Controladoria: Função e Objetivos

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Disciplina: 
 
CONTROLADORIA 
 
 
 
 
“5º Período” 
 
Professor: Fernando de Araújo 
 
 
Uberlândia / 1ºSemestre / 2012 
 
 
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PLANO DE ENSINO 
 
EMENTA 
 
A função da controladoria e o papel do controller na gestão empresarial. 
Planejamento estratégico na controladoria. Elaboração e análise de 
orçamentos. Controle interno. Sistemas de gestão empresarial e controladoria. 
Tópicos especiais de Controladoria. 
 
OBJETIVOS 
 
 Conhecer, entender e dominar as ferramentas de controle 
organizacional, para a análise, implementação, acompanhamento e 
avaliação da gestão do negócio. 
 
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: 
 
 O controle nas organizações 
 Conceito de controle 
 Ciclo básico 
 Nível e classificação de controle 
 Tipos de controle 
 O papel da controladoria 
 O papel do controller no histórico 
 Estrutura organizacional 
 Accountability 
 Metadologia de Custeio 
 Gecon 
 Controle orçamentário no acompanhamento dos negócios 
 Mensuração e avaliação. 
 
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CAPITULO I 
1 – Introdução – Controladoria 
 
A Controladoria é uma atividade e um campo do conhecimento híbrido, que 
recebe contribuições da Contabilidade, e da Administração, sendo responsável 
pelo suprimento de informações aos tomadores de decisão. Devido a esse fato, 
ela pode ser dividida didaticamente em Controladoria Administrativa e 
Controladoria Contábil, mas na prática profissional isso não é muito comum 
pois ambas as partes costumam ficar sob a égide de um único gestor 
(controller ou controlador). Ainda do ponto de vista contábil, em função desse 
relacionamento estreito com a Administração, a Controladoria pode ser 
considerada como pertencente ao ramo especializado da Contabilidade 
administrativa. 
 
Ela utiliza primordialmente o controle e o processo de planejamento e 
orçamento como metodologias nos desempenhos de suas funções. 
 
 
 
O profissional pela área de Controladoria em uma empresa é chamado de 
Controller ou Controlador. Tal área é considerado um órgão de staff, ou seja 
de assessoria e consultoria, fora da pirâmide hierárquica da organização. 
Requer conhecimentos da contabilidade, administração, economias, estatistica, 
informatica, etc. 
 
 
 
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Definiçoes basicas: 
 
 Gestor: É o responsável por administrar, visando resultados positivos 
para a empresa. 
 Indicador: É um instrumento de medição para a avaliação e gestão de 
um resultado. 
 Parâmetro: É um fator que determina a dimensão de um indicador. 
 Centro de custos: É uma unidade, departamento, pessoa ou processo 
cujos custos possam ser agregados. 
 Contas contábeis: Elemento de registro contábil onde são feitos os 
lançamentos de todos débitos e créditos gerados na empresa. 
 Pacote: É a união de contas contábeis homogêneas geridas por um 
gestor específico. 
 
 
 
A controladoria se apóia num sistema de informações e numa visão 
multidisciplinar, sendo responsável pela modelagem, construção e manutenção 
de sistemas de informações e modelos de gestão das organizações, a fim de 
suprir de forma adequada as necessidades de informação dos gestores 
conduzindo-os durante o processo de gestão a tomarem melhores decisões. 
 
Por isso é que se exige dos profissionais da controladoria uma formação sólida 
e abrangente a cerca do processo de gestão organizacional. 
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A controladoria surge da necessidade de otimizar os resultados das decisões 
da empresa: 
 
 Tem como premissa a ciência contábil; 
 Separação entre a função contábil e a função financeira (tomada de 
decição – onde aplicar e onde buscar recursos). 
 
1.1 – Missão da Controladoria 
 
Zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado 
global. 
 
1.2 – Como Órgão da Gestão Empresarial 
 
Tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, 
colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial. 
 
1.3 – Campo de ação da Controladoria 
 
Compreende as organizações, enquanto sistemas abertos e dinâmicos no 
ambiente. Por isso, a Controladoria encontra vasto material de pesquisa no 
campo da Teoria dos Sistemas. 
 
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1.4 – Processo de gestão empresarial e a Controladoria 
 
A Controladoria, enquanto área responsável por suprir as necessidades de 
informações dos gestores de uma organização, necessita de uma metodologia 
de trabalho que lhe permita desenvolver esta atividade da forma mais dinâmica 
e econômica possível. A esta metodologia de trabalho é dado o nome de 
processo de controle. 
 
 
 
 
 
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O processo de controle é um modelo de gestão voltado à abordagem sistêmica 
das organizações e diz respeito às atividades desenvolvidas pela 
Controladoria, necessárias à geração de informações para o processo de 
tomada de decisões. Tais informações são decorrentes do monitoramento e 
controle, prévio ou não, do desempenho dos diversos setores e sub-sistemas 
de uma organização. 
 
1.5 – Atividades da Controladoria 
 
A primeira atividade a ser desenvolvida pela Controladoria refere-se à 
estipulação de parâmetros ou padrões de controle, que são definidos como 
as referências em relação às quais o desempenho da organização será 
comparado. 
 
Os parâmetros de controle dividem-se em: 
 
 Quanto à forma: 
o Unitários; 
o Intervalares; 
 Quanto à origem: 
o Internos; 
o Externos; 
 
Uma vez definidos os padrões de controle, a Controladoria necessita elaborar a 
projeção agregada dos resultados de todos os setores da organização. 
 
Para isso, ela deverá desenvolver um sistema de planejamento e controle 
orçamentário que possibilite a elaboração de projeções e simulações, 
considerando diferentes cenários, dos resultados operacionais, econômicos e 
financeiros da organização. 
 
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Assim, os resultados projetados devem refletir a interação e os objetivos 
conflitantes existentes entre todos os sub-sistemas que compõem a 
organização. 
Projetadosos resultados, a Controladoria passará a elaborar a análise 
comparativa entre os resultados e os padrões de controle previamente 
estabelecidos. 
 
Esta comparação objetiva apurar a existência de diferenças, denominadas 
desvios, entre os resultados e os padrões de controle. 
 
Após apurada a existência de desvios, a Controladoria deverá elaborar a 
análise da relevância, que visa apurar se os desvios são relevantes em termos 
de comprometimento dos objetivos organizacionais. Para isso, a Controladoria 
faz uso dos padrões de controle do tipo intervalo, classificando os desvios em 
desvios de baixa relevância (situação amarela) e desvios de alta relevância 
(situação vermelha). Caso seja apurado um desvio de baixa ou alta relevância, 
a Controladoria deverá elaborar alternativas para uma possível solução do 
desvio ou problema, as quais serão repassadas aos gestores responsáveis 
pelos diversos setores organizacionais responsáveis pela ocorrência do desvio. 
 
A partir do momento em que as informações são repassadas aos gestores, a 
responsabilidade pela tomada de decisão ou escolha de qual alternativa utilizar 
será exclusiva deles. 
 
1.6 – Princípios da Controladoria 
 
1.6.1 – Princípio do controle futuro 
 
Este princípio prega que é preciso prever para corrigir antes, ou seja, é 
necessário que a função de controle trabalhe com informações 
projetadas, informações sobre o futuro. 
 
 
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1.6.2 – Princípio da agregação dos sub-sistemas 
 
A Controladoria deve considerar todos os setores da organização, uma 
vez que estes se autorelacionam para formar o sistema maior que é a 
organização. Este princípio é primordial para a elaboração do orçamento 
organizacional. 
 
 
 
 
Sobre a Controladoria, é necessário salientar as seguintes considerações: 
 
 A qualidade do processo de controle será diretamente proporcional à 
qualidade do processo de planejamento; 
 Apesar da complexidade existente nos procedimentos necessários à 
realização das atividades da Controladoria, estes procedimentos são 
aplicáveis em organizações de qualquer porte; 
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 A implantação de um processo de controle deve ser realizada de 
maneira a contemplar o monitoramento das principais variáveis de cada 
etapa do fluxo operacional da organização; 
 A implantação de um processo de controle requer uma mudança cultural 
no processo de gestão organizacional. 
 
1.7 – O que é Planejamento? 
 
Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um 
conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas 
para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada 
de decisões antecipadamente. 
 
Essas ações devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam 
executadas de forma adequada e considerando aspectos como o prazo, 
custos, qualidade, segurança, desempenho e outras condicionantes. 
 
1.7.1 – Planejar é  Decidir Antecipadamente 
Decidir antecipadamente constitui-se em controlar o seu próprio futuro. 
Visão proativa no que se refere ao processo de gestão de certa 
organização. 
1.7.2 – Princípios de planejamento 
Princípios Gerais de Planejamento: 
 
 Principio da contribuição aos objetivos; 
 Principio da precedência; 
 Princípio da maior penetração e abrangência; 
 Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. 
 
 
 
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Princípios Específicos de Planejamento: 
 
 Planejamento participativo; 
 Planejamento coordenado; 
 Planejamento integrado; 
 Planejamento permanente. 
1.7.3 – Filosofias do planejamento 
A maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura dos três 
tipos de filosofias a seguir descritas, embora possa haver predominância 
de um deles, segundo Oliveira. 
 Filosofia da Satisfação; 
 Filosofia da Otimização; 
 Filosofia da Adaptação; 
1.7.4 – Vantagens do Planejamento 
 
 
 
 
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1.7.5 – Limitações do Planejamento 
 
 Baseia-se em estimativas; 
 Deve estar ajustado às circunstâncias; 
 A execução não é automática 
 O plano não deve tomar o lugar da administração. 
Planejamento Estratégico, Tático e os Projetos 
 
 
 
 
 
 
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1.7.6 – Tipos de planejamento 
 Planejamento de Longo Prazo - Estratégico; 
 Planejamento de Curto Prazo - Tático; 
 Planejamento Orçamentário. 
 
1.7.7 – Planejamento Estratégico – Análise Externa 
 
 Cenário Político 
 Cenário Econômico 
 Mercado (Clientes) 
 Mercado (Fornecedores) 
 Cenário Tecnológico 
 Cenário Social 
 Cenário Legal 
 Aspectos Demográficos 
 Cenário Ecológico 
 Concorrência 
 
1.7.8 – Planejamento Estratégico – Análise Interna 
 
 Estrutura/Organização Fabril 
 Capacidade Produtiva 
 Necessidade de Materiais 
 Necessidade de Pessoal 
 Política de RH 
 Relacionamento c/ Cientes 
 Relacionamento c/ Fornecedores 
 Política de Vendas/Comissões 
 Política de Comparas/Estoques 
 Política Ambiental 
 Marcas e Patentes 
 Qualidade/Diferenciação 
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1.7.9 – Planejamento Estratégico – Ambiente Interno 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O planejamento estratégico é o processo através do qual a organização 
se mobiliza para formular as suas estratégias, orientadas para o 
mercado, estabelecer e desdobrar metas e elaborar planos de ação para 
atingi-las, considerando os ambientes interno, externo, atual e futuro. 
 
Um planejamento bem realizado oferece inúmeras vantagens à equipe 
de projetos. Tais como: 
 
 Permite controle apropriado; 
 Produtos e serviços entregues conforme requisitos exigidos pelo 
cliente; 
 Melhor coordenação das interfaces do projeto; 
 Possibilita resolução antecipada de problemas e conflitos; 
 Propicia um grau mais elevado de acertividade nas tomadas de 
decisão. 
“Praparar-se para o inevitável, prevenindo o indesejável e 
controlando o que for controlável” (Peter Drucker). 
 
1.8 - Por que fazer um planejamento estratégico? 
 
O objetivo do planejamento estratégico é definir um posicionamento 
estratégico que crie e/ou fortaleça a vantagem competitiva da empresa e 
estabelecer ações estratégicas para tornar este posicionamento 
realidade. 
 
Não existe uma época, mais adequada para a elaboração do 
PLANEJAMENTO ESTRATEGICO,porém a ocorrência de alguns fatos 
ou até mesmo a possibilidade de ocorrência deles tais como: 
 
 acirramento da concorrência; 
 mudança no comportamento do mercado; 
 pressão de fornecedores; 
 chegada de novos entrantes; 
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 possibilidade de produtos substitutos; 
 perda de margem ou de participação de mercado. 
 
Obs.: Planejamento Estratégico exige que a empresa repense seu 
futuro. 
 
Entretanto, empresas que adotam o planejamento estratégico 
periodicamente acabam praticando a gestão estratégica. 
 
Isto é, implementam metodologias de desdobramento dos objetivos e 
metas estratégicas como, exemplo destas metodologias podemos citar o 
Balanced Scorecard (BSC) e Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), 
adotam uma sistemática contínua de avaliação dos resultados e adoção 
de medidas corretivas. 
A utilização de softwares, conforme o “Stratec Gestão Estratégica”, 
que inclusive é utilizado pela Fundação Unimed, facilita muito a 
implementação desta sistemática garantindo assim, o alcance das metas 
estabelecidas. 
 
A facilidade ou a dificuldade de realizar o planejamento estratégico de 
uma organização muitas vezes está ligada à dinâmica do setor no qual 
ela atua. 
 
Alguns setores são de tecnologia intensiva outros, nem tanto, alguns a 
concorrência é muito acirrada outros menos, alguns dependem de 
conhecimentos específicos outros não. 
 
Enfim, o setor de atuação da empresa e os cenários nos quais este setor 
está inserido podem definir o grau de dificuldade para se definir um 
posicionamento estratégico que diferencie a empresa. 
 
As empresas que adotam a gestão estratégica estão continuamente 
reavaliando suas estratégias para criar valor para a organização e 
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desenvolvendo nas pessoas que ocupam função gerencial o 
pensamento estratégico. 
 
O pensamento estratégico é o processo de pensamento que se dá na 
mente das pessoas-chave da organização que as ajuda a determinar a 
aparência da organização em determinado momento futuro. 
 
Este processo, que contribui sobremaneira para elevar o nível da função 
gerencial, pode por si só constituir uma vantagem competitiva importante 
para uma organização. 
 
O Planejamento Estratégico pode ser revisado? Com qual frequência? 
 
O posicionamento estratégico geralmente é construído num período de 
tempo maior 2 a 3 anos ou até mais. 
 
Porém, conforme dito anteriormente a prática do planejamento 
estratégico deve evoluir para a gestão estratégica e, sendo assim, a 
avaliação das metas e ações estratégicas deve se dar pelo menos uma 
vez a cada trimestre. 
 
1.9 – Quem deve fazer um Planejamento Estratégico? 
 
Qualquer organização para construir seu sucesso futuro deve fazer uso 
da metodologia de planejamento estratégico, não importa se é uma 
organização pública, privada, ou do terceiro setor ou pequena, média ou 
grande. 
 
Esta prática deve ser utilizada porque o futuro é construído. Abrir mão 
do planejamento estratégico é o mesmo terceirizar o seu futuro. 
 
 
 
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Sua organização será parte do planejamento de alguém. Abrir mão do 
planejamento estratégico é o mesmo que optarmos para sermos vítimas 
das circunstâncias. 
 
 O Planejamento estratégico inclui atividades que envolvem a definição 
da missão da organização, o estabelecimento de seus objetivos e o 
desenvolvimento de estratégias que possibilitem o sucesso das 
operações no seu ambiente. 
 
 Planejamento estratégico se diferencia de outros tipos de planejamento 
organizacional segundo estes critérios: 
 
 Envolve decisões tomadas pela alta administração; 
 Envolve apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão-de-
obra ou capacidade física; 
 Tem impacto significativo a longo prazo; 
 Focaliza a interação da organização com o ambiente externo. 
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 As decisões sobre o planejamento estratégico, por seu significado 
para a empresa, são de responsabilidade dos administradores de 
linha e não dos assessores especiais de planejamento. 
 
Os assessores de planejamento, se os houver, estejam centralizados ou 
descentralizados, desempenham um papel importante ajudando os 
administradores de linha, sobretudo ao fornecer análise ambiental. 
 
1.10 – Fatores que afetam o processo de planejamento 
 
Há dois grupos de fatores que afetam o processo de planejamento: 
 
 Fatores incontroláveis, os elementos – tais como o crescimento da 
população, o ambiente político e as pressões sociais – que não tem uma 
causa direta e localizável. 
 Fatores controláveis, os elementos – tais como a pesquisa, localização 
dos edifícios e relações organizacionais – sobre os quais a organização 
tem algum controle através das decisões de seus administradores. 
 
1.11 – Análise SWOT 
 
A análise SWOT é uma forma útil para ajudar as organizações a identificar 
fatores externos e internos, assim como salientar oportunidades em 
potencial. A análise SWOT é o processo de identificar sistematicamente as 
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. 
 
1.12 – Planejamento Tático e Operacional 
 
Uma vez definido o Planejamento Estratégico a empresa trabalha no 
desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais 
de forma integrada. 
 
 
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1.13 – Planejamento tático 
 
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de 
resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com 
decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no 
planejamento estratégico. 
 
O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, 
tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos 
disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo 
uma estratégia predeterminada bem como as políticas orientativas para o 
processo decisório da empresa. 
 
1.14 – Planejamento operacional 
 
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, 
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de 
desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação 
tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Tem a 
finalidade de maximizar os recursos da empresa aplicados em operações 
de um determinado período (curto e médio prazos). 
 
1.14.1 – Outras Características – Planejamento Operacional: 
 
 Decisões mais descentralizadas; 
 Decisões mais repetitivas; 
 Decisões mais fácil de ser revertida do que a estratégica. 
 
 
 
 
 
 
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CAPITULO II 
 
2 – Introdução a Accountability 
 
Accountability é um termo da língua inglesa, sem tradução exata para 
o português, que remete à obrigação de membros de um órgão administrativo 
ou representativo de prestar contas a instâncias controladoras ou a seus 
representados. Outro termo usado numa possível versão portuguesa 
é responsabilização. 
 
Accountability pode ser traduzida também para o português, deficientemente, 
por prestar contas. Accountability significa que quem desempenha funções de 
importância na sociedade deve regularmente explicar o que anda a fazer, como 
faz, por que faz, quanto gasta e o que vai fazer a seguir. Não se trata, portanto, 
apenas de prestar contas em termos quantitativos mas de auto-avaliar a obra 
feita, de dar a conhecer o que se conseguiu e de justificar aquilo em que se 
falhou. A obrigação de prestar contas, neste sentido amplo, é tanto maior 
quanto a função é pública, ou seja, quando se trata do desempenho de cargos 
pagos pelo dinheiro dos contribuintes. 
Accountability é um conceito da esfera ética com significados variados. 
Freqüentemente é usado em circunstâncias que denotam responsabilidade 
social, imputabilidade, obrigações e prestação de contas. Na administração, 
a accountability é considerada um aspecto central da governança, tanto na 
esfera pública como na privada, como a controladoria ou contabilidade de 
custos. 
 
Na prática, a accountability é a situação em que "A reporta a B quando A é 
obrigado a prestar contas a B de suas ações e decisões, passadas ou futuras, 
para justificá-las e, em caso de eventual má-conduta, receber punições." 
Em papéis de liderança, accountability é a confirmação de recepção e 
suposição de responsabilidade para ações, produtos, decisões, e políticas 
incluindo a administração, governo e implementação dentro do alcance do 
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papel ou posição de emprego e incluir a obrigação de informar, explicar e ser 
respondíveis para resultar conseqüências positivas. 
 
2.1 – Tipos de Accountability 
 
2.1.1 – Accountability política 
 
É a responsabilidade do governo, dos funcionários públicos e dos políticos ao 
público e a corpos legislativos tal como congresso ou o parlamento. 
As eleições são uma maneira direta de segurar políticos responsáveis ao 
público. Até o final de uma eleição, candidatos e os partidos devem fazer 
campanha, explicando sua posição em questões de interesse público. O 
eleitorado também pode votar num registro passado do candidato se ele 
procura sua reeleição. Em alguns casos, por exemplo a Assembleia 
Legislativa da Columbia Britânica no Canadá, eleitores também têm o direito de 
pedir um recall político, entre eleições normais. 
Geralmente, no entanto, os eleitores não têm qualquer dirigência, de maneira a 
segurar a quem elegeu, considerar durante o termo para que eles foram 
elegidos. Adicionalmente, alguns funcionários e legisladores podem ser 
designados antes de elegidos. A constituição, ou estatuto, pode autorizar a um 
corpo legislativo para fiscalizar os próprios membros, o governo, e partes do 
governo. Isto pode ser um inquérito interno ou independente. 
Os inquéritos normalmente são postos em resposta a uma alegação de 
comportamento impróprio ou de corrupção. 
Os poderes, procedimentos e sanções variam de país para país. A legislatura 
pode ter o poder de acusar o indivíduo, retirá-los, ou o de os suspender durante 
um período de tempo. A pessoa acusada pode decidir de renunciar antes 
do julgamento, livrando-se da acusação, como por exemplo no Brasil e nos 
Estados Unidos. A acusação nos Estados Unidos da América foi usada para 
ambos os representantes elegidos e outros cargos civis, tal como 
os juízes das cortes. Em sistemas parlamentares, o governo conta com o apoio 
do parlamento, que dá poder de parlamento segurar o governo. Por exemplo, 
alguns parlamentos podem gesticular para um voto de nenhuma confiança no 
governo. 
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2.1.2 – Accountability administrativa 
 
Regras internas e normas assim como alguma comissão independente são 
mecanismos para segurar o funcionário público dentro da administração de 
um governo responsável. Dentro do departamento ou do ministério, 
primeiramente, o comportamento é unido por regras e regulamentos. 
Segundamente, funcionários públicos são subordinados em hierarquias e são 
responsáveis aos superiores. Não obstante, há unidades independentes de 
"cão de guarda", que tem por objetivo escrutar e segurar os departamentos 
para a responsabilidade. 
A legitimidade destas comissões é construída sobre sua independência, para 
evitar qualquer conflito de interesses. Algumas unidades de "cão de guarda" 
aceitam queixas de cidadãos. A sociedade deve exigir que os funcionários 
públicos sejam responsáveis aos cidadãos. 
 
2.1.3 – Relações de eleitorado 
 
Dentro desta perspectiva, uma agência particular ou o governo são 
responsáveis pela voz de agências, grupos ou instituições, que estão fora do 
setor público e representarão os interesses dos 
cidadãos num eleitorado particular, são todos ouvidos. Além do mais, 
o governo é obrigado a autorizar membros de agências com direitos políticos a 
concorrer para as eleições e serem elegidos; ou, designa-os do setor público 
como uma maneira de segurar o representante de governo e assegurar a voz 
de todos eleitorados que são incluídos em processo de fabricação política. 
 
2.1.4 – Acountability de mercado 
 
Sob pressões para descentralização e privatização do governo, serviços 
fornecidos são hoje em dia cada vez mais "freguês-guiado" e deve ter 
como objetivo fornecer conveniência e várias escolhas aos cidadãos. 
Com esta perspectiva, há comparação e competição entre serviços 
públicos e privados e isto, idealmente, melhora a qualidade do serviço. 
Como mencionado por Bruce Pedra, o padrão de avaliação 
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para responsabilidade é portanto uma resposta positiva de fornecedores 
de serviço a um corpo de fregueses ("soberanos") e produção 
de serviço de qualidade. 
O serviço de subcontratação externa é um meio de 
adotar responsabilidade de mercado. O governo pode escolher entre uma 
pequena lista de companhias para serviço subcontratado externamente. Dentro 
do período que contrai, o governo pode segurar a companhia por rescrever 
contratos ou por escolher outra companhia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPITULO III 
3 – Sistema de orçamentos 
 O sistema de orçamentos (ou sistema orçamentário) é um instrumento 
de planejamento e controle de resultados econômicos e financeiros. É um 
modelo de mensuração que avalia e demonstra, através de projeções, os 
desempenhos econômicos e financeiros da empresa, bem como das unidades 
que a compõem. 
 
3.1 – Conceito de Orçamento 
 
“Um orçamento é a expressão quantitativa de um plano de ação futuro da 
administração paraum determinado período. Ele pode abranger aspectos 
financeiros e não-financeiros desses planos e funciona como um projeto para 
companhia seguir o período vindouro.” Horngren, Foster e Datar, 2001. 
 
3.2 – O papel do Orçamento no Planejamento e Controle 
 
 Os planos identificam os objetivos e as ações necessárias para 
realizá-los. 
 Os orçamentos são as expressões quantitativas desses planos, em 
termos físicos ou financeiro, ou ambos. 
 Utilizado para planejamento, um orçamento é um método de traduzir 
as metas e as estratégias de uma organização em termos 
operacionais. 
 Controle é o processo de estabelecer padrões, receber feedback 
sobre o desempenho real e tomar as ações corretivas quando o 
desempenho real desvia-se significativamente do desempenho 
planejado. 
 
 
 
 
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27 
3.3 – Propósitos do Orçamento 
 
 Exige dos Gerentes o planejamento; 
 Fornece informações sobre recursos que podem ser usadas para 
melhorar as tomadas de decisão; 
 Ajuda no uso de recursos e empregados para estabelecer um nível 
de referência que pode ser usado para a subsequente avaliação de 
desempenho; 
 Melhora a comunicação e a coordenação. 
 
3.4 – O Processo Orçamentário 
 
 Diretor de Orçamento: responsável por dirigir e coordenar o processo 
orçamentário global (trabalha sob a direção de um comitê de 
Orçamento); 
 Comitê de Orçamento: responsáveis em rever o orçamento, fornecer 
diretrizes de políticas e metas orçamentárias, resolver diferenças que 
podem surgir quando o orçamento esta sendo preparado, aprovar o 
orçamento final e monitorar o desempenho real da organização no 
decorrer do ano. 
OBS: O presidente da organização designa os membros do comitê, que 
normalmente são o presidente, vice-presidente e o controller. 
3.5 – Tipos de Orçamentos 
 Orçamento Mestre: é um plano financeiro abrangente composto de 
vários orçamentos individuais de departamentos e de atividades. 
 O Orçamento Mestre pode ser dividido em orçamentos operacionais 
e financeiros. 
 Orçamento operacionais: ligadas às atividades geradoras de renda 
de uma empresa (vender, produzir e manter níveis de estoque de 
produtos acabados). 
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28 
 Orçamentos financeiros: se preocupam com as entradas e as saídas 
e caixa e com a posição financeira. 
3.6 – Etapas de elaboração do orçamento 
 
 
 
3.7 – Princípios do Orçamento 
 
 Envolvimento administrativo 
 Adaptação organizacional 
 Contabilidade por área de responsabilidade 
 Orientação por objetivos 
 Comunicação integral 
 Expectativas realísticas 
 Oportunidade 
 Aplicação flexível 
 Acompanhamento 
 Reconhecimento do esforço individual e do grupo 
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29 
3.8 – Desenvolvimento do Orçamento Operacional – Plano de Marketing 
 
O que significa: “etapa que cuida da definição do output da organização” 
 
 
 
 
3.9 – Desenvolvimento do Orçamento Operacional – Plano de Produção 
 
O que significa: “etapa que deve disponibilizar a quantidade de produtos a 
serem processados” 
 
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3.10 – Desenvolvimento do Orçamento Operacional – Plano de 
Investimentos 
 
O que significa 
 
“(...) etapa que objetiva dimensionar a necessidade de equipamentos no 
processo produtivo” 
 
3.10.1 – Alternativas de Análises 
 
 Pay-back 
 TIR 
 VPL 
 
3.10.2 – Produtos 
 
 Valor dos Investimentos 
 Valor das Depreciações 
 Valor das Manutenções 
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3.11 – Desenvolvimento do Orçamento Operacional – Plano de 
Terceirizações 
 
O que significa 
 
“... Etapa que objetiva definir as quantidades de produtos cujo processamento 
será desenvolvido por terceiros ...” 
 
3.11.1 – Aspectos importantes 
 
 Margem de Contribuição Unitária 
 Margem de Contribuição por Fator Limitativo 
 
3.11.2 - Produtos 
 
 Definição do „Mix‟ de Produção Interna / Terceirização 
 
3.11.2 – Resultados 
 
O plano anual de resultados se encerra com: 
 Demonstrativo de Resultado DRE 
 Balanço Projetado 
 Fluxo de caixa projetado 
 Definição de Indicadores de performance 
 
3.12 – Demonstrativos Financeiros 
 
 Surge como decorrência do plano econômico 
 Tem por finalidade traduzir as ações para uma linguagem monetária 
 
 
 
 
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32 
Principais etapas do plano financeiro: 
 
 Fluxo de caixa (saldos, entradas, saídas, empréstimos, 
investimentos) 
 Demonstração de resultados 
 Balanço patrimonial 
 
 As demonstrações financeiras permitem a análise global do plano; 
 O atendimento das metas financeiras viabiliza o plano de lucros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estudo de caso – Cia XYZ 
 
 A Cia. XYZ é uma empresa do ramo de lacticínios, atuando no segmento 
de queijos. Seu único produto é o queijo MUSSARELA. 
 
Demanda: 
 
 Em Dezembro/2011, a empresa vendeu 5.000 Kg de MUSSARELA. A 
empresa pretende encerrar suas atividades após os três próximos 
meses, pois prevê um declínio mensal de 5% para a demanda de seu 
produto. 
 
 Política de estocagem: A empresa vinha mantendo estoques de 
produtos na ordem de 10% das vendas do mês seguinte, porém planeja 
estocar, ao final de Janeiro e Fevereiro, apenas 5% das vendas do mês 
seguinte. Em Março não haverá estoques finais. 
 
 O processo de fabricação de seu produto envolve as operações do 
Departamento FÁBRICA DE QUEIJO. O tempo de fabricação do produto 
é de 06 (seis) minutos. 
 
 Ao final de Dez/11, todos os equipamentos da Cia. XYZ estavam 
obsoletos e foram vendidos. Portanto, novos equipamentos devem ser 
adquiridos para o próximo trimestre. No caso de inviabilidade da compra, 
a terceirização dos serviços é a única opção existente. 
 
 O processo da FÁBRICA DE QUEIJOS requer equipamentos com 
disponibilidade de 240 horas mensais, das quais 40 horas são utilizadas 
para manutenção. Cada equipamento é utilizado durante três meses, 
podendo ser vendido, ao final, por 60% de seu valor de compra. 
 
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 Sabendo-se que o preço de um equipamento é R$ 3.000,00;o valor de 
mercado do serviço por ele prestado é de R$ 5,00/hora e o custo de 
manutenção é de R$ 10,00/hora 
 
 Com base nos dados anteriores, apresente o plano de marketing e o 
plano de produção da Cia XYZ. 
 
Dados adicionais: 
 
1) Preço do produto: ................R$ 5,00 
2) Prazo de Recebimento: ........15 dias 
3) Impostos s/ Vendas: ............. 18% 
4) Saldo de Clientes (12/11): R $ 12.500,00 
5) Inadimplência: 2,5% 
 
 Considerando a compra dos equipamentos da FÁBRICA DE QUEIJO, 
pela Cia. XYZ, definida anteriormente; para o atendimento total da 
demanda, seria necessário terceirizar parte dos serviços desse 
departamento? 
 
 Em caso positivo, a terceirização seria viável, sabendo-se que os custos 
variáveis internos do produto MUSSARELA equivalem a R$ 2,00/u? 
 
 Quantas horas seriam terceirizadas e qual o custo mensal da 
terceirização no trimestre? 
 
Considere os seguintes dados levantados no Planejamento Estratégico 
da Cia. XYZ. 
 
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Apresente 06 (seis) exemplos (pelo menos um para cada item) de 
“Diretrizes Estratégicas” que: 
 
• Considere os PONTOS FORTES, que permitam o aproveitamento de 
OPORTUNIDADES; 
• Considere os PONTOS FORTES, que permitam evitar AMEAÇAS; 
• Considere as OPORTUNIDADES, que permitam neutralizar PONTOS 
FRACOS; 
• Simultaneamente, permitam evitar AMEAÇAS e neutralizar PONTOS 
FRACOS. 
Plano de Marketing 
 
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Plano de Produção 
 
Plano de Investimentos 
 
 
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Plano de Terceirização 
 
 
 
 
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38 
3.13 – Desenvolvimento do orçamento operacional 
 
3.13.1 – Plano de Compras e Estocagem de Materiais 
 
O que significa - “etapa que visa disponibilizar os materiais necessários 
ao processo produtivo da organização” 
 
 
 
3.13.2 – Processo 
 
1º Passo: Cálculo da Necessidade e Estoque Final de Materiais 
 Material Necessário [ MN ] = Produção x Fator de Consumo 
 Estoque Final [ EF ] = MN p+1 x (Política de Estocagem) 
 
2º Passo: Projeção do Volume das Compras 
 Comprasq [ Cq ] = MN + EF - EI 
 
3º Passo: Projeção do Valor das Compras 
 Compras$ [ C $ ] = Comprasqx Preço (Destacar Impostos) 
 
 
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4º Passo: Controle de Estoque de Materiais 
 Planilha de controle físico e monetário (Média Ponderada) 
 
3.13.3 – Plano de Recursos Humanos 
 
O que significa - “ etapa que objetiva dimensionar o quadro de pessoal 
necessário... ” 
 
Aspectos importantes: 
 
 Gastos Diretos x Gastos Indiretos 
 Custos x Despesas 
 Produtos: 
 Quadro de Pessoal 
 Valores de Salários, Encargos e Provisões 
 
 
 
 
 
 
 
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3.13.4 – Plano Projeção de Gastos 
 
O que significa - “... tem por objetivo consolidar as informações referentes aos 
gastos projetados para o exercício a controlar” 
 
Conceito de Gasto: 
 
 Investimento 
 Custo 
 Despesa 
 Perda 
 
Sequência: 
 
 Definição do Sistema de Custeio e Avaliação de Estoques 
 Custos Predeterminados 
 Custo histórico 
 
 Definição do Sistema de Acumulação de Custos 
 Ordem de Produção 
 Processo 
 
 Definição do Método de Custeio 
 Variável/Direto 
 Absorção 
 
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3.14 – Desenvolvimento do orçamento empresarial 
 
 Plano de Estocagem de Produtos Acabados/CPV 
 
O que significa – “etapa que objetiva valorizar os Estoques Físicos definidos no 
Plano de Produção ...” 
 
 Produtos: 
 
 Valores Monetários de Estoques de Produtos 
 Valores do C.P.V. (Custo dos Produtos Vendidos) 
 
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3.15 – Desenvolvimento do orçamento financeiro 
 
 Planos Financeiros ( FC - DRE - BP ) 
 
 O que significa: 
 
 “... permite a análise global do Instrumento...” 
 
 “... todas as decisões tomadas durante o processo de 
elaboraçãodo orçamento são traduzidas para a linguagem 
monetária, gerando demonstrações como o BALANÇO 
PATRIMONIAL, DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS e o 
FLUXO DE CAIXA projetados”. 
 
 São parâmetros para aceitação, revisão e alteração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3.15.1 – Planos Financeiros 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estudo de caso - Cia Jetson 
 
 Considere os seguintes dados do Orçamento da Companhia 
Jetson: 
 
 
 
 
 Considere os dados do Orçamento da Companhia Jetson e elabore 
os seguintes planos: 
 
1) Plano de Compras e Estocagem de Materiais 
2) Plano de RH 
3) Plano Projeção de Gastos 
4) Plano de Estocagem de Produtos Acabados / CPV 
5) Planos Financeiros [DFC; DRE; BP] 
6) O orçamento é viável para um retorno esperado superior à taxa de 
juros? 
 
 
 
 
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CAPITULO IV 
4 – Ferramentas da qualidade 
 
Obs.: Ferramentas que apoiam o sistema orçamentário 
 
4.1 – Brainstorming 
– Fase1: geração de idéias 
– Fase 2: exploração de idéias 
 
Um grupo de participantes, sentados ao redor de uma mesa, tem conhecimento 
do problema através do coordenador. Cada um dos participantes, escreve três 
idéias relacionadas com o problema. Ao fim de cinco minutos, os participantes 
trocam de papéis, em rodízio. 
 
4.2 – Gráfico de Pareto 
 
• Técnica para registrar e analisar informações que permitem a 
priorização da tomada de decisão 
• Sugere em quais os erros ou atividades ou recursos devem ser 
concentradas prioritariamente as ações de melhoria 
 
É um método que parte da premissa de que existe um nº reduzido de causas, 
da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os processos; 
se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes. 
 
Roteiro para Aplicação 
 Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie 
o levantamento dos problemas que o afetam. 
 Prepare o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em ordem 
decrescente de acordo com o número de ocorrências. 
 
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4.3 – Diagrama de causa efeito –DCE 
 
• Técnica utilizada para auxiliar na identificação de possíveis causas de 
um problema 
- Vantagem: registro 
 
• O DCE também conhecido como “Espinha de Peixe” é uma técnica 
japonesa que possui múltiplas funções, sendo utilizada para levantar e 
identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos, 
além de fornecer subsídios para analisá-los. Para tanto é necessário 
aplicar, em conjunto o “método dos porquês”. 
• Normalmente os elementos mais utilizados como causas podem ser 
visualizados abaixo: 
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Aplicação: 
– Na definição de um problema 
– Na identificação d e requisitos de entrada e saída 
– Na identificação de possíveis causas 
– Na definição de objetivos a serem alcançados 
 
Construção: 
 
• Definir claramente o problema a ser analisado 
• Através do brainstorming, por exemplo, buscar o maior número 
possíveis de causas 
• Construir o diagrama no formato de espinha de peixe 
• Faça tantos diagramas quanto forem necessários (estude os efeitos 
separadamente) 
 
 
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53 
4.5 – Método 5W2H 
 
5W2H é basicamente um formulário para execução e controle de 
tarefas onde são atribuídas as responsabilidades e determinado como o 
trabalho deverá ser realizado, assim como o departamento, motivo e prazo 
para conclusão com os custos envolvidos. 
 
• 1 – What (o que será feito), 
• 2 – Who (quem fará), 
• 3 – When (quando será feito), 
• 4 – Where (onde será feito), 
• 5 – Why (por que será feito) 
• 1 – How (como será feito) 
• 2 – How Much (quanto custará) 
 
Ferramenta de análise cujo objetivo é direcionar a discussão em um único 
foco, evitando a dispersão das idéias. 
Ferramenta útil em duas situações distintas de análise: 
– 1. Verificação da ocorrência de um problema 
– 2. Elaboração de um Plano de Ação 
 
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54 
Ex.: falta de treinamento dos funcionários 
 
 o quê: dar treinamento ao pessoal do Depto Mkt 
 quem: Departamento de RH 
 quando: 05/02/2005 
 onde: sala de treinamento 
 por quê: capacitação para nova atividade 
 como: através de apostilas com casos práticos 
 custo: R$ 400 / funcionário (40 horas) 
 
4.6 – Gráfico de Controle 
 
 
 
• O Gráfico de Controle é uma ferramenta utilizada para verificar se um 
processo está dentro dos limites estatísticos de controle estabelecidos 
para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes necessários. 
 
 Roteiro para elaboração 
– Definir o processo a ser controlado (ex. controle semanal de 
peças refugadas) 
– Estabelecer (por meio de cálculos estatísticos) o Limite Superior 
de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e o o Ponto 
Intermediário Médio (PIM). 
 
 
 
 
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55 
Roteiro para elaboração 
 
• Montar o gráfico. Ele permitirá visualizar o percentual de refugo de 
peças e observar o que está estável e sob controle. 
 No exemplo abaixo pode-se observar que na quinta semana (ponto “E”) 
alguma “coisa” saiu errada, as quais deverão ser verificadas e corrigidas. 
 
 No exemplo abaixo pode-se observar que na nona semana alguma 
“coisa” saiu errada, as quais deverão ser verificadas e corrigidas. 
 
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Ex.: Média por abastecimento 
 
No exemplo abaixo pode-se observar que os abastecimentos dos dias 03/05 e 
11/05 apresentaram algumas divergências, as quais deverão ser verificadas e 
corrigidas. 
 
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58 
4.7 – GUT – Método para Priorização de Problemas 
 
 É uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os 
problemas para fins de análise e posterior resolução. Sua base é 
fundamentada no tripé: 
 “G” – Gravidade – avaliar as consequências negativas que podem 
trazer para os clientes; 
 “U” – Urgência – avaliar o tempo necessário ou disponível para 
corrigir os problemas levantados; 
 “T” – Tendência – avaliar o comportamento evolutivo (irá melhorar 
ou piorar) da situação. 
 Para cada um dos fatores acima deve ser atribuída uma nota de acordo 
com a relevância de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = médio e 5 
= alto). Em seguida multiplicam-se os três fatores por eles próprios (G X 
U X T = OP), onde o OP é o resultado que estabelece a Ordem de 
Prioridade para resolução dos problemas apresentados. 
 
 Para facilitar os cálculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o 
Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia 
cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadasao problema 
levantado. 
 
 
 O QP acima demonstra que os problemas deverão ser resolvidos na 
seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5. 
 
 
 
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59 
4.8 – PDCA 
 
• P – Planejar (Plan) 
• D – Executar (Do) 
• C – Verificar (Check) 
• A – Agir (Action) 
 
• P.D.C.A. criado por Deming é o metodo fundamental que tem 
assegurado a qualidade, em todas as intituições que o põem em pratica. 
 
4.8.1 – Ciclo PDCA de Controle de Processos 
 
• O Ciclo PDCA (QC Story ou Método de Solução de Problemas) é um 
método gerencial utilizado tanto na manutenção dos padrões como na 
melhoria dos padrões. 
 
• O método apresenta duas grandes vantagens: possibilita a solução de 
problemas de maneira científica / efetiva e permite que cada pessoa da 
organização se capacite para resolver os problemas específicos de sua 
responsabilidade. 
 
• O PDCA constitui-se em uma peça fundamental para o controle da 
qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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60 
Resumo para utilização do PDCA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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61 
4.8.2 – Metodologia para aplicação do PDCA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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62 
Obs.: A empresa pode aplicar em todos os seus processos o PDCA 
 
 
 
PDCA = CICLO DA MELHORIA CONTINUA EM PROCESSOS 
 
 
 
M 
E 
L 
H 
O 
R 
I 
A 
T E M P O 
P 
D C 
A 
P 
D C 
A 
P 
D C 
A 
 
Plan 
 
Do Check 
 
Action 
Planejar 
Implementar 
Verificar 
Atualizar 
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63 
Bibliografia Básica: 
 
CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão 
econômica GECON. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, 
implementação. São Paulo: Atlas, 1993. 
OLIVEIRA, Luís M. de. Controladoria estratégica. São Paulo: Atlas, 2002. 
Bibliografia Complementar: 
DUTRA, Rene Gomes. Custos, uma abordagem prática: livro de exercícios. 
5º. ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: planejamento, implantação e 
controle. 3ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
MARTINS, Eliseu ; ROCHA Wellington. Contabilidade de Custos: Livro de 
Exercícios. 9ª. ed. ampl. São Paulo: Atlas, 2006. 
SANTOS, Joel. Análise de custos: Remodelado com ênfase para sistemas 
de custeio marginal, relatórios e estudos de casos. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 
2005. 
SANTOS, José Luiz dos et all. Fundamentos de contabilidade de custos. 
São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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64 
 ALGUNS SITES RELACIONADOS À AREA DE CONTROLADORIA: 
 
http://www.administradores.com.br 
http://www.cgu.gov.br/ 
http://www.classecontabil.com.br 
http://www.portaleducacao.com.br 
http://www.cosif.com.br 
www.sebrae.com.br 
http://www.bmfbovespa.com.br 
http://www.receita.fazenda.gov.br 
http://www.anpec.org.br 
http://www.controladoria.ufpe.br 
 
 
Prof. Fernando de Araújo 
E-mail: fernandoengenharia@yahoo.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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65 
ANEXO 
 
Artigo – A Controladoria como área de integração entre a Administração e a 
Contabilidade. 
 
Carlos Campello 
 
1. APRESENTAÇÃO 
 
Atualmente, as organizações dependem cada vez mais de informações adequadas e que 
permitam a tomada de decisão eficaz. No entanto, nas empresas, é comum a falta de 
integração entre as áreas, o que dificulta sobremaneira a gestão empresarial. Tal fato pode ser 
observado, inclusive, entre a Contabilidade e as demais áreas da instituição, principalmente no 
nível estratégico, ou seja, a informação contábil é pouco utilizada pelo tomador de decisão. 
Por vezes, a responsabilidade dessa situação é decorrente da própria atuação da área 
contábil, quando se preocupada mais com os aspectos fiscais que com a gestão 
organizacional. Por outro lado, não se pode deixar de considerar a responsabilidade da 
administração da empresa sobre a pouca utilização da informação contábil na tomada de 
decisão visto que, por muitas vezes, existe o desconhecimento, por parte do gestor, do 
potencial dos sistemas contábeis. 
O presente artigo visa, de forma resumida e sem esgotar a discussão, mostrar a importância da 
integração entre as atividades de administração e contabilidade, a partir da informação e dos 
respectivos sistemas – gerencial e contábil – podendo ser a área de controladoria um espaço 
importante para tal integração. Inicialmente, vale destacar alguns aspectos que envolvem as 
atividades de administração e contabilidade. 
 
2. ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE 
 
Embora Taylor e Fayol, com suas obras publicadas no início do século XX, sejam considerados 
os pais da Administração, desde o início da humanidade diversos princípios administrativos 
eram utilizados, como os da divisão do trabalho e da estrutura hierarquizada. Assim como a 
Administração, a Contabilidade remonta, também, dos primórdios da civilização, onde os 
aspectos quantitativos dos rebanhos e outros bens objetivavam o registro do patrimônio. No 
entanto, considera-se como marco inicial da Contabilidade a obra Summa de Arithmética, 
Geometria, Proportioni et Proporcionalitá, do Frei Luca Pacioli, publicada em Veneza, no século 
XV, na qual está inserido o tratado sobre contabilidade e escrituração. 
A Administração é o ramo do conhecimento que cuida da gestão dos recursos e do processo 
decisório. A Contabilidade, por sua vez, cuida do patrimônio da organização, expresso 
monetariamente e registra e fornece informações financeiras. Portanto, por um lado, a função 
principal do Administrador é a de gerir a organização e, por conseguinte, tomar decisões, por 
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outro lado, o Contador tem, dentre outras responsabilidades, a função de cuidar da informação 
contábil e fornecer subsídios para que o Administrador possa exercer, com eficácia, as suas 
funções. 
O Contador pode ir além e também participar do processo de tomada de decisão, sendo 
necessário, para isso, que incorpore conhecimentos de gestão organizacional, ampliando,assim, o seu leque de atuação e, com isso, afastando as críticas comumente feitas pelos 
gestores da organização, de que sua atuação profissional atende apenas às necessidades 
fiscais. 
Por conta dessa visão integradora da atuação dos profissionais da Administração e da 
Contabilidade, observa-se a necessidade da adoção do modelo sistêmico nas organizações e, 
em decorrência, do gerenciamento por processos. Para isso, torna-se importante a 
implementação do chamado ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir) onde cada 
uma dessas etapas é atendida pelas informações oriundas dos Sistemas de Informação 
Gerencial e Contábil, sendo necessário que estas sejam oportunas, corretas, confiáveis e com 
periodicidade necessária, viabilizando, assim, o controle e a tomada eficaz de decisões por 
parte dos gestores da organização. 
 
3. A INFORMAÇÃO E OS SISTEMAS 
 
A informação é fundamental para o tomador de decisão e sem ela não existe Administração 
eficaz. Mas, afinal, o que é informação? Diversas são as definições, com algumas, inclusive, 
mostrando a diferença entre dado e informação. Para Cautela e Polloni (1982) informação é a 
transformação do conhecimento. Stair (1998) já define dados como os fatos em sua forma 
primária e informação como os organizados de uma maneira significativa. Gil (1992), por sua 
vez, considera dado como matéria-prima e informação como produto final. Resumindo, dados 
são os itens básicos de informação, antes de serem transformados, enquanto que informações 
são os resultados. Assim, os dados (entrada) são transformados (processamento) e geram 
resultados (saída). Os dados alimentam, dão entrada no sistema e as informações são 
produzidas, saem do sistema. 
Entretanto, para que sejam utilizadas de forma eficaz pelo tomador de decisão e possam ser 
consideradas como um recurso estratégico, as informações devem ser geradas a partir das 
necessidades do usuário e serem comparativas, confiáveis, econômicas, com periodicidade 
certa e detalhamento adequado. “Tanto mais dinâmica será uma empresa quanto melhores e 
mais adequadas forem as informações de que os gerentes dispõem para as suas tomadas de 
decisão”. (CASSARRO, 1988, p. 38). 
Para auxiliar na ação gerencial, a informação deve permitir o controle do planejamento 
estabelecido com a respectiva medição e avaliação dos resultados alcançados, propiciando o 
rápido ajuste à melhoria das ações da organização. Para que seja implementado com sucesso, 
o controle envolve quatro etapas: prever os resultados das decisões na forma de medidas de 
desempenho; reunir informações sobre desempenho real; comparar o desempenho real com o 
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previsto; e, verificar quando uma decisão foi deficiente e corrigir o procedimento que a produziu 
e suas conseqüências, quando possível. (CATELLI; PEREIRA; VASCONCELOS, 1999). 
Importante, também, é observar que as informações não devem ser tratadas de forma isolada, 
mas sim de forma sistêmica e integrada, compondo os diversos sistemas de informações da 
organização, aí incluídos os sistemas de informações gerenciais e os contábeis. Tais sistemas 
são interdependentes e inter-relacionados e sofrem a influência do ambiente externo, estando, 
por conseguinte, em constante mutação. Por isso, a visão da empresa como um todo é 
fundamental para a eficaz implementação dos sistemas de informação. 
Autores destacam a importância dos sistemas de informação para a tomada de decisão 
quando afirmam: “(...) sistema é um processo ou um esquema de trabalho estruturado para 
orientar a tomada de decisão empresarial, em vista de propósitos preestabelecidos e, sempre, 
da melhor maneira possível”.(LUPORINI; PINTO, 1985, p.46); “O objetivo dos sistemas de 
informação é apresentar os fluxos de informação e estabelecer vinculações com o processo 
decisório na organização.” (ARAÚJO, 2001, p.154); “O processo de gestão constitui-se num 
processo decisório. Decisões requerem informações. Os sistemas de informações devem 
apoiar as decisões dos gestores em todas as fases do processo de gestão, que requerem 
informações específicas”. (PEREIRA, 1999, p.61). 
A respeito da informação contábil, ela deve ser dinâmica e, com isto, atender às rápidas 
transformações das estratégias organizacionais em função das modificações dos cenários. A 
Contabilidade, pois, deve ser preditiva e fornecer informações e não dados. Cada grupo de 
tomadores de decisão impõe-lhe limites referentes à informação necessária as suas decisões, 
que condicionarão a seleção dos dados de entrada. (MISIMANN; FISCH, 1999). 
A questão da utilização das informações contábeis no processo de tomada de decisão vem 
sendo alvo de atenção por parte das organizações, sendo cada vez maior o número de 
empresas que estão percebendo que sem uma boa contabilidade, não há dados para a tomada 
de decisão(MARION, 1998). Portanto, os contadores devem transformar os dados em 
informações que os usuários desejam, produzindo relatórios que contenham informações 
adequadas, com periodicidade certa e que sejam do nível de compreensão daqueles que a 
utilizam, caso contrário, a informação perde a utilidade. Por sua vez, os Administradores devem 
perceber a importância das informações contábeis para o estabelecimento de indicadores para 
a tomada de decisão. 
Observa-se, portanto, que a integração entre a Administração e a Contabilidade está 
diretamente relacionada à informação e aos respectivos sistemas – gerencial e contábil – 
propiciando, assim, o gerenciamento eficaz das organizações. A implementação da função 
controladoria nas organizações, composta de forma multidisciplinar por Administradores e 
Contadores, facilita o gerenciamento das informações e fornece alternativas mais precisas ao 
tomador de decisão. 
 
 
 
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4. A CONTROLADORIA 
Destacando-se o controle, cabe observar que tal função está intimamente ligada ao 
planejamento por meio do sistema de feedback que fornece informações sobre o resultado das 
decisões passadas. Tal sistema é necessário para avaliar a qualidade do processo decisório e 
seus aprimoramentos. (OLIVEIRA, 1999). 
Para atender ao já citado ciclo PDCA, a Controladoria deve adotar um modelo dinâmico e 
interativo, auxiliando a organização no alcance da otimização dos processos e busca de 
resultados competitivos utilizando, para isso, informações provenientes dos diversos sistemas 
de informações. O órgão administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informações 
adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia 
gerencial. (FIGUEIREDO; CAGGIANO,1997). 
Portanto, a área mais propícia para a atuação integrada entre o Administrador e o Contador é a 
Controladoria. Justifica-se tal afirmativa pelo fato de ser um órgão da empresa que possui uma 
estrutura funcional formada por conceitos e técnicas derivadas da Contabilidade, Economia e 
Administração, objetivando, dentre outras atribuições, a geração de informações úteis e 
necessárias aos gestores para as tomadas de decisão na busca da eficácia 
empresarial.(VILLAS BOAS, 1999). 
 
5. CONCLUSÃO 
 
A Administração e a Contabilidade, em decorrência do progresso industrial e comercial, 
passaram a representar ramos do conhecimento humano dos mais evoluídos nos últimos 
tempos (VILLAS BOAS, 1999). Por isso, os profissionais dessas áreas necessitam deconstante atualização, não só de conhecimentos, mas, também, da introdução de novos 
métodos de trabalho. (PEREZ JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1995). 
Contabilidade deve procurar desenvolver o Contador do futuro, que terá de ser um profissional 
com visão global, interessado em todo sistema de informações contábeis, tendo em mente que 
a Contabilidade é, na verdade, uma grande central de informações, disponíveis para os seus 
usuários, bastando apenas acessa-la. (SILVA, 1998). Por outro lado, o Administrador deve 
utilizar mais as informações provenientes da Contabilidade, passando a ter uma atuação mais 
integrada com o profissional contábil. 
Finalizando, para que sejam atendidas às condições citadas anteriormente, faz-se necessário 
que os currículos dos cursos de graduação em Administração e em Ciências Contábeis tenham 
maior convergência, ou seja, um conjunto maior de disciplinas comuns aos dois cursos, com 
ênfase em gestão. 
 
 
 
 
 
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6. NOTAS 
 
1 - HISTÓRIA DA CONTABILIDADE. Disponível em:http://unicontabil.hpg.ig.com.br 
2 - Ciclo criado por Walter A. Shewhart (estatístico americano, trabalhou no Bell Laboratories 
em Nova Iorque e desenvolveu técnicas para a introdução do controle estatístico nos 
processos industriais) e levado ao Japão na década de 1950 por William Edwards Deming 
(matemático americano que estudou com Shewhart, em Nova Iorque, nos anos de 1930. 
 
7. BIBLIOGRAFIA 
 
ALMEIDA, Lauro Brito de; PARISI, Cláudio; PEREIRA, Carlos Alberto. In: CATELLI, Armando 
(coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999. 
ARAÚJO, Luis César G. De. Organização, sistemas e métodos: e as modernas ferramentas de 
gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001. 
BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação : um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 
1996. 
CASSARRO, Antonio Carlos. Sistemas de informações para tomada de decisões. São Paulo: 
Pioneira, 1988. 
CATELLI, Armando; PEREIRA, Carlos Alberto; VASCONCELOS, Marco Tullio de Castro. 
Processo de gestão e sistemas de informações gerenciais. In: CATELLI, Armando (coord.) 
Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999. 
CAUTELA, Alciney Lourenço; POLLONI, Enrico Giulio Franco. Sistemas de informação. Rio de 
Janeiro: McGraw-Hill, 1982. 
FIGUEIREDO; Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: 
Atlas, 1997. 
GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de informações contábil / financeiros. São Paulo: Atlas, 
1992. 
LUPORINI, Carlos Eduardo Mori e PINTO, Nelson Martins. Sistemas administrativos: uma 
abordagem moderna de O&M. São Paulo: Atlas, 1985. 
MARION, José Carlos. Preparando-se para a profissão do futuro. In: REVISTA PENSAR 
CONTÁBIL. Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro. Ano 1 n. 2. 
novembro de 1998. 
MISIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração de 
empresas. São Paulo: Atlas, 1999. 
NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São 
Paulo: Atlas, 1993. 
OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Planejamento, planejamento de lucro. In: CATELLI, 
Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: 
Atlas, 1999. 
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(coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999. 
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