ORÇAMENTO EMPRESARIAL E O CONTROLE DOS ATIVOS FINANCEIROS

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ORÇAMENTO EMPRESARIAL E O CONTROLE DOS ATIVOS 
FINANCEIROS 
 
Aluno: Renato Junior de Almeida Santiago 
Faculdade Católica Salesiana do Espirito Santo 
Professor: Marcelo Fardin Chaves 
 
1. INTRODUÇÃO 
 O campo de estudo de finanças, em geral, é de certa forma, dinâmico e de 
muita influência, podendo-se assim dizer que a vida de muitas pessoas e logicamente 
o caminho de muitas empresas é influenciada por essa área. Oportunidades, carreiras, 
estudos, etc., seria complicado fazer uma análise do termo Orçamentosem citar o 
campo das Finanças, pois de certa forma os temas estão interligados (GITMAN, 
2011). A todo o momento o mercado empresarial tem se ajustado para entender o 
principal comportamento e a evolução do consumidor em relação ao mundo moderno, 
e isso é só um dos fatores que faz com que as empresas estejam em constante 
mudança dos seus perfis. Para sobreviver aos “combates” nesse mundo empresarial, 
percebe-se que as empresas buscam profissionais qualificados que tenham como 
prática uma gestão proativa e uma visão difusa no que se refere aos processos 
gerenciais. Além disso, é importante citar que essa competição independe do porte da 
empresa, ou seja, não importa se ela tem 15 ou 150 funcionários ou se o seu 
faturamento anual é de R$ 15.000,00 ou R$200.000.000,00 anuais, ela sempre estará 
inserida nesse cenário. 
 Felizmente há solução para essas empresas e com as ferramentas corretas 
elas poderão se destacar no mercado atual. Para tanto a instituição está “obrigada” a 
realizar o seu planejamento diário, além de definir seu orçamento e suas atividades 
com antecedência. O Orçamento Empresarial é uma ferramenta que vem para trazer 
grande funcionalidade para as empresas se tem grande importância, tornando-se 
assim, uma ferramenta de reforço e controle gerencial de muito valor (CABRAL, 
2006).Gitman (2011) descreve que o Planejamento Financeiro é um fator importante 
no operacional da empresa, pois ele fornece um mapa que vai orientar, controlar e 
coordenar todos os passos que a levará ao cumprimento do objetivo principal. 
 Em um mercado disputado onde o sobrenome de competição é sobrevivência, 
os gestores necessitam ser preenchidos de informações a todo o momento, isso de 
uma forma que mostre clara e objetivamente qual a posição da empresa no momento 
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de sua maior dificuldade e complexidade, pois a organização é obrigada a apresentar 
sublimidade em todas as áreas, sejam elas administrativas, operacionais ou 
comerciais (PARISI, 2011). Pensando nesse ambiente, surge a necessidade da 
compreensão do desenvolvimento de estratégias para que a organização cresça com 
saúde financeira, tornando-se flexível e adaptável a essas possíveis mudanças 
(SANTINI, 2004). Welsch (1989) destaca que para que um projeto tenha sucesso é 
preciso que a aplicabilidade dos processos administrativos tenha eficácia. Ainda sob 
essa eficácia, Welsch destaca: 
[...] um dos enfoques mais importantes utilizados para facilitar a 
execução eficaz do processo da administração compreende o 
planejamento e o controle de lucros em termos amplos 
(preparação de orçamentos para fins administrativos). 
A presente pesquisa tem como objetivo principal apresentar um estudo sobre o 
Orçamento Empresarial, fazendo um paralelo entre o Planejamento, o Controle Interno 
e Gestão dos Ativos Financeiros de uma empresa. Ainda de acordo com Welschesse 
tema tem sido muito utilizado dentro das organizações nos últimos anos, sendo 
definido como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades que 
envolvem o planejamento e o controle de resultados. 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 ORÇAMENTO 
 Quando se analisa o significado do orçamento no sentido etimológico da 
palavra, o Aurélio diz que existem mais de um significado: efeito ou ato de orçar; 
avaliação ou Cálculo da Receita e dos gastos. Em um senso comum, as pessoas 
consideram o orçamento como uma cotação de preços. Por exemplo, uma mãe que 
esteja fazendo o orçamento para comprar uma mochila nova para o filho.Padoveze 
(2007) traz a memória que o orçamento nada mais é do que colocar à frente o que 
está acontecendo no tempo atual. 
 Para entender melhor como funciona o Orçamento, de forma geral, é preciso 
fazer um breve relato sobre os conceitos de sistema aberto e os princípios gerais que 
regem a abordagem sistêmica, doutrina que foi estudada primeiramente pela Biologia. 
 
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2.1.1 - Princípios Gerais da Abordagem Sistêmica e Sistemas Abertos 
 Conforme comentado no tópico anterior, o conceito sobre a abordagem 
sistêmica foi primeiramente estuda pela Biologia quando a ciência realizava os 
estudos sobre os seres vivos (CARNEIRO, 2011). De acordo com Moraes (2000), 
sistema é um aglomerado de elementos que estão inter-relacionados de uma forma 
dinâmica e que desenvolvem atividades e funções com a finalidade de atingir um ou 
mais objetivos. É importante citar que todo sistema, independente de qual ciência que 
o estuda, vai apresentar quatro elementos: entrada, processamento, saída e 
retroação. Chiavenato (2000) define melhor esses quatro sistemas: 
 
1. ENTRADAS 
 
Todo sistema recebe ou importa do ambiente externo insumos de 
que necessita para poder operar. Esses insumos podem entrar na 
forma de recursos, energia ou informação; 
2. 
PROCESSAMENTO 
 
O sistema processa ou converte suas entradas em saídas. Cada tipo 
de sistema possui um tipo de processo característico[...]Caso a 
operação seja muito complexa, pode haver subsistemas específicos 
para elaborá-la, ou seja, a operação pode ser subdividida em etapas, 
cada uma delas sendo elaborada por um subsistema; 
3. SAÍDAS 
 
São o resultado final da operação, ou seja, são as entradas já 
processadas e convertidas em um “produto final”, que é exportado 
para o ambiente externo. As saídas representam o objetivo pelo qual 
o sistema foi criado; 
4. FEEDBACK OU 
RETRAÇÃO 
 
É a reentrada ou o retorno no sistema de parte de suas saídas ou 
resultados, que passam a influenciar o seu funcionamento. A 
retroação é, geralmente, uma informação ou energia de retorno que 
volta ao sistema para realimentá-lo ou para alterar o seu 
funcionamento em função dos seus resultados ou saídas. A 
retroação é, basicamente, um mecanismo sensor que permite ao 
sistema orientar-se em relação ao ambiente externo e verificar os 
desvios que devem ser corrigidos, a fim de que possa alcançar seu 
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objetivo. 
Fonte: CARNEIRO, Murilo. Orçamento Empresarial, pág. 10 e 12. 
 
 Explicado como é o funcionamento dos sistemas, convém mostrar como 
Moraes (2012) os classifica em duas categorias: em Sistemas Abertos e Sistemas 
Fechados. De acordo com Moraes, os sistemas fechados são definidos como sistemas 
mecânicos e deterministas, pois representam poucas entradas e saídas de recursos 
monetários. Já os sistemas abertos, são mais complexos e representam muitas 
entradas e saídas de recursos. Ao observar essa definição, Carneiro (2012) afirma que 
na prática, é possível afirmar que a maioria dos sistemas existentes são abertos pois 
eles dependem extremamente do ambiente externo. 
 Maximiano (2011) considerou em seus estudos que as organizações são 
sistemas abertos, pois são interpretadas como um aglomerado de elementos e 
componentes que estão relacionados entre si que procuram manter um estado 
equilibrado de si mesmo com o seu ambiente externo, controlando os desempenhos 
afim de que os resultados esperados sejam alcançados. Ele ainda cita que esse 
enfoque sistêmico pode ser investido não somente apenas na organização, como 
também nos seus setores e em cada subsetor. 
 
2.2 ORÇAMENTO E CONTROLE 
 As origensde uso do orçamento vêm do setor Público e são consideradas 
antigas. Carneiro (2011) cita que dentre todas as leis da constituição da Inglaterra, que 
foram escritas em 1689, é possível encontrar uma que permita ao Poder Executivo 
cobrar certos impostos ou usar dos recursos financeiros se o Legislativo autorizasse. 
Lunkes (2009), em seus estudos afirma que o primeiro ministro é quem fazia a tarefa 
de levar ao parlamentar todos os planos de gastos, evento que começou a ser 
chamada de “Abertura da bolsa”. No Brasil, o orçamento tomou importância mesmo 
em 1940, porém o seu auge foi em meados de 1980 quando algumas organizações 
começaram a utilizá-lo com grande frequência. 
 Padoveze (2010) diz que a base do controle operacional perpassa pelo 
processo do planejamento e do controle do orçamento. O orçamento se torna essa 
ferramenta que controla todo o processo, isso pelo simples fato de envolver todos os 
setores da organização, porém, basta considerar que o plano do orçamento não se 
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encaixa apenas no que vai acontecer na empresa e seu controle posterior, mas deve-
se levar em conta esse processo irá estabelecer e coordenar os objetivos para todas 
as áreas da entidade, de forma que todos trabalhem em busca do bem maior: o lucro. 
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 Parisi (2011), afirma que: 
[...] o orçamento deve ser visto como uma “calculadora inteligente” 
para suporte ao planejamento, permitindo simular questões 
operacionais que possam ser traduzidas em relações entre 
quantidades, preços, prazos, etc. 
Assim como dentro de casa, é importante destacar que o orçamento 
empresarial reflete situações de como designar os recursos financeiros para cada área 
da entidade tomando como base seus objetivos de curto prazo e suas atividades 
operacionais. Atkinson (2011) define o orçamento como uma exibição quantitativa de 
entrada de recursos financeiros para determinar se um plano financeiro irá atingir os 
objetivos da organização. De fato, equiparar planejamento e orçamento isoladamente 
não é fácil pois um depende do outro. 
 Há vários tipos de orçamento a serem especificados. Fayol, figura importante 
quando se fala em processos administrativos, afirma em seus estudos que um 
empreendimento industrial pode ser dividido em seis etapas: 1) Técnico; 2) Comercial 
(compras, vendas e trocas); 3) Financeiro(recursos); 4) segurança (proteção dos bens 
e dos indivíduos; 5) contábil; e 6) administrativo (planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle). Ele ainda detectou com muita competência a 
atividade administrativa com o grau de esforço o bastante para que as outras tarefas 
do grupo pudessem ser realizadas com eficácia (WELSCH, 1983). 
 Segundo o autor Frezzatti (1999) o planejamento está relacionado com a 
organização antecipada. Qual a organização que não deseja planejar suas tarefas e 
atividades com antecedência? Chega-se à conclusão, portanto, que a ação de planejar 
é imprescindível para as empresas, afinal a instabilidade do ambiente externo, faz com 
que a empresa fique atenta aos procedimentos que melhorem seus controles internos. 
Na opinião de REBOUÇAS (2004): 
“O Planejamento pode ser conceituado como um processo (...) 
desenvolvido parao alcance deuma situação desejada de um modo 
mais eficiente, eficaz e efetivo, com amelhor concentração de 
esforços e recursos pela empresa”. 
Para que as entidades consigam efetivar sua eficácia, ou seja, alcançar os 
resultados esperados é preciso que os fatores do ambiente externos sejam bem 
estudados e analisados. 
 
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2.2.1 O Controle Interno 
 Para estabelecer os objetivos e as metas da organização, é preciso ter ciência 
do quanto se pode alcançar o que foi tracejado, e para isso chega-se a compreensão 
do controle interno na empresa, uma área que alcança a mais alta administração e os 
níveis gerenciais mais apropriados (BORDIM, 2005). O controle interno discute o 
isolamento de responsabilidades afim de se obter uma eficácia nos controles internos, 
abrangendo todos os níveis da empresa (estratégico, tático e operacional). 
 O Controle de Gestão tem se expandido desde a década de 50, e ao longo 
desta expansão, considera-se o surgimento de focos para outros conceitos advindos 
de outras áreas como sociologia, economia e administração. Mas é nos anos 80 que o 
as pesquisas chamam a atenção para a crise que existe na área contábil com foco na 
gestão, isso devido aos fatores que impediam sua utilização como instrumento que 
gerencie as atividades da empresa com mais facilidade e potencialidade (GOMES E 
SALES, 1999). 
 Almeida (1996, p.50) diz que o controle interno representa um aglomerado de 
rotinas, métodos ou procedimentos que objetivam a proteção dos ativos, produção de 
informações contábeis, além de ajudar a administração a conduzir ordenadamente as 
atividades da empresa. Em relação aos controles internos, o Instituto de Auditores 
Internos do Brasil, o AUDIBRA, afirma o seguinte: 
(...) controles internos devem ser entendidos como qualquer ação 
tomada pela administração (assim compreendida tanto a Alta 
Administração como os níveis gerenciais apropriados) para 
aumentara probabilidade de que os objetivos e metas estabelecidos 
sejam atingidos. A Alta Administração e a gerência planejam, 
organizam, dirigem e controlam o desempenho de maneira a 
possibilitar uma razoável certeza de realização. 
 Chiavenato (1993, p.262) destaca em seus estudos que existem três definições 
que abrangem o conceito do tema “controle interno”. O primeiro deles, diz que o 
controle interno na entidade serve para reprimir os indesejáveis desvios pelos 
comportamentos geralmente não aceitos. A essa definição chama-se de Controle 
como função restritiva, onde é mais comum chamá-lo de Controle Social, pois o 
individualismo é inibido completamente. O Segundo dos conceitos defendidos por 
Chiavenato diz sobre o Controle como um sistema automático de regulação, onde seu 
principal objetivo é condicionar um grau de fluxo no sistema desejado. Nesse controle 
é possível destacar certos desvios e irregularidades e automaticamente otimiza o fluxo 
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para que o funcionamento seja regulado e volte à normalidade. Já o terceiro conceito 
mostra o controle como uma função Administrativa e nada mais é do que o processo 
administrativo inserido como um todo nesse controle assim como o planejamento e a 
direção. 
 Após definidos os controles internos, convém realizar uma equiparação dos 
controles contábeis com os controles administrativos, como Attie (1985, p.61) expôs: 
Controles Contábeis compreendem o plano de organização e 
todosos métodos e procedimentos relacionados com a salvaguarda 
dopatrimônio da propriedade dos registros contábeis. 
Controles Administrativos – compreendem o plano de 
organização,bem como os métodos e procedimentos relacionados 
com aeficiência das operações, voltadas para a política de negócios 
daempresa e, indiretamente, com os registros financeiros. 
Enquanto o controle contábil importa-se com os princípios que ajudam a 
administrar o patrimônio, os administrativos se voltam a atividade operacional da 
empresa. 
 
2.2.2 As Fases do Controle 
 Para que o controle tenha eficiência nos processos, é preciso analisar as fases 
em que os principais autores expressam suas conclusões sobre as fases do controle. 
Koontz e O’Donnel (1978, p.226), destacam que o controle deve passar por três fases, 
sendo elas o estabelecimento de padrões, a avaliação de desempenho e a correção 
dos desvios. Os padrões estabelecidos representam critérios ao qual o resultado será 
mensurado. Esses padrões podem ser expressos em dinheiro, tempo, unidades, 
índices ou até mesmo pelo custo. Quanto a avaliação do desempenho,é necessário 
conhecer algo relacionado ao que se está avaliando, ajustando os padrões 
previamente estabelecidos de acordo com a informação recebida. Se essa 
mensuração não for confiável e adequada, ocasionará erros e confusões. Já nas 
correções dos desvios, os erros, as variações e até mesmo os desvios serão 
corrigidos focando na normalização das operações. 
Já para Chiavenato (1994, p.438-441), além das três fases já citadas, é 
considerado uma comparação dos desempenhos com os padrões estabelecidos. 
Nessa fase, o controle delimita as variações provenientes das atividades, separando o 
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que é normal do que é excepcional. A partir daí a correção se concentra naquilo que é 
exceção. 
 
2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE DISPONIBILIDADES 
 Do Ponto de vista do orçamento e do planejamento há dois fluxos importantes 
e que são muito criticados, porém devem ser observados e controlados com eficiência: 
o fluxo dos bens e serviços e o fluxo de dinheiro (Welsch, 1983 p. 254). Uma gestão 
mais eficiente das atividades da empresa deixa o ciclo de vida de todos os ativos 
físicos com maior controle para que a sua utilização e valorização aumente cada vez 
mais. O registro dos fluxos de caixas controladas no tempo correto pode ser realizado 
pela administração em muitos pontos, como por exemplo pelas políticas, atividades de 
crédito e cobrança, pagamentos por promissórias e implantação de políticas de 
descontos na área de vendas. Ao gerenciar os ativos de forma eficaz é possível 
aumentar o retorno que esses ativos trazem, além de aumentar a sua vida útil (no 
caso dos ativos imobilizados) e a redução dos custos do capital e dos custos 
operacionais. 
 Welsch ainda destaca que: 
Um orçamento de disponibilidades é um orçamento de disponível por 
subperíodos de um saldo maior. Muitas empresas devem preparar 
projeções da sua posição financeira tanto a longo quanto a curto 
prazo. 
O tesoureiro da entidade é quem é encarregado pela administração de fundos 
da empresa, tanto quanto de preparar o orçamento de disponibilidades. De modo 
geral, o controle das disponibilidades e o planejamento devem estar separados em 
três diferentes dimensões a saber o Planejamento Longo Prazo, o Orçamento a Curto 
prazo e o Planejamento Operacional. 
De acordo com Salazar (2012, p. 95), os planejamentos financeiros a longo 
prazo deveriam ser elaborados de forma a considerar os elementos básicos da política 
financeira da empresa. Aplicar recursos em novos projetos resultantes das novas 
oportunidades de investir são elementos básicos que se destacam, além da magnitude 
e a quantidade significativa de capital de giro da empresa para que esses 
investimentos tenham uma operacionalidade relevante na empresa. Já Welsch (1983, 
p.256) fundamenta que a importância de entradas (provocadas por vendas) e de 
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saídas (despesas) a longo prazo é importante para as tomadas de decisões para 
financiamentos e o estabelecimento de linhas adequadas de crédito. 
Quanto ao orçamento a curto prazo, Welsch (p. 256) ainda destaca que ele é 
identificado quando o evento dos fluxos de caixa é enquadrado no plano de resultados 
anual da organização. O autor ainda afirma que: 
[...] esse prazo exige a estimativa detalhada de entradas e saídas de 
caixa geradas pelo próprio plano anual dos resultados, portanto 
apoia-se diretamente nos orçamentos formais discutidos nos 
capítulos precedentes. Estabelece as bases para a determinação das 
necessidades de crédito a curto prazo e para o controle do caixa 
durante o ano. 
 Salazar (2012, p. 96) cita que os demonstrativos contábeis têm como objetivo 
orientar os gestores e administradores financeiros analisando a interação entre os 
investimentos e projetos, na forma em que se possa financiar as atividades 
operacionais. Há vários ingredientes para que as demonstrações financeiras tenham 
eficácia ao instruir os gestores,porém cabe ressaltar duas delas, ao qual é essencial 
para o bom funcionamento da entidade 
 A previsão de vendas traz o significado do usuário desse planejamento 
financeiro, mostrando que ele ofertará um nível projetado das vendas, além de 
qualquer outro valor referente a esse nível. As vendas programadas que influenciam 
no ativo imobilizado também deverão ser consideradas. A previsão das vendas não é 
efetivamente correta, pois a quantidade a ser vendida ainda depende da situação 
econômica interna da empresa, assim como da situação macroeconômica que se 
refira a renda nacional da organização. A elaboração de um balanço projetado é 
outro dos ingredientes para que o planejamento financeiro tenha eficácia na entidade. 
Esse balanço nada mais é do que um demonstrativo com informações referentes aos 
valores de fluxo de caixa, investimentos e financiamentos. O balanço projetado é um 
resumo do que o diretor e administrador projetaram para o futuro (Salazar, 2012). 
 Ainda sobre a dimensão do planejamento financeiro Welsch (1983, p.256) 
destaca sobre o Planejamento Operacional, onde são planteadas as entradas e saídas 
do caixa para todo o mês, para a semana ou até mesmo para o outro dia. A principal 
função deste controle é a obtenção de resultados precisos, afim de evitar encargos 
financeiros dos empréstimos e minimizar o custo de oportunidade dos fundos ociosos. 
 
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2.3.1 O controle da posição das disponibilidades 
 O Administrador e gestor da organização deve ser o maior responsável por 
gerenciar a posição, controlando todas as disponibilidades no ativo, de acordo com as 
decisões do presidente, obviamente. Na prática, o planejamento tende a caminhar por 
outros rumos, apresentando resultados diferentes dos estimados, afetando o plano 
anual dos resultados. A administração, sempre que possível, tomará decisões 
relevantes ao que concerne na posição das disponibilidades alterando as suas 
políticas na intenção de melhorar o resultado (Welsch, 1983). De acordo com Attie 
(2000, p. 119) a contabilidade deve passar a confiabilidade das informações prestadas 
à alta administração para que os dados gerados sejam oportunos e adequados, 
auxiliando-o na tomada das decisões. Ainda sobre essa confiabilidade e precisão 
informações, Attie destaca: 
Uma empresa necessita constituir, para si, sistemas que lhegarantam 
conhecer os atos e eventos ocorridos em cada um dosseus 
segmentos. Os efeitos ocorridos através da realização decada ato 
devem ser escriturados e levados, em tempo hábil, aoconhecimento 
dos administradores. 
 Welsch (1983, p. 259) diz que há atitudes que deverão serem tomadas pela 
administração, caso uma alteração séria nas operações crie uma séria insuficiência 
dos fundos como por exemplo os esforços e cobranças mais extensos, a redução das 
despesas diversas, o adiantamento do pagamento de certas obrigações, a redução 
nas compras dos estoques, dentre outros. 
 
3.0 CONCLUSÃO 
Ao término desse estudo, é possível detectar que as metas e os objetivos da 
empresa, assim como a eficácia do controle de seu patrimônio só serão atingidas se 
de fato o controle estiver bem adequado as suas necessidades. 
 Em conclusão, é possível determinar que os modelos de planejamento 
financeiro fazem parte de um processo interativo, ou seja, eles são criados para que a 
empresa se baseie por ele, porém são modificados na medida em que surgem 
situações que divergem daquilo que foi planejado. Salazar (2012, p.106) destaca que 
o planejamento financeiro da empresa não é uma ferramenta magica em que modifica 
as situações financeiras que a organização tem. Em geral, um planejamento bem feito 
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também está ligado ao processo de planejamento estratégico das empresas, a famosa 
frase “onde estou hoje, onde quero estar amanhã”.O objetivo da pesquisa, que foi de apresentar um estudo sobre o Orçamento, 
traçando um paralelo entre o Controle Interno e a Gestão de Ativos, foi atendido com 
veemência trazendo a exposição dos conceitos citados e as conclusões de diversos 
autores sobre o assunto. Para tanto, observou-se que o orçamento é a chave para a 
grande mudança nos setores das empresas, porém é necessário trabalhar com 
treinamento, dedicação e profissionais dedicados e capacitados, manuseando das 
informações providas afim de que o objetivo planejado seja cumprido. De nada vale 
possuir um bom controle interno se a empresa não dispuser de colaboradores 
comprometidos e integrados com as finalidades da empresa. Somente assim o 
planejamento tornará o controle mais eficiente e os processos mais ágeis e de fácil 
compreensão, seja para gestores, seja para contadores ou outros usuários das 
informações obtidas dos demonstrativos contábeis. 
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4.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
SALAZAR, German Torres. Administração dos Fluxos de Caixa. Teoria e Prática. 
São Paulo: Editora Atlas, 2012. 
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. Tradução e adaptação à 
terminologia contábil brasileira de Antônio Zoratto Sanvicente. 4°ed. São Paulo: 
Editora Atlas, 1983. 
ARANTES, Nélio. Sistema de gestão empresarial: conceitos permanentesna 
administração de empresas válidas. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1998. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 2.ed.São 
Paulo: Makron Books, 1994. 
ATTIE, William. Auditoria: conceitos e aplicações. 3.ed. São Paulo: Atlas,2000. 
CARNEIRO, Murilo. Orçamento Empresarial. 1° ed. Rio de Janeiro: Editora SESES, 
2015 
BORDIN, Patricia; SARAIVA, Cristiane Jardim. O Controle Interno como Ferramenta 
Fundamental para a fidedignidade das Informações Contábeis. Revista Eletrônica 
de Contabilidade UFSM, 2005. 
FREZATTI, Fabio. Orçamento empresarial, planejamento e controle gerencial. 
SãoPaulo; Atlas, 2007.