo com Melo-Neto e Fróes (2001), a Responsabilidade Social Corporativa passa por duas transformações signifi cativas: nos conceitos e nas práticas, nas modalidades de ação. Quanto ao conceito, a fi lantropia dá lugar ao termo Responsabilidade Social propriamente dita, e estabelece as diferenças. 150 Quadro 8 – Diferencas entre filantropia e responsabildaide social a partir de 1990 FILANTROPIA RESPONSABILIDADE SOCIAL Ação individual e voluntária Ação coletiva Fomento da caridade Fomento da cidadania Base assistencialita Base estratégica Restrita a empresários filantrópicos e abnegados Extensiva a todos Extensiva a todos Prescinde de gerenciamento Demanda gerenciamento Decisão individual Decisão concensual Ações Comunitárias Projetos Sociais Próprios Ação indireta sobre a comunidade Ação direta sobre a comunidade Transferência/repasse de recursos para entidades Aplicação direta dos recursos A gestão é feita por terceiros A gestão é feita pela própria empresa São ações de doação e apoio Ações de fomento ao desenvolvimento social Geram retorno tributário, social e institucional Geram retorno social e de mídia institucional Não demandam ações de marketing Demandam ações de marketing social Fonte: Melo-Neto e Fróes, 2001, p. 28 apud Thomé (2012, p. 19) Quanto às práticas, ficam definidas as diferenciações entre as Ações Comunitárias e Projetos Sociais, sendo a principal característica, a gestão das atividades: como Projetos Sociais, todas as atividades serem elaboradas e geridas pela empresa junto com a comunidade atendida, de forma participativa e que gera maior aceitação da empresa (sua imagem, produto, projeto) e envolvimento dos stakeholders. Quadro 9 – Características diferenciais entre ações comunitárias e projetos sociais próprios Fonte: Melo-Neto e Fróes, 2001, p. 29 apud Thomé (2012, p. 21) Veremos agora algumas orientações e normas de como implementar a Responsabilidade Social nas empresas. 3.2 NORMAS E APLICAÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) é um compromisso ético assumido por uma organização pelos impactos de suas decisões e atividades sobre a sociedade e o meio ambiente. 151 Em âmbito internacional, a referência é a norma ISO 26000 – Diretrizes sobre Responsabilidade Social, lançada em Genebra, Suíça, em 2010. No Brasil, a versão em português, a ABNT NBR ISO 26000 foi publicada em dezembro do mesmo ano. Trata-se de uma norma orientadora e não obrigatória; esta norma não tem a finalidade de certificação. Ela oferece recomendações quanto a padrões, procedimentos e boas práticas para a sustentabilidade empresarial independentemente do porte da organização. Apesar de não gerar uma certificação formal, a percepção da sociedade e do mercado sobre uma empresa que exerce a RSE pode influenciar, entre outros aspectos: • Sua vantagem competitiva. • Sua reputação. • Sua capacidade de atrair e manter trabalhadores e/ou conselheiros, sócios e acionistas, clientes ou usuários. • A manutenção da moral, do compromisso e da produtividade dos empregados. • A percepção de investidores, proprietários, doadores, patrocinadores e da comunidade financeira. • Sua relação com empresas, governos, mídia, fornecedores, organizaçõespares, clientes e a comunidade em que opera (ROSA, 2020, s.p.). A ISO26000 está baseada em sete princípios fundamentais que precisam se desdobrar em ações, conforme orienta o Instituto ETHOS (SMITH, 2013). Quadro 10 – Princípios da Responsabilidade Social Empresarial (SER) ISO26000 Princípio Descrição / Orientação Accountability (Responsabilização) Prestar contas e se responsabilizar por seus impactos na sociedade, na economia e no meio ambiente, principalmente aqueles com consequências negativas significativas. Como fazer: Conhecer os impactos das decisões e atividades da organização na sociedade e, no caso de impactos negativos imprevistos e não intencionais, aceitar a investigação apropriada e tomar medidas para que sua repetição seja evitada. Transparência Ser transparente, comunicar sobre as decisões e atividades que impactam a sociedade e o meio ambiente. Como fazer: Divulgar o modo como identifica, seleciona e engaja suas partes interessadas. Comportamento ético Comportar-se eticamente, baseada em valores de honestidade, equidade e integridade. Como fazer: Estabelecer e promover padrões éticos de comportamento, de acordo com seus princípios e atividades, a partir do monitoramento e do oferecimento de canais de denúncia. Prevenir e solucionar conflitos de interesse. 152 Respeito aos interesses das partes interessadas Respeitar, considerar e responder aos interesses de demais partes interessadas, além de proprietários, conselheiros, clientes ou associados. Como fazer: Colocar-se no lugar das partes interessadas para compreender seus pontos de vista e relacioná-los às expectativas da sociedade e do desenvolvimento sustentável. Respeito pelo estado de direito Aceitar que o respeito pelo estado de direito é obrigatório, isto é, nenhum indivíduo ou organização está acima da lei, nem mesmo o governo. Como fazer: Assegurar a conformidade legal de todas as suas atividades, independentemente da localização e/ou do nível de fiscalização. Respeito às normas internacionais de comportamento Acatar as normas internacionais de comportamento e, ao mesmo tempo, cumprir as leis e regulamentos a que está sujeita. Como fazer: Reconhecer quando há contradição ou conflito entre a legislação local e as normas internacionais de comportamento e, nesse caso, buscar atender as normas internacionais dentro do possível, considerando, inclusive, as consequências do não cumprimento. Respeito pelos direitos humanos Respeitar e reconhecer a importância e universalidade da Carta Internacional dos Direitos Humanos, que inclui a Declaração Universal dos Direitos Humanos, o Pacto Internacional dos Direitos Civis e Políticos e o Pacto Internacional dos Direitos Econômicos, Sociais e Culturais. Como fazer: Reconhecer que os direitos humanos são aplicáveis em todos os países, culturas e situações. Respeitar e promover os direitos humanos, bem como monitorar o seu cumprimento em todas as decisões e atividades. Fonte: adaptado de SMITH (2013, s.p.) Apesar da ISO 26000 ter mais de 10 anos de sua publicação, o tema “sustentabilidade’” nas empresas ainda tem priorizado as dimensões econômicas e ambiental, estando a Responsabilidade Social relegada a um segundo, ou terceiro plano. Um desafio para a implantação de programas de Responsabilidade Social nas Empresas é traduzir os resultados na contabilização financeira. A tecnologia como aliada à melhoria dos sistemas de gestão da qualidade e da gestão ambiental poderá gerar demonstrativos mais tangíveis sobre programas de responsabilidade social. 153 Assim, a partir da ISO 26000, vários países têm desenvolvido normas nacionais com o propósito de incentivar uma certificação para a Responsabilidade Social. No Brasil, o INMETRO foi o primeiro a criar, em 2004, o Programa Brasileiro de Certificação em Responsabilidade Social e a ABNT NBR 16001 – Responsabilidade social – Sistema da gestão – Requisitos. A sua segunda versão desta norma foi publicada em julho de 2012, alinhada à ANBT NBR ISO 26000:2010. A NBR 16001 define Responsabilidade Social como: Responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento ético e transparente que: Contribua para o desenvolvimento sustentável, inclusive a saúde e o bem-estar da sociedade; Leve em consideração as expectativas das partes interessadas; Esteja em conformidade com a legislação aplicável e seja consistente com as normas internacionais de comportamento, e Esteja integrada em toda a organização e seja praticada em suas relações. (BRASIL (2012). Os requisitos mínimos estabelecidos pela ABNT NBR 16001 permitem à organização formular e implementar uma política e objetivos que levem em conta as exigências legais, seus compromissos éticos e sua preocupação com a promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável, além da transparência das suas atividades. Quadro 11– Diferenças entre a ABNT NBR 16001 e a ABNT ISO26000 ASPECTOS ABNT NBR 16001 ABNT ISO26000 Certificação SIM NÃO Modelo de Gestão PDCA NENHUM Possibilita integração com outras normas e iniciativas SIM SIM Processo Multi-Stakeholder Organização não governamental (ONG), Indústria, Governos e Organizações de Serviço, Suporte, Pesquisa e outros Organização não governamental (ONG), Indústria, Governos, Trabalhadores, Consumidores e Organizações de Serviço, Suporte, Pesquisa e outros Abrangência América do Sul Internacional TÓPICOS ABNT NBR 16001 ABNT ISO26000 Destaque Alinhamento com as diretrizes mais importantes da ISO 26000, sendo certificável Amplitude, abrangência e detalhamento das diretrizes 154 Fonte: adaptado de Santos e Queiroz (2020, p. 27) Segundo Ursine e Sekiguchi (2005 apud BRASIL (2012), os pontos mais relevantes da norma ABNT NBR 16001 são: Essa norma foi redigida de forma a aplicar-se não apenas a grandes organizações, como às pequenas e médias empresas, de qualquer setor, bem como às demais organizações públicas ou do terceiro setor que tiverem interesse em aplicá-la; Ampliou o conceito de Responsabilidade Social, no contexto do desenvolvimento sustentável e incluir em seu cerne o engajamento e a visão das partes interessadas; Ressalta a necessidade de comprometimento dos dirigentes e funcionários de todos os níveis e funções, uma vez que se trata de um tema transversal; Necessidade de uma política da responsabilidade social e o desenvolvimento de programas com objetivos e metas, “consultando as partes interessadas” e assegurando, dentre outros tópicos, que “inclua o comprometimento com a promoção da ética e do desenvolvimento sustentável”. As organizações devem desenvolver programas (com objetivos e metas) que deverão contemplar onze temas da Responsabilidade Social. São eles: • boas práticas de governança; • combate à pirataria, sonegação, fraude e corrupção; • práticas leais de concorrência; • direitos da criança e do adolescente, incluindo o combate ao trabalho infantil; • direitos do trabalhador, incluindo o de livre associação, de negociação, a remuneração justa e benefícios básicos, bem como o combate ao trabalho forçado; promoção da diversidade e combate à discriminação (por exemplo: cultural, de gênero, de raça/etnia, idade, pessoa com deficiência); • compromisso com o desenvolvimento profissional; • promoção da saúde e segurança; • promoção de padrões sustentáveis de desenvolvimento, produção, distribuição e consumo, contemplando fornecedores, prestadores de serviço, entre outros; • proteção ao meio ambiente e aos direitos das gerações futuras; • ações sociais de interesse público. Adota modelo PDCA (plan, do check, act – planejar, fazer, avaliar e agir), utilizado anteriormente pelas normas ISO 9001 e ISO 14001, facilitando a integração com os sistemas de gestão já existentes. Esclarece que o atendimento aos requisitos da norma não significa que a organização é socialmente responsável,RESUMO DO TÓPICO 3 ...................................................................................................... 225 AUTOATIVIDADE ............................................................................................................... 226 REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 228 1 UNIDADE 1 - MEIOS DE HOSPEDAGEM: TIPOLOGIAS, CLASSIFICAÇÃO E SERVIÇOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de: • conhecer o início das atividades hoteleiras no Brasil e no mundo; • identifi car os tipos de meios de hospedagem e as características deles; • compreender a classifi cação dos meios de hospedagem e a aplicação deles; • observar as características dos serviços hoteleiros e os diferenciais que abarcam. A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado. TEMA DE APRENDIZAGEM 1 – MEIOS DE HOSPEDAGEM E TIPOLOGIAS TEMA DE APRENDIZAGEM 2 – CLASSIFICAÇÃO DOS MEIOS DE HOSPEDAGEM TEMA DE APRENDIZAGEM 3 – SERVIÇOS HOTELEIROS Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações. CHAMADA 2 CONFIRA A TRILHA DA UNIDADE 1! Acesse o QR Code abaixo: 3 MEIOS DE HOSPEDAGEM E TIPOLOGIAS 1 INTRODUÇÃO Ao longo da história, os meios de hospedagem vêm desempenhando um papel fundamental para o desenvolvimento da sociedade, ao permitir que viajantes e comerciantes possam encontrar locais que ofereçam cama e alimento após percorrerem grandes distâncias pelos mais diversos motivos. Assim, os meios de hospedagem evoluíram e se adaptaram a diferentes contextos econômicos e sociais. Os meios de hospedagem são fundamentais para viabilizar a atividade turística, uma vez que proporcionam condições favoráveis à permanência de turistas e visitantes em um destino, atém de aumentar a qualidade da experiência no local. Por isso, torna- se fundamental compreender características, trajetória histórica e tipologia, para que seja possível aplicar as informações apresentadas no cotidiano no mercado de trabalho. Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 1, abordaremos os conceitos e as características dos meios de hospedagem e a importância deles para o turismo. Estudaremos, também, os aspectos históricos e a evolução desses meios no mundo e no Brasil. Encerraremos os estudos com as tipologias dos meios de hospedagem a partir das características que os diferenciam. 2 MEIOS DE HOSPEDAGEM: CARACTERÍSTICAS E RELAÇÃO COM O TURISMO Os meios de hospedagem são fundamentais para o desenvolvimento do turismo no Brasil e no mundo. Você conseguiria imaginar um viajante ao percorrer grandes distâncias sem poder contar com um lugar para repousar? Assim, estudaremos as características e a importância desses meios e a relação deles com o turismo. 2.1 MEIOS DE HOSPEDAGEM E RELAÇÃO COM O TURISMO Os meios de hospedagem se relacionam com a atividade turística por permitir que um turista possa permanecer em uma localidade, ou seja, a prestação de serviços de hospedagem permite que o turismo se desenvolva ao mesmo tempo em que se beneficia do fluxo de visitantes gerados em um determinado destino, logo, há uma interdependência. Para entendermos mais a respeito dessa relação, estudaremos os conceitos de meios de hospedagem e a importância deles para o turismo. TÓPICO 1UNIDADE 1 4 2.1.1 O que são meios de hospedagem? Podemos utilizar o termo “meios de hospedagem” para designar os estabelecimentos que comercializam o direito de hospedagem por um tempo determinado e um valor predefinido e estabelecido em um contrato de hospedagem. Assim, consideramos que os meios de hospedagem são constituídos por um conjunto de atividades específicas voltadas à prestação de serviços de hospedagem, formado por elementos, como atendimento e acomodação, cuja oferta de bens e serviços varia, de acordo com a tipologia adotada e o perfil do hóspede que se deseja atender (ALDRIGUI, 2007). Para Brasil (2010, p. 8), os meios de hospedagem são: Empreendimentos ou estabelecimentos, independentemente de sua forma de constituição, destinados a prestar serviços de alojamento temporário, ofertados em unidades de frequência individual e de uso exclusivo do hóspede, bem como outros serviços necessários aos usuários, denominados de serviços de hospedagem, mediante adoção de instrumento contratual, tácito ou expresso, e cobrança de diária. A palavra “hotel” tem origem francesa, hôtel, e significava, inicialmente, a residência do rei da França. Posteriormente, o termo passou a designar “edifícios suntuosos e imponentes, públicos ou privados”, que eram usados pela nobreza para receber diversos hóspedes (ALDRIGUI, 2007, p. 23). Dessa forma, podemos considerar que os termos hotelaria e meios de hospedagem como sinônimos, pois ambos se referem à atividade econômica de hospedagem e à prestação de serviços relacionados à acomodação de hóspedes. Com o tempo, não somente, convidados, mas todos que pudessem pagar pela experiência passaram a ser recebidos nos edifícios, com a instituição da prática de hospedar. Então, “estabeleceu-se a relação do termo hotel a acomodações com excelência nas instalações e qualidade de serviços oferecidos” (ALDRIGUI, 2007, p. 24). Os romanos usavam a palavra hospitium para designar o local em que as pessoas, durante as viagens, poderiam conseguir, em caráter temporário, instalações para se alimentar e repousar. O uso do termo era genérico, aplicando-se tanto no caso da hospitalidade comercial, quanto ao da familiar, respectivamente, paga e gratuita. Hospitale, hospitalicum, por sua vez, designavam a hospedaria, a casa para hóspedes (hospes, hospitus) (BELCHIOR; POYARES, 1987, p. 19). 5 Segundo Walker (2002), a palavra hospitalidade vem do francês hospice, e significa asilo, ou albergue. Na França, o termo é utilizado para designar o local usado como abrigo a viajantes. O conceito evoluiu com o tempo, assim, deu origem ao que conhecemos, hoje, como a hospitalidade comercial, representada pelos meios de hospedagem formais que convencionamos a chamar de hotéis, apesar de serem, apenas, um dos tipos de meios de hospedagem existentes. A estrutura organizacional dos meios de hospedagem leva em conta os tipos de instalações, os recursos humanos e os equipamentos necessários para um bom funcionamento. 2.1.2 Meios de hospedagem e importância para o turismo Os meios de hospedagem têm uma relação estreita com o turismo, pois, ao explorar diversos destinos a partir de diferentes motivações, o viajante precisa de um lugar que possa servir de suporte ao atendimento de necessidades básicas de alimentação, segurança e descanso. Assim, esses meios, ao se tornarem, de alguma forma, uma extensão do lar de viajantes, permitiram que a atividade turística se desenvolvesse nos mais diferentes destinos. Para Petrocchi (2004), o produto turístico é constituído por três serviços básicos: atrativo turístico, transporte e hospedagem. O turismo e os meios de hospedagem representam um binômio inseparável. “O hotel deixou de ser, somente, um lugar para hospedar pessoas e passou a integrar seu entorno, oferecendo espaços multifuncionais e acolhendo eventos das mais diversas naturezas” (PETROCCHI, 2004, p. 2). A atividade turística se beneficia da presença dos meios de hospedagem no destino, assim, resorts e hotéis-fazenda, exemplos de tipos de hospedagem, podem ser chamariz para a atração de visitantes e turistas. Como afirma Beni (2019), a hospedagem se trata de um dos suportes básicos para o desenvolvimento da atividade turística em uma localidade. Para Marques (2003, p. 27), “sem hotelaria, não há turismo; sem bons estabelecimentos, não há bom turismo; e sem bom serviço, não há bons estabelecimentos hoteleiros”, pois a qualidade de um destino turístico, também, dependemas que possui um sistema de gestão da Responsabilidade Social. Requisito de documentação SIM NENHUM Avaliação do atendimento a requisitos legais e outros SIM NENHUM Auditoria Interna SIM NENHUM 155 Auditabilidade – a norma é estruturada em requisitos, permitindo, portanto, que a organização busque a certificação de seu sistema de gestão da Responsabilidade Social junto a uma organização externa (BRASIL (2012). 3.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL NO TURISMO E HOTELARIA Os hotéis e meios de hospedagem desempenham papéis fundamentais nas cidades onde estão situados. O objetivo do negócio hoteleiro prolonga a estada dos visitantes e turistas – e com isso, possibilita que eles consumam mais na cidade, dinamizando a economia. Além disso, geram muitos empregos diretos, servem como espaço de eventos e lazer e são percebidos como agentes de transformação da realidade local, principalmente quando pertencem a grandes redes hoteleiras (SANTOS; QUEIROZ (2020). Quando as grandes redes hoteleiras internacionais executam programas de Responsabilidade Social, se tornam referência para as suas unidades e demais meios de hospedagem. A pesquisa de Santos e Queiroz (2020) revelam as iniciativas de algumas das maiores organizações do setor, que, apesar de não possuírem (até então) qualquer tipo de certificação de Responsabilidade Social, apresentam programas e relatórios com preceitos, valores e critérios semelhantes aos expostos nas normas ABNT NBR ISO 26000 – Diretrizes sobre a Responsabilidade Social, e ABNT NBR 16.001 – Responsabilidade Social – Sistema de Gestão (SANTOS; QUEIROZ (2020). Vejamos algumas dessas organizações e suas principais iniciativas. Quadro 12 – Programas de responsabilidade social em redes hoteleiras internacionais Grupos Hoteleiros Programas de Responsabilidade Social Marriott Internacional: com 30 marcas/bandeiras espalhadas por mais de 7.000 propriedades situadas em130 países com 1,3 milhão de unidades habitacionais (UH). Em 2018 gerou uma receita de US$ 17,4 bilhões, empregando 176mil trabalhadores (MARRIOTT INTERNATIONAL, 2019/2018). Principais programas: Youth Career Initiative (YCI); programa interinstitucional em 08 países – Brasil, Costa Rica, Hungria, Índia, Jordânia, México, Polônia e Vietnam. Seu objetivo é inserir jovens talentos – entre 18 a 21 anos– desfavorecidos e/ou em situação de risco em suas comunidades. Vivenciam o cotidiano da hospitalidade, e os que se destacam são efetivados na empresa. Bridges To Work é destinado às pessoas com deficiência. Auxilia jovens – entre 17a 22anos–preparando-os para o mercado de trabalho através de cursos ministrados em períodos que variam de 15 a 24 meses. 156 Emerging Leader com o objetivo de aumentar o número de mulheres e minorias em cargos de gerência e liderança. Love Travels oferece serviços que de cerimonial civil e a festa de casamento para membros da comunidade LGBT, inclusive colaboradores. Women’s Leadership Development é composta por três pilares: liderança, networking e mentoring. Seu objetivo é aumentar a presença de mulheres em posição de alta gestão Take Care Wellbeing, programa para os colaboradores que objetiva o gerenciamento de estresses, exercícios físicos, nutrição e controle de peso, cessação de tabagismo etc. Intercontinental Hotels Group, no ano de 2018, eram 15 marcas/bandeiras em 5.603 empreendimentos hoteleiros e 836.541 UHs espalhados em mais de 100 países. Empregou mais de 400 mil funcionários, ocasionando um impacto financeiro na ordem de US$ 27,4 bilhões (IHG, 2018). Destacam-se os programas: YouthCareer Initiative (YCI) e IHG Academy: Ambos oferecem vivências hoteleiras a jovens desfavorecidos desenvolvendo habilidades, técnicas, conhecimentos e competências para uma oportunidade de emprego neste setor IHG Shelter in a Storm: fundo monetário que visa socorrer vítimas de desastres ambientais, através de suporte financeiro, acomodações ou no oferecimento de suprimentos que atendam às necessidades básicas dos envolvidos e seu discurso estabelece um pertinente paralelo com o tema da gestão de riscos ambientais. Accor Group. Contava em 2018 com 38 marcas/bandeiras espalhadas por mais de 100 países, 4.800 empreendimentos e 704 mil UHs. Empregava mais de 280 mil trabalhadores e produziu uma receita de 3,6 bilhões de euros (ACCOR, 2018/2019). Entre os programas de RS: Woman at Accor Generation: tem o objetivo de estimular lideranças femininas, impulsionando-as na obtenção de cargos de chefia e na promoção da diversidade e igualdade no meio corporativo. 157 Vivah: estimular um estilo de vida saudável que seja capaz de garantir o bem-estar de todos os colaboradores, além de estabelecer campanhas de prevenção e gestão de doenças, alimentação balanceada e atividade física por meio de eventos esportivos e parcerias com academias. Solidarity AccorHotels busca, através de assistência financeira, desenvolver projetos solidários que auxiliem a geração de renda, a capacitação profissional de autóctones e a prevenção de desastres naturais. Hilton Worldwide. Em 2018, eram 5.685 propriedades e mais de 913 mil UHs em 113 países, atingindo a marca de mais de 10 milhões de colaboradores e um impacto econômico de US$ 1 trilhão ao PIB mundial ao longo dos seus 99 anos de existência (HILTON WORLDWIDEHOLDINGS, 2019) Youth Career Initiative (YCI): Desde 2014, a rede atua em conjunto como YCI, oferecendo treinamentos e empregos aos jovens em situação de risco em 9 países. Passport To Success For Hospitality, busca aprimorar as habilidades interpessoais de jovens entre 15 a 29 anos, tornando-os mais aptos ao mercado hoteleiro. Hilton Worldwide University, através de um sistema de parceria entre universidades e líderes empresariais, oferece cursos de qualificação online que oportunizam crescimentos verticais e horizontais aos membros da equipe Hilton; Women’s Leadership Program, tem a missão de promover a igualdade de oportunidade para as mulheres, auxilia o aprimoramento e desenvolvimento de suas habilidades de liderança frente às dinamicidades, exigências e cobranças de um ambiente altamente competitivo como o da hotelaria. Supplier Diversity Program, propõe práticas que possibilitam o engajamento, a diversificação, o apoio e a criação de novas oportunidades de negócios para as comunidades locais. 158 Fonte: Adaptado de Santos e Queiroz (2020) As principais proposições das organizações hoteleiras que transitaram pela dimensão social, deram ênfase aos seguintes temas: · Atenção aos mecanismos de reclamações relacionadas às práticas de trabalho; · Incentivar o desenvolvimento e a criação de habilidades complementares para os cargos que exercem; · Estabelecer uma política de crescimento organizacional que propicie aos seus colaboradores a ascensão horizontal e vertical; · Políticas de trabalho que favoreçam aos moradores das localidades, com uma estrutura organizacional igualitária, independentemente de crenças, gêneros e etnias; “Stay Hilton. Go Out”: intenciona garantir, em todas as suas operações, o respeito, a valorização e um excelente atendimento ao público LGBT The Hilton Global Code of Conduct, estabelece um código de conduta organizacional que apoia os direitos humanos, coibindo o tráfico humano e a exploração de mão-de-obra e conscientiza os demais parceiros a seguir esses pressupostos Responsible SupplyChainPolicy, exige que os fornecedores estejam de acordo com os padrões e código de conduta. Hilton Anti-TraffickingFund, por meio de um fundo global, a referida rede apoia organizações que estão à frente de projetos de proteção às crianças em situação de tráfico e/ou abuso. Global Team Member Volunteer atende, através do trabalho voluntário, certas necessidades de suas comunidades locais. Programe Travel with Purpose Action Grants: investe em ideias inovadoras para superar as problemáticas socioambientais que afetam suas comunidades eimediações. 159 · Assegurar os direitos e a dignidade dos colaboradores e grupos sociais envolvidos no processo de gestão hoteleira; · Proporcionar salários que atendam ou excedam as regulações locais; · Dar prioridade às empresas locais como fornecedores e distribuidores de sua cadeia produtiva; · Constituir comitês para disseminar a importância e práticas de saúde, segurança, direitos humanos e trabalhistas; · Atender plenamente as necessidades de pessoas portadoras de necessidades especiais; · Implementar uma cultural organizacional contra a exploração comercial e sexual, principalmente de crianças, adolescentes, mulheres e grupos minoritários (SANTOS; QUEIROZ (2020). Apesar de todas essas iniciativas adotadas por esses grandes grupos hoteleiros, pode-se considerar que ainda há um longo caminho para que as empresas de meios de hospedagem efetivem práticas de Responsabilidade Social, independente de uma certificação formal. Orientações, normas e bons exemplos já estão consolidados. 160 ESG na Indústria Hoteleira – A chave para um turismo mais sustentável Miguel Campos Ana Serra O termo ESG divide-se em três critérios: “Environmental”, “Social” e “Governance” e tem ganho destaque no nosso quotidiano, principalmente porque tem um papel fulcral para alcançar um futuro sustentável. Embora a primeira letra – que se refere ao factor ambiental – acabe por ter uma dimensão superior no nosso subconsciente, a sustentabilidade vai muito além das questões ambientais e só se completa com os factores sociais e de governança, como iremos ver. Este artigo pretende difundir a importância desta sigla e analisar, em específico, o papel do ESG no sector hoteleiro. Focamo-nos em especial neste sector dada a importância do turismo na economia mundial, estimando-se que, no final deste ano, as receitas em turismo e viagens rondem os 8,6 biliões de dólares, próximo dos 9,6 biliões de dólares de 2019, que de acordo com a WTTC, representavam aproximadamente 10,3% do PIB global. Portugal não é excepção e é expectável que, no final deste ano, as receitas em turismo tenham um peso de 16,2% no PIB. Dada a dimensão e importância deste sector, é fulcral ajustar a pegada ambiental da indústria hoteleira às necessidades actuais, sendo que qualquer pequena medida implementada pode ter um grande impacto a longo prazo. Adotar estratégias ESG num hotel tornou-se uma necessidade ainda mais premente face à conjuntura atual em que vivemos. A guerra entre a Rússia e a Ucrânia e a pandemia COVID-19 criaram uma bola de neve que fez disparar a inflação a nível mundial. Os preços dos bens alimentares aumentaram exponencialmente tais como o preço da energia, que, de acordo com o Eurostat, no presente ano está a atingir níveis recorde. Este facto irá ter um impacto muito significativo nos resultados do sector hoteleiro, uma vez que as utilities são um dos custos que mais pesam neste sector. Afinal quais são os principais objetivos do ESG e quais os impactos no imobiliário, neste caso específico, num ativo do sector hoteleiro? Cada vez mais a sociedade tem em consideração questões ambientais e sustentáveis quando planeiam viagens. De acordo com um inquérito da plataforma Booking, publicado na revista New York Times, 71% dos viajantes globais em 2022 LEITURA COMPLEMENTAR 161 planearam viajar de uma forma “mais ecológica”, representando um aumento de 10% face ao ano anterior. As pesquisas no Google por hotéis “eco-friendly”, hotéis “verdes” e “socialmente responsáveis” têm aumentado ao longo dos anos. As estratégias ESG são desta forma uma alavanca para atrair mais viajantes que se preocupam com políticas sustentáveis. A implementação do ESG é um processo contínuo que está envolvido no ativo desde a sua concepção/ planeamento do projecto, finalização, uso e até à fase de venda ou procura de um refinanciamento. A utilização de materiais híbridos compostos por minerais e materiais reciclados, painéis solares, telhas fotovoltaicas e a colocação de postos de carregamento elétrico nos edifícios são exemplos de medidas que melhoram a eficiência energética das construções e do uso diário após a entrega ao cliente final, que no caso da hotelaria se torna numa mais-valia para os hóspedes. Actualmente a obtenção de certificados de avaliação BREEAM, LEED ou WELL tornou-se em algo incontornável para novos projectos. Após a materialização da ideia, o uso de medidas ESG permite que a gestão e escolha de recursos seja mais eficiente e que exista o menor impacto possível para o ambiente. Por exemplo, com o auxílio de softwares de gestão, é possível controlar o consumo de energia elétrica, água e destinação dos resíduos e reciclagem. Para além disso, é possível gerir e encontrar soluções para antecipar uma possível alteração de uso para o edifício no futuro, minimizando os custos e a utilização de recursos para tais conversões. A nível económico, estas medidas podem garantir uma maior segurança nos investimentos. O aumento dos empréstimos verdes ligados ao ESG e o crescente impulso no sentido do investimento sustentável indicam que existe uma mudança crescente no capital disponível para investimentos orientados para estes critérios, havendo abertura por parte dos bancos financiadores para atribuir um prémio aos investidores que optem por estas medidas. Também os bancos beneficiam com o facto de terem carteiras fortes de ESG, uma vez que apresentam um custo de risco significativamente mais baixo. Para cada um dos critérios ESG, verificamos agora alguns exemplos da sua aplicação: Ambiental – Já há targets definidos com a ajuda de algumas alianças criadas como é o caso da AEA (Energy & Environment Alliance) e da SHA (Sustainable Hospitality Alliance). Estas alianças a nível ambiental são cruciais para a consolidação de melhores práticas e fundamentais para impulsionar a mudança em prol da sustentabilidade. A SHA, em linha com o estabelecido no Acordo de Paris, assume que a indústria hoteleira necessita de reduzir as emissões de carbono em 66% por quarto até 2030 e em 90% até 2050. De acordo com a Science Based Targets, algumas cadeias hoteleiras, tais como Hilton, Iberostar, Meliá, entre outros, já definiram metas até 2030 para reduzirem as emissões de carbono. 162 Já é possível observar algumas medidas a nível ambiental a serem aplicadas na indústria hoteleira, como é o caso da preocupação no gasto de água, produção de resíduos, desperdício alimentar, energia e reduções de emissão de carbono. Numa visita a um estabelecimento hoteleiro já é frequentemente visível pequenas alterações postas em prática na óptica operacional para mitigar a pegada do sector, tais como a iluminação LED, painéis solares, redutores de caudal, e até mesmo palhinhas reutilizáveis ou de material reciclado. Nos quartos encontramos mensagens de consciencialização ambiental relativamente à lavagem diária de toalhas. Será que numa estadia de um hóspede por períodos mais longos, é necessário lavar toalhas e roupa de cama todos os dias? Talvez não, e esta mudança parte também do hóspede. De acordo com a SHA, um hotel gasta em média 1.500 litros de água por dia, por quarto, o que supera largamente o consumo de água doméstico. Social – As obrigações sociais são essenciais para um modelo de negócio sustentável. Além de outros indicadores, o critério social foca-se na garantia dos direitos dos trabalhadores, segurança no trabalho e bem-estar profissional e social. Medidas relacionadas com diversidade e inclusão social na indústria hoteleira podem ser analisadas através da percentagem de género e diversidade racial/étnica empregada em funções executivas e na gestão intermédia. A taxa de rotatividade voluntária e involuntária dos empregados em estabelecimentos hoteleiros é também uma forma de avaliar as práticas laborais no sector, que é tradicionalmente conotado com longas horas de serviço e salários baixos. Apesar deste paradigma estar gradualmente a mudar, nunca foi tão imperativocomo hoje cuidar de quem cuida dos hóspedes, que no final são a chave para a criação de valor no sector. Como exemplos de medidas de responsabilidade social, existem vários casos, tais como das cadeias Marriott e Hilton, que têm objectivos relacionados com a paridade de género na constituição das suas equipas. Já a cadeia de hotéis Wyndham, por exemplo, tem como meta atingir 100% na equidade salarial de género até ao ano 2025. Governança – Este critério engloba todo o sistema de funcionamento de uma empresa, começando pela forma como é gerida, como opera e o conjunto de relações entre a direção, o conselho de administração, acionistas e outros stakeholders. A ética da empresa é fundamental no critério de governança. São também consideradas questões de governança a gestão de riscos, a transparência de toda a informação e divulgação de objetivos ambientais e sociais, declarações financeiras adequadas aos resultados apresentados, diversidade no conselho de administração, entre outros. Empresas sustentáveis devem apresentar modelos de negócios adequados aos objetivos delineados. A elaboração de relatórios com métricas ESG na indústria hoteleira deve ser executada de uma forma contínua e com uma visão de negócio a longo prazo de modo a melhorar as práticas de gestão da empresa em termos de sustentabilidade. 163 As melhores práticas de governança podem ser aplicadas na composição do quadro de administração, como é o caso de uma empresa contar com diretores independentes, ao separar o CEO do Presidente. Em termos de transparência e partilha da informação do negócio, são exemplos de medidas a divulgação anual do código de ética da empresa, divulgação de atos societários e políticas relacionadas com a prática de governança, e até mesmo a criação de canais de denúncias para colaboradores, fornecedores e clientes. As medidas apresentadas permitem à indústria hoteleira minimizar os seus impactos negativos, transformando-os em efeitos positivos, contudo, existem limitações e desafios que ainda são uma barreira para as empresas que querem implementar os critérios ESG. Provavelmente o mais impactante será a dispendiosidade do processo, mais concretamente a falta de orçamento e recursos das empresas para aplicar medidas, em especial para as pequenas e médias empresas do sector que muito o caracteriza. Outras das limitações analisadas são a falta de tecnologia alinhada às necessidades desta estratégia e a pressão da liderança em acelerar o processo de alcançar as metas estabelecidas. Para iniciar o processo de alinhar a estratégia empresarial com os critérios ESG, cada empresa deverá identificar os principais focos de mudança para estabelecer o seu caminho. Posteriormente, deverá definir as etapas do processo, de forma a que os relatórios elaborados apresentem resultados coerentes e adequados às metas pré- definidas. Atualmente no mercado existe uma vasta oferta de consultoras e companhias que ajudam empresas a encontrar as métricas apropriadas ao seu modelo de negócio, por forma a estarem alinhadas com os critérios ESG. Com o natural crescimento e evolução do turismo a nível mundial, a utilização de ESG no sector hoteleiro deve ser cada vez mais percepcionada pelos hoteleiros e promotores, independentemente da sua dimensão, como algo básico e indissociável das suas actividades. Os recentes acontecimentos a nível mundial que destabilizaram o natural funcionamento das economias, vieram realçar a capacidade proactiva dos stakeholders ao invés da postura reactiva a que se assistia até há pouco tempo. É também reconhecido o aumento da exigência dos consumidores em relação a medidas sustentáveis, o que, aliado aos objetivos estabelecidos nas cimeiras das alterações climáticas, poderão funcionar como uma alavanca para impulsionar novas estratégias de negócio no sector turístico. Fonte: CAMPOS, M; SERRA, A. ESG na indústria hoteleira: a chave para um turismo mais sustentável. BRAINSER.NEWS/PORTUGAL. Publicado em 16.dez.2022. Disponível em: https://portugal.brainsre.news/ esg-na-industria-hoteleira-a-chave-para-um-turismo-mais-sustentavel-miguel-campos-associate-director- -head-of-npl-reo-at-aura-ree-portugal-e-ana-serra-as/. Acesso em: 10 mar. 2023. 164 RESUMO DO TÓPICO 3 Neste tema de aprendizagem, você estudou: • Os princípios éticos e morais no ambiente e na cultura organizacional. • A influência da ética no comportamento social e profissional. • Os princípios e normas técnicas para a implantação da Responsabilidade Social nas empresas. • Os programas de responsabilidade social em grandes grupos hoteleiros internacionais. 165 AUTOATIVIDADE 1 A ética promove uma reflexão moral acerca da ação, podendo ser considerada como a ciência da conduta. Na hospitalidade comercial, a postura ética dos profissionais é um critério a ser observado na avaliação da qualidade dos serviços, tanto pela gestão, quanto pelos hóspedes, pelos colaboradores e stakeholders. Sobre a ética empresarial na hotelaria, assinale a alternativa CORRETA: a) ( ) Na relação com o hóspede, a máxima “o cliente tem sempre razão” deve ser cumprida à risca, independentemente da situação. b) ( ) Na relação com o hóspede, o comportamento ético é esperado por parte dos colaboradores, não sendo a conduta ética um comportamento devido por parte dos hóspedes. c) ( ) Na relação com o hóspede, é ético que colaboradores imponham aos visitantes os valores morais da localidade. d) ( ) Na relação com o hóspede, é ético que os turistas conheçam os valores morais da localidade e respeitem o código de ética dos colaboradores. 2 A responsabilidade social empresarial tem se apresentado como uma das mais significativas tendências do mundo contemporâneo, considerando a necessidade de uma contrapartida à sociedade pelos impactos das atividades que desempenham. A finalidade do lucro dos acionistas e a qualidade nos serviços ou produtos das empresas já não são suficientes para manter as empresas competitivas no mercado internacional, se além disso, não forem observados os princípios da sustentabilidade econômica, ambiental e social. Com relação a Responsabilidade Social nas empresas, analise as sentenças a seguir: I- A responsabilidade social pode ser entendida como a responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento ético e transparente. II- Fornecedores, funcionários e a sociedade em geral são considerados stakeholders, ou seja, partes interessadas a serem contempladas em programas de responsabilidade social das empresas. III- A certificação da série de normas ISO para a gestão da responsabilidade social nas empresas é obrigatória para todas as empresas, independentemente do seu porte ou área de atuação. 166 Assinale a alternativa CORRETA: a) ( ) As sentenças I e II estão corretas. b) ( ) Somente a sentença II está correta. c) ( ) As sentenças I e III estão corretas. d) ( ) Somente a sentença III está correta. 3 No turismo, em âmbito internacional, a Organização Mundial do Turismo emitiu em 1999 o Código Global de Ética para o Turismo, dirigido a governos, ao setor do turismo, comunidade e turistas. Tem o objetivo de maximizar os benefícios e minimizar os impactos negativos do turismo ao meio ambiente natural, cultural, econômico e humano de modo geral. Com base no código global, e coerente com o contexto em que atuam, as empresas do setor turístico elaboram os seus códigos internos de conduta ética. Com relação à ética profissional, analise as sentenças a seguir e classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas: ( ) A ética profissional refere-se ao código de ética das profissões, limitando-se ao ambiente corporativo e às funções desempenhadas por seus colaboradores. ( ) A ética profissional trata de um conjunto de comportamentos e valores desejados ou aceitáveis dentrode uma empresa, aos valores e propósitos da organização conforme a cultura organizacional. ( ) Comportamentos éticos derivam do caráter de seus colaboradores, e as empresas têm valorizado cada vez mais as soft-skills, ou seja, as habilidades comportamentais dos indivíduos. Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA: a) ( ) V – F – F. b) ( ) V – F – V. c) ( ) F – V – V d) ( ) F – F – V. 4 Na década de 1990, a Responsabilidade Social Corporativa passa por duas transformações significativas: nos conceitos e nas práticas, nas modalidades de ação. Quanto ao conceito, a filantropia dá lugar ao termo Responsabilidade Social propriamente dita. Disserte sobre as diferenças entre Filantropia e Responsabilidade Social, a partir de então. 167 5 A partir da ISO 26000, vários países têm desenvolvido normas nacionais com o propósito de incentivar uma certificação para a Responsabilidade Social. Além de traduzir a ISO para o português através da ABNT ISO26000, o INMETRO foi o primeiro a criar, em 2004, o Programa Brasileiro de Certificação em Responsabilidade Social a ABNT NBR 16001 – Responsabilidade social – Sistema da gestão – Requisitos. Estabeleça a diferenciação entre as normas ABNT NBR 16001 e ABNT ISO26000 em pelo menos três aspectos: 168 REFERÊNCIAS AGÊNCIA IBGE NOTÍCIAS. Brasil tem 2,4 milhões de leitos em sua rede de hospe- dagem. Publicado em 20.jul.2017. 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A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado. TEMA DE APRENDIZAGEM 1 – LEGISLAÇÃO HOTELEIRA TEMA DE APRENDIZAGEM 2 – HOTELARIA E HOSPITALIDADE TEMA DE APRENDIZAGEM 3 – TURISMO E HOSPITALIDADE Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações. CHAMADA 174 CONFIRA A TRILHA DA UNIDADE 3! Acesse o QR Code abaixo: 175 TÓPICO 1 LEGISLAÇÃO HOTELEIRA UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO Acadêmico! No Tema de Aprendizagem 1, abordaremos a Legislação Hoteleira, baseada na Constituição Brasileira, direcionada aos leitores, como forma de incentivar o conhecimento e aplicação em sua jornada acadêmica e, em especial, ao longo de sua carreira profissional. Entender a legislação do setor é fundamental para um profissional de hotelaria. Cabe destacar que serão abordadas informações importantes para atuação, tanto para o mercado independente, quanto para o universo das redes hoteleiras nacionais. Segundo o Boletim de Sondagem Empresarial – 2022, realizado pelo Ministério do Turismo, há uma retomada de crescimento no setor e sintetiza o esforço público na escuta dos empresários do setor que almejam novos investimentos para 2023 a partir de indicadores positivos como o aumento do número de contratações, aumento da demanda de serviços, aumento em 10% do faturamento em comparação ao ano de 2021. A partir das informações deste Tema de Aprendizagem, você poderá começar a estabelecer as relações existentes entre as áreas de turismo, hospitalidade e lazer com outras áreas de conhecimento, especialmente no que tange ao Direito Trabalhista e do Consumidor. Estas informações estão diretamente vinculadas às demandas operacionais de um profissional do setor como estágio, convenção coletiva de trabalho, overbooking e gorjetas. Bons estudos! 2 PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS HOTELEIROS O setor hoteleiro cresce de forma exponencial e tem alta representatividade no desenvolvimento da atividade turística. O setor hoteleiro trabalha com a prestação de serviços e, diante disso, quais aspectos jurídicos são importantes na compreensão dessa relação? Vamos começar a refletir esses pontos a partir de agora. Para tanto, utilizam-se conceitos trazidos por Takoi (2014) como mostra o quadro a seguir. 176 Quadro 1 – Meios de hospedagens: práticas e princípios Fonte: Takoi (2014, p. 85) Conceitos Consideram-se meios de hospedagem os empreendimentos ou estabelecimentos destinados a prestar serviços de alojamento temporário, ofertados em unidades de frequência individual e de uso exclusivo do hóspede, bem como outros serviços necessários aos usuários, denominados de serviços de hospedagem, mediante adoção de instrumento contratual, tácito ou expresso, e cobrança de diária. Receita proveniente do Mercado Consumidor Entende-se por diária o preço de hospedagem correspondente à utilização da unidade habitacional e dos serviços incluídos, no período de vinte e quatro horas, compreendido nos horários fixados para entrada e saída de hóspedes. Requisitos Os meios de hospedagem, para obter o cadastramento, devem preencher pelo menos um dos seguintes requisitos: I – possuir licença de funcionamento, expedida pela autoridade competente, para prestar serviços de hospedagem, podendo tal licença objetivar somente partes da edificação; e II – no caso dos empreendimentos ou estabelecimentos conhecidos como condomínio hoteleiro, flat, flat- hotel, hotel-residence, loft, apart-hotel, apart-service condominial, condo-hotel e similares, possuir licença edilícia de construção ou certificado de conclusão de construção, expedidos pela autoridade competente, acompanhados de documentos de constituição. Obrigações Os meios de hospedagem deverão fornecer ao Ministério do Turismo, em periodicidade por ele determinada, as informações sobre o perfil dos hóspedes recebidos, distinguindo-ospor nacionalidade e o registro quantitativo de hóspedes, taxas de ocupação, permanência média e número de hóspedes por unidade habitacional. Sobre Legislação Hoteleira, Ernesto Hsieh realizou em sua obra apontamentos sobre os perigos e fragilidades que envolvem, muito mais que um sonho de empreender uma pousada, como destaca a citação a seguir: Essa é uma pequena pedra que pode derrubar gigantes. A nossa cultura não valoriza nem dá a devida importância para a obediência à legislação. Acredita-se que tudo pode ser resolvido com o famoso “jeitinho”. Sem entrar em juízo de valores, a realidade brasileira está mudando. Existem vários exemplos de investimentos de grande porte que foram embargados e fadados ao fracasso por não terem observado a legislação. Para a escolha do terreno, é importante que se considere a Legislação Ambiental e as Leis de Uso e Ocupação de Solo. Existem diversas leis que podem restringir a construção ou interferir no desenvolvimento das atividades posteriormente (HSIEH, 2006, p. 20). 177 Uma verdade que, muitas vezes, desabona aquele que tem o espírito aventureiro de empreender. 2.1 GESTÃO DE SERVIÇOS NA HOTELARIA Hotelaria não é apenas uma edificação onde se pode descansar, se higienizar e se alimentar, é um espaço de trocas, ou pode-se denominar como um templo, entre aqueles que desejam usufruir de algo diferente de seu dia a dia, seja em uma rotina de trabalho ou lazer e daqueles que escolhem o caminho da hospitalidade comercial para construção e manutenção de sua carreira. É uma escolha consciente de servir pessoas, seja em uma metrópole, um município do interior, em um município de serra ou no litoral. Silva (2013) se utiliza da conceituação de Albrecht (1992) sobre a gestão de serviços, como uma visão objetiva e superior, capaz de mudar perspectivas para os empreendimentos e que combinam conhecimentos, habilidades e atitudes. Refletir sobre os serviços do hotel é mais custoso, do ponto de vista administrativo, que refletir sobre os serviços em cada área do hotel. A solução para resolver problemas de atendimento na área da recepção deve forçosamente ser diferente da solução para resolver problemas de atendimento na área de governança, e assim sucessivamente. Cada área tem problemas que lhe são peculiares, que não podem ser generalizados para toda a estrutura organizacional (ALBRECHT 1992 apud SILVA, 2013, p. 117). Já Soares (2014, p. 133) apresenta outra perspectiva: Essa onda de crescimento econômico, pautada em um livre comércio internacionalizado, gerou necessidades nos países de ampliação de suas exportações e importações, não somente de produtos de consumo imediato, mas de serviços que, também, realizam a necessidade do homem em aspectos hoje entendidos como harmônicos e importantes em uma vida em sociedade. Uma vez que o cidadão passa a realizar suas necessidades básicas, dentro dessa sociedade, descrita como capitalista e que ampliou o poder de compra de produtos antes restritos a pequenos grupos sociais, a prestação de serviços como o turismo aumentou, sobretudo em países como o Brasil que, por razões geográficas e de economia interna, favorecem uma “experiência” ao contratante do serviço, que garante o ganho financeiro importante para a nação e todas as pessoas envolvidas no ciclo produtivo. Esse pensamento reflete a globalização dos serviços, como consequência natural do capitalismo e das nações após a Segunda Guerra Mundial. É importante enfatizar que a oferta de um serviço hoteleiro depende de mão de obra qualificada para o trabalho e desenvolvimento do negócio. Pires (2022, p. 14) enfatiza essa condição em: É mais que necessário criar condições e benefícios para atrair potenciais colaboradores, que são os clientes internos e ativos mais valiosos para os hotéis e, assim, conseguir ter um hotel eficaz e 178 eficiente. De facto, a hotelaria, sendo prestadora de serviços, é um setor baseado em mão de obra, em que o sucesso e qualidade do serviço está diretamente ligado com as pessoas que lá trabalham, o que evidencia, claramente, a importância que os RH constituem para a hotelaria e o impacto numa organização. Esse apontamento é um ponto de partida para a próxima geração de empreendedores hoteleiros, para que eles reflitam, sobre a qualidade de seus clientes internos. 2.1.1 Brasil e sua legislação hoteleira Para compreensão da aplicação da legislação hoteleira no País, é importante compreender sua evolução ao longo do tempo. A Figura 1 apresenta um breve resumo deste percurso no Brasil. Figura 1 – Legislação hoteleira no Brasil e sua linha do tempo Fonte: a autora (2023) Em ordem crescente do que foi apresentado na figura acima, a primeira dispõe sobre a concessão de incentivos fiscais outros estímulos à atividade turística nacional, altera disposições dos Decretos-Leis nº 1376, de 12/12/1974 e 1338, de 28/07/1974 e dá outras providências. A segunda dispõe sobre as atividades e serviços turísticos; estabelece condições para seu funcionamento e fiscalização. Altera a redação do artigo 18 do Decreto Lei nº 1439, de 30/12/1975 e dá outras providências. A terceira regulamenta dispositivo da Lei nº 6505, de 13/12/1977 referentes aos meios de hospedagem de turismo, restaurantes de turismo e acampamentos turísticos. A quarta Lei nº 8.181, de 28/03/1991, dá nova denominação à Embratur e dá outras providências. A quinta Lei nº 11.771, de 17/09/2008, dispõe sobre a Política Nacional de Turismo, define as atribuições do Governo Federal no planejamento, desenvolvimento e estímulo do setor turístico, revoga a Lei nº 6.505, de 13/12/1977, o Decreto Lei nº 2294, de 21/11/1986 e dispositivos da Lei nº 181, de 28/03/1991 e dá outras providências. Já a sexta Lei de nº 14.002, de 22/05/2020, autoriza o Poder Executivo a instituir a EMBRATUR, revoga a Lei nº 8.181, de 28/03/1991 e dá outras providências. 179 As Leis de 2008 e 2020 são as que estão em vigor atualmente e que regem a área do conhecimento do Turismo, que também abrange à Hotelaria. Mamede (2004) desmembra como um Procedimento Operacional Padrão (POP), o termo de compromisso realizado entre a EMBRATUR, o Ministério do Turismo e a ABIH, para avaliação sistemática, gerando uma matriz de classificação dividida entre itens gerais e específicos, que podem ser visualizados na figura a seguir. Figura 2 – Requisitos mínimos na prestação de serviços capaz de gerar uma matriz de classificação dos meios de hospedagem Fonte: a autora (2023) Esse termo de compromisso busca atingir a satisfação do hóspede pelo cumprimento dos serviços vendidos, previstos na Constituição Brasileira. No ensejo de descrever sobre custos na hotelaria, Padoveze (2013, p. 177) determina que: O principal serviço de um hotel é a diária, que é a disponibilização de um espaço físico para o cliente, com suas respectivas acomodações, em conjunto com outros serviços necessários para que a acomodação esteja de acordo com a necessidade do cliente. Fundamentalmente, a diária inicia-se com o aluguel de uma parte do espaço físico do hotel para determinado cliente. Em seguida ele foca na questão que envolve os custos de depreciação de uma (UH) Unidade Habitacional, para formação de preço da prestação de serviços, que é de utilidade a todo e qualquer empreendedor hoteleiro. 180 2.2 DIREITOS DO CONSUMIDOR EM HOTELARIA Nunes (2021, p. 27) propõe uma reflexão sobre o direito do turista estrangeiro no Brasil, de acordo com a Constituição Brasileira de 1988, trazido no artigo nº 5, se é similar ao direito dos brasileiros, ou não. Para ele: “A Constituição somente pode conferir e garantir direitos no território nacional. Assim, o turista que está aqui, no território brasileiro, goza das garantias constitucionais, que não são exclusivas de brasileiros natos”. Sob a mesma perspectiva, a de não diferenciar preços de produtos e serviços de acordo com a origem dos visitantes, em relação a Tutela Jurídica do Turismo na Defesa do Consumidor, Soares(2014, p. 136) argumenta sobre a Lei nº 8.078/90, seus acidentes de consumo, suas (co)responsabilidades, suas principais motivações, riscos, frequências, abrangências, regras e fiscalizações. No que tange aos meios de hospedagem, ele explora as seguintes vertentes: No caso dos preços praticados nas diárias de hospedagem, estes deverão conter a indicação do início e do término do período de vinte e quatro horas correspondentes a cada diária, além de estarem afixados nas portarias ou recepção dos hotéis, pousadas ou estabelecimentos similares, conforme determinam os arts. 6º, III, e 31 da Lei n. 8.078/90. Para estabelecer uma relação de segurança no consumo de um serviço, os autores apontam que: caso haja o comparecimento do consumidor ao hotel ou pousada no dia marcado, tendo feito a reserva com antecedência e as condições negociadas não forem atendidas, ou se as instalações forem inadequadas, é direito garantido pelo Código de Defesa do Consumidor exigir o cumprimento da oferta, aceitar outro serviço ou produto equivalente ou cancelar a reserva com direito à restituição monetária e a perdas e danos, nos termos do art. 18, § 1º, I, II e III (SOARES, 2014, p. 136). Ainda na visão de Soares (2014, p.136): Uma relação de consumo em turismo tem em sua composição uma cadeia de valor complexa devido aos inúmeros elos entre fornecedores, face às expectativas dos consumidores. Nesse sentido, a educação para o consumo torna-se ainda mais crítica, pois, além da análise especializada na fase pré-contratual (in contraendo) e no momento da celebração do contrato, é na fase pós-venda que sua fragilidade tende a gerar mais litígios, exatamente quando a execução da promessa se aperfeiçoa. O conhecimento dos direitos e deveres e das sanções cabíveis aos fornecedores fator crítico para a manutenção de uma harmônica relação contratual em turismo. 181 Isso ocorre porque a venda de serviços é intangível e normalmente se executa no destino turístico receptivo. Em se tratando das ciências jurídicas, Portella (2000 retrata em seu estudo sobre a prática de Overbooking no Transporte Aéreo, mas que se assemelha neste estudo à hotelaria, pois também presta serviços no trade turístico e que essa prática retrata, vezes, prejuízos aos viajantes tanto nas esferas financeiras, quanto às esferas sociais, políticas e ambientais, como pode ser observado no texto a seguir: Overbooking é termo designativo de uma das infinitas formas danificadoras dos direitos do consumidor-turista. Consiste na frustração do serviço de transporte aéreo, por estar um voo com o número de passageiros que extrapola a capacidade de vagas do avião. A quantidade de poltronas é insuficiente para atender às pessoas com contrato de viagem já aperfeiçoado (PORTELA, 2000, p. 81). O autor complementa a ação dos prestadores de serviços turísticos, ao praticar o overbooking, quando os clientes têm a confirmação dos serviços e de acordo com as regras estabelecidas pelas empresas, não dão o no-show e comparecem ao check-in para se acomodarem em suas poltronas e apresentam déficit de vagas para a execução do serviço contratado. Em seu estudo Giuliani (2009, p. 81) desmembra juridicamente as consequências à administração hoteleira, causada pela prática do overbooking e conclui que: “apesar de muito comum e altamente praticado, o overbooking é vedado e gera indenização ao cliente prejudicado, guardadas as peculiaridades de cada caso. Não recomendamos tal prática”. Essa reflexão da autora, se submetida a uma comprovação pelos dirigentes dos meios de hospedagem, sobre o olhar global do negócio, dos resultados negativos que tal prática podem resultar ao empreendimento, certamente ações serão tomadas em prol do marketing hoteleiro. O estudo de Nuno e Almeida (2017, p. 43) aponta tendências ligadas à tecnologia da informação e comunicação, para ocupar um planejamento sustentável do negócio, como se vê em: O cancelamento de reservas tem um impacto substancial nas decisões de gestão da procura na indústria hoteleira. Os cancelamentos limitam a produção de previsões precisas, uma ferramenta crítica em termos de desempenho de gestão da receita. Para limitar os problemas causados pelo cancelamento de reservas, os hotéis implementam políticas de cancelamento rígidas e estratégias de overbooking, as quais podem vir a ter influência negativa sobre a receita e reputação social. Usando conjuntos de dados de quatro hotéis de resort e abordando a previsão de cancelamento de reservas como um problema de classificação no âmbito da Data Science, os autores demonstram que é possível construir modelos para prever cancelamentos de reservas com resultados superiores a 90%. Estes resultados permitem demonstrar que apesar do que foi assumido por Morales e Wang (2010) é possível prever com alta precisão se uma 182 reserva será cancelada. Os resultados permitem que os hoteleiros prevejam com melhor precisão a procura líquida e construam melhores previsões, melhorem as políticas de cancelamento, definam melhores táticas de overbooking e usem estratégias de alocação de inventário com preços mais assertivos. Levando em conta a importância da Hospitalidade Comercial, o estudo de Haynes e Egan (2020) incide sobre a percepção do Back Office em oferecer solidariedade quando ocorre a prática do overbooking, em seu dia a dia de trabalho, como se estabelece em: Até agora, a maioria da literatura se concentrou na ética do overbooking da perspectiva dos hóspedes. Esta pesquisa descobriu que os funcionários da linha de frente formam uma ideologia ética com base em sua necessidade percebida de oferecer hospitalidade ao hóspede. O overbooking é visto como uma ameaça à relação anfitrião-hóspede. No entanto, se os funcionários da linha de frente puderem oferecer uma compensação relevante aos hóspedes e avisar com antecedência sobre um cenário de outbooking, eles perceberão que um equilíbrio ético entre hospitalidade e práticas de overbooking comercialmente orientadas pode ser alcançado (HAYNES; EGAN, 2020, s.p.). Na sequência Sitoe (2022, p. 30) defende que o risco de praticar o overbooking cabe à gestão hoteleira, como se apresenta no trecho a seguir: A noção de que hotel cheio é um jogo de aposta está reflectida até pela incerteza do pessoal de front-office quando usa os termos como “chegada e partida imprevista de clientes”. É claro que o risco está inserido nessa questão. Deve-se ou não correr o risco de não atender a um cliente em caso de a demanda exceder a capacidade? Um gerente avesso ao risco não deve fazer overbooking. Enquanto formas conservadoras de não se reservar além da capacidade envolve o risco de se ter quartos vazios por causa de no show, a questão de futuros negócios se faz presente também. Os gerentes que aceitam correr o risco de negar acomodação para um cliente com reserva, usam extensivos overbookings e podem ter seus lucros de longo prazo perdidos caso o cliente não queira mais voltar ao hotel, além da publicidade negativa que este cliente fará do hotel. Essa visão reflete principalmente a realidade dos pequenos empreendimentos cuja administração é familiar. 2.2.1 A gorjeta na hotelaria Andreto e Del Roio (2022), trazem em seu estudo uma perspectiva temporal 1922-1930, dos trabalhadores da hotelaria brasileira, encabeçando que os salários eram baixos no setor, devido aos trabalhadores receberem gorjetas, além da questão de mulheres receberem gorjetas compatíveis ou, às vezes, até maiores que seus salários, fizeram com que “fosse criado um estatuto pela União Nacional dos Trabalhadores em Hotéis e Similares (UNTHS),que extinguissem a gorjeta e adotassem o parâmetro da porcentagem”, que é utilizado até os dias de hoje. 183 Nesta mesma linha de pensamento, em seu estudo Pires (2022, p. 13) desdobra- se para contemporizar a gorjeta na Hotelaria, como uma saída para a questão dos baixos salários que se encontram no mercado, como se comprova em: Vários estudoscaracterizam o setor hoteleiro como tendo baixos salários (Baum, 2019; Burke, 2018). Esta percepção negativa coloca desafios ao GRH (Gestão de Recursos Humanos) na atracão e retenção de mão de obra qualificada para o setor (Nickson, 2017). É, no entanto, importante referir que, na hotelaria, é muito frequente os clientes gratificarem os trabalhadores pelos serviços prestados através de uma gorjeta. Esta pode permitir que alguns dos trabalhadores aumentem as suas remunerações, contudo estas são imprevisíveis (Nickson, 2017). Wood (1997) acrescenta que, embora a gorjeta seja um bom motivador, seria desejável um salário mais digno para os trabalhadores deste setor. Porém, é preciso ressalvar que há exceções quanto ao nível dos salários praticados no setor, sendo que, algumas organizações remuneram os seus colaboradores acima do salário praticado no setor em geral (JIMÉNEZ, 2021). Para tanto, é importante esclarecer que há companhias hoteleiras que permitem que seus colaboradores aceitem as gorjetas em espécie ou presentes, bem como há aquelas que determinam a proibição em seus regulamentos. 2.2.2 Administração familiar x administração societária na hotelaria Proserpio (2007) estuda as tendências do mercado e perspectivas voltadas à Hotelaria e identifica uma crescente oferta de serviços devido à tecnologia e uma demanda maior por viagens mais enxutas para esta década. A autora reforça a intensidade que a chegada de redes hoteleiras trazendo profissionais com expertise no mercado turístico, podem sugerir uma reestruturação nos empreendimentos menores e desfiliados a uma rede. E nomina as diferenças culturais advindas da globalização, como “típicas e/ou folclóricas”. Adiante em suas observações ela cita que: A expansão das redes hoteleiras internacionais no País traz benefícios ao desenvolvimento do setor de hospedagem, contribui para a multiplicação da oferta de serviços e quartos, a melhoria da qualidade, a transferência de habilidades tecnológicas, administrativas e organizacionais, o barateamento de preços, a qualificação da mão de obra e o aumento do emprego. Por outro lado, caso a expansão das redes não seja acompanhada pela regulação, por planejamento urbano e planejamento turístico adequados – no que se refere, principalmente, às regras de ocupação de uso do solo, às condições de respeito ao meio ambiente e à paisagem urbana, às regras de funcionamento e convivência com a rede instalada, à capacidade de suporte e estudos de mercado, ao acesso a financiamentos e obrigações tributárias- a disseminação das redes poderá trazer também efeitos indesejáveis, contrários ao interesse nacional, que as simples regras de mercado não são capazes de conter (PROSERPIO, 2007, p. 246). 184 Já Aldrigui (2007) amplia a discussão sobre formas de administração hoteleira, e as divide em: hotéis independentes, redes hoteleiras, franquias e companhias de administração hoteleira. A autora menciona as benfeitorias que envolvem a administração independente e aquela realizada em rede e que a escolha depende de seus gestores, de acordo com suas preferências e interesses. Por outro lado, Lima, Santos e Ribeiro (2018) trazem a perspectiva do parque hoteleiro independente no Brasil, que representaram no ano de 2016, quase a totalidade do universo de empreendimentos do setor, chegando aproximadamente a 23.400 (vinte e três mil e quatrocentos estabelecimentos comerciais do setor). Para os autores há uma linha tênue entre seu recurso humano, que deve ser tratado com protagonismo e a hospitalidade em si. Tais abordagens se aproximam de Bittencourt (2011), quando lançam sua perspectiva sobre o processo de gerenciamento da administração familiar: Na hotelaria familiar os instrumentos e técnicas dos gestores devem criar vantagem competitiva, por meio da criação de valor ao cliente, neste caso específico, o hóspede, pois, mesmo este tipo de empreendimento ser, geralmente, de pequeno porte, e com número reduzido de funcionários, não se diferem de outras organizações, que possuem particularidades e características próprias do conceito de hospitalidade abordado neste estudo, que é o fator humano (LIMA; SANTOS; RIBEIRO, 2018, p. 4). Deve ser lembrado que a personalização do serviço pode ser um diferencial competitivo em que pessoas são envolvidas e não somente a tecnologia. 3 O PAPEL DO COLABORADOR CONSCIENTE Desenvolver o protagonismo do colaborador é um instrumento importante para o desenvolvimento de um empreendimento hoteleiro. Contudo, se faz importante o reconhecimento dos direitos e deveres, previstos em lei, de acordo com sua ocupação laboral. Para tanto, quando se aborda o direito na hotelaria, é importante ressaltar a importância das Convenções Coletivas de Trabalho que podem ser consultadas gratuitamente nas páginas web, dos sindicatos do setor no Estado de Santa Catarina. Um acordo coletivo de trabalho pode ser utilizado para ampliar os direitos já assegurados para toda a categoria nas Convenções de Trabalho ou adequar esses direitos as condições muito específicas de determinadas empresas. O Sindicato da categoria representa os interesses dos trabalhadores através de Acordo Coletivo como forma de resolução pacífica de conflito. Ele está disposto no art. 66, § 1º do art.611 CLT (LEGNET, 2018, p. 1). 185 O quadro 2 mostra dados de contato desses sindicatos. Quadro 2 – Extrato de sindicatos ligados à hotelaria, presentes no Estado de Santa Catarina Fonte: a autora (2023) Sindicato Região Página Web Sindehotéis Itapema, Porto Belo, Bombinhas e Tijucas http://www.sindehoteisita- pemaeregiao.com.br/ Sindihotéis São José e Região http://sindihoteissj.org.br/ Sihorbs Blumenau, Agrolândia, Apiúna, Ascurra, Agronômica, Atalanta, Aurora, Benedito Novo, Braço do Trombudo, Chapadão do Lajeado, Dona Emma, Doutor Pedrinho, Gaspar, Ibirama, Ilhota, Imbuía, Indaial, Ituporanga, José Boiteux, Laurentino, Lontras, Luís Alves, Massaranduba, Mirim Doce, Petrolândia, Pomerode, Pouso Redondo, Presidente Getúlio, Presidente Nereu, Rio do Campo, Rio do Oeste, Rio dos Cedros, Rio do Sul, Rodeio, Salete, Taió, Timbó, Trombudo Central, Vidal Ramos, Vitor Meireles e Witmarsum https://www.sihorbs.com.br/ Seshobar Balneário Camboriú e Região https ://www.sechobar. com.br/ Sitratuh Criciúma Faz-se importante o reconhecimento dos documentos, por parte dos colaboradores do mercado hoteleiro de através de download gratuito do arquivo com a Convenção Coletiva de Trabalho 2022/2023 vigente, a fim de fortalecer a categoria. O documento é um aliado dos colaboradores para buscarem seus direitos, conforme a lei trabalhista, seja para um contrato que vigore o regime CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), seja para um regime de contrato intermitente. 186 A ABIH (Associação Brasileira da Indústria de Hotéis), fundada em 9 de novembro de 1936, na cidade do Rio de Janeiro, cidade, que por um período histórico foi também a capital federal do país, tem um estatuto que pode ser conferido no link:(https:// www.abih.com.br/posts/?dt=estatuto-social-Y0Jqd0dxU1p0bmhsR2ZMWmk 3ZlJhZz09 e seu código de ética https://issuu.com/abihbahia/docs/codigo_ de_etica/6, que buscam fortalecer de forma sustentável (ambiental, financeira, política, social e cultural) as atividades do setor, através de suas regionais geograficamente espalhadas pelo território brasileiro. Através desse link, consulte o contato da ABIH de seu estado https://www.abih.com. br/posts/?ct=abih-estados-bHVNcW9hOGtZNXNmUDVQNlNmMnpyZz09. IMPORTANTE 3.1 ESTÁGIO EM HOTELARIA O Estágio é uma prática de ensino em que a Instituição de Ensino realiza a intermediação da aprendizagem, existente entre uma empresa da mesma área de atuação do curso em questão e o aluno. Trata-se de um importante instrumento de avaliação 360 graus, em que os três sujeitos envolvidos são avaliados. Nesta etapa, os estudantes podem receber uma retribuição financeira, como uma forma de auxílio e este pode serum caminho para a integralizar a equipe, da empresa escolhida pelo estudante. Bissoli (2002) divide sua obra denominada “Estágio em Turismo e Hotelaria” em cinco partes: a primeira aborda o conceito de estágio, a segunda sobre o planejamento do estágio, a terceira sobre a legislação, a quarta sobre tecnologia da informação aplicada e a última sobre modelos de avaliação. Suas nuances e contribuições marcaram época em que os cursos de graduação, como o Turismo e Hotelaria recorreram às Diretrizes Curriculares Nacionais, de acordo com o Parecer nº CES/CNE 0146/2002, para manter o estágio supervisionado como um componente curricular obrigatório para a complementação do aprendizado prático, com a oferta mínima de 300 horas, de acordo com a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional nº 9.394/96. A Figura 3 demonstra quais oportunidades de aprendizado compõem o Projeto Pedagógico dos Cursos Superiores de Turismo e Hotelaria, eles podem se configurar como elementos de estágios curriculares. 187 Figura 3 – Oportunidades de aprendizado prático nos estudos de turismo e hotelaria Fonte: Adaptado de Bissoli (2002, p. 19) Essas oportunidades devem ser conhecidas pelos estudantes, para pleitear essas vagas de estágio e assim praticar seus direitos e deveres como “aprendizes” de uma profissão que escolheram para assim iniciar a construção de sua carreira. É bastante comum, que ao longo do curso, tenha-se uma comissão, formada por discentes e docentes, para a organização destas atividades. Já o estudo de Sant’Anna e Volta (2019) levanta uma bandeira sobre a penumbra do estágio no setor hoteleiro, de forma a desmotivar o estudante, em relação ao desempenho, principalmente nos empreendimentos de alta performance. 188 RESUMO DO TÓPICO 1 Neste tópico, você aprendeu: • As características da prestação de serviços hoteleiros e diferenciar as modalidades de administração. • Que existe uma Legislação Brasileira em vigor que trata das questões sobre a Hotelaria e outros Meios de Hospedagem. • Que há uma Associação, denominada ABIH (Associação Brasileira da Indústria de Hotéis), que trabalha em prol de seus associados no âmbito nacional, mas também regionalmente através de seus escritórios. • Que as práticas adotadas pelos Meios de Hospedagem, como o Overbooking, têm um percentual máximo aceitável. • Que existe o protagonismo, por parte do Colaborador Hoteleiro ao conhecer a Convenção Coletiva de Trabalho de sua categoria, em sua região de atuação. • Quais são os suportes oferecidos pelas Instituições de Ensino e os agentes de integração empresa/escola para a realização de práticas profissionais em empresas do seguimento de Turismo e Hotelaria. 189 AUTOATIVIDADE 1 Analise as sentenças a seguir, com base nas diretrizes do estatuto social da ABIH (Associação Brasileira da Indústria de Hotéis), que identifica como corretas os deveres das associadas: I - Cooperar na parcial realização dos objetivos e finalidades da ABIH Nacional. II - Cumprir e fazer cumprir todas as disposições do presente estatuto, dos regimentos internos, decisões da Assembleia Geral, do Conselho Deliberativo e da Diretoria Executiva. III - Contribuir, trimestralmente e/ou no tempo devido, com as importâncias destinadas aos custos e manutenção das atividades da ABIH Nacional, à exceção dos Sócios Honorários e Beneméritos, que são isentos de qualquer contribuição. IV - Todo e qualquer membro da diretoria da ABIH que pretende concorrer a qualquer cargo eletivo em qualquer esfera do governo, deverá se desincompatibilizar do cargo no mesmo prazo estabelecido pela justiça eleitoral para aquela eleição. Assinale a alternativa correta: a) ( ) As sentenças I e II estão corretas. b) ( ) As sentenças III e IV estão corretas. c) ( ) As sentenças I e III estão corretas. d) ( ) As sentenças II e IV estão corretas. e) ( ) As sentenças I, II, III, IV estão corretas. 2 De acordo com Bissoli (2002, p. 74), autora da obra Estágio em Turismo e Hotelaria fazem parte do acordo de cooperação entre instituição de ensino e unidade concedente de estágio as seguintes afirmações: I - O termo de compromisso de estágio, vinculado ao instrumento jurídico Acordo de Cooperação, constitui um dos componentes exigíveis, pela autoridade competente exigíveis, pela autoridade competente, da inexistência do vínculo empregatício. II - Quando a empresa mantém convênio com agentes de integração, estes assumem a responsabilidade pela verificação regular da situação escolar do estudante, nas instituições de ensino. III - Alguns eventos como a conclusão e o abandono do curso, ou trancamento de matrícula, impedem a continuidade das atividades de estágio, porque caracterizam a condição legal de estagiário, podendo gerar vínculo empregatício. Fonte: BISSOLI, M. A. Estágios em turismo e hotelaria. São Paulo: Aleph, 2002. 190 Assinale a alternativa CORRETA: a) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas. b) ( ) Somente as sentenças I e II estão corretas. c) ( ) Somente as sentenças I e III estão corretas. d) ( ) Somente a sentença II e IV estão corretas. e) ( ) Nenhuma das afirmações estão corretas. 3 Segundo a Deliberação Normativa nº 387, de 28 de Janeiro de 1998, o artigo 10, referente às diárias na seção IV, contemplam as seguintes informações: I - Entende-se por diária o preço de hospedagem correspondente à utilização da UH e dos serviços incluídos, por um período básico de 24 horas, observados os horários fixados para entrada (check-in) e saída (check-out). II - Os tipos de diárias são as seguintes: simples, com café da manhã, meia pensão, pensão completa. III - O estabelecimento fixará o horário de vencimento da diária a sua conveniência ou de acordo com os costumes legais, observado o limite de um só horário de vencimento em cada período de 24 horas. IV - Quando não especificado o número de ocupantes da UH (Unidade Habitacional), a diária básica, referir-se-á, sempre, à ocupação da UH por duas pessoas. Assinale a alternativa correta: a) ( ) A afirmativa I está correta. b) ( ) As afirmativas I e III estão corretas. c) ( ) As afirmativas II e III estão corretas. d) ( ) As afirmativas II, III e IV estão corretas. e) ( ) Todas as afirmativas estão corretas. 4 Overbooking é uma prática comum em vários hotéis, principalmente naquele do segmento business localizados em cidades grandes. Diferencie o overbooking praticado de forma planejada daquele praticado de forma não planejada e cite três possíveis atitudes dos colaboradores de um hotel. 5 De acordo com a Convenção Coletiva de Trabalho 2021/2023 de Hotéis e Meios de Hospedagem, vinculados ao Sinthoresp (Sindicato dos Trabalhadores em Hotéis, Apart Hotéis, Motéis, Flats, Pensões, Hospedarias, Pousadas, Restaurantes, Churrascarias, Cantinas, Pizzarias, Bares, Lanchonetes, Sorveterias, Confeitarias, Docerias, Buffets, Fast-Foods e assemelhados de São Paulo e região), Sindhotéis SP (Sindicato das Empresas de Hotelaria e Estabelecimentos de Hospedagem do Município de São Paulo e Região Metropolitana) e Fhoresp (Federação de Hotéis, Restaurantes e Bares do Estado de São Paulo) em seu item V, que define sobre as gorjetas, o percentual do pagamento de 10% em caso de gorjetas compulsórias. Descreva como elas devem ser repassadas aos colaboradores. 191 HOTELARIA E HOSPITALIDADE 1 INTRODUÇÃO Acadêmico! No Tema de Aprendizagem 2, abordaremos questões como a origem da hospitalidade e o seu percurso no tempo e no espaço, além de apontar suas dádivas, suas faces, seus caminhos e características. Serão destacadas aqui as nuances que envolvem os anfitriões e os convidados e a relação existente entre a hospitalidade e a hotelaria. Com esta leitura você descobrirá que, alguma medida já possui algumas atitudes que compõem o universo da hospitalidade. Cabe destacar que estas atitudes estão presentes em todos os fragmentos da sociedade. Esperamos que os conhecimentos adquiridos aqui contribuam para seu desenvolver duranteda qualidade de equipamentos e serviços ofertados. 6 3 ASPECTOS HISTÓRICOS DOS MEIOS DE HOSPEDAGEM Passearemos pela trajetória histórica dos meios de hospedagem, assim, veremos que o desenvolvimento deles surgiu da necessidade do homem de ter abrigo, alimentação e pernoite em locais seguros ao viajar para lugares distantes pelos mais variados motivos. Ao estudar a evolução, perceberemos que os meios de hospedagem passaram por grandes mudanças até atingir a forma como os conhecemos hoje. Veremos, também, o panorama evolutivo desses meios no Brasil e as tendências que vêm surgindo para moldar o setor para o futuro. 3.1 MEIOS DE HOSPEDAGEM NA ANTIGUIDADE A atividade de recepção de pessoas, para Aldrigui (2007, p. 21), é bem antiga, com relatos de hospedagem entre gregos, romanos e, até mesmo, persas. Nesse contexto, “o cidadão comum abria sua casa a um estranho, permitindo que o mesmo, lá, passasse a noite; pudesse se alimentar; e, assim, ter condições de seguir viagem, sem, nada, cobrar por tal gesto”, ou seja, a hospedagem estava mais próxima da caridade do que dos negócios. Duarte (2003, p. 15) afirma que, “no século VI a.C., já existia demanda de hospedagem, em função do intercâmbio comercial entre as cidades europeias da região mediterrânea”. Os primeiros espaços reservados à hospedagem dos quais se tem notícia foram construídos na Grécia antiga, mais precisamente, em Olímpia, e foram destinados a abrigar bisitantes que prestigiavam os jogos olímpicos (CAMPOS; GONÇALVES, 2005). A civilização romana, por sua vez, propiciou, a partir do conhecimento de obras e infraestruturas de transportes, a expansão de viagens por todo o império, com a influência dos países dominados para a incorporação da hospitalidade e da hospedagem na cultura (CAMPOS; GONÇALVES, 2005). 3.2 MEIOS DE HOSPEDAGEM NA IDADE MÉDIA Com a queda do Império Romano no século V, a hospitalidade passou a ser realizada pelas ordens religiosas, como os mosteiros, que contemplavam desde religiosos em peregrinação; artistas que participavam de jogos, ou de festivais de teatro; até aristocratas que viajavam para balneários. A hospedagem costumava ser cobrada, de acordo com o perfil econômico de cada hóspede, com diferenciação dos nobres para os mais simples, que, muitas vezes, recebiam pagamentos em forma de donativos para a ordem. Os meios de hospedagem eram denominados de inns, ou hospiteum (CASTELLI, 2006a). 7 De acordo com Popp et al. (2007, p. 9): Na Idade Média, mosteiros, também, serviram como hospedagem para os viajantes. Hospedar, naquela época, era uma virtude espiritual e moral. As estâncias hidrominerais da Antiguidade, também, foram fundamentais para o surgimento da hotelaria: a crença nas propriedades terapêuticas e curativas de suas águas levava pessoas a procurarem tais locais. Essas temporadas de tratamento estimularam a criação de locais para acomodarem os visitantes. Com a proliferação das acomodações em mosteiros, Carlos Magno ordenou a construção de pousadas para peregrinos. Chamadas de claustros, as acomodações religiosas eram simples, tinham uma boa cozinha, e eram, em geral, higiênicas, fatores que viriam a ser incorporados na hotelaria profissional, como conhecemos hoje (CASTELLI, 2006a). Castelli (2006a) afirma que o desenvolvimento da economia monetária, no mundo grego, propiciou a expansão da hospedagem profissional, ou seja, remunerada, que era oferecida em tabernas e estalagens, com ou sem estábulos. Essas instalações estavam localizadas próximas de portos, centros comerciais, em santuários e cidades termais, o que deu origem às formas modernas de hospedagem. Apenas, entre os séculos XVI e XIV, segundo Castelli (2006a), surgiu a preocupação com a institucionalização das hospitalidades pública e privada, em virtude da expansão comercial e do surgimento de vilas e cidades. A partir disso, foram criadas normas, pelas autoridades públicas, para regular as atividades de meios de hospedagem, como a obrigatoriedade de indicação de disponibilidade de quartos na porta do estabelecimento e a classificação dos meios em função da categoria social de hóspedes. Nesse período, também, surgiram as primeiras marcas de hotéis; a primeira associação de estalageiros, em Florença; e o primeiro selo hoteleiro, criado na Bretanha. O filme O Nome da Rosa, adaptado do romance de Umberto Eco, retrata, para além do roteiro, o cotidiano em um mosteiro que, na época, também, servia de pouso. DICA 8 3.3 MEIOS DE HOSPEDAGEM NA IDADE MODERNA A Idade Moderna representou um período de expansão e popularização das grandes viagens de lazer, graças ao movimento conhecido como Grand Tour, no século XVI, caracterizado por excursões de egressos abastados de universidades inglesas, como Oxford e Cambridge (posteriormente, jovens ricos europeus e americanos), em busca do conhecimento de raízes ocidentais pelo usufruto das artes e das variadas formas de cultura, com viagens, principalmente, pela Europa (GROSS, 2008). Castelli (2006a) cita que a Renascença evidenciou o pensamento humanista, que privilegiava as sensações e os valores humanos, e as viagens foram, então, consideradas um produto de consumo das classes artística e acadêmica. O período foi marcado pelo desenvolvimento dos meios de transportes, que permitiram a realização de viagens mais longas e rápidas, além da primeira excursão com mais de cem pessoas, organizada por Thomas Cook, e considerada um marco para o turismo como atividade organizada (IGNARRA, 1999). Esse acontecimento representou um marco para o setor de hospedagem, uma vez que o aumento do fluxo de pessoas que viajavam pelo mundo necessitou, não somente, do aumento da oferta de meios de hospedagem, mas, também, da profissionalização do setor. Nesse período, ocorreram relatos de classificação dos meios de hospedagem, por categoria, nos países europeus, a partir de meados do século XVII (COOPER et al., 2001). A palavra “hotel”, para designar, de forma generalizada, os meios de hospedagem, passou a ser utilizada de forma mais corrente na Europa, em meados do século XVI, quando foi construído o Hotel Henrique IV, em Nantes, na França (CASTELLI, 2006a). 3.4 MEIOS DE HOSPEDAGEM NA IDADE CONTEMPORÂNEA O século XVIII e a Revolução Francesa, de acordo com Castelli (2006a), trouxeram mudanças significativas para o setor de hospedagem, com o surgimento dos balneários franceses e a consolidação do padrão inglês de hospedagem como referência internacional. Com a Revolução Industrial e, principalmente, com a expansão do capitalismo, a hospedagem foi considerada uma atividade econômica, como parte da hospitalidade comercial, marcada pelo surgimento de hotéis na Europa e nos Estados Unidos, a exemplo do Tremont House, em Boston, considerado inovador à época por oferecer acomodações simples e duplas, portas com trincos, bacia e jarro para higiene pessoal nos quartos e sabonete de cortesia (ANDRADE, 2002). A Revolução Industrial permitiu a construção de hotéis com elevador e com eletricidade (SPOLON; TRIGO, 2001). 9 A Revolução Industrial promoveu o crescimento das cidades, e, com ela, houve a necessidade de construção de extensas estradas e linhas de ferrovias para o escoamento da produção, incluindo uma rede ampla de hotéis fundamental e outros meios de hospedagem no entorno dos terminais. Consequentemente, o setor começou a ter um papel ainda mais importante no cotidiano das pessoas. Com o desenvolvimento da hotelaria e a necessidade de formação de mão de obra qualificada que pudesse atender à demanda de novos empreendimentos, em 1893, foi fundada a escola de hotelaria de Laussane, na Suíça, e, em 1898, foi inaugurado o Hotel Savoy, em Londres, com Cezar Ritz como gerente geral, hoteleiro suíço que se tornou famoso por estabelecer serviços requintados que foram copiados por hotéis em todo o mundo. É conhecido como o pai da hotelaria (SPOLON; TRIGO, 2001). No século XX, Ellsworth Milton Statler construiu o primeiro hotelo curso e, posteriormente, em sua carreira profissional. Ao longo do texto você verá quadros que foram construídos para sintetizar as principais ideias de autores, que evoluem seus pensamentos e suas teorias sobre a hospitalidade humana. 2 ORIGENS DA HOSPITALIDADE Iniciando o estudo, Brotherthon e Wood (2004, p. 203) definem Hospitalidade como “uma troca humana caracterizada por ser contemporânea, voluntária e mutuamente benéfica e por outro lado é uma troca humana baseada em determinados produtos e serviços”. Os autores sintetizam a hospitalidade pela presença das seguintes características mostradas na Figura 4: UNIDADE 3 TÓPICO 2 192 Figura 4 – Hospitalidade em síntese Fonte: Brotherthon e Wood (2004, p. 202) Trata-se de uma vertente semântica sobre os caminhos da hospitalidade para fruição de produtos e serviços pela sociedade, além da administração, tanto no ambiente público, quanto o privado. Aproximando-se de Brotherthon e Wood (2004), Walker (2002) traz em sua obra uma perspectiva histórica sobre a hospitalidade desde a Antiguidade até o Século XX, que aborda também a gastronomia e os meios de hospedagem, cujas características podem ser observadas na figura a seguir: Quadro 3 – Linha de tempo da hospitalidade, por John Walker Linha do Tempo Características Antiguidade • Estalagens e Tavernas construídas na beira das estradas nos impérios gregos e troianos; • Havia mais de 10.000 (dez mil) estalagens, na viagem de Marco Polo ao extremo oriente; • Foram criadas leis suntuárias para restringir o gasto com Alimentos e Bebidas, nos Banquetes; • Após a queda do Império Romano, a Hospitalidade Pública tornou-se prerrogativa exclusiva das ordens religiosas; • Os viajantes eram missionários, padres e peregrinos seguindo na direção dos templos e lugares sagrados. Consequentemente, as pousadas localizavam-se nas proximidades desses locais religiosos. As acomodações eram simples, administradas pelos escravos dos padres ou pelos religiosos dos templos; 193 Idade Média • No século VIII Carlos Magno, construiu pousadas para peregrinos no continente europeu cujo propósito vindo das cavalarias, era de protegê-los; • As corporações medievais mantinham também casas abertas para receber os peregrinos, que em muito se assemelhavam às acomodações oferecidas pelos mosteiros; • As estalagens eram primitivas em comparação com os padrões atuais. Os hóspedes frequentemente dormiam em colchões espalhados sobre o que hoje chamaríamos de saguão; cada pessoa comia o que tivesse trazido consigo ou que pudesse comprar da casa. O cardápio desses lugares geralmente limitava- se a pão, carne e cerveja, variando ocasionalmente, com as opções de peixe ou frango; • Um dos primeiros hotéis europeus, o Hotel Henrique IV, foi construído em Nantes, em 1788, a um custo de 17.500 dólares, soma considerada altíssima na época para suas sessenta camas, tidas como as melhores da Europa; • Nenhuma discussão sobre hospitalidade estaria completa, entretanto, sem uma menção às casas da realeza e da nobreza, que frequentemente atendiam a centenas de convidados a cada refeição. Muito embora o Jantar à la carte permanecesse praticamente desconhecido até o século XIX, essas casas praticavam o que poderia ser definido como discriminação alimentar, que consistia em servir diferentes refeições para gente de diferentes níveis sociais e hierárquicos. Os nobres ficavam com o melhor, é claro. O diário de uma dessas casas registra nada menos do que dez diferentes tipos de desjejum sendo servidos numa única refeição matinal; • As condições sanitárias das cozinhas da época eram aterradoras, com os suprimentos esparramados pelo chão, refrigeração nenhuma, crianças e cachorros brincando livremente por entre as provisões, sobre as quais inúmeros ajudantes de cozinha acabavam de pisar. Para piorar a situação, com frequência as próprias pessoas que manuseavam a comida cultivavam hábitos de higiene no mínimo questionáveis, de maneira que as doenças contagiosas se espalhavam indiferentemente entre ricos e pobres; • Catarina de Medice foi quem supostamente apresentou à corte francesa o uso de garfos no século XVI, mas esse hábito de higiene não veio a se tornar comum senão duzentos anos depois; 194 • Os anfitriões da Idade Média, ainda que ignorassem a presença dos germes e a higiene, dos garfos e da lavanda de dedos, não deixaram de estabelecer suas próprias regras para os jantares sociais, dentre as quais poucas não estariam adequadas aos nossos tempos; • Ao longo do século XVI, dois produtos exóticos começaram a influenciar os hábitos alimentares da Europa Ocidental: O Chá e o Café. No fim do século XVI, o café já havia adquirido tanta notoriedade que chegou a atrair a censura da Igreja Católica, que lhe conferiu o título de vinho do Islam, bebida de infiéis. Diz-se que quando o Papa Clemente VIII experimentou o café, achou-o deliciosa demais para ser deixado aos mulçumanos e acabou por convertê-lo ao cristianismo; • As casas de café, centros sociais e literários de seu tempo e precursoras dos cafés e cafeterias atuais serviram ainda a um propósito muito mais útil, ainda que menos óbvio: deixaram um continente inteiro a ficar sóbrio; por mais sóbrias que fossem as casas de café, não lhes faltavam detratores. As mulheres as abominavam, pois a exemplo da maioria dos lugares públicos, sua frequência era uma exclusividade dos homens. Faziam circular petições acusando o café de causador de doenças, e até de morte: as casas do ramo, mesmo assim, continuavam a se multiplicar. O café era geralmente servido num prato ou numa pequena tigela, um pouco maior que a xícara atual, sem a asa. As casas de café eram famosas por sua atmosfera sociável: ali podia-se sentar-se ao calor do fogo, encontrar os amigos, beber uma bebida quente, aromática e conversar sobre os assuntos do dia, num ritual que parece não ter mudado tanto com o passar dos anos; • Em relação à Hospitalidade na Estrada o autor traz que nas zonas rurais, uma única estalagem servia a todos os viajantes, muito embora marcantes diferenças pudessem ser observadas no tratamento dispensado aos diferentes hóspedes: os viajantes com posses eram servidos nos salões de jantar ou em seus quartos; os mais pobres eram invariavelmente obrigados a comer com o senhorio e sua família na cozinha, tendo direito somente ao prato da casa (que os franceses chamam de table d’hôte) a preço de custo. Os mais ricos, por sua vez, podiam pedir pratos especiais à la carte e ainda visitar a cozinha para certificar-se de que sua comida estava sendo adequadamente preparada; 195 Século XVIII • Em relação ao Novo Mundo, o autor sustenta que à medida que as colônias foram crescendo, passando de esparsos assentamentos para cidades e vilas, mais e mais viajantes surgiram, assim como mais acomodações para atendê-los; • Em Nova York e na Nova Inglaterra, esses estabelecimentos eram também chamados, a exemplo da Europa, de tavernas. Na Pensilvânia, eram chamadas de estalagens e no Sul, de comuns. As estalagens/tavernas e comuns coloniais logo tornaram-se um ponto de encontro para o povo das comunidades, um lugar onde podiam se inteirar dos últimos boatos, ter notícia dos fatos e acontecimentos relevantes, marcar reuniões e fazer negócios; • Por ocasião da Revolução Francesa, somente os traiteurs (donos de estalagens ou casas de pastos), tinham a permissão legal para vender carne cozida ao público, e, mesmo assim seus serviços limitavam-se às ocasiões excepcionais dos banquetes; • Boulanger, o pai do restaurante moderno, vendia sopas durante a noite inteira em sua taverna, na Rua Baillel. Ele chamava essas sopas restorantes (restauradoras), dando assim origem à palavra Restaurante; • A Revolução dispersou por toda a parte os chefes de cozinha da nobreza francesa. Alguns deles permaneceram no país; outros mudaram-se para outras partes da Europa; muitos cruzaram o Atlântico em direção à América do Norte,temporário Inside Inn, para contemplar a Feira Internacional em St. Louis, nos Estados Unidos. Stadler revolucionou a hotelaria americana após a construção do Hotel Buffalo, com uma série de facilidades, até então, inéditas, como suporte de toalhas e banheiro privativo com água corrente em todos os quartos. A empresa de Stadler, a Stadler Hotels Company, foi comprada em 1954, por Conrad Hilton, por 111 milhões de dólares, e foi considerada a maior transação imobiliária da época (SPOLON; TRIGO, 2001). Após a Segunda Guerra Mundial, com o crescimento das viagens no mundo todo, o mercado de hospedagem expandiu e se fortaleceu com a concorrência entre hotéis, com a oferta de novas formas de acomodação e em diferentes localidades. O desenvolvimento dos empreendimentos foi seguido pelo aumento de ocupações no setor, com um recorde de faturamento na década de 1990, na América (MEDLIK; INGRAM, 2002). O desenvolvimento do turismo e, consequentemente, da hotelaria, no pós-guerra, deveu-se ao desenvolvimento dos transportes e, mais especificamente, ao início do transporte aéreo/comercial (LICKORISH; JENKINS, 2000). Ao longo do século XX, a indústria dos meios de hospedagem se beneficiou de técnicas e tecnologias desenvolvidas por outros setores, o que permitiu um rápido desenvolvimento da hotelaria comercial e dos meios de hospedagem em geral, mesmo em períodos de crise, como a Grande Depressão de 1929, que afetou o mercado global. Apesar disso, o setor se reinventou em novos modelos de negócios, como as redes hoteleiras, que puderam se expandir a nível internacional (SPOLON; TRIGO, 2001). Na década de 1940, foram inaugurados os primeiros cassinos/hotéis em Las Vegas (SPOLON; TRIGO, 2001). 10 A década de 1950 foi considerada de grande relevância para a hotelaria, principalmente, para a americana, com o início da oferta e do desenvolvimento dos motéis, meios de hospedagem que, originalmente, tinham a função de oferecer pouso no trajeto entre a origem e o destino, geralmente, localizados em rodovias (PETROCCHI, 2004). Nesse período, com o desenvolvimento dos meios de transporte e a conquista de direitos trabalhistas, surgiu o chamado turismo de massa, que proporcionou uma maior demanda por meios de hospedagem, consequentemente, o desenvolvimento do setor. As décadas de 1960 e 1970, por sua vez, foram marcadas pela internacionalização do setor, com o surgimento de redes e bandeiras internacionais de hotelaria, além da implementação de novos conceitos de administração hoteleira, vinculados ao setor imobiliário, com a procura pela maximização da rentabilidade de empresas com a implantação de novos modelos de negócios, como o flat e o time sharing (SPOLON; TRIGO, 2001). Entre os anos 1980 e 2000, apesar dos períodos de crise que marcaram esse momento, o setor, também, experimentou períodos de sucesso e a necessidade de reinvenção de modelos de negócio, com o barateamento dos meios de transporte e a globalização da economia, que demandou investimentos em reformas e qualificação de mão de obra (SPOLON; TRIGO, 2001). 3.5 TRAJETÓRIA DA HOTELARIA NO BRASIL A origem da hospitalidade, no Brasil, remonta à época do descobrimento do país pelos portugueses. Segundo Falcão (2007, p. 23), na Carta de Pero Vaz de Caminha, foi encontrado o “embrião de uma futura hospitalidade nacional”, ao ser descrito o encontro de acolhidas e tradições entre duas culturas. De acordo com Falcão (2007, p. 23), “a hospitalidade típica portuguesa retardou, de certa forma, a consolidação da hotelaria como uma atividade comercial”, pois as regras de hospitalidade da época apregoavam a necessidade das consideradas “boas residências” de possuírem um “quarto de hóspede, o que denotava maior prestígio social ao anfitrião, além de ser uma tradição e um dever cristão”, sem falar dos interesses políticos e materiais de anfitriões. Entre os séculos XVI e XVIII, com o desenvolvimento das cidades, foram construídos escolas, igrejas e hospitais, muitas dessas edificações ligadas a congregações religiosas, como Santa Casa de Misericórdia do Rio de Janeiro, construída em 1582, que, devido a um caráter filantrópico, deu origem a uma das primeiras instituições hospedeiras no Brasil (BARBOSA; LEITÃO, 2005). O desenvolvimento da hotelaria mais próximo do que conhecemos hoje, no Brasil, teve início com a chegada da Corte Portuguesa no Rio de Janeiro, em 1808, 11 incluindo a abertura dos portos. Esses acontecimentos exigiram locais de hospedagem com estrutura e capacidade para contemplar a nova demanda, que, anteriormente, era atendida por casas de pensão, hospedarias e pequenos hotéis familiares (DUARTE, 2003). Durante o século XVII, “a atividade hoteleira era, sempre, exercida conjuntamente, com outros ofícios, como barbeiros, sapateiros, alfaiates, que eram, ao mesmo tempo, artífices, vendeiros e estalajadeiros” (DUARTE, 2003, p. 18). De acordo com Duarte (2003), no Brasil, a primeira classificação dos meios de hospedagem aconteceu em São Paulo, quando o inglês Charles Burton, no início do século XVIII, separou os estabelecimentos de hospedagem em cinco categorias, que são: • 1ª Categoria - simples pouso de tropeiro; • 2ª Categoria - telheiro coberto ou rancho ao lado de pastagens; • 3ª Categoria - venda correspondente à “pulperia” dos hispano-americanos, mistura de venda e hospedaria; • 4ª Categoria - estalagens ou hospedarias; • 5ª Categoria - hotéis (DUARTE, 2003, p. 16). O desenvolvimento dos meios de hospedagem, no Brasil, sofreu influências de aspectos sociais, econômicos e políticos da época. No século XIX, por exemplo, as pressões em relação à abolição da escravatura, a transformação do governo em República e o desenvolvimento da linha ferroviária foram propulsores da atividade hoteleira em São Paulo (DUARTE, 2003). De acordo com Spolon e Trigo (2001, p. 153): [...] Os primeiros empreendimentos começaram a ser implantados por volta de 1820, a partir da vinda da corte e de comerciantes portugueses para o Brasil. [...] Foi, apenas, nos anos 1920 e 1930, que as melhorias no nível de serviços e nas instalações puderam ser, efetivamente, promovidas. Apesar da crise de 1929, o setor de meios de hospedagem continuou a se desenvolver no Brasil, em virtude da riqueza gerada pelo café, do surgimento de aeroportos e da expansão da malha viária no país (SPOLON; TRIGO, 2001). Nesse período, foram construídos vários empreendimentos nas cidades médias e em destinos turísticos de férias, “além dos hotéis de lazer em balneários, estâncias, serras e litorais – inclusive, os hotéis-cassino, que tanto sucesso fizeram até a proibição de [...] funcionamento, pelo governo federal, em 1946” (SPOLON; TRIGO, 2001, p. 154). A edição do Decreto nº 1.160/1907, que isentava, por sete anos, o pagamento de impostos municipais de hotéis que se instalassem no Rio de Janeiro, permitiu o surgimento de grandes hotéis, como o Copacabana Palace, o Hotel Glória e o Hotel Avenida (DUARTE, 2003). 12 Entre as décadas de 1950 e 1970, várias políticas públicas foram colocadas em prática para estimular o desenvolvimento do setor, com a instalação de vários empreendimentos, como o São Paulo Hilton Hotel, o primeiro hotel de rede internacional a se estabelecer no Brasil (SPOLON; TRIGO, 2001). Nas décadas de 1980 e 1990, o parque hoteleiro do país se consolidou e apresentou crescimento, apesar da crise socioeconômica nacional que marcou esse período. Spolon e Trigo (2001, p. 155) relatam que “uma nova forma de negócio surgiu [...], em resposta à demanda por hospedagem mais barata e como uma alternativa para a indústria da construção civil, que enfrentava as dificuldades decorrentes da estabilidade econômica”. Surgiram, então, os flats, um produto hoteleiro viabilizado como empreendimento imobiliário, com uma estrutura mais enxuta em comparação à de hotéis tradicionais e preços mais em conta. O modelo foi, primeiramente, instalado em São Paulo, mas foi levado, posteriormente, paraoutras cidades. Entre a década de 1990 e o início dos anos 2000, de acordo com Spolon e Trigo (2001, p. 156), houve uma mudança de perfil da hotelaria nacional, pois novos hotéis de luxo surgem nas grandes capitais, a hotelaria econômica se espalha em cidades de porte médio, resorts de luxo são implantados em todo o litoral, hotéis-fazenda são construídos no interior dos estados, empreendimentos existentes procuram novas estratégias de posicionamento [...] e estabelecimentos mais antigos passam por reformas. Ao mesmo tempo, o consumidor fica mais exigente em relação ao serviço e avalia, com mais rigor, o binômio custo benefício oferecido pelos hotéis. O Brasil recebeu, em 2014, a Copa do Mundo de Futebol da FIFA, que representou investimentos em infraestrutura de hospedagem nas 12 cidades que sediaram os jogos. Segundo Santos et al. (2019, p. 304), “houve financiamento público de R$ 1 bilhão para modernização e ampliação da rede hoteleira, valor que teve, como contrapartida, um investimento privado de R$ 977 milhões”. Apesar de ter sido visto, inicialmente, como uma oportunidade para a ampliação de negócios hoteleiros, algumas sedes, como Belo Horizonte, viveram momentos de crise após a realização do evento, devido à oferta de leitos e à política deficitária de divulgação e captação de eventos, inclusive, com o fechamento de alguns hotéis (FROIS; COUTO, 2020). Atualmente, o setor vive os reflexos da pandemia da COVID-19, que vem afetando, globalmente, as atividades de hospedagem desde o final de 2019. Com a decretação da pandemia em escala global, em 2020, em relação a 2019, houve uma queda de 56% na taxa de ocupação e 14,5% na diária média, com uma margem de Lucro Operacional Bruto no nível de 3,9% negativos, considerada a maior crise do setor de meios de hospedagem, não somente, no Brasil, mas no mundo todo. 13 3.6 TENDÊNCIAS EM MEIOS DE HOSPEDAGEM Quando falamos de inovação e tendências na hotelaria, percebemos que os empreendimentos transcendem a hotelaria em si e congregam outros encadeamentos dos meios de hospedagem, como a área gastronômica e o setor de eventos. Contudo, os hotéis, com frequência, consideram reformas e adaptações estruturais como inovações, assim, limitam-se a replicar práticas já usuais no setor, e não se atentam ao conceito de inovação, que subentende a criação de novos conceitos, produtos, serviços, entendimentos e experiências (MEDAGLIA et al., 2021). Podemos entender as megatendências como movimentos de sociedades globais que indicam negócios e comportamentos para transformações estruturantes e inovadoras, a partir de uma perspectiva de avanços e indagações. Frente a uma análise de tendências do mercado turístico para a hotelaria, observamos que a individualização, o desenvolvimento tecnológico e a sustentabilidade estão entre as megatendências mais significativas, em especial, se analisamos o contexto pós-pandemia. Dessa forma, entende-se que as inovações, na hotelaria, estão voltadas para o aprimoramento do contato e da experiência do hóspede, com o uso da tecnologia, como totens de atendimento e robôs. O Henn Hotel, no Japão, abarca uma equipe de funcionários composta, predominantemente, por robôs, os quais fazem todo o atendimento do hóspede e a arrumação e a limpeza dos apartamentos (BATTAGLIA, 2018). A pesquisa completa pode ser lida em https://fohb.com.br/wp-content/ uploads/2022/06/Hotelaria_em_Numeros_2022.pdf. DICA Apesar dos esforços para o controle de gastos; das medidas provisórias lançadas pelo Governo Federal, que permitiram reduzir o custo com a folha de pagamento; e das iniciativas de inovação em relação aos serviços prestados, para que fossem seguros do ponto de vista sanitário, cerca de 500 hotéis fecharam as portas no período, desde pequenos hotéis independentes até os afiliados a cadeias hoteleiras. Conforme JLL (2022), há sinais de recuperação no período pós-vacina da COVID-19, com a retomada das viagens. Aponta que fontes de receitas secundárias, como eventos e viagens de incentivo, tornaram-se excelentes oportunidades de investimento, ou compensação de perdas em hospedagem. 14 Com relação à sustentabilidade, temos o caso de alguns hotéis, como o Pikaia Lodge, no Equador, que tem a eletricidade e o aquecimento de água feitos a partir de energia solar. Uakari Logde (AM), Hotel Rosa dos Ventos (RJ) e Hotel Fazenda Campo dos Sonhos (SP) são alguns exemplos nacionais que utilizam estratégias de manejo ambiental para potencializar o coeficiente de sustentabilidade. A inovação, na hotelaria, é um preceito fundamental para a criação de produtos e serviços que proporcionem vantagem competitiva de maneira sustentável, ou seja, que permitam, ao empreendimento, criar diferenciais que oportunizem a conquista de novos nichos de mercado e posicionem a empresa como autoridade no setor, devido à diferenciação de concorrentes e ao valor agregado por processos inovativos. 4 TIPOLOGIA DE MEIOS DE HOSPEDAGEM Os empreendimentos relacionados aos meios de hospedagem têm buscado, para a permanência no mercado e o aumento da competitividade, ajustar as demandas em relação a serviços e diferenciais oferecidos diante de necessidades de clientes. Com isso, esses meios de hospedagem se apresentam, vastamente, diversificados a partir de características específicas, com a origem de diferentes tipologias. Ao buscar sistematizar as características de diferentes meios de hospedagem, Beni (2019) divide os empreendimentos em hoteleiros e extra-hoteleiros, com a identificação de, no total, 21 tipologias. Já Campos e Gonçalves (2005) enumeraram 22 tipologias, algumas diferentes das identificadas pelo primeiro autor. Diante da diversidade de tipologias, o Ministério do Turismo – MTur optou por uma classificação padronizada, baseada em critérios técnicos da Portaria nº 100, de 16 de junho de 2011, que instituiu o Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de Hospedagem (SBClass) (BRASIL, 2010; 2011). Usaremos a classificação do Ministério do Turismo para estudar a tipologia dos meios de hospedagem, considerados equipamentos hoteleiros, pelo fato de essa classificação ser usada, oficialmente, em ferramentas de gestão turística, como inventário turístico. Para o Ministério do Turismo, as categorias estabelecidas consideram que “cada tipo de meio de hospedagem reflete práticas de mercado e expectativas distintas dos turistas” (BRASIL, 2010, p. 8). Outras tipologias serão descritas e exemplicadas como equipamentos extra-hoteleiros, devido a não se enquadrarem na classificação oficial do órgão do governo. 15 4.1.2 Hotel de lazer/resort Chamados de hotéis de lazer, centros de férias, estâncias turísticas, ou resorts, são empreendimentos defi nidos como um “hotel com infraestrutura de lazer e entretenimento que disponha de serviços de estética, atividades físicas, recreação e convívio com a natureza no próprio empreendimento” (BRASIL, 2010, p. 6). Esses empreendimentos são, geralmente, construções de alto padrão, nas instalações e nos serviços, e têm uma estrutura voltada para atividades de lazer, com grande apelo paisagístico, seja ele natural ou artifi cial. Huff adine (1999) divide a atuação dos resorts em três tipos: existem os voltados para o mercado, que priorizam atividades, como eventos, convenções e outras facilidades; os de destino, que disponibilizam uma ampla gama de atividades e atrações, como parques aquáticos, ski, golf e ecoturismo; e de propriedade, que são pequenos hotéis com, apenas, uma ou duas atrações. 4.1 EQUIPAMENTOS HOTELEIROS Analisaremos as tipologias dos meios de hospedagem confi guradas como equipamentos hoteleiros, de acordo com o apregoado pelo Ministério do Turismo – MTur, que instituiu o Sistema Brasileiro de Classifi cação de Meios de Hospedagem (SBClass) (BRASIL, 2010; 2011). 4.1.1 Hotel padrão/hotel Hotel pode ser defi nido como um “estabelecimento com serviço de recepção, alojamento temporário, com ou sem alimentação, ofertadoem unidades individuais e de uso exclusivo do hóspede, mediante cobrança de diária” (BRASIL, 2010, p. 6). É o estabelecimento que conhecemos como padrão de meios de hospedagem. Veremos, no próximo tema de aprendizagem desta disciplina, como esse e outros meios de hospegem são classifi cados. ESTUDOS FUTUROS 16 4.1.4 Hotel fazenda É considerado, um hotel fazenda, todo empreendimento voltado para hospedagem “localizado em ambiente rural, dotado de exploração agropecuária, que ofereça entretenimento e vivência do campo” (BRASIL, 2010, p. 6). Nesse tipo de empreendimento, as atividades cotidianas do meio rural são os grandes apelos para a atração de hóspedes, pois, geralmente, esse tipo de estabelecimento conserva características autênticas, apesar de adaptações ocorrerem. São proporcionadas, aos hóspedes, experiências, tipicamente, rurais, como a participação em ordenhas e no trato de animais, incluindo passeios a cavalo e degustação de produtos coloniais e da gastronomia rural. Um exemplo de hotel histórico em funcionamento, no Brasil, é o Hotel Pestana Convento do Carmo, em Salvador, Bahia, cujo edifício foi construído entre os anos de 1586 e 1730, pela Ordem Primeira dos Freis Carmelitas, com um estilo arquitetônico colonial brasileiro. É o primeiro hotel de luxo do Brasil. INTERESSANTE Montejano (2001) apresenta algumas características fundamentais para que o estabelecimento seja classifi cado como resort: • Empreendimento construído em um local que, por condições naturais, permita vida ao ar livre, como a prática de esportes em espaços abertos. • Densidade de área construída que não deve exceder a terça parte da área total do estabelecimento. • Pelo menos, 15% da superfície total do estabelecimento necessita ser constituída por áreas verdes. • Serviços dos mais variados, como recepção, concierge, salas de reunião, refeitório e instalações, que permitam a prática de atividades esportivas e de recreação, além das infraestruturas de hospedagem e urbanística. 4.1.3 Hotel histórico É o empreendimento hoteleiro “instalado em edifi cação preservada em sua forma original, ou restaurada, ou, ainda, que tenha sido palco de fatos histórico-culturais de importância reconhecida” (BRASIL, 2010, p. 6). Para efeitos de classifi cação, os fatos histórico-culturais são considerados primordiais para a classifi cação do empreendimento, evidenciados como “relevantes pela memória popular, independentemente de quando ocorreram, podendo, o reconhecimento, ser formal, por parte do Estado brasileiro; ou informal, com base no conhecimento popular, ou em estudos acadêmicos” (BRASIL, 2010, p. 6). 17 4.1.5 Pousada As pousadas são empreendimentos de hospedagem turísticos, geralmente, afastados dos grandes centros e de característica horizontal, ou seja, as construções costumam ser baixas, de um prédio único, com até três pavimentos, ou com as acomodações divididas em pequenas construções, conhecidas como chalés, ou bangalôs. Por regra, devem ser compostas por, “no máximo, 30 unidades habitacionais e 90 leitos, com serviços de recepção, alimentação e alojamento temporário” (BRASIL, 2010, p. 7). Segundo Pérez (2001), as pousadas têm, como característica, a menor quantidade de quartos, muitas vezes, alocados em construções antigas e restauradas, que oferecem serviços integrados à realidade regional. 4.1.6 Cama e café/Bed and Vreakfast (B&B) Cama e café é uma adaptação do modelo Bed and Breakfast (B&B), e se trata de um meio de hospedagem domiciliar, realizado em residência com, no máximo, três unidades habitacionais de uso turístico, “com serviços de café da manhã e limpeza, na qual o possuidor do estabelecimento resida” (BRASIL, 2010, p. 6). O diferencial é que o serviço acontece em uma residência normal, na qual o anfitrião reside, com o fornecimento de, pelo menos, pernoite e café da manhã (PIMENTEL, 2009). O termo B&B teve origem nas ilhas britânicas, mais especificamente, na Irlanda, e se tornou popular na Europa, onde “os proprietários de ricas mansões, empobrecidos, começaram a cobrar uma taxa aos seus hóspedes, como um modo de ampliar sua renda”. Então, “alguns habitantes tinham o costume de exibir, fora das portas das suas residências, as famosas placas com a escrita “Bed & Breakfast”, para que viajantes e turistas soubessem que, naquela casa, havia uma boa cama e o café da manhã abundante” (PIMENTEL, 2009, p. 36). Nos EUA, os B&B surgiram na Grande Depressão, para complemento de renda, ainda, com o nome de Boarding House (PIMENTEL, 2009). Você sabia que o sistema cama e café foi uma alternativa de hospedagem para a Copa do Mundo realizada no Brasil, em 2014? Brasília, por exemplo, criou o Programa de Hospedagem Alternativa Cama e Café e alcançou mais de 300 reservas para o evento. Leia mais em: ARAÚJO, A. Cama e café alcançou mais de 300 reservas na Copa do Mundo. 2014. Disponível em: https://www.agenciabrasilia. df.gov.br/2014/07/10/cama-e-cafe-alcancou-mais-de-300-reservas-na- copa-do-mundo/. Acesso em: 24 abr. 2022. DICA 18 4.1.7 Flat/apart-Hotel Flats e apart-hotéis são empreendimentos hoteleiros constituídos por “unidades habitacionais que disponham de dormitório, banheiro, sala e cozinha equipada, em edifício com administração e comercialização integradas, que possua serviço de recepção, limpeza e arrumação” (BRASIL, 2010, p. 7). Os flats podem ser locados para terceiros e possuem instalações físicas mais amplas. Ainda, estão aptos a incluir serviços de arrumação de quarto e limpeza e aluguel por dia, ou por temporada (BENI, 2019). Os flats e apart-hotéis podem ser comercializados de forma direta, em um site de reservas, ou na própria recepção do estabelecimento, ou fazer parte de um clube de viagens, empreendimentos que vendem direito de hospedagem em algum local, ou destino (BRASIL, 2010). 4.2 EQUIPAMENTOS EXTRA-HOTELEIROS OU ALTERNATIVOS Os equipamentos extra-hoteleiros, ou alternativos, “são aqueles estabelecimentos mercantis que prestam diversos tipos de alojamentos distintos dos que oferecem os hotéis, devido a sua diferente ordenação legal de infraestrutura, preços e serviços” (MONTEJANO, 2001, p. 161). A tipologia que considera equipamentos extra-hoteleiros, ou alternativos, “amplia a capacidade de infraestrutura de hospedagem no destino e, muitas vezes, até ter uma oferta de lugar para dormir”, ou seja, torna-se uma opção que pode contemplar um público que não é alcançado pelos meios de hospedagem considerados tradicionais, seja pelo preço praticado pelos meios de hospedagem ou pelo perfil do consumidor (GIARETTA, 2005, p. 797). 4.2.1 Hostel/albergue Os hostels, também, denominados de “albergues da juventude”, ou “albergues de turismo”, são um tipo de hospedagem econômica, configurada para propiciar interação em áreas sociais em comum, peculiar, de turismo social, integrado aos movimentos alberguistas nacional e internacional, que objetiva proporcionar acomodações comunitárias de curta duração e baixo custo com garantia de padrões mínimos de higiene, conforto e segurança. Segundo Beni (2019, p. 329), um hostel “apresenta unidades habitacionais simples, comportando quartos individuais ou dormitórios coletivos, com serviço parcial de alimentação”. 19 Peer-to-peer, na economia, é um tipo de transação que ocorre, diretamente, entre os usuários, sem a intermediação de uma terceira parte. A tecnologia facilita a prática dos chamados aluguéis de temporada. Se, antigamente, as pessoas procuravam imobiliárias, ou anunciavam a disponibilidade de casas, ou apartamentos, para aluguel, em placas na rua ou em anúncios de jornais, agora, têm a possibilidade de disponibilizar os próprios imóveis, diretamente, ao consumidor final, através das plataformas digitais. O AirBnT é uma plataforma on-line voltada para a divulgação de vagas de imóveis para locação. A plataforma não é específica para turismo, mas é muito utilizada por visitantes e turistas, para temporadas e eventos. NOTAO albergue da juventude foi idealizado por Richard Schirmann, um professor que costumava viajar com alunos em excursões-aula, e que, em 1909, após ser pego de surpresa por uma tempestade em uma dessas viagens, e utilizar uma escola como abrigo, concebeu a ideia de utilizar escolas como alojamento de férias. Posteriormente, aconteceu o planejamento de um hostel. Os empreendimentos são localizados, geralmente, em grandes cidades e centros turísticos, e são compostos por serviços e instalações básicos voltados para “atender a uma demanda turística de alojamento de segmentos sociais com recursos financeiros modestos, como estudantes e aposentados” (BENI, 2019, p. 329). 4.2.2 Hospedagens de aluguel Com o advento da tecnologia, podemos encontrar modelos de negócios que ressignificam a hospitalidade e o modelo tradicional de hóspede acolhido pelo anfitrião. A economia da partilha e, no setor de hospedagens, os sites para compartilhamento de hospedagem têm representado a oferta de uma grande variedade de propriedades, dos mais variados preços e características, com experiências diversificadas da hotelaria tradicional (LARA, 2018). O consumo colaborativo está baseado na partilha, na troca, na comercialização e no aluguel de produtos e serviços em um modelo econômico impulsionado por tecnologias de rede e mercado peer-to-peer (LARA, 2018). 20 4.2.3 Motel A palavra motel tem origem da junção das palavras motor e hotel. O conceito de motel se refere a um empreendimento localizado em estradas e rodovias, voltado a contemplar viajantes, em carros particulares, que procuram um local para descanso, e com garagem privativa (CÂNDIDO; VIEIRA, 2003). Uma definição mais atual do conceito de motel abarca empreendimentos, localizados em áreas urbanas, que oferecem hospedagens diferenciadas, como o aluguel de um quarto por algumas horas, ou pernoite, para encontros de casais. Também, é oferecido o diferencial da garagem privativa, por isso, o uso do mesmo nome (CÂNDIDO; VIEIRA, 2003). 4.2.4 Couchsurfing Couchsurfing, em tradução livre do inglês, significa “surfe de sofá”, e se remete a “dormir na sala de estar” de anfitriões, chamados de hosts (FIGUEIREDO, 2008). O Couchsurfing foi idealizado pelo norte-americano Casey Fene, e consiste em uma rede social virtual de viajantes. É considerado um meio de hospedagem alternativo que prevê práticas colaborativas de compartilhamento de hospedagem, ou seja, sem custos, na casa de um anfitrião, o qual, também, pode ser um guia de turismo para mostrar a cidade (FIGUEIREDO, 2008). A plataforma permite que uma pessoa, em qualquer lugar do mundo, ofereça, ou solicite, o compartilhamento da própria casa, com a conexão de pessoas diferentes e o compartilhamento, também, entre elas, de hábitos, costumes e culturas (FIGUEIREDO, 2008). Os interessados em utilizar a plataforma devem cadastrar os perfis e enviar fotos e informações pessoais solicitadas. Há um sistema de filtragem, validação e verificação para a segurança do usuário. Assim, consegue se cadastrar para hospedar pessoas na própria casa; procurar hospedagem; ou, apenas, disponibilizar-se para acompanhar viajantes em passeios pela cidade. 4.2.5 Pensão/pensionato/hospedaria É representada por um ambiente simples, de caráter familiar, com a oferta de serviços característicos de alojamento, “representados pela locação de quartos individuais ou compartilhados, com instalações sanitárias coletivas proporcionais à quantidade de leitos; e pelo fornecimento de refeições incluídas nas diárias” (BENI, 2019, p. 301). O pensionato tem características semelhantes às da pensão, mas tem clientes segmentados, “como estudantes, profissionais, idosos, podendo ser classificados por sexo, faixa etária e etnia” (BENI, 2019, p. 301). 21 A hospedaria, por sua vez, oferece um serviço parcial de alimentação, com aluguel de quartos, ou vagas com banheiros privados ou coletivos. É uma das formas mais antigas de hospedagem das quais se tem notícia. Também, é conhecida como estalagem (BENI, 2019). 4.2.6 Colônia de férias É um estabelecimento “direcionado a associados de entidades públicas ou privadas, possuindo instalações, equipamentos e ofertando serviços de alojamento aos seus associados, geralmente, em época de suas férias” (BENI, 2019, p. 301). Esse tipo de estabelecimento oferece estadias com bons padrões de acomodação, e, em geral, disponibiliza refeições inclusas. Além de pernoite, há atividades recreacionais para crianças e jovens, e, geralmente, marca presença uma série de equipamentos, como quadras poliesportivas e piscinas. 4.2.7 Acampamento de férias Os acampamentos de férias se diferenciam dos campings por ser direcionados a crianças e jovens. Para esse público, são oferecidas atividades recreativas, desportivas e culturais. Geralmente, são comercializadas em pacotes, e podem ter diferentes durações. Com relação à hospedagem, um acampamento de férias “apresenta unidades habitacionais em edificações pavilhonares, bem como dormitórios e banheiros coletivos” (BENI, 2019, p. 301). 4.2.8 Segunda residência A segunda residência, ou casa de férias, engloba imóveis próprios, particulares. São utilizados, de forma temporária, por pessoas que têm, em outro local, uma residência permanente, geralmente, durante as férias, feriados, ou fins de semana (BENI, 2019). Pode ser situada em praias, sítios, ou, até mesmo, áreas urbanas, com uso voltado para o lazer e para o descanso (BENI, 2019). 4.2.9 Parador Possui características semelhantes às da pousada, mas se diferencia por estar localizado, apenas, em lugares com “edificações de valor histórico-arquitetônico, como castelos, mansões, antigas estalagens, fortalezas, estradas reais e outros”. Na França, é conhecido como hotel chateau (BENI, 2019, p. 301). 22 4.2.10 Hotel tipo boutique Os hotéis tipo boutique são independentes e de administração familiar, considerados hotéis de luxo e reconhecidos pela prestação de serviços sofisticados. Oferecem design e decoração particulares, com ambientes exclusivos e elegantes, para a criação de valor pela singularidade (OLIVEIRA TAVARES; FRAIZ BREA, 2018). 4.2.11 Campings O campismo, ou camping, é uma forma de alojamento ao ar livre. Abarca o desenvolvimento de atividades voltadas para fora da rotina, geralmente, em contato com a natureza e com a prática de atividades de lazer. A atividade pode ser classificada como uma forma de turismo inserida na natureza e que tem, como objetivo principal, dar suporte à relação do homem com a natureza, com a restrição temporal e a mobilidade das instalações. 4.2.12 Barcos e navios Com o desenvolvimento tecnológico, as embarcações e os navios se tornaram cada vez maiores e mais luxuosos, e propiciaram várias alternativas de lazer, a ponto de serem denominados de “resorts flutuantes” (AMARAL, 2006). O diferencial dos cruzeiros marítimos está na possibilidade de fruição de atividades de lazer durante o deslocamento. Por isso, muitas companhias investem em atividades artísticas distintas; de entretenimento; e, até mesmo, gastronômicas. O navio se converte em um hotel flutuante que oferece hospedagem, alimentação e entretenimento (AMARAL, 2006). 23 No site da Cruise Lines Internacional Association – CLIA Brasil, é possível encontrar estudos a respeito do crescimento do setor: https://abremar.com. br/wp-content/uploads/CLIA2022_V.FINAL04_WEB.COMPACT.pdf. DICA 4.2.13 Exploranter/trailer/motorhomes Exploranters, trailers e motorhomes são veículos conhecidos por possibilitar, além do deslocamento, a permanência dos viajantes em locais fora das residências deles, para isso, geralmente, em campings. Exploranter é “um produto que alia ônibus e hotel”, chamado de “hotel sobre rodas”, que pode transportar até 26 pessoas e possui cabines, comodidades e cozinha (ALDRIGUI, 2007, p. 36). O motorhome pode ser definido como uma casa motorizada, um veículo adaptado, como ônibus, caminhão ou van; enquanto o trailer precisa
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