Metodologia Ágil - DSDM

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Dynamic Systems 
Development Method
(DSDM)
Professora Priscilla
# Aula 8 – 10/06/2016
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DSDM
▪ Histórico
▪ 1994
▪ Criado com a colaboração de um grande número de profissionais de
projetos em muitas empresas que estavam buscando desenvolver
qualidade em processos de desenvolvimento de aplicações de
maneira rápida (Rapid Application Development - RAD)
2
DSDM
▪ Histórico (cont.)
▪ 1994 (cont.)
▪ DSDM foi lançada para resolver os problemas tanto da abordagem
tradicional, quanto os problemas introduzidos por RAD (concentrar-se
apenas em velocidade e correções rápidas, nenhum foco na qualidade,
sem vista dos grandes problemas de imagem).
3
DSDM
▪ Histórico (cont.)
▪ 1994 (cont.)
▪ Base
▪ DSDM reuniu as melhores partes da abordagem tradicional (controle e
qualidade) e de RAD (boa comunicação, o envolvimento empresarial,
transparência).
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DSDM
▪ Definição
▪ DSDM é uma estrutura comprovada para gerenciamento de projetos
ágeis, ajudando a entregar resultados de forma rápida e eficaz.
▪ Características
▪ Tem sido aplicada a uma ampla gama de projetos - de
desenvolvimentos de pequenos softwares até mudanças de processos
de negócios.
5
DSDM
▪ Características (cont.)
▪ Embora DSDM funcione de forma fácil e eficaz em projetos pequenos,
ela sempre manteve um forte foco no ambiente corporativo a fim de
fornecer uma abordagem “madura" para o ágil mundo complexo
corporativo
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DSDM
▪ Características (cont.)
▪ Além de abordar muitos dos problemas inerentes a uma abordagem
tradicional, a DSDM também aborda muitas das preocupações gerais
sobre o desenvolvimento ágil
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DSDM
▪ Características (cont.)
▪ DSDM requer fundamentos básicos para o projeto a ser acordado em
uma fase inicial.
▪ Isso permite que as empresas compreendam o alcance e as características
fundamentais da solução proposta e a forma como ele será criado antes do
início de desenvolvimento.
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DSDM
▪ Características (cont.)
▪ Esclarecer e acordar as bases para o projeto a partir das perspectivas
combinadas de negócio, a solução e a gestão reduzem a probabilidade
de surpresas desagradáveis em projetos DSDM
▪ Para grandes organizações empresariais ou organizações com uma
arquitetura complexa e / ou padrões de governança, isso é essencial, pois
são bases para o início do projeto
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DSDM
▪ Características (cont.)
▪ DSDM também descreve um conjunto mais amplo de funções do que
a maioria das abordagens ágeis, dando-lhe melhor ajuste com a
maioria dos ambientes corporativos, sem comprometer a agilidade.
▪ DSDM tem um foco mais amplo do que a maioria das abordagens ágil
em que se trata de projetos em vez de tratar apenas do
desenvolvimento e entrega de um produto (geralmente software)
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DSDM
▪ Características (cont.)
▪ O contexto do projeto requer um foco sobre a necessidade de negócios
mais amplo e todos os aspectos da solução que evolui para atender a
essa necessidade.
▪ Foi comprovado ser igualmente eficaz tanto para projetos na área de
TI quanto para projetos nas demais áreas de conhecimento, por
exemplo, projetos de mudança de negócios.
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DSDM
▪ Características (cont.)
▪ Pode ser usado para complementar uma abordagem ágil.
▪ Por exemplo, DSDM é frequentemente utilizado para fornecer o foco total
no "projeto" para implementar processo de desenvolvimento de produtos
focados em equipes Scrum.
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DSDM
▪ Características (cont.)
▪ Possui uma abordagem pragmática, reconhecendo que muitas vezes é
preciso trabalhar ao lado de normas e abordagens existentes.
▪ Exemplos: DSDM com ITIL, DSDM com processos de qualidade
formais, tais como ISO ou CMMI e DSDM com PMO.
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DSDM
▪ Abordagem
▪ Gestão de qualquer mudança nos negócios ou no desenvolvimento de
qualquer solução raramente é uma tarefa simples.
▪ Alguns problemas ocorrem regularmente sempre que as pessoas de
várias disciplinas trabalham juntas em um projeto.
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DSDM
▪ Abordagem (cont.)
▪ DSDM é especificamente projetado para resolver muitos destes
problemas bem conhecidos.
▪ Os principais problemas são:
15
DSDM
▪ Abordagem (cont.)
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O problema Como DSDM Ajuda
Comunicação ineficaz Má comunicação é destacada como uma grande falha em projetos. Estabelecer
uma comunicação clara e concisa entre as diferentes áreas e níveis de uma
organização não é fácil. DSDM oferece uma série de orientações para fortalecer a
comunicação e usa práticas que incentivam este seja visual e verbal, sempre que
possível.
DSDM dá ênfase na interação humana (por exemplo, através do uso de oficinas),
visualização (por exemplo, através da utilização de modelagem, prototipagem e
desenvolvimento iterativo) e papéis claramente definidos estão no coração de
uma excelente comunicação em projetos. Em particular, a visualização tem
provado ser uma maneira muito mais eficaz de comunicar que o uso de
documentos grandes, textuais etc.
DSDM
▪ Abordagem (cont.)
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O problema Como DSDM Ajuda
Atraso na entrega Derrapagem na data de conclusão prometida muitas vezes provoca muita
frustração, bem como um impacto negativo sobre um negócio. DSDM vê esta
questão como um dos problemas mais importantes para resolver. Uma
abordagem DSDM, e muitas das práticas que explora, estão focadas em
entregar a tempo. Estar no tempo aplicam-se metas de curto prazo para o
projeto como um todo. Se há sempre uma necessidade de compromisso sobre
um projeto, DSDM defende que a revisão do âmbito do que é entregue deve
ser sempre considerado antes de uma prorrogação do prazo. Na maioria das
circunstâncias, a grande maioria do benefício de uma solução ainda pode ser
adquirida a partir de uma solução com as características menos importantes
deixando para outro momento.
DSDM
▪ Abordagem (cont.)
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O problema Como DSDM Ajuda
A solução fornecida não 
atende às necessidades de 
negócios
Outra frustração surge quando uma solução é entregue e não satisfaz as
expectativas do negócio. Ela pode ter recursos que não faz o que a empresa
realmente quer que ela faça, ou que contenha erros que impedem a entrega de
realizar sem problemas, ou simplesmente não possui harmonia com os outros
processos de negócios. Em DSDM, trazer o correto entendimento das
necessidades do negócio para o projeto é de suma importância. Para garantir
que os representantes das empresas sejam incluídos como parte da Equipe de
Desenvolvimento, a DSDM engloba práticas que encorajam a colaboração e
permitem a comunicação visual e verbal. Mais importante ainda, as equipes
DSDM são encorajadas a aceitar a mudança, o que lhes permite lidar com
problemas e oportunidades que ocorrem, para abranger novas ideias que
aparecem e para construir a solução baseada em uma compreensão mais
profunda nos detalhes solução.
DSDM
▪ Abordagem (cont.)
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O problema Como DSDM Ajuda
Construindo a coisa certa - o
negócio mudar de ideias
Uma queixa frequente daqueles que constróem a solução em um projeto
tradicional é que 'os usuários mudaram de ideia'. Longe de ser um
problema, DSDM abraça a mudança e acredita que a mudança muitas vezes
surge como o resultado de uma compreensão mais profunda ou um evento
externo inevitável. DSDM capitaliza a maior profundidade de entendimento
e assim garante que a solução implantada atende a necessidade de negócio
verdadeiro. DSDM permite alterar através do desenvolvimento iterativo,
com as revisões periódicas para se certificar daquilo que estará sendo
desenvolvido é o que realmente a empresa realmente precisa. Mudanças de
requisitos é um resultado natural de uma melhor compreensão: DSDM
espera pelas mudanças e possui planos para ela.
DSDM
▪ Filosofia
▪ "Melhor valor de negócio surge quando os projetosestão alinhados
para compreender os objetivos do negócio, realizar entregas
frequentes e envolver a colaboração de pessoas motivadas e
capacitadas."
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DSDM
▪ Filosofia (cont.)
21
DSDM
▪ Filosofia (cont.)
▪ Isto é alcançado quando todas as partes interessadas:
▪ Compreendem a visão de negócio e os objetivos
▪ Poder de tomar decisões dentro de sua área de especialização
▪ Colaborar para entregar um ajuste para solução de negócios
▪ Finalidade colaborar para entregar nos prazos acordados em conformidade
com as prioridades do negócio
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DSDM
▪ Filosofia (cont.)
▪ Isto é alcançado quando todas as partes interessadas: (cont.)
▪ Aceitar que a mudança é inevitável e a compreensão da solução cresce ao
longo do tempo
▪ Todos os stakeholders que estão dentro ou fora do projeto
▪ Estão envolvidos ou afetados pelo projeto
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DSDM
▪ Filosofia (cont.)
▪ Conjunto de oito princípios que construir a mentalidade e
comportamentos necessários para trazer os princípios da filosofia de
vida.
▪ Apóia-se em pessoas (com funções e responsabilidades definidas), um
processo ágil (permitindo um ciclo de vida iterativo e incremental para
moldar o desenvolvimento e entrega), produtos claramente definidos e
práticas recomendadas para ajudar a alcançar os melhores resultados.
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DSDM
▪ Filosofia (cont.)
▪ Pautada nas definições de bom senso e pragmatismo.
▪ Bom senso: "independente julgamento prático de conhecimento ou
treinamento especializado de som; inteligência nativa normal.“
▪ Pragmatismo: "ação ou política ditada pela consideração das
consequências práticas imediatas em vez de teoria ou dogma.“
▪ O bom senso e o pragmatismo garantem que "indivíduos e iterações"
continuem a ter precedência sobre "processos e ferramentas".
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DSDM
▪ Princípios
▪ São oito os princípios que regem a metodologia DSDM
▪ Comprometer qualquer um dos princípios mina a filosofia do DSDM e
introduz riscos para o êxito do projeto.
▪ Se uma equipe não segue alcançar todos estes princípios, então não
obterá o benefício integral do valor da aborgagem coletiva
▪ Os princípios permitem as organizações a entregar melhores soluções
de negócios de valor, de forma colaborativa
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DSDM
▪ Princípios (cont.)
27
DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 1 - Foco na necessidade do negócio
▪ Cada decisão tomada durante um projeto deve ser vista à luz do objetivo 
do projeto primordial - para entregar o que o negócio precisa ser entregue, 
quando ele precisa ser entregue.
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DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 1 - Foco na necessidade do negócio (cont.)
▪ É papel das equipes para cumprir este princípio
▪ Compreender as verdadeiras prioridades de negócios
▪ Estabelecer um caso de negócio válida
▪ Certificar o patrocinador de negócios
▪ Garantir o compromisso de entrega contínua do mínimo utilizável 
29
DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 2 - Respeitar o prazo previsto
▪ Atraso na entrega muitas vezes pode prejudicar a própria razão de ser um
projeto, especialmente onde as oportunidades de mercado ou prazos
legais estão envolvidos.
30
DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 2 - Respeitar o prazo previsto (cont.)
▪ Mesmo para projetos sem a necessidade de uma data fixa, em tempo de
entrega de produtos intermediários
▪ É a melhor maneira de demonstrar controle sobre a evolução da solução
31
DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 2 - Respeitar o prazo previsto (cont.)
▪ É papel das equipes para cumprir este princípio
▪ Construir a confiança através da entrega previsível
32
DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 3 - Colaborar
▪ Promove maiores compreensão e velocidade; as equipes executam as
atividades motivadas e com maior precisão
▪ É papel das equipes para cumprir este princípio
▪ Envolver as partes interessadas no momento certo ao longo do projeto
▪ Assegurar que todos os membros da equipe têm o poder de tomar decisões em
nome daqueles que representam
33
DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 3 – Colaborar (cont.)
▪ É papel das equipes para cumprir este princípio (cont.)
▪ Manter a equipe de desenvolvimento sempre unida
▪ Facilitar e promover o nível de colaboração entre todos os envolvidos no
projeto
▪ Promover oficinas (workshops) para permitir às partes interessadas
compartilharem seus conhecimentos com outros membros da equipe do projeto
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DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 4 – Nunca comprometer a qualidade
▪ Todo o trabalho deve ser destinado a alcançar bom nível de qualidade
▪ Definir o nível de qualidade com todos os interessados
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DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 4 – Nunca comprometer a qualidade (cont.)
▪ É papel das equipes para cumprir este princípio
▪ Concordar com o nível de qualidade desde o início do projeto, antes que se
realize o desenvolvimento
▪ Garantir que a qualidade não se torne algo variável
▪ Construir nível adequado em termos de qualidade através da contínua
análise do projeto e construção da documentação apropriada
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DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 4 – Nunca comprometer a qualidade (cont.)
▪ É papel das equipes para cumprir este princípio (cont.)
▪ Garantir os testes integrados estão contemplados no processo de
desenvolvimento iterativo, com revisões regulares ao longo do ciclo de vida do
projeto
▪ Revisar e controlar a qualidade dos produtos criados de acordo com o
amadurecimento do projeto ajuda a demonstrar que a qualidade da solução
está a cumprir o padrão esperado.
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DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 5 – Construir incrementalmente a partir de bases sólidas
▪ Um dos principais diferenciais é o conceito de estabelecer bases sólidas para o
projeto antes de cometer a um desenvolvimento significativo
▪ Defende primeiro compreender o alcance do problema a ser resolvido e a solução
proposta, mas não com tantos detalhes
▪ O projeto fica paralisado por análise excessiva e detalhada dos requisitos
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DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 5 – Construir incrementalmente a partir de bases sólidas (cont.)
▪ É papel das equipes cumprir este princípio
▪ Análise adequada e design bastante coerentes criam bases sólidas
▪ Aplicar de maneira adequada o ciclo de vida do projeto, o qual proporciona uma base 
sólida de conhecimento durante a fase de análise de viabilidade antes de construir a 
solução de forma incremental durante a fase de desenvolvimento evolutivo
39
DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 6 – Desenvolver iterativamente
▪ Utilizar a combinação de desenvolvimento iterativo com manifestações
frequentes dos envolvidos e revisões abrangentes para encorajar o feedback em
tempo útil
40
DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 6 – Desenvolver iterativamente (cont.)
▪ É papel das equipes cumprir este princípio
▪ Construir feedback em cada iteração
▪ Tratar dos detalhe no momento adequado ao invés de tratar no início
▪ Incentivar a criatividade, a experimentação e aprendizagem
▪ Usar iteração e revisão constantes para ter a certeza de que o que está a ser
desenvolvido é o que a empresa (o cliente) realmente precisa
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DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 7 – Comunicar-se ativamente e claramente
▪ Má comunicação é frequentemente citada como a maior causa de fracasso dos
projetos
▪ Práticas DSDM são projetadas para melhorar a eficácia da comunicação para ambas as
equipes e indivíduos
42
DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 7 – Comunicar-se ativamente e claramente (cont.)
▪ É papel das equipes cumprir este princípio
▪ Incentivar a comunicação informal em todos os níveis da equipe diariamente▪ Utilizar a figura de um facilitador, onde o uso apropriado de práticas de
comunicação visual, como modelagem e prototipagem a fim de melhor demonstrar
a evolução da solução
43
DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 7 – Comunicar-se ativamente e claramente (cont.)
▪ É papel das equipes cumprir este princípio (cont.)
▪ Manter a documentação clara e objetiva
▪ Gerenciar as expectativas dos stakeholders em todos os níveis ao longo do projeto
sempre apontar para a honestidade e transparência em toda a comunicação
▪ DSDM enfatiza o valor da iteração humana através de oficinas (workshops)
44
DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 8 – Demonstrar controle 
▪ É essencial estar no controle de um projeto em todos os momentos e ser capaz de 
demonstrar isso ao cliente
▪ Isto só pode ser alcançado por referência a um plano de trabalho a ser feito, que está 
claramente alinhado com os objetivos de negócios acordados
▪ É vital para garantir a transparência de todo o trabalho que está sendo realizado pela 
equipe
45
DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 8 – Demonstrar controle (cont.)
▪ É papel das equipes cumprir este princípio (especialmente o Gerente de Projeto
e Líder da Equipe de Desenvolvimento)
▪ Elaborar planos e deixar seu progresso visível a todos
▪ Medir o progresso através do foco nas entregas em vez focar nas atividades concluídas
▪ Gerenciar de forma proativa
▪ Avaliar a viabilidade do projeto continuamente com base nos objetivos de negócios
46
DSDM
▪ Princípios (cont.)
▪ Princípio 8 – Demonstrar controle (cont.)
▪ É papel das equipes cumprir este princípio (especialmente o Gerente de Projeto
e Líder da Equipe de Desenvolvimento) (cont.)
▪ Valer-se de nível apropriado de formalidade para o rastreamento e relatórios
▪ O uso de timeboxes bem definidos, com pontos de constante revisão e preparação da
Gestão e dos planos de timebox, são projetados para ajudar o Gerente de Projeto e o
resto da equipe do projeto a seguir este princípio
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DSDM
▪ Valores
▪ Indivíduos
▪ Ambiente de trabalho saudável, onde a comunicação e coordenação são
primordiais.
▪ Sistema de trabalho (esquema de trabalho)
▪ O sucesso de um projeto é medido de acordo com o valor do negócio;
aspectos técnicos são de nenhum interesse para os usuários.
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DSDM
▪ Valores (cont.)
▪ Colaboração
▪ Ser capaz de falar sem barreiras políticas ajuda muito; a necessidade de
interpretar as declarações de outras pessoas e o erro dos “mal-entendidos”
é muito reduzida.
49
DSDM
▪ Valores (cont.)
▪ Respostas
▪ A gestão das novas exigências de negócios é comumente percebida como
sendo a diferença mais proeminente de métodos ágeis e tradicionais.
DSDM lida com mudança de uma variedade de maneiras, principalmente
por meio de prioridades.
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DSDM
▪ Equipe de projeto
▪ As pessoas que trabalham em conjunto de forma eficaz são a base de
qualquer projeto bem sucedido.
▪ DSDM reconhece isso e atribui funções e responsabilidades claras para cada
pessoa em um projeto, que representa os interesses das empresas, a solução /
interesses técnicos, os interesses da gestão e dos interesses do processo.
Todos os envolvidos em um projeto DSDM trabalham em estreita
colaboração, a fim de quebrar as barreiras de comunicação possíveis.
51
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
52
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Características do modelo
▪ Cada cor representa as áreas de interesse
▪ Laranja
▪ Interesses de negócios, os papéis que representam o ponto de vista de
negócios
▪ Normalmente feito pelo pessoal de negócios, por exemplo, Embaixador de
Negócios que fornece orientação no dia-a-dia; Usuários de Negócios e
Visionário fornecem orientação de alto nível e uma visão do futuro
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Características do modelo (cont.)
▪ Cada cor representa as áreas de interesse (cont.)
▪ Verde
▪ Interesses técnicos, papéis que representam a solução / visão técnica
▪ Contribuir para o desenvolvimento técnico da solução, por exemplo, os
desenvolvedores criam a solução e o Coordenador Técnico fornece a
liderança técnica e os direcionamentos adequados para chegar à solução
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Características do modelo (cont.)
▪ Cada cor representa as áreas de interesse (cont.)
▪ Azul
▪ Interesses Gestão, papéis que representam o ponto de vista de gestão /
liderança
▪ Facilitar os aspectos de gestão / liderança do projeto, por exemplo, o
Gerente do Projeto e Líder da Equipe de Desenvolvimento conduzem a
gestão do projeto (utilizando competências de liderança ágil)
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Características do modelo (cont.)
▪ Cada cor representa as áreas de interesse (cont.)
▪ Cinza
▪ Interesses de processos, papéis que representam a visão de processo
▪ Facilitar os aspectos do processo do projeto, por exemplo, Facilitador de
Oficina gere o processo oficina
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Características do modelo (cont.)
▪ Cada cor representa as áreas de interesse (cont.)
▪ Mistura de duas cores
▪ Um papel que atravessa duas áreas separadas de interesse, por exemplo,
Analista de Negócios, tem tanto um negócio quanto uma solução / foco
técnico
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Categorias de função
▪ Papéis em nível de projeto
▪ Os papéis de nível de projeto (Patrocinador do Negócio, Usuários de Negócio e
Visionário, Coordenador Técnico, Gerente de Projetos e Analista de Negócios)
são os diretores, gerentes e coordenadores do trabalho para o projeto, se
necessário
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Categorias de função (cont.)
▪ Papéis em nível de projeto (cont.)
▪ Eles podem ser parte de uma equipe ou de um comitê de direção para o projeto
e, em conjunto, têm autoridade para dirigir o projeto
▪ Eles são responsáveis pela gestão do projeto, possuem relacionamento com as
autoridades de governo que estão fora do projeto (se for o caso)
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Categorias de função (cont.)
▪ Papéis em nível de projeto (cont.)
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Papel Responsabilidade
Patrocinador do Negócio Fornecer a orientação estratégica global e controlar o
financiamento / orçamento do projeto
Usuários de Negócio e Visionário e o 
Coordenador Técnico
Assegurar as visões de negócios e técnica,
respectivamente
Gerente de Projeto Garantir que os fundos do projeto serão utilizados
de forma eficaz para criar a solução prevista dentro
do prazo acordado
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Categorias de função (cont.)
▪ Papéis em nível de projeto (cont.)
▪ Analista de Negócios
▪ É intencionalmente posicionado como parte do nível do projeto
▪ Auxilia a empresa a formular o Business Case e na definição do negócio para 
posteriormente realizar a viabilidade 
▪ Apóia a Equipe de Desenvolvimento oferecendo-lhe os requisitos
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Categorias de função (cont.)
▪ Papéis em nível de projeto (cont.)
▪ Analista de Negócios (cont.)
▪ Apóia à Equipe de Desenvolvimento em nível de projeto, mais detalhados 
emergir
62
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Categorias de função (cont.)
▪ Papéis em nível de projeto (cont.)
▪ Criar projetos em torno de indivíduos motivados
▪ Confiar nas equipes (todos trabalharão para fazer o melhor)
▪ Dar às equipes meio ambiente e apoio de que necessitam
63
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Patrocinador de Negócios
▪ Este papel é o papel mais sênior de negócios de nível de projeto
▪ O patrocinador do negócio é que está comprometido com o projeto, a
solução proposta e a abordagempara entregá-la.
▪ O patrocinador do negócio é especificamente responsável pelo Business
Case e orçamento durante todo o projeto
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Patrocinador de Negócios (cont.)
▪ O patrocinador do negócio deve manter uma posição suficientemente alta
na organização para ser capaz de resolver questões de negócios e tomar
decisões financeira
▪ Tamanho do projeto
▪ Pequeno: o papel patrocinador do negócio será sempre cumprida por uma
única pessoa
▪ Grande: podem ser cumpridas por comissões executivas
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Patrocinador de Negócios (cont.)
▪ Espera que o negócio esteja com uma pessoa específica para o front end
▪ Isso garante que seja tratado com um único decisor e um único ponto de
escalonamento, evitando a falta de clareza através de diferentes pontos de vista
sobre o projeto
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Patrocinador de Negócios (cont.)
▪ Responsabilidades
▪ Possuir o Business Case para o projeto
▪ Garantir a viabilidade contínua do projeto de acordo com o Business Case
▪ Assegurar o orçamento para o projeto
▪ Garantir que os fundos e outros recursos serão disponibilizados conforme a
necessidade
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Patrocinador de Negócios (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ Assegurar que o processo de tomada de decisões para os problemas do projeto
é eficaz e rápida
▪ Reagir de maneira rápida às questões escaladas e ser o ponto final para
resolução de conflitos no âmbito do projecto
▪ Capacitar os papéis de negócios no âmbito do projeto a níveis adequados,
dentro de suas responsabilidades
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Patrocinador de Negócios (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ Manter-se informado sobre os progressos e problemas
▪ Por exemplo, participar de manifestações no final de timeboxes e fazer
perguntas de outros papéis que estão envolvidos de forma mais ativa
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Usuário visionário
▪ Papel de negócios de nível sênior de projeto que deve ser realizado por
um único indivíduo, uma vez que um projeto precisa de uma única visão
clara para evitar confusão e desorientação
▪ É responsável por interpretar as necessidades do patrocinador do negócio,
comunicando-os para a equipe e, se for caso disso, assegurar que sejam
devidamente representadas no processo de negócios
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Usuário visionário (cont.)
▪ Envolvido durante todo o projeto, fornecendo à equipe direcionamento
estratégico e garantindo que a solução entregue permitirá que os
benefícios descritos no processo de negócios será alcançado
▪ No final do projeto, o usuário visionário será o dono da solução
implantada e será responsável pela realização de quaisquer benefícios
associados a ela
71
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Usuário visionário (cont.)
▪ Responsabilidades
▪ Definir a visão do negócio para o projeto
▪ Comunicar e promover a visão de negócios a todos os interessados e / ou
afetados
▪ Acompanhar os progressos do projeto em linha com a visão de negócios
▪ Possuir as implicações mais amplas de qualquer mudança nos negócios a partir
de uma perspectiva organizacional
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Usuário visionário (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ Contribuir para requisitos fundamentais, sessões de construção e revisão,
elementos-chave de endereço particular, onde aspectos da solução a serem
consideradas da visão de negócio e identificar se há risco à base dos negócios
▪ Definir e aprovar alterações dos requisitos de alto nível na Lista de Requisitos
com prioridade, ou seja, qualquer mudança que afete o âmbito baseline ou altere
significativamente o equilíbrio das prioridades
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Coordenador técnico
▪ Garante que a solução / funções técnicas trabalham de forma consistente,
que o projeto é tecnicamente coerente e que atende aos padrões técnicos
desejados
▪ Fornece “a cola” que mantém os aspectos técnicos do projeto junto ao
aconselhamento sobre decisões técnicas e de inovação
▪ Executa a mesma função de uma perspectiva técnica com o usuário
visionário a partir de uma perspectiva de negócio
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Coordenador técnico (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ Trabalhar com o Analista de Negócios para avaliar as opções técnicas
▪ Decidir a melhor maneira de transformar os requisitos de negócio de alto nível
em uma solução técnica
▪ Assessorar e coordenar a abordagem de cada equipe para estimar e refletir
sobre as melhores práticas técnicas e atuais entendimentos técnicos
▪ Promover as normas adequadas de melhores práticas técnica
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Coordenador técnico (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ Controlar a configuração técnica da solução
▪ Provar a solução que seja tecnicamente apta antes da implantação
▪ Gerir os aspectos técnicos da transição da solução em uso
▪ Capacitar os papéis técnicos da equipe de desenvolvimento para níveis
apropriados dentro de suas responsabilidades
▪ Agir como o árbitro final das diferenças técnicas entre os membros da equipe
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Gestor do projeto
▪ Proporcionar alto nível de liderança de estilo ágil para a Equipe de
Desenvolvimento
▪ Foco em gestão do ambiente de trabalho em que a solução está evoluindo
▪ Coordenar todos os aspectos da gestão do projeto a um nível elevado
▪ O planejamento detalhado da entrega efetiva do produto fica a cargo dos
membros da Equipe de Desenvolvimento
79
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Gestor do projeto (cont.)
▪ Responsabilidades
▪ Assegurar comunicação eficaz
▪ Fornecimento de informações para autoridades de governança (patrocinador
do negócio, placa projeto, comitê de direção etc.) e para as partes interessadas
não ativamente envolvidas no projeto com o nível de frequência e formalidade
acordado e apropriado
▪ Executar o planejamento do projeto de alto nível e a programação, mas não
detalhar o planejamento do timebox ou o planejamento de tarefas
80
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Gestor do projeto (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ Colaborar com a Equipe de Desenvolvimento e outras partes interessadas para
criar e aprovar o Plano (cronograma do projeto e o timebox) e a entrega
▪ Acompanhar os progressos em relação ao Plano de referência de entrega
▪ Gerenciar o risco e quaisquer problemas que possam surgir, colaborando com
negócios sênior ou funções técnicas necessárias para resolvê-los
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DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Analista de Negócios
▪ Dá apoio às funções de nível de projeto e é totalmente integrado com a
Equipe de Desenvolvimento
▪ É o facilitador na relação entre as funções técnicas e as de negócios,
garantindo decisões precisas e adequadas diariamente
▪ Ele garante que as necessidades do negócio estão devidamente modeladas
e analisadas e estão devidamente refletidas na orientação que a equipe
precisa para gerar a solução
82
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Analista de Negócios (cont.)
▪ Tem participação ativa dos utilizadores empresariais no processo de
evolução da solução que é vital para o sucesso de um projeto DSDM
▪ Responsabilidades
▪ Assistir o usuário visionário na formulação e promoção da visão de negócio,
conforme o caso
▪ Modelação dos estados atual e futuro da organização na área da solução e
identificar oportunidades, riscos e impactos
83
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Analista de Negócios (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ Trabalharcom o usuário visionário e a equipe de desenvolvimento para
formular e comunicar opções de solução
▪ Trabalhar com os papéis em nível de projeto na formulação do processo de
negócios e organização
▪ Apoiar e facilitar a comunicação inequívoca e oportuna entre os participantes
de negócios e técnicos no projeto
▪ Etc.
84
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Líder da Equipe de Desenvolvimento
▪ Age como o líder-servo para a Equipe de Desenvolvimento e garante que
ela funcione como um todo e cumpra os seus objetivos
▪ Trabalha com a equipe para planejar e coordenar todos os aspectos da entrega
do produto a nível detalhado
▪ É um papel de liderança ao invés de um papel de gestão
▪ Eleito pelos seus pares como a melhor pessoa para conduzi-los através de um
estágio específico do projeto
85
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Líder da Equipe de Desenvolvimento (cont.)
▪ Responsabilidades
▪ Facilitar o foco da equipe na entrega do tempo de produtos acordados
▪ Incentivar a participação plena dos membros da equipe dentro de seus papéis
definidos e responsabilidades
▪ Garantir que o processo de desenvolvimento iterativo está devidamente focado
e controlado
▪ Garantir que toda a atividade de teste e avaliação está devidamente
programadas e executada
86
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Líder da Equipe de Desenvolvimento (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ Gerenciar riscos e problemas a nível timebox, escalada ao gestor do projeto,
usuário de negócio, usuário visionário ou coordenador técnico, conforme
necessário
▪ Acompanhar os progressos diariamente para todas as atividades da equipe
▪ Facilitar a comunicação do progresso da equipe com o Gerente de Projeto
▪ Etc.
87
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Embaixador do Negócio
▪ É o principal representante das necessidades de negócios dentro da
Equipe de Desenvolvimento e, como tal, ele precisa ter a autoridade, a
responsabilidade e o conhecimento para cumprir o papel
▪ Durante as reuniões, o Embaixador de Negócios tem influência
significativa na criação e priorização de requisitos
▪ Uma vez que os requisitos tenham sido acordados e com baseline, o Embaixador
de Negócios fornece os detalhes do dia-a-dia dos requisitos durante o
desenvolvimento timebox
88
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Embaixador do Negócio (cont.)
▪ Durante a fase de desenvolvimento evolutivo do projeto, o Embaixador de
Negócios é o principal tomador de decisões em nome da empresa
▪ Negócios precisam ter alguém que é respeitado por seus pares de negócios e
que tenha suficiente antiguidade, capacitação e credibilidade para tomar
decisões em nome da empresa, em termos de assegurar a solução encontrada
está apta para a finalidade do negócio
89
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Desenvolvedor da solução (cont.)
▪ Colabora com os outros papéis Solution Development Equipe de interpretar os
requisitos de negócios e traduzi-las em um incremento solução que atenda às
necessidades funcionais e não funcionais
▪ Uma pessoa assumindo um papel Solution Developer precisa ser adequadamente
capacitados pelo Coordenador Técnico para tomar decisões do dia-a-dia em sua
área de especialização
90
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Desenvolvedor da solução (cont.)
▪ Eles devem, idealmente, ser alocado em tempo integral para o projeto em que
estão trabalhando
▪ Onde eles não são em tempo integral, o projeto deve ser sua primeira prioridade
▪ Se este não pode ser alcançada, é introduzido risco significativo no que respeita à
timeboxing
▪ Este disco tem de ser gerida de forma proativa pelo Gerente de Projeto
91
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Desenvolvedor da solução (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ Trabalhando com todas as outras funções Solution equipe de desenvolvimento
para desenvolver de forma iterativa
▪ O incremento Solution
▪ Modelos necessária para o desenvolvimento adequadamente controlada da
solução
▪ Modelos e documentos, conforme necessário com a finalidade de apoiar a
solução implantada em uso ao vivo
92
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Desenvolvedor da solução (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ Trabalhar com todas as equipes de desenvolvimento para desenvolver de forma
iterativa
▪ Testar a saída do seu próprio trabalho antes de realizar os testes independentes
▪ Concordar e aderir às limitações técnicas
▪ A adesão às normas de execução técnica da organização e melhores práticas
93
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Tester
▪ É o profissional totalmente integrado com a equipe e testes realizando ao
longo do projeto, de acordo com a estratégia acordada
▪ Responsabilidades
▪ Trabalhar com funções de negócios para definir cenários e casos de teste para a
Equipe de Desenvolvimento
▪ Realizar de todos os tipos de ensaios técnicos da solução como um todo
▪ Relacionar-se com o Analista de Negócios e Embaixador de Negócios para
ajudar a esclarecer os critérios de aceitação das necessidades
94
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Tester (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ Criar produtos de teste, conforme o caso, por exemplo, casos de teste, planos de
teste e logs de teste
▪ Comunicar os resultados das atividades de teste para o Coordenador Técnico
para fins de garantia de qualidade
▪ Manter o líder da equipe informado dos resultados das atividades de teste
95
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Consultor de Negócios
▪ Presta serviço especialista, ele é quem fornece a entrada para testes de
resolução de desenvolvimento da solução
▪ Responsabilidades
▪ Fornecer dados para:
▪ Requisitos, atividades de projeto e revisão
▪ Decisões sobre os direcionamentos do projeto no dia-a-dia
96
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Consultor de Negócios (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ Fornecer dados para:
▪ Cenários de negócios para ajudar a definir e testar a solução
▪ Aconselhar / Ajudar nas atividades de:
▪ Desenvolvimento e documentação de suporte para a solução definitiva
▪ Implantação das soluções para o negócio, conforme o caso
97
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Consultor Técnico
▪ Apóia a equipe, fornecendo de maneira técnica, o projeto
▪ Muitas vezes a partir da perspectiva dos responsáveis pela gestão
operacional
▪ Dá apoios operacional, de manutenção contínua da solução, etc.
98
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Consultor Técnico (cont.)
▪ Responsabilidades
▪ Dar suporte à Equipe de Desenvolvimento através de apoio técnico e
aconselhamento no que diz respeito a:
▪ Requisitos, sessões de design e revisão
▪ O ponto de vista operacional para as decisões do dia-a-dia - cenários
operacionais
▪ A definir e testar a solução
99
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Consultor Técnico (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ Garantir que a solução está a evoluir corretamente - testes operacionais de
aceitação
▪ Desenvolver documentação de suporte técnico
▪ Formar operações técnicas e pessoal de apoio - implantação incremental das
versões que compõem a solução, conforme o caso
100
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Facilitador
▪ É responsável pela gestão do processo de oficina (workshop) e é o
responsável pela preparação da oficina (workshop) e a forma como será
realizada a comunicação
▪ É responsável por organizar e facilitar a sessão que permita aos
participantes atingir o objetivo da oficina (workshop)
▪ É o “elemento neutro” no tocante às decisões tomadas na oficina
(workshop)
101
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Facilitador (cont.)
▪ Responsabilidades
▪ Antes de cada oficina:▪ Acordar sobre os objetivos da oficina (workshop) com o proprietário oficina
(a pessoa que quer o workshop)
▪ Planejar a oficina (workshop), incluindo o acordo de capacitação e o processo
de tomada de decisão
▪ Familiarizar-se com o assunto da oficina (workshop), se necessário
102
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Facilitador (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ Antes de cada oficina (cont.):
▪ Envolver-se com os participantes antes da oficina (workshop) para:
▪ Confirmar a presença como efetivo participante (em termos de
conhecimento, estado de capacitação e sua necessidade de ser na oficina)
▪ Garantir a sua completa compreensão dos objetivos da oficina
103
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Facilitador (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ Antes de cada oficina (cont.):
▪ Envolver-se com os participantes antes da oficina (workshop) para (cont.):
▪ Entender as principais áreas de interesse e preocupações na área do
assunto
▪ Incentivar a conclusão de qualquer trabalho de preparação necessária
104
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Facilitador (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ Durante a oficina:
▪ Facilitar a oficina para cumprir os seus objetivos
▪ Na conclusão da oficina:
▪ Rever o o resultado oficina verificando se atendeu aos objetivos propostos
105
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Facilitador (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ No final de cada oficinal:
▪ Assegurar aos participantes e outras partes interessadas sobre os que foi
acordado na oficina (workshop)
106
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Treinador DSDM
▪ Ajudar os membros da equipe para tirar o máximo proveito da abordagem
▪ Ser certificado como um treinador DSDM para garantir que a sua
competência de forma independente e válida
▪ Responsabilidades
▪ Proporcionar um conhecimento detalhado e experiência do DSDM
▪ Adaptar o processo DSDM para atender às necessidades individuais do projeto
e do ambiente em que o projeto está sendo operacionalizado
107
DSDM
▪ Equipe de projeto (cont.)
▪ Treinador DSDM (cont.)
▪ Responsabilidades (cont.)
▪ Ajudar nas práticas de uso DSDM e ajudar aqueles fora da equipe apreciar a
filosofia e os valores DSDM
▪ Ajudar o trabalho da equipe da maneira colaborativa e cooperativa
▪ Capacitar as equipes em DSDM (em todos os níveis)
108
DSDM
▪ A estrutura de projeto
▪ Características
▪ Algumas podem ser omitidas
▪ Cada fase possui várias tarefas-chave e pode ser modificada para incluir
mais tarefas desde que sejam adequadas e que possam ser combinadas,
com outros métodos de desenvolvimento
109
DSDM
▪ A estrutura de projeto (cont.)
▪ Características (cont.)
▪ Não especifica quais tarefas técnicas devem ser realizadas em cada
iteração, permitindo ser usada em uma ampla variedade de situações e
projetos
▪ Três fases são concebidas como iterações, ou seja, são executadas em cada
incremento
110
DSDM
▪ A estrutura de projeto
▪ Características (cont.)
▪ Não especifica resultados concretos para cada tarefa e para cada um dos
três grupos de fase (FMI, DBI e Implementação).
▪ No entanto, a especificação do resultado é geral o suficiente para usar
DSDM em projetos de engenharia e projetos de negócios.
▪ O que se segue descreve são as fases (7 fases no total)
111
DSDM
112
▪ A estrutura de projeto
DSDM
▪ As fases de projeto
▪ Fase 1: Pré projeto
▪ Inclui a sugestão de projeto e seleção de um candidato responsável pelo
projeto proposto.
▪ Determina se um projeto deve ser realizado.
113
DSDM
▪ As fases de projeto (cont.)
▪ Fase 1: Pré projeto (cont.)
▪ Perguntas para refletir
▪ O DSDM aplicável ao meu projeto?
▪ Quais são as dependências conhecidas do projeto?
▪ Existem desafios técnicos?
▪ Existem restrições de recursos?
114
DSDM
▪ As fases de projeto (cont.)
▪ Fase 1: Pré projeto (cont.)
▪ Perguntas para refletir (cont.)
▪ Existem problemas organizacionais que impactam o projeto?
▪ Existem riscos quais são eles?
▪ Existem estimativas de alto nível de escala de tempo e custos?
115
DSDM
▪ As fases de projeto (cont.)
▪ Fase 2: Estudo de viabilidade
▪ As considerações realizadas em um estudo de viabilidade, é uma definição
do problema a ser resolvido, as avaliações dos prováveis custos e
viabilidade técnica de fornecer um sistema de computador para resolver o
problema de negócio.
116
DSDM
▪ As fases de projeto (cont.)
▪ Fase 2: Estudo de viabilidade (cont.)
▪ Perguntas para refletir
▪ Qual é o escopo de negócios do Projeto?
▪ Todos os riscos foram/serão reavaliados?
▪ Quais são os requisitos não-funcionais (desempenho, restrições)?
▪ Foram delineados o atraso do projeto? (entrega de protótipos)
117
DSDM
▪ As fases de projeto (cont.)
▪ Fase 3: Estudo do negócio
▪ Tendo decidido no Estudo de Viabilidade que DSDM é uma estrutura de
método adequada, o estudo de negócios fornece a base para todo o
trabalho subsequente.
▪ O estudo de viabilidade deve ser a atividade mais curta possível (a duração é
medida em semanas ao invez de meses), ao conseguir um entendimento
suficiente os requisitos.
118
DSDM
▪ As fases de projeto (cont.)
▪ Fase 4: Functional Model Iteration (FMI)
▪ Modelo de Iteração Funcional
▪ O foco é refinar os aspectos à base de negócios do sistema de computador, isto
é, com base nas exigências de processamento e informação de alto nível que são
identificados durante o estudo de negócios.
▪ Um determinado projeto pode ter vários tipos timeboxes FMI
119
DSDM
▪ As fases de projeto (cont.)
▪ Fase 4: Functional Model Iteration (FMI)
(cont.)
120
DSDM
▪ As fases de projeto (cont.)
▪ Fase 5: Design and Build Iteration (DBI)
▪ Iteração Desenho e Construção
▪ É onde o sistema de computador é projetado para um nível de qualidade
suficiente para ser colocado com segurança nas mãos dos usuários.
▪ Um determinado projeto pode ter vários tipos timeboxes DBI.
121
DSDM
▪ As fases de projeto (cont.)
▪ Fase 5: Design and Build Iteration (DBI) (cont.)
▪ Atividades
1. Identificar os requisitos do módulo.
2. Plano e comprometimento com a exigência.
3. Desenvolver o módulo
4. Validar a funcionalidade do módulo.
122
DSDM
▪ As fases de projeto (cont.)
▪ Fase 6: Implementação
▪ A transferência de um ambiente de desenvolvimento para o ambiente
operacional.
123
DSDM
▪ As fases de projeto (cont.)
▪ Fase 6: Implementação (cont.)
124
DSDM
▪ As fases de projeto (cont.)
▪ Fase 7: Pós projeto
▪ Incluem-se a tarefa de medição de como o sistema implantado foi
construído e se são necessárias novas melhorias.
▪ Normalmente esta tarefa é realizada cerca de seis meses após o projeto ser
compreendido por tecnicamente terminado.
125
DSDM
▪ Técnicas recomendadas
▪ Timeboxing
▪ Timebox é um intervalo geralmente menor ou igual a 6 semanas, onde um
determinado conjunto de tarefas devem ser alcançado.
▪ A razão para a baixa duração do timeboxe é o fato de que os seres humanos
dão estimativas muito mais precisas em curtos espaços de tempo,
envolvendo um pequeno conjunto de tarefas, enquanto as estimativas para
o futuro distante envolvendo grandes conjuntos de tarefas podem ter erros
substanciais.
126
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Timeboxing (cont.)
▪ Timeboxes podem conter várias tarefas onde o produto final é a entrega de
um produto.
▪ Marcos também podem ter um prazo fixo para entrega, enquanto timeboxes
estão sujeitos a alterações, uma vez que as tarefas estão definidas, o que pode
acarretar mudanças de prioridade durante a iteraçãotimebox, permitindo uma
resposta rápida às necessidades de negócios.
127
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Timeboxing (cont.)
▪ Olhando para os quatro exemplos Timebox na figura a seguir, podemos
observar vários atributos importantes de timeboxing em combinação com
as fases do projeto DSDM:
128
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Timeboxing (cont.)
129
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Timeboxing (cont.)
1. Timeboxes podem ser de comprimentos diferente (exemplos: 2,3 e 4)
2. Muitas das mesmas fases DSDM podem ser executadas logo após um
tempo definido da mesma fase tenha terminado (exemplos: 1,2 e 3)
3. Timeboxes paralelos são possíveis, e timeboxes complementares são
permitidos (exemplos 1 e 3)
130
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Timeboxing (cont.)
4. Diferentes fases da DSDM podem ser realizadas desde que em um 
tempo definido, ao mesmo tempo (exemplos: 1 e 3)
5. Timeboxes podem ser aninhados (exemplos: 1, 2, 3 e 4 são aninhados num 
"Timebox geral"
131
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Timeboxing (cont.)
▪ Finalmente timeboxes não são a cura para todos os deslizes de tempo, em
alguns casos, a administração pode decidir que o custo de se exceder o
tempo é menor, em seguida, deixando cair algumas características, este é
possivelmente o caso quando um novo recurso "deve ter“ é emergente.
132
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Regras MoSCoW
▪ Projetos DSDM estão preocupados em estar no tempo e no orçamento, e
nos utilizadores que deverão estar fortemente envolvidos no processo de
desenvolvimento
▪ Obrigatório manter vigilância constante sobre quais recursos o usuário mais
precisa.
133
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Regras MoSCoW (cont.)
▪ Há duas razões para que um usuário possa mudar de opinião durante o
processo
▪ Verifica novas possibilidades técnicas ou
▪ Mudanças do ambiente de trabalho.
▪ Em ambos os casos é necessária uma rápida reavaliação das prioridades,
ou seja, além de rápida, ainda é preciso realizar uma classificação da frente
de recursos em grupos de maneira direta e clara.
134
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Regras MoSCoW (cont.)
▪ Este sistema de classificação serve como fonte única de decisão sobre o
que implementar durante o projeto e em timeboxes de iteração
▪ Intencionalmente não inclui qualquer lista de desejos, por não ser bom
indicador para os desenvolvedores, pois isso indica que os usuários
precisam mais do seu produto.
135
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Regras MoSCoW (cont.)
▪ As técnicas possuem a seguinte linha de raciocínio
▪ “Deve ter” (Must have)
▪ Características desta prioridade são importantes para o sistema e contribuir
com um valor significativo, mas pode ser omitida se restrições de tempo pôr
em perigo a entrega de qualquer recurso "deveria ter".
136
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Regras MoSCoW (cont.)
▪ As técnicas possuem a seguinte linha de raciocínio (cont.)
▪ “Pode ter” (Should have)
▪ O sistema deve contribuir com um valor significativo, mas pode ser omitido
se restrições de tempo pôr em perigo a entrega de qualquer recurso “Deve
ter".
137
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Regras MoSCoW (cont.)
▪ As técnicas possuem a seguinte linha de raciocínio (cont.)
▪ “Poderia ter” (Could have)
▪ Melhorar o sistema com elementos funcionais, os quais poderiam ser
facilmente atribuídos se houvesse mais tempo.
138
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Regras MoSCoW (cont.)
▪ As técnicas possuem a seguinte linha de raciocínio (cont.)
▪ “Não haverá tempo” (Won’t have this time)
▪ Os requisitos que a equipe do projeto tem acordados não serão entregues
(como parte desse período).
▪ Eles são registrados na Lista de Requisitos com prioridade, onde eles
ajudam a esclarecer o escopo do projeto. Isso evita que eles sejam
formalmente apresentados em uma data posterior.
139
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Prototipação
▪ A prototipação evolutiva satisfaz dois princípios DSDM
▪ entrega freqüente e
▪ desenvolvimento incremental.
▪ Protótipos são elaborados para implementar funcionalidades, para
descobrir dificuldades no início do processo de desenvolvimento;
permitem realizar entregas mais rápidas para obter feedback do usuário.
140
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Prototipação (cont.)
▪ Se uma prototipação evolucionária é executada, a natureza periódica
permite melhorar um determinado produto sempre considerando o
feedback do usuário em questão.
141
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Prototipação (cont.)
▪ O DSDM possui os tipos de protótipos:
▪ Protótipo de negócio
▪ Permite avaliar o sistema em evolução
▪ Protótipo de usabilidade
▪ Verifica a interface do usuário
142
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Prototipação (cont.)
▪ O DSDM possui os tipos de protótipos: (cont.)
▪ Protótipo de desempenho / capacidade
▪ Certifica que solução será entregue em relação ao desempenho ou relação ao
volume
▪ Protótipo de capacidade / técnica
▪ Avalia possíveis opções
143
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Oficina assistida
▪ A ideia das oficinas é implementar muitos métodos de desenvolvimento, e
fornecer uma ferramenta para estabelecer a relação usuário-desenvolvedor
▪ No entanto, vários problemas surgem em grandes equipes e grupos
heterogêneos;
▪ O pior caso é um lock-down devido a muitos participantes ou devido à
lacunas de conhecimento.
144
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Oficina assistida (cont.)
▪ DSDM tenta resolver este problema, selecionando cuidadosamente as
pessoas certas para participar da oficina e deixar a moderação para uma
terceira parte;
▪ Questões politicamente sensíveis serão trabalhadas posteriormente
(decisões em relação aos sistemas operacionais, middleware entre outras).
145
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Oficina assistida (cont.)
▪ Exceto para a fase de pré e pós-projeto, existem 5 tipos comuns de oficinas
recomendadas:
146
DSDM
▪ Técnicas recomendadas (cont.)
▪ Oficina assistida (cont.)
▪ Tipos de oficina
1. É definição de requisitos (Comunicações)
2. Benefícios de informação de negócios (Business)
3. Operação técnica do sistema (Técnico)
4. Planejamento de teste Aceitação (Acceptance)
5. É de design
147
DSDM
▪ Fatores chave de sucesso
▪ Para determinar os fatores importantes de gestão necessários para
controlar o início e o transcorrer da prática do DSDM, foram
elencados 10 fatores:
1. Aceitação da filosofia DSDM antes de iniciar o trabalho
2. O poder de decisão de usuários e desenvolvedores dentro da equipe de
desenvolvimento
148
DSDM
▪ Fatores chave de sucesso (cont.)
3. O compromisso da gestão de utilizadores sênior para fornecer o
envolvimento do usuário final significativa
4. Entrega incremental
5. Fácil acesso de desenvolvedores para os usuários finais
6. A estabilidade da equipe
7. As habilidades da equipe de desenvolvimento
8. O tamanho da equipe de desenvolvimento
149
DSDM
▪ Fatores chave de sucesso (cont.)
9. A relação comercial favorável
10. A tecnologia de desenvolvimento
150
Exercícios
1. A metodologia DSDM baseia-se em 9 princípios para conduzir os 
projetos de software. Quais são eles?
2. O que você entendeu por Timeboxing?
3. O que você entendeu sobre a técnica MoSCoW? 
4. Qual é a diferença entre usuário visionário e usuário conselheiro?
5. A que se refere a fase de estudo de viabilidade na DSDM?
151
Exercícios (cont.)
6. A metodologiaDSMD, assim como as outras Metodologias Ágeis,
visam à entrega do produto de maneira rápida, porém não se
afastando da qualidade. Qual é o relacionamento entre a metodologia
DSMD e CMMI e DSDM e ISO?
7. Quais são as desvantagens da DSDM?
152
DSDM
▪ Bibliografia utilizada para esta aula
▪ DAVIES, Rachel. DSDM explained. Agile Alliance Member, 2004.
Disponível em: << www.agilexp.com/presentations/DSDMexplained.pdf >>
▪ SBROCCO, José Henrique Teixeira de Carvalho; MACEDO, Paulo
Cesar de. Metodologias ágeis: Engenharia de software sob medida.
1ª ed. São Paulo: Érica, 2012.
153
DSDM
▪ Bibliografia utilizada para esta aula
▪ GORAKAVI, Pavan Kumar. Build Your Project Using Dynamic
System Development Method #5 of a Series, by Pavan Kumar
Gorakavi, M.S., M.B.A, G.M.C.P, C.A.P.M. Disponível em:
<<www.asapm.org>>
▪ DSMD (org.) <<https://www.dsdm.org/ >>
154
DSDM
▪ Bibliografia utilizada para esta aula
▪ VOIGT, Benjamin J. J. Dynamic System Development Method.
Disponível em:
<<https://files.ifi.uzh.ch/rerg/arvo/courses/seminar_ws03/14_Voigt_DSMD_Ausarb
eitung.pdf. >>
155