COMO AUMENTAR RESULTADOS IDENTIFICANDO O PERFIL DOS SEUS COLABORADORES

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como aumentar
resultados 
identificando o perfil 
dos seus colaboradores
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índice
Muito se fala hoje em círculos 
empresariais a respeito do 
ROI, ou do retorno sobre 
o investimento. Todas as 
variáveis das vendas e seu 
custo até a publicidade online, 
são analisadas conforme as 
despesas que elas produzem 
para a empresa versus a 
receita que geram direta ou 
indiretamente, em termos de 
resultados.
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introdução
capítulo 1 | Por que isso ocorre?
capítulo 2 | Motivação e autorrealização
capítulo 3 | Aplicação periódica
conclusão
como aumentar
resultados 
identificando o perfil 
dos seus colaboradores
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É ótimo que as empresas estejam 
preocupadas em redescobrir o valor 
intrínseco de cada um de seus gastos 
e investimentos, descobrindo onde e 
como estão ganhando ou perdendo 
dinheiro. O problema é que poucos 
departamentos de recursos humanos 
ainda procedem dessa maneira.
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Cada profissional contratado por você por um determinado salário possui, 
antes mesmo de ingressar na vaga, uma expectativa em relação ao quan-
to deve produzir, fisicamente falando. Se é um marceneiro, a exemplo do 
velho e conhecido Taylor (tido por muitos como o pai da administração), 
você poderá considerar o nível médio de cadeiras que se espera que esse 
colaborador produza.
 Caso ele tenha sido contratado por 
R$ 2.000,00 por mês, e o esperado é 
que produza 10 cadeiras ao dia, ele 
estará gerando perdas de R$ 400,00 
por mês e R$ 4.800,00 por ano para 
você, caso produza apenas 8 peças 
diárias.
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Parece complicado e, se tratando de um recurso huma-
no, até injusto pensar desse modo. Contudo, o fato é que 
ao decidir por esse profissional, você encarou um custo 
de oportunidade por não haver escolhido outro qualquer. 
Com isso, e pelo fato de você esperar as 10 cadeiras por 
dia como sendo o justo pela remuneração proposta, é 
como se você estivesse deixando de ganhar R$ 400,00 
por mês, já que outro funcionário talvez pudesse atingir a 
meta de 10 cadeiras esperada.
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É claro que há casos que devem ser estudados de perto – lesões, problemas 
familiares, problemas de saúde em geral – tudo isso afeta a produtividade 
e, além de comprometer sua produção e sua receita, é algo que inclusive 
por lei deve ser averiguado e amparado pela empresa.
Contudo, a maioria dos problemas de produtividade começa lá atrás, 
ainda no ato de contratação de um funcionário. Isso porque o perfil do 
candidato não costuma ser avaliado corretamente, de modo a coincidir 
com as funções que esse colaborador irá desempenhar. 
Por que isso ocorre?
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O resultado? Um funcionário com baixa produtividade, sem perspectivas 
de ascensão ou satisfação pessoal em sua ocupação e, pior de tudo, um 
nível de produtividade aquém do que você esperava, simplesmente pela 
não realização de um rápido teste.
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Pode parecer um pouco incrível que por causa de menos de 7 minutos, 
talvez esse funcionário estivesse atendendo perfeitamente aos seus 
objetivos sob o ponto de vista de produção e geração de resultados – o 
famoso ROI, aplicado na área de recursos humanos.
Hoje já existem ferramentas que 
permitem a avaliação e enquadra-
mento de cada um dos candidatos a 
uma vaga em sua empresa em qua-
tro perfis distintos, que indicam ca-
racterísticas básicas em relação ao 
seu desempenho, relacionamento 
com chefia e colegas, inclinações 
para tarefas e incumbências espe-
cíficas e muito mais. 
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Estamos falando de avaliação comportamental, ela não 
está, ao contrário de outros testes aplicados em proces-
sos de seleção, confinada a determinada área ou função: 
pode ser aplicada de forma indistinta a qualquer proces-
so de seleção, desde a contratação e recrutamento de 
colaboradores do apoio e limpeza até a seleção de advo-
gados ou engenheiros.
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O empresário tradicionalista costuma levar pouco em 
conta o comportamento de candidatos a postos de 
trabalho como fator de decisão a respeito de uma 
contratação. Problemas acabam aparecendo poste-
riormente, o que obriga a empresa a operar recoloca-
ções profissionais, realizar demissões, novos proces-
sos de contratação ou até mesmo expandir o número 
de colaboradores em determinados setores que po-
deriam estar funcionando a pleno vapor, mesmo com 
a mão de obra atual. 
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Nos últimos anos e com a expansão do uso de soluções de software 
no segmento de Recursos Humanos, a motivação e as possibilidades 
de autorrealização passaram a ser consideradas fatores chave dentro 
do quadro de uma empresa, diretamente relacionadas ao retorno sobre 
o investimento, nesse caso os salários e benefícios pagos, e por essa 
razão, também associados diretamente à produtividade de cada um dos 
colaboradores.
Motivação e autorrealização
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Planos de carreira genéricos e benefícios limitados aos sugeridos por 
lei ou sindicatos vêm sendo gradualmente substituídos por ferramentas 
que realmente interfiram de modo positivo na produtividade e no grau de 
realização dos colaboradores. Uma coisa o ser humano sempre soube 
– quem está feliz produz mais. Porém, sem uma análise cuidadosa dos 
perfis comportamentais de sua equipe, dificilmente se pode chegar 
aos fatores que motivarão cada uma das pessoas que devem ser 
geridas em uma empresa ou negócio.
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Vamos falar de alguns dos quatro perfis 
comportamentais: comunicador, executor, 
planejador ou analista. Esses perfis oferecem 
enorme riqueza de dados para departamentos 
de Recursos Humanos, líderes e chefias de áreas 
diversas e até para o principal gestor da empresa, 
ou seja, você, em muitos desses casos.
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Cada um desses perfis possui “drivers” e fatores de mo-
tivação completamente diferentes, ou seja, talvez você 
esteja fazendo o possível para motivar alguns membros 
de sua equipe, mas está falhando mesmo assim, não 
por má vontade ou falta de aplicação, mas simplesmen-
te porque aquilo que você propõe é algo que, dentro do 
perfil comportamental de alguns de seus colaborado-
res, simplesmente não faz qualquer sentido.
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Com o tempo, e a falta de realização 
e motivação, esses profissionais 
vão perdendo seu nível de produti-
vidade de forma gradual, afetando 
não apenas seus resultados indivi-
duais, mas muitas vezes gerando 
“bolas-de-neve” que acabam afe-
tando a produtividade de outros 
funcionários, mesmo que esses es-
tejam devidamente motivados.
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A falta de produtividade é um dos 
maiores problemas das empresas 
brasileiras, sob o ponto de vista de 
gestão de pessoas, e boa parte desse 
problema advém da interpretação 
errônea das necessidades individuais 
de cada colaborador, com base em 
seus perfis comportamentais.
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Como já vimos, o Recrutamento é uma etapa importante para garantir 
menores perdas em termos de produtividade e prejuízos decorrentes 
de desempenhos aquém do esperado por parte de membros do time 
de uma empresa. 
Antes e depois
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Imagine o mesmo caso do começo do texto, do colaborador que 
produz apenas 8 cadeiras por dia, embora a meta da empresa seja 
de 10 peças diárias. Esse funcionário produz apenas 8 peças porque 
algumas delas precisam ser remontadas, após serem reprovadas na 
etapa que checa a qualidade.
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Após realizar um teste de perfil comportamental, chega-
se à conclusão de que esse colaborador possui um perfil 
predominantemente executor. Ele preza sim a produtividade e, 
em muitos aspectos, se vê frustrado por não atingir as metas. 
Entretanto, se irrita facilmente com detalhes e tarefas minuciosas 
e repetitivas, e não raramente produz cadeiras com pequenas 
falhas, que têm de ser desmontadas e refeitas após serem 
reprovadas no segmento de qualidade.
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Várias possibilidade de realocação ou desenvolvimentosão possíveis aqui, 
simplesmente pelo fato de que o perfil identificou dois pontos cruciais de 
interesse da empresa:
1. O colaborador quer produzir mais e não se conforma com seu 
baixo desempenho em relação à meta;
2. A produção não é afetada pela velocidade do colaborador ou nem 
mesmo por sua destreza, mas simplesmente por sua falta de paciência 
para lidar com detalhes mais perniciosos da montagem.
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Soluções podem ser avaliadas e impostas 
a esse colaborador, de maneira que sua 
produtividade seja melhorada, como por 
exemplo, dividindo tarefas com outro 
colaborador que tenha um perfil mais 
cuidadoso e minucioso no trato a 
detalhes.
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Outra solução, por exemplo, envolveria a realocação 
desse profissional para áreas na qual a produção é 
customizada (poupando ele de tarefas repetitivas), 
ou mesmo para setores relacionados ao ajuste e de-
senvolvimento do equipamento e processos para a 
produção de novos modelos de cadeira (permitindo 
a ele encontrar soluções abrangentes para acomo-
dar a produção de novas peças e modelos, exerci-
tando tanto a criatividade como seu senso de ação).
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O fato é que, qualquer que seja a solução a ser 
adotada ou imposta, a empresa somente pode 
chegar a algumas conclusões conhecendo o perfil 
comportamental desse colaborador. Um exercício 
simples, de poucos minutos, que poderia resolver 
prejuízos de mais de R$ 4 mil ao ano, como vimos 
no início do texto.
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Avaliação periódica
Pessoas dificilmente mudam seus perfis do dia para a noite, contudo 
a rotatividade tende a ser bastante alta em algumas empresas, e 
conhecer tanto os perfis comportamentais de cada um dos funcionários 
quanto a relação entre eles, é sempre importante.
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O uso das ferramentas de diagnóstico exige uma aplicação periódica 
e monitoramento constante não apenas dos resultados, mas também 
das mudanças de postura de cada profissional em relação ao todo e 
também de cada equipe em relação às demais.
Em complexos ecossistemas empresariais, nos quais há departamentos 
e setores inteiros que dependem da conclusão de outros setores antes 
mesmo que possam iniciar seu trabalho, é importante inclusive verificar a 
“média comportamental” de cada equipe.
 
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A aplicação de testes periódicos poderá dizer 
não apenas quais as tendências de comportamento 
de cada colaborador, mas também as tendências 
relacionadas a segmentos inteiros da empresa, com 
base nas chefias envolvidas e seu comportamento, 
e também na média dos perfis dos colaboradores 
envolvidos no processo.
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Por exemplo – uma linha de estamparia, em uma montadora de automóveis, 
pode possuir uma chefia mais enérgica e atenta à velocidade e eficiência. 
Sua própria equipe também possui, em média, um perfil muito parecido. 
Já o pessoal da pintura é mais minucioso e cuidadoso – nunca efetua a 
pintura e revestimento de um único carro de modo a ser reprovado no 
teste de qualidade, porém muitas vezes atrasa todo o setor de estamparia, 
por conta de um excesso de detalhismo em relação à aplicação de tintas.
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Não se pode dizer que um ou que outro departamento 
está errado. Velocidade de produção é crucial em um 
segmento como o automotivo, mas por outro lado, a 
indústria de veículos perde muito dinheiro com peças e 
automóveis defeituosos, que têm de ser cobertos por 
cláusulas de garantia ou em casos mais graves, sofrer 
recalls em séries inteiras de produção. Os prejuízos 
são imensos, mesmo com a produtividade em alta, 
por uma questão de queda de qualidade.
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Entretanto, conhecendo os perfis comportamentais de cada um dos 
setores, é possível atuar de modo a torná-los menos contrastantes. Mover 
funcionários mais minuciosos ou uma chefia mais paciente e atenta a 
detalhes para a estamparia, e ao mesmo tempo incluir colaboradores 
mais rápidos e velozes na pintura, pelo menos em partes que não exijam 
precisão e detalhamento. Especialmente num segmento como esse, para 
o qual cada produto representa uma receita de milhares de reais, pequenos 
ajustes do gênero podem levar a ganhos de produtividade imensos e à 
reversão de perdas que, não raramente, representam milhões de reais por 
mês.
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