A FORÇA DA INFORMAÇÃO FINANCEIRA E CONTÁBIL COMO RECURSO ESTRATÉGICO PARA A TOMADA DE DECISÃO EMPRESARIAL NAS MPE

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Revista de Ciências 
Gerenciais 
Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011 
Miriane de Almeida Fernandes 
Faculdade Anhanguera de Campinas 
unidade 3 
miriane.fernandes@aedu.com 
Tany Ingrid Sagredo Marin 
Faculdade Anhanguera de Campinas 
unidade 3 
tany@mpc.com.br 
 
A FORÇA DA INFORMAÇÃO FINANCEIRA E 
CONTÁBIL COMO RECURSO ESTRATÉGICO 
PARA A TOMADA DE DECISÕES EMPRESARIAIS 
EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
RESUMO 
O objetivo deste artigo é objetivo evidenciar a força da informação 
financeira e contábil como recurso estratégico para a tomada de 
decisões empresariais em micro e pequenas empresas, propiciando-lhes 
uma gestão capaz de atender e competir com as exigências impostas 
pelo mercado. Em geral, as micro e pequenas empresas não se utilizam 
dos seus relatórios internos, com dados financeiros e contábeis, para a 
tomada de decisões. Inicialmente, relate-se o cenário geral das micro e 
pequenas empresas no Brasil e suas deficiências no mundo corporativo. 
Depois, se apresentam as informações financeiras, apontando um 
descritivo geral da administração financeira, e logo se dá ênfase ao 
planejamento financeiro e a gestão do capital de giro. Em seguida, se 
descrevem as informações contábeis, destacando sua importância e 
detalhando as principais demonstrações contábeis. Por último, foram 
feitas as considerações finais. 
Palavras-Chave: micro e pequenas empresas; planejamento financeiro; gestão 
do capital de giro; demonstrações contábeis; fluxo de caixa. 
ABSTRACT 
The aim of this paper is to evidence the strength of accounting and 
financial information as a strategic resource for making business 
decisions on small entities, in order to provide a management that 
meets and competes with market requirements. In general, small 
entities do not make usage of their internal statements, with financial 
and accounting data, to make decisions. Initially, it reports an overview 
of small entities scenario in Brazil and their deficiencies in the 
corporative world. Then, it presents the financial information, pointing 
a general description of financial management, and soon it emphasizes 
the financial planning and the working capital management. Next, it 
describes the accounting information, highlighting its importance and 
detailing their main statements. At last, closing remarks were made. 
Keywords: Small Entities; Financial Planning; Working Capital Management; 
Accounting Statements; Cash Flow.
Anhanguera Educacional Ltda. 
Correspondência/Contato 
Alameda Maria Tereza, 4266 
Valinhos, São Paulo 
CEP 13.278-181 
rc.ipade@aesapar.com 
Coordenação 
Instituto de Pesquisas Aplicadas e 
Desenvolvimento Educacional - IPADE 
Informe Técnico 
Recebido em: 26/10/2010 
Avaliado em: 15/08/2011 
Publicação: 13 de novembro de 2012 
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1. INTRODUÇÃO 
Atualmente o mercado encontra-se cada vez mais competitivo, obrigando as empresas a 
tomarem decisões rápidas e precisas em um curto espaço de tempo. De forma que, o 
conhecimento da administração financeira e a habilidade interpretativa dos relatórios 
contábeis mostram-se peças fundamentais para obtenção do sucesso empresarial. 
O planejamento financeiro é uma atividade importante para as empresas. O 
gestor que trabalha com um planejamento financeiro tem mais foco nas decisões que 
pretende tomar, seja para gerar mais valor, abrir novas filiais ou simplesmente manter-se 
vivo no mercado em que atua. A empresa que cuida da origem e da aplicação de seus 
recursos tende a perpetuidade de suas atividades. (BRAGA, 1998) 
Tal planejamento deve ser sempre desenvolvido com base nas informações 
emitidas pelas demonstrações contábeis, tais como: Balanço Patrimonial, Demonstração 
do Resultado do Exercício, Demonstração da Origem e Aplicação dos Recursos e 
Demonstração dos Fluxos de Caixa. (MARION, 2004). 
Entretanto, outros relatórios internos com informes financeiros devem ser 
elaborados para dar suporte às decisões empresariais, como, por exemplo, o controle do 
capital de giro. A administração do capital de giro é um recurso estratégico das micro e 
pequenas empresas porque está voltado exclusivamente a decisões de curto prazo. 
(XISTO, 2007). 
Infelizmente, as decisões de gestores das micro e pequenas empresas, muitas 
vezes, são tomadas com base nas experiências, ou seja, o que empiricamente pode 
distorcer os resultados, já que a maior parte dessas experiências é única, afetando o 
diagnóstico da empresa. Ao contrário, o gestor que utiliza informações a partir de fonte 
real e confiável, sabe como pode aplicar seus recursos ou quando tomar recursos de 
terceiros, tendo assim possibilidade de tornar a empresa mais competitiva. 
Diante do exposto, o presente estudo tem como objetivo evidenciar a força da 
informação financeira e contábil como recurso estratégico para a tomada de decisões 
empresariais em micro e pequenas empresas. De modo que, o artigo relata sobre a 
importância da análise de dados relativos às informações financeiras e contábeis e que 
podem ser facilmente acessadas para decidir sobre compras, aplicações financeiras, 
investimentos, dentre outras ações. 
A metodologia de exposição divide o artigo da seguinte forma. Inicialmente, 
relate-se o cenário geral das micro e pequenas empresas no Brasil e suas deficiências no 
mundo corporativo. Na próxima seção se apresentam as informações financeiras, 
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apontando um descritivo geral da administração financeira e, logo se dá ênfase ao 
planejamento financeiro e a gestão do capital de giro. Em seguida, se descrevem as 
informações contábeis, destacando sua importância e detalhando as principais 
demonstrações contábeis. Por fim, conclui-se com as deduções-chave do artigo. 
2. AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS E SUAS DEFICIÊNCIAS 
Segundo estudo do SEBRAE realizado em 2002 foi possível observar a importância das 
Micro e Pequenas Empresas (MPEs) na economia brasileira e sua representatividade no 
mercado nacional, tanto na geração de empregos como na arrecadação dos tributos. De 
modo sucinto, este mesmo estudo demonstrou que as MPEs representam 98% das 
empresas situadas no Brasil, empregam 67% das ocupações trabalhistas e, participam 
efetivamente com 20% do PIB. 
A instituição ainda apontou que 49,4% das micro e pequenas empresas no Brasil 
morrem antes de completar dois anos de atividade e 59,9% com até quatro anos de vida 
(SEBRAE, 2002). 
Empresas de micro e pequeno porte são, em sua maioria, empresas individuais e 
familiares, que passam de pai para filho ou até mesmo sociedade composta por 
integrantes da família. Devido as suas características e investimentos em pequena escala, 
existe uma grande dificuldade de obtenção de crédito no inicio de suas operações, e ao 
decorrer do tempo, uma gestão financeira ineficaz faz tal empresa recorrer a meios 
alternativos de credito, pagando altas taxas de juros e no pior dos casos, a falência por 
não honrar seus compromissos com os fornecedores, empregados, governo, etc. 
O paradigma da empresa familiar está em deixar a cargo da gestão financeira 
pessoas sem conhecimentos na área financeira, apenas por indicação ou parentesco, com 
essa centralização do poder ocorre então uma paralisação no crescimento da empresa, 
visto que não há uma visão técnica baseadas em conceitos funcionais para dirigir o futuro 
da empresa. Os conceitos seguidos são apenas modos familiares de administrar, costumes 
passados entre gerações,que não tem a mesma flexibilidade e agilidade necessárias. 
Deste modo, muitas dessas empresas entram em processo de recuperação judicial 
sem ao menos conhecerem o que exatamente ocorreu para tal acontecimento. As 
empresas conseguem produzir um ótimo produto, estão localizadas em um ponto 
privilegiado, às vezes as vendas superam as expectativas, entretanto, no final do mês 
faltam recursos para o pagamento de impostos, funcionários e fornecedores, obrigando-as 
a buscar capital de terceiros a altos juros. Tal situação fixa a realidade, e a pergunta 
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pairam no ar, o que exatamente ocorreu? A resposta é simples, faltou uma gestão 
financeira eficaz. 
Toda empresa esta ligada intimamente com sua situação financeira, 
principalmente na administração dos seus recursos. Ross (2008, p. 37) deixa este ponto de 
vista bem claro ao afirmar que: “pensar sobre estratégia empresarial sem pensar ao 
mesmo tempo sobre estratégia financeira é receita excelente para o desastre.” 
3. INFORMAÇÕES FINANCEIRAS 
3.1. Administração financeira 
As informações financeiras são importantes para a tomada de decisão, sejam elas voltadas 
para estratégias de vendas/marketing, produção, compras, recursos humanos ou mesmo 
finanças. Mas de nada servirá essas informações se essas ações não forem administradas e 
não tiverem como objetivo decisões em busca da lucratividade e perpetuidade da 
empresa. 
Para Braga (1989) a meta da administração financeira é a maximização da 
riqueza aos acionistas que constitui algo mais amplo do que a maximização dos lucros, 
envolvendo os seguintes aspectos: perspectiva de longo prazo, valor do dinheiro no 
tempo, retorno do capital próprio, risco e dividendos. 
As decisões financeiras estão centradas em investimento, financiamento e 
destinação do lucro. A decisão de investir em novos projetos está focada na criação de 
novos produtos, mais baratos e melhores, em face da possível concorrência. 
A decisão de financiamento está pautada na composição das fontes de recursos e 
deve responder a questões como: recurso de curto ou longo prazo? Recursos de terceiros? 
Reinvestimento do lucro? A decisão da destinação do lucro está centrada em distribuir 
aos sócios ou reinvestir? Distribuir integralmente ou parcialmente, e a diferença 
reinvestir? 
Vê-se que as decisões financeiras acima estão totalmente interligadas e são 
fundamentais para a maximização da riqueza dos sócios da empresa. 
Para Gitman (2008), as decisões de investimento e financeiras estão baseadas nas 
atividades principais do administrador financeiro em determinar a composição quanto 
aos tipos de ativos da empresa, para o primeiro caso, e determinar a composição quanto 
aos tipos de recursos financeiros usados pela empresa, para o segundo caso. 
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A Figura 1 ilustra as atividades básicas do administrador financeiro. 
 
Ativo Circulante Passivo Circulante
Ativo Fixo Recursos de Longo Prazo
Balanço Patrimonial
Tomando 
decisões de 
investimento
Tomando 
decisões 
financeiras
 
Fonte: GITMAN (2008) 
Figura 1 – Atividades básicas do administrador financeiro 
Os demais autores pesquisados corroboram que as atividades do administrador 
financeiro estão centradas no planejamento financeiro, tema da próxima seção, e 
principalmente na gestão do capital de giro, assunto que será discutido mais adiante. 
3.2. Planejamento Financeiro 
Para Braga (1989, p. 227) “as funções administrativas costumam ser classificadas em 
planejamento, organização, direção e controle. Planejar é escolher uma entre várias 
alternativas”. 
Segundo Xisto (2007) além de realizar o planejamento financeiro (capital de giro), 
o gestor deve preocupar-se com a gestão da imagem da empresa, dos riscos operacionais, 
da gestão financeira humana (sucessão e aspectos comportamentais), com vista à 
sustentabilidade da empresa, pautado em decisões de ordem econômica, ambiental e 
social. 
O autor apresenta ainda um modelo de sustentabilidade financeira corporativa, 
conforme ilustra a Figura 2, assinalando que as informações, sempre necessárias, fazem 
parte da empresa, e que em curto prazo o foco do gestor deve ser primordialmente o 
planejamento financeiro com a gestão do capital de giro. 
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Fonte: XISTO (2007) 
Figura 2 – Modelo de Sustentabilidade Financeira Corporativa 
Observa-se no modelo (Figura 2) proposto por Xisto (2007) que o gestor que tem 
como meta a sustentabilidade financeira, deve planejar o futuro com base no passado e no 
presente. A gestão do capital de giro está localizada no 1º quadrante (curto prazo e 
ambiente interno), ou seja, depende exclusivamente da gestão do profissional da área 
financeira. 
Estrategicamente, as empresas utilizam informações para o controle de seu caixa. 
A empresa mal informada ou que não trata adequadamente a informação tende a ter uma 
gestão financeira ineficaz. 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, citados por Brito & Filho (2009), a estratégia não 
tem a ver simplesmente com planejamento, uma vez que o planejado geralmente não é 
realizado pelas empresas. Nesse sentido, o processo estratégico não é puramente emersão 
ou planejamento, mas sim, uma combinação das duas abordagens. 
Para César (2007), planejamento é o trabalho de preparação para qualquer 
empreendimento, no qual se estabelecem os objetivos, dos recursos utilizados para atingi-
los e das políticas que deverão governar a aquisição, utilização e disposição desses 
recursos, etapas, prazos e meios para sua concretização. É um processo no qual de 
organização das informações e dos dados importantes para manter a empresa 
funcionando e poder atingir determinados objetivos. 
Mediante pesquisa elaborada por de Pettigrew, citada por Saraiva & Carrieri: 
A concepção de estratégia como processo é encontrada no trabalho de Pettigrew 
(1977:78), o qual define a formulação de estratégias como um percurso intencional 
desenvolvido a partir do que ele chama de dilemas organizacionais, ocorrendo a todo 
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tempo nas organizações. Dessa maneira, a estratégia seria formada por „escolhas são 
feitas e colocadas em ação em processos que envolvem indivíduos e seus grupos, em 
diferentes níveis organizacionais, (e) que se desenvolvem na formação de um padrão de 
pensamentos sobre o mundo, de avaliação e de atitudes sobre o mesmo‟. (2007, p. 4). 
3.3. Gestão do capital de giro 
Conforme pesquisado por Tachizawa & Faria (2004, p. 195) “a questão financeira, ou seja, 
a falta de capital de giro é a principal dificuldade encontrada pelos gestores das micro e 
pequenas empresas, conforme apontado pelo SEBRAE (1999)”. 
Para Matias (2007) o capital de giro refere-se aos recursos financeiros, próprios 
ou de terceiros, necessários para sustentar as atividades operacionais, no dia-a-dia das 
empresas. 
A Figura 3 ilustra a ocorrência do capital de giro e o ciclo financeiro, 
identificando as operações que movimentam a empresa. 
 
Disponível 
Fornecedores 
Estoques 
Clientes 
Pagamento 
Compras 
Vendas 
Recebimento 
 
Fonte: MATIAS (2007) adaptada pelasautoras. 
Figura 3 - Capital de giro e ciclo financeiro 
As compras, vendas, pagamentos e recebimentos fazem parte do ciclo 
operacional da empresa. Com as compras e vendas, os estoques se movimentam gerando, 
respectivamente, pagamentos e recebimentos (disponíveis). Com base nesse disponível, 
novas compras são efetuadas, e assim, um novo ciclo se inicia. 
A gestão do capital de giro é de extrema importância para a área financeira da 
empresa. Não abrange apenas o controle do caixa (disponível), mas todo o Ativo (bens e 
direitos) e o Passivo (obrigações) Circulante (curto prazo). Saber se terá ou não capital 
para fazer “girar” a empresa, permite ao gestor decidir como obter tal recurso caso não o 
tenha, ou mesmo, como aplicará caso, tenha o recurso em excesso. 
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Quando se trata do Ativo Circulante a interpretação primordial é “de que 
maneira os recursos da empresa são aplicados no capital de giro” (MATIAS, 2007, p. 33). 
Para o Passivo Circulante tanto o nível de endividamento quanto as alternativas e os 
custos de financiamento não devem ser esquecidos. 
Para o controle do capital de giro, as empresas devem elencar seus 
compromissos à curto prazo, bem como a possibilidade de converter seus bens e direitos 
em disponível. Os compromissos são os pagamentos aos fornecedores, pagamento de 
salários, recolhimento de impostos, e demais encargos referentes à operação da empresa. 
Já os bens e direitos, além do dinheiro em caixa ou banco, tem-se ainda o estoque e 
clientes (duplicatas a receber). 
Para uma análise mais apropriada, segundo Matias (2007), o gestor deve 
considerar as três formas básicas de avaliar a situação financeira da empresa: CGT 
(capital de giro total), CGL (capital de giro liquido) e CGP (capital de giro próprio). 
O CGT representa as disponibilidades (dinheiro em caixa e/ou banco), 
constituindo no investimento de capital em ativos de curto prazo. 
O CGL representa a diferença entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante: 
CGL = AC – PC. O CGL pode resultar em positivo ou negativo. 
O CGP pode ser obtido pela fórmula CGP = Patrimônio Líquido (PL) – Ativo 
Permanente (AP) – Realizável a Longo Prazo (RLP). Com a promulgação da Lei 
11.638/2007, a fórmula passa a ser composta por: CGP = PL – Ativo Não Circulante 
(ANC). 
Por fim, a NCG (necessidade do Capital de Giro) apurada pela fórmula NCG = 
Ativo Circulante Operacional – Passivo Circulante Operacional, envolvendo apenas as 
contas operacionais: contas a receber e estoques (ativo) e fornecedores e salários e 
encargos (passivo), auxilia o gestor, em saber se as suas atividades operacionais serão 
sustentadas (recursos próprios ou de terceiros), caso a empresa efetue mais saídas de 
caixa (pagamentos) do que ocorram as entradas de caixa (recebimentos). 
Em suma, a informação sobre o capital de giro é de extrema importância para o 
gestor, auxiliando-o principalmente nas atividades de curto prazo. 
4. INFORMAÇÕES CONTÁBEIS 
4.1. A preciosa informação contábil 
Não importa qual o tamanho da empresa, todas necessitam do controle de caixa. 
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Como visto, a gestão do capital de giro é simples, e não requer habilidades excepcionais. 
Requer informação sobre disponíveis, recebíveis, estoques, endividamento, custos com 
financiamentos e etc. 
A contabilidade é a única que pode revelar tais informações. Para Braga (1998, p. 
33) “a análise dos dados contábeis orienta o processo decisório que constitui o aspecto 
central da gestão financeira”. 
As informações contábeis são valiosas e permitem aos gestores tomarem decisões 
seguras tais como o acompanhamento do volume de vendas e do estoque para 
planejamento das vendas e dos serviços, e da mesma forma ocorre com o volume de 
compras, para planejamento de quando e quanto comprar; confrontação das compras com 
as vendas utilizando também os livros fiscais de entrada e de saídas de mercadorias, que 
auxiliam no controle do estoque como também no fluxo de caixa (recebimentos de 
clientes x pagamentos aos fornecedores). 
Portanto, o profissional contábil é sem dúvida, um dos principais gestores da 
empresa, compreendendo do inicio ao fim os processos da empresa e, segundo Marion 
(2004, p. 26) “Uma empresa sem boa Contabilidade é como um barco, em alto-mar, sem 
bússola”, ressaltando o importante papel da contabilidade na tomada das decisões 
empresariais. 
4.2. Os Demonstrativos Contábeis 
A Contabilidade emite demonstrativos destinados ao controle patrimonial, 
acompanhamento da situação econômico-financeira, avaliação do valor da empresa, 
apuração do resultado e demonstração dos tributos. 
A legislação societária embasada na Lei 11.638/07 determina que os 
demonstrativos contábeis obrigatórios a partir do exercício de 2008 são: Balanço 
Patrimonial (BP), Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), Demonstrações das 
Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL) e Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC). 
No entanto, para o foco desta pesquisa julgou-se desnecessária a apresentação da 
DMPL, uma vez que se trata de um instrumento que evidencia a mutação do patrimônio 
líquido, através de fatos como: novas integralizações de capital, dividendos, ajustes de 
avaliação patrimonial, dentre outros; e as micro e pequenas empresas, em sua maioria, 
não apresentam mais informações que o resultado do exercício, exposto na DRE. 
Por outro lado, a presente pesquisa expôs a DOAR, apesar de não ser mais 
obrigatória pela Lei das Sociedades via substituição pelo DFC. 
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Assim, para cada informação requerida a contabilidade emite um demonstrativo 
eficaz que serão descritos a seguir. 
Balanço Patrimonial (BP) 
Para Marion (2009) o Balanço Patrimonial é a peça contábil que retrata a posição das 
contas de uma entidade após todos os lançamentos das operações de um período, todos 
os provisionamentos (depreciação, devedores duvidosos, etc.), e ajustes terem sido feitos, 
bem como depois do encerramento das contas de receita e despesa também ter sido 
executado. 
Esta demonstração tem a característica de registrar o passado e o presente, 
gerando um histórico para a empresa, com vistas de projetar o futuro. Os seus usuários 
podem com base nas informações das contas patrimoniais, acompanharem o fluxo de 
caixa da empresa: disponíveis, recebíveis e estoque, e as obrigações: fornecedores, tributos 
e financiamentos. Considerado o principal demonstrativo contábil, pois, além de refletir a 
posição financeira da empresa, evidencia o seu patrimônio. 
A figura 4 ilustra a disposição das contas contábeis no Balanço Patrimonial, de 
acordo com o grau de conversibilidade em dinheiro para o Ativo, e para o Passivo, as 
contas ficam dispostas pela exigibilidade, ou seja, a conta que tiver maior exigibilidade de 
pagamento deverá vir em primeiro lugar. 
O Balanço Patrimonial apesar de demonstrar uma posição estática, tem o poder 
preditivo. Caso haja um alto grau de ocorrência nos registros contábeis, esse fato pode 
auxiliar para previsão de resultados futuros. 
Para definir se as contas são de curto prazo (circulante) ou de longo prazo (não 
circulante), adota-se como medida o tempo. Para a contabilidade longo prazo representa 
os direitos (valoresa receber) e obrigações (valores a pagar) com vencimento em data 
posterior ao último dia do exercício social subsequente (FAHL, 2009). 
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Fonte: FAHL et al. (2009) 
Figura 4 - Modelo de Balanço Patrimonial 
As informações contidas no Balanço Patrimonial são expostas em bens e direitos 
(ativo) e obrigações (passivo), ao que se denomina patrimônio. O patrimônio é 
demonstrado em circulante (curto prazo) e não circulante (longo prazo). 
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) 
Para Marion (2009) a DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) é a principal 
demonstração de fluxos, pois compara receitas com despesas do período, reconhecidas e 
apropriadas dentro de sua competência, apurando o resultado que pode ser positivo 
(lucro), negativo (prejuízo) e nulo (raramente ocorre). 
Como o Balanço Patrimonial, a DRE também tem o poder preditivo, ou seja, os 
saldos apresentados nas contas de resultado (receitas, custos e despesas), comparados a 
outros exercícios sociais, podem auxiliar os gestores a promover ajustes no futuro, tais 
como: do preço de venda, da redução dos custos e das despesas; em busca de maior 
lucratividade. 
Segundo FAHL et al. (2009) a DRE é uma peça de caráter econômico (relacionado 
à riqueza) e não financeiro (relacionado a dinheiro). Assim, a DRE, respeitada a sua 
estrutura, apresentada na Figura 5, demonstra o resultado do exercício, deduzindo da 
receita de venda, os custos, as despesas e o imposto de renda e contribuição social sobre o 
lucro líquido. 
Grau de Liquidez ATIVO PASSIVO
Alta Circulante Circulante
 Caixa Fornecedores
 Bancos conta movimento Contas a pagar
 Clientes Obrigações fiscais
 Estoques Obrigações sociais
 Obrigações trabalhistas
 Obrigações financeiras
Média Não-circulante Não-circulante
Realizável a longo prazo
 Créditos Obrigações comerciais
 Empréstimos a sócios Obrigações financeiras
 Obrigações diversas
Baixa Não-circulante Patrimônio Líquido
 Investimentos Capital social
 Imobilizado Reservas de capital
 Intangível Prejuízos acumulados
D
IS
PO
N
IB
IL
ID
A
D
E
E
X
IG
IB
IL
ID
A
D
E
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RECEITA OPERACIONAL BRUTA
Receita bruta de vendas
Receita bruta de prestação de serviços
 (-) Deduções da receita bruta
 Devoluções de vendas
 Abatimentos
 Impostos sobre vendas/serviços
(=) Receitas operacionais líquidas
 (-) Custo das mercadorias vendidas (CMV)
 (-) Custo dos serviços prestados (CSP)
 (-) Custo dos produtos vendidos (CPV)
(=) Lucro bruto/resultado bruto
 (-) Despesas com vendas
 (-) Despesas financeiras (deduzidas as receitas financeiras)
 (-) Despesas gerais e administrativas
 (-) Outras despesas operacionais
(=) Lucro ou prejuízo operacional
 (+) Outras receitas
 (-) Outras despesas
(=) Resultado do exercício antes do imposto sobre a renda e da CSLL
 (-) Provisão para o imposto de renda pessoa jurídica (IRPJ)
 (-) Provisão para a contribuição social sobre o lucro líquido (CSLL)
(=) Resultado do exercício depois do imposto de renda e da CSLL
 (-) Participações
 (-) Contribuições
(=) Lucro ou prejuízo líquido do exercício (resultado líquido)
 
Fonte: FAHL et al. (2009) adaptado pelas autoras 
Figura 5 - Modelo de Demonstração do Resultado do Exercício 
A DRE é ordenada por uma seqüência lógica, demonstrando todos os fatos que 
podem influenciar no resultado da empresa, seguindo sempre o regime de competência 
(apropriação das receitas no momento em que são realizadas e das despesas no momento 
que são incorridas). 
De acordo com as NBC (Normas Brasileiras de Contabilidade), a DRE 
compreende as receitas e os ganhos do período, independente de seu recebimento; 
evidencia os impostos incidentes sobre operações, os abatimentos, as devoluções e os 
cancelamentos das vendas, como também as receitas e despesas e os ganhos e perdas não 
decorrentes de atividades fim. 
Com as informações da DRE, os gestores podem fazer uma previsão mais 
realista, como, por exemplo, confrontar mensalmente se o preço de venda praticado foi o 
ideal. Ou seja, embora a função da DRE seja demonstrar o resultado do exercício após os 
registros das contas de resultado, também pode ser utilizada pelo gestor para antecipar 
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qual será o resultado de uma venda específica, indicando possíveis necessidades de 
redução dos custos e das despesas inerentes aquela operação. 
O Balanço Patrimonial e a Demonstração de Resultado de Exercício podem ser 
emitidos mensalmente possibilitando avaliar o desempenho da empresa, comparando-os 
com os meses anteriores. 
Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (DOAR) 
Segundo Reis (2009) o objetivo básico da DOAR é informar o movimento dos fatos que 
provoquem variações no Ativo Circulante Líquido, correspondendo a todas as entradas 
(origens) e saídas (aplicações).O Ativo Circulante Líquido (ACL) ou Capital Circulante 
Líquido (CCL) é apurado pela fórmula ACL/CCL = AC – PC. 
A DOAR ajuda a compreender como e porque a posição financeira mudou de 
um exercício para outro. 
As principais origens de recursos são: 
 Resultado ajustado (positivo) 
 Resultado Líquido (lucro ou prejuízo) 
 + / - Ajustes do resultado líquido 
 Integralização de Capital 
 Empréstimos a longo prazo 
 Alienação de Ativo Não Circulante 
 Ingresso de Reservas de Capital 
 Ajustes de Avaliação Patrimonial (positivos) 
 Resultados de Exercícios Futuros 
As principais aplicações de recursos são: 
 Resultado ajustado (negativo) 
 Lucros distribuídos 
 Aumento do Ativo Não Circulante 
 Redução do Passivo Não Circulante 
São exemplos de origens e aplicações que não afetam o CCL: 
 Integralização do Capital com bens a serem classificados no Ativo Não 
Circulante; 
 Venda de itens do Ativo Não Circulante; 
 Aquisição de itens do Ativo Não Circulante pagáveis a longo prazo. 
A apresentação da DOAR não é obrigatória desde a promulgação da Lei 11.638/2007. Em seu 
lugar, o DFC é a peça contábil obrigatória. (Brasil, 2007). Entretanto, a DOAR auxilia os gestores 
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no acompanhamento das entradas e saídas efetivas de recursos, já que despesas sem o efetivo 
desembolso de dinheiro, tal como as “despesas com depreciação”, devem ser ajustados ao 
resultado ao preparar a DOAR. 
 A figura abaixo (Figura 6) ilustra um modelo simples da DOAR. 
A. ORIGENS VALOR VALOR VARIAÇÃO
Resultado ajustado:
 Lucro líquido do exercício
 (+) Depreciação do período
 (+) Amortização do período
Recebimento de débido de coligadas
Venda de móveis e utensílios
Aumento de financiamentos
Integralização de capital em dinheiro
Aumento de lucros antecipados
Reservas de Capital (ágio na emissão de ações)
B. APLICAÇÕES
Dividendos obrigatórios
Depósitos judiciais
Aquisição de ações de coligadas
Aquisição de imóveis
Aquisição de veículos
Pagamento de crédito de sócios
AUMENTODO ATIVO CIRCULANTE LÍQUIDO (A -B)
C. VARIAÇÃO DO ATIVO CIRCULANTE LÍQUIDO 12/X0 12/X1 VARIAÇÃO
Ativo circulante
 (-) Passivo Circulante
 (=) Ativo circulante líquido
 
Fonte: REIS (2009) adaptado pelas autoras. 
Figura 6 – Modelo de Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos – DOAR 
A DOAR juntamente com o Demonstrativo do Fluxo de Caixa (DFC) auxilia ao 
gestor a identificar quais foram às origens dos recursos e como foram aplicados. 
Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) 
A importância do controle do caixa está pautada principalmente na projeção que pode ser 
realizada, com base nas entradas e saídas de dinheiro. O gestor pode, por exemplo, 
programar as suas compras para pagamentos, em datas nas quais terá um volume maior 
de recebimentos por parte de seus clientes, evitando assim, possíveis pagamentos de 
despesa com juros. 
Segundo Tachizawa & Faria (2004) para melhorar a gestão das micro e pequenas 
empresas e atenuar a falta de capital de giro que normalmente é a principal dificuldade 
na condução das atividades das MPEs, convém utilizar o fluxo de caixa como instrumento 
de planejamento e controle. 
 Miriane de Almeida Fernandes, Tany Ingrid Sagredo Marin 219 
Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224 
Para Azevedo et al. (2008) a tomada de decisões fica mais segura e planejada 
quando o fluxo de caixa é apresentado como instrumento essencial para a gestão do 
disponível.O autor afirma em sua obra que antes de demonstrar o fluxo de caixa, o 
primordial é efetivar um planejamento financeiro, apenas reforçando o assunto já 
discutido em seção anterior, assim define-se: 
Planejar eficazmente a operacionalidade de uma empresa, a evolução comercial e 
financeira ao longo do tempo, as tendências de produção e sucesso financeiro como um 
todo depende de um planejamento bem elaborado, acompanhado e comparado com 
seus resultados reais. (2008, p. 110). 
Assim, o DFC é uma excelente ferramenta de auxilio ao gestor. Esse 
demonstrativo quando bem elaborado, constata não apenas as contas recebidas e as 
contas pagas, mas também as contas a receber e as contas a pagar. No primeiro caso o 
fluxo de caixa é realizado, e no segundo caso, projetado. 
Com base nessas informações os gestores financeiros podem obter dados 
pormenorizados sobre o movimento financeiro da empresa, especialmente, a liquidez, o 
endividamento e a insolvência. 
Como o DFC permite ao gestor projetar a evolução dos recursos disponíveis em 
caixa, algumas decisões podem ser tomadas caso ocorra algum enfrentamento de escassez 
ou excesso de dinheiro. Em caso de escassez de dinheiro o gestor poderá decidir, 
antecipadamente, como financiará as suas atividades, decidindo qual o melhor caminho 
de conseguir o crédito. Em caso de excesso de dinheiro, o gestor poderá decidir se irá 
investir esse excesso em aplicações financeiras ou na aquisição de imobilizado ou de 
estoques. 
O fluxo de caixa pode apresentar como se comportam as entradas e saídas de 
dinheiro em certo período. Para esse fluxo de caixa denominamos “fluxo de caixa 
realizado”. A grande vantagem de se demonstrar o “fluxo de caixa realizado” é que ele 
propicia a análise de tendências, servindo para o planejamento do fluxo projetado 
(AZEVEDO et al.., 2008). 
Já o “fluxo de caixa projetado” considera as projeções das entradas e saídas de 
recursos financeiros da empresa. 
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Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224 
Entradas de caixa
 Recebimentos de clientes
 Captação de recursos financeiros de terceiros
 Aumentos de capital social - em dinheiro
 Resgate de aplicações financeiras
 Resgates de ações judiciais
 Recebimentos pro vendas do imobilizado
 Receitas financeiras
(=) Total dos ingressos dos recursos financeiros
Saídas de Caixa
 Pagamentos a fornecedores
 Impostos
 Pagamento de despesas administrativas e comerciais
 Aquisição de bens do imobilizado
 Pagamentos de financiamentos bancários
 Despesas financeiras
(=) Total das destinações de recursos financeiros
(+-) Saldo inicial
(=) Saldo final da disponibilidade
 
Fonte: AZEVEDO et al. (2008) Adaptado pelas autoras 
Figura 7 – Modelo de Demonstrativo do fluxo de caixa projetado e/ou realizado 
O modelo apresentado (Figura 7) demonstra as entradas dos recursos, indicando 
as suas origens, como também as saídas de recursos. O gestor poderá desenvolver os dois 
fluxos de caixa para fortalecer as decisões, confrontando o efetivamente realizado com o 
que foi projetado. 
Ainda o fluxo de caixa realizado pode apresentar-se de forma direta ou indireta. 
A forma direta indica os recebimentos e pagamentos provenientes das atividades 
operacionais da empresa, em vez do Lucro Líquido Ajustado. Na forma indireta os 
recursos provenientes das atividades operacionais são demonstrados com base no Lucro 
Líquido, ajustado pelos itens considerados nas contas de resultado que não afetam o caixa 
da Empresa (AZEVEDO et al., 2008). 
A figura 8 ilustra as duas formas de apresentar o DFC realizado. 
 Miriane de Almeida Fernandes, Tany Ingrid Sagredo Marin 221 
Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224 
Entradas operacionais
Saídas operacionais
Lucro Líquido
Ajustes
Geração interna de caixa
Geração operacional de caixa
Igual
Menos Mais/menos
Igual
Mais/menos
Fluxo operacional
Geração não operacional de caixa
Variação do disponível
Mais/menos
Igual
F
o
rm
a
 D
ir
e
ta
F
o
rm
a
 I
n
d
ir
e
ta
 
Fonte: AZEVEDO et al. (2008) Adaptado pelas autoras 
Figura 8 – Apresentação do DFC da forma direta x forma indireta 
Ambas as formas permitem ao gestor desenvolver facilmente o fluxo de caixa da 
empresa. A diferença básica entre as duas formas apresentadas está no ajuste do lucro 
líquido considerando as despesas que efetivamente não afetaram o caixa da empresa, 
como por exemplo, a “despesa com depreciação”. 
A análise das demonstrações contábeis tem servido para dar sustentabilidade 
para inúmeras decisões gerenciais em âmbito econômico-financeiro e patrimonial das 
empresas. Os indicadores resultantes das análises das demonstrações contábeis podem 
auxiliar os gestores a verificar a rentabilidade da empresa, seu grau de endividamento, os 
períodos de estocagem e seus prazos de rotação, acompanhar os ciclos operacional e 
financeiro, verificar a capacidade de pagamento e quanto de Patrimônio Liquidam da 
empresa está imobilizado. Todos esses dados devem ser analisados conjuntamente, já que 
com base no passado, podem-se prever os fatos futuros. 
Ter conhecimento dessas informações faz parte do gerenciamento financeiro da 
empresa. 
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
As micro e pequenas empresas representam grande parte da geração de empregos e 
arrecadação de impostos do país. No entanto, a maioria é vitima do encerramento de suas 
atividades precocemente. Motivo explicado, principalmente, pela ausência da gestão 
financeira e, consequente, falta de capital de giro para promoverem o contínuo ciclo de 
suas operações. 
Contudo, a situação poderia ser contornada através do uso de ferramentas 
gerencias simples que geram relatórios internos a partir de dados financeiros e contábeis. 
Porém, a sistemática adotada pelos gestores das micro epequenas empresas é muito 
diferente, acreditam que o seu conhecimento e experiência são suficientes para tomar 
todas as decisões necessárias na empresa. Ainda, a maioria utiliza-se das demonstrações 
contábeis como um “mal necessário”, com a finalidade única de atendimento ao Fisco. 
Observou-se ao longo do artigo, que a informação é uma grande aliada dos 
gestores das micro e pequenas empresas. O acompanhamento de perto da situação 
financeira é um ótimo recurso para planejar e implantar as estratégias da empresa seja 
elas voltadas para a área de marketing, para aquisição de novas tecnologias, para 
ampliação da empresa ou para a busca da lucratividade da empresa. 
O planejamento financeiro deve ser um dos primeiros passos seguidos pelos 
gestores dessas empresas, para estar de “olho” na trajetória financeira. Com base nas 
informações provenientes das origens, o empresário pode estimar em qual plano 
estratégico, pré-concebido, irá aplicar os recursos. Há uma necessidade explicita em 
preservar o patrimônio da empresa. 
Ainda, o planejamento financeiro deve incluir a gestão do capital de giro, 
conforme pontuado anteriormente, esta é uma das principais causas da falência 
antecipada das micro e pequenas empresas. A gestão do capital de giro visa à 
administração dos recursos em curto prazo e depende exclusivamente de relatórios 
internos. Por isso, a figura de um gestor financeiro com conhecimento adequado é de 
extrema importância para manejar com eficácia os recursos financeiros, próprios ou de 
terceiros, necessários para “girar” as atividades operacionais. 
Em conjunto com as informações e ferramentas financeiras, as demonstrações 
contábeis são ótimos recursos para administrar as micro e pequenas empresas. Uma 
análise financeira periódica pautada nos demonstrativos contábeis, comparando o 
resultado obtido com o projetado, permite ao gestor estudar e planejar o futuro da 
 Miriane de Almeida Fernandes, Tany Ingrid Sagredo Marin 223 
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empresa seja expandindo a produção, abrindo filiais, atendendo o mercado externo ou 
ampliando a sede da empresa. 
Enfim, a informação é um bem inestimável para o gestor que pode utilizá-la para 
a tomada de decisões estratégicas financeiras. 
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BRASIL. Lei n.º 11.638, de 28 de dezembro de 2007. Altera e revoga dispositivos da Lei no 6.404, de 
15 de dezembro de 1976, e da Lei no 6.385, de 7 de dezembro de 1976, e estende às sociedades de 
grande porte disposições relativas à elaboração e divulgação de demonstrações financeiras. Casa 
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de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2007. 
Miriane de Almeida Fernandes 
Coordenadora do curso de Ciências Contábeis da 
Faculdade Anhanguera de Campinas - III; Perita 
Contábil da Justiça Federal de Campinas; Formada 
em Administração de Empresas, com habilitação 
em comércio exterior pela Universidade Metodista 
de São Paulo em 1981; Graduada em Ciências 
Contábeis pelas Faculdades de Valinhos em 2003; 
Especialização em Análise de Sistemas (IBAM/RJ) 
em 1989 e MBA em Finanças e Controladoria 
(FAV) em 2005. 
Tany Ingrid Sagredo Marin 
Graduada em Administração de Empresas pela 
Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP-SP) 
em 2005, e Ciências Contábeis pela Universidade 
Paulista (UNIP-SP) em 2009.