O que é Reengenharia

Prévia do material em texto

RESUMO
A Reengenharia surgiu numa época de graves crises observadas no final do século XX. O problema encontrava-se no modelo utilizado, ou seja, “o parâmetro adotado que garantia sucesso das empresas, havia falido, vítima de inúmeros fatores”. 
A Reengenharia tenta alcançar grandes níveis de desenvolvimento, terá de ultrapassar a sabedoria convencional e os limites impostos pela organização, será claro e funcional quanto possível. Deverá utilizar informação tecnológica não para automatizar processos existentes, mas para criar outros novos. 
INTRODUÇÃO
Atualmente as empresas buscam o melhor caminho para o aperfeiçoamento, pois as mudanças são constantes e indispensáveis para se manter no mercado concorrido de hoje em dia.
Muitas empresas atuam de forma errada, estabelecem metas a serem cumpridas e, não analisam variáveis que possam gerar gastos desnecessários.
A Reengenharia desenvolvida na década de 90 vem para tentar mudar a realidade das organizações, tendo em vista que se trata de uma profunda e radical mudança. Seus conceitos são bastante discutidos, suas características, origem, vantagens e aplicações serão expostas neste trabalho.
OBJETIVO
O Objetivo da Reengenharia é repensar, reestruturar processos empresariais para alcançar drásticas melhorias no desempenho, fatores como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Muitas vezes não é só melhorar o que está sendo feito, mas possivelmente, fazer outra coisa, em outro lugar com outras pessoas. Isso é necessário porque a concorrência é cada vez maior, e, há a necessidade de produzir com qualidade maior e custos menores.
O poder do cliente obriga as empresas a produzirem com qualidade o que eles querem pagar.
Redução de custos é diminuir ou cortar atividades que não agrega valor a produto ou serviço vendido.
CONCEITO
A reengenharia é um sistema administrativo criado no início da década de 90 por Michael Hammer e James Champy. Ela é muito utilizada para manter as empresas competitivas no mercado, mantendo-as com foco no alcance de objetivos e metas, transformando seus processos e atividades de negócio, através do “rompimento” com costumes obsoletos.
“(…) um redesenho de processos, que envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização, objetivando uma mudança brusca nos resultados dos negócios da organização”. – Stair e Reynolds (2002, p.39).
  A utilização desta ferramenta de gestão deve sempre primar por repensar e reinventar os procedimentos principais da organização, tais como: serviço prestado ao cliente, desenvolvimento de novos produtos, cultura organizacional, atendimento personalizado. Com o objetivo claro de aumentar a produtividade, através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.
“(...) A reengenharia consiste no reparar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas contemporâneas criticas no desempenho das empresas, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo.” - Michael Hammer e James Champy.
Radical: a reengenharia implica redesenhara e não aperfeiçoamento, ajustamento ou modificação.
Processos: conjuntos de atividades que, tomadas sistematicamente, criam valor para os clientes. 
Dramáticas: a reengenharia só é chamada quando existe a necessidade de evolução.
MÉTODO
A Reengenharia tem um método de gestão empresarial que pretende incorporar de forma consciente e intencional as vantagens trazidas pela tecnologia. Pretende assim romper com o que está estabelecido na administração do trabalho e que é fruto das experiências da revolução industrial. 
COMO FUNCIONA
Usamos a Reengenharia para uma total redefinição de processos dentro de uma empresa/estabelecimento. Por este seguinte motivo, a sua utilização precisa passar primeiro por um processo de definição de estratégia e recolhimento de informações sobre o que a empresa/estabelecimento realmente precisa mudar, a fim de mapear os processos que requerem melhorias. Esta focalização implica melhorias a três níveis a se destacar: redução de custos, redução de tempo e melhoria da qualidade dos serviços. Feito esse recolhimento de informações, os gestores poderão analisar quais pontos devem ser otimizados e os pontos que devem ser descartados caso não tenha nenhum valor para a organização.
A metodologia de implementação da Reengenharia se estrutura em quatro fases:
Preparação: Listar todos os processos da organização
Planejamento: Garantir os recursos necessários: tempo, dinheiro e pessoas.
Implementação: Analisar os processos selecionados.
Avaliação: Medir e comunicar os resultados obtidos.
Fora a mudança organizacional dentro da empresa/estabelecimento, há uma mudança nos níveis gerenciais da organização também. 
São três destes níveis: 
Organizacional: As relações hierárquicas que geralmente criam conflitos são eliminadas, e, as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais.
Gestão de Processos: Neste nível ocorrem as maiores mudanças nos processos que aplicam inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados.
Gestão de Negócios: As maiores mudanças ocorrem neste nível, pois as barreiras entre clientes e fornecedores se rompem, e, todos repensam os negócios, e criam novos negócios e produtos.
A Reengenharia vem para modificar o processo dentro da empresa/estabelecimento proporcionando mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. A Reengenharia assumia o princípio de “fazer mais, e eventualmente diferente, por menos”. Mas com essas mudanças os colaboradores resistem, pois eles já estão consolidados à uma forma de trabalho, com isso resulta uma dificuldade ainda maior que é: barras a resistência e fazer com que eles entendam os benefícios do novo sistema. 
FASES DA REENGENHARIA
De forma simples e objetiva, a metodologia de implementação de processos de reengenharia pode-se estruturar em quatro fases, são elas:
1º Preparação: Listar todos os processos da organização, selecionar aqueles que serão redefinidos e viabilizar os recursos necessários para esta atividade;
Não é mais do que a definição do posicionamento estratégico da empresa e a constatação das razões e dos objetivos da mudança. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se recursos necessários á aplicação
Preparação consiste em listar os processos da empresa, selecionar um ou mais processos e redefinir e mobilizar recursos para o projeto.
2º Planejamento: Garantir os recursos necessários: tempo, dinheiro e pessoas; estruturar as equipes de trabalho e distribuir as tarefas entre seus membros;
É fundamental identificar s processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessários níveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriação daqueles processos.
Planejamento devem-se garantir os meios (tempo, pessoas e orçamento (recursos), estruturar as equipes de trabalho e distribuir tarefas.
3º Implementação: Analisar os processos selecionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo, avaliar o impacto das mudanças e implementá-lo;
Consiste no repensar de novos métodos organizativos e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. É essencial solicitar ajuda aos
Elementos e grupos chave, á medida que a visão é criada, de forma a garantir o sucesso da transição.
4º Avaliação: Medir e comunicar os resultados obtidos, controlar o processo como um todo e gerir o impacto das alterações efetuadas em outros processos;
Engloba todo o desenvolvimento estratégico e comercial para a transição para os processos relativos à Visão. São efetuados os ensaios dos novos processos de forma a demonstrar e desenvolver os conceitosassociados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos envolvidos. É efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da empresa.
COMO É APLICADA NA GASTRONOMIA
O cenário mundial apresenta diversas turbulências que afetam o ambiente empresarial, as organizações não querem ser afetadas por estes eventos e devem buscar mudanças em suas estruturas operacionais e administrativas, com atitudes estrategicamente planejadas e terem coragem para mudar os processos e “quebrar” culturas tradicionais. 
Essa abordagem pode mudar muito os conceitos dentro de uma cozinha, pois implica em mudar diversos padrões que muitas vezes são tradicionais, ou seja, usada há gerações. Também pode acontecer a mudança de setor dos cozinheiros.
As mudanças podem ocorrer da seguinte maneira:
Preparação: Listar o que deve ser modificado dentro da cozinha, selecionar e mobilizar os recursos.
Planejamento: Verificar onde as mudanças podem ocorrer, e também verificar os recursos de tempo, estrutura, dinheiro e pessoal necessários para executar o serviço. 
Implementação: O chef fica responsável por esta parte, pois irá verificar a execução do processo, analisando o pessoal envolvido, pontos fortes e os fracos na cozinha. É responsável por criar e aprovar, por exemplo, um novo cardápio, visando à preferência dos clientes, avalia o impacto das mudanças e, implementa os novos processos.
Avaliação: Verificar os resultados para poder controlá-los, e, analisar se é necessário fazer ajustes no cardápio.
É necessário colocar informações a respeito do gosto dos cliente, verificar a atuação dos concorrentes e identificar o que é necessário ser modificado.
Seguir a definição de um planejamento estratégico focado em selecionar os processos a redefinir e mobilizar recursos para o projeto; garantir os meios, estruturar as equipes de trabalho e distribuir as tarefas. Conseguindo definir estas estratégias, é possível implantar uma nova maneira de conduzir a cozinha e otimizar a mesma.
Este conceito induz mudanças significativas em três níveis de gerencias:
Operacional: Trabalho em equipe na cozinha com tarefas multifuncionais, e com isso, as relações hierárquicas são eliminadas.
Gestão de Processos: Os processos passam a ser mais tecnológicos, como por exemplo: máquinas que fazem a cocção a vapor, ajuda a diminuir o tempo de cozimento e mantém a textura, sabor e aroma.
Gestão de Negócios: É preciso a ajuda de todos os funcionários do restaurante para inovar o cardápio, analisar a preferência dos clientes, e, se for necessário, modificar o atendimento no salão. 
Obtendo essas melhorias podemos identificar: redução de desperdício na cozinha, melhoria dos pratos e redução do tempo na preparação. Isso acontece devido à eficiência gerada nos processos da cozinha.
CASO DE SUCESSO
A indústria de automóvel Americana estava em um problema econômico em 1980, as empresas/indústrias Japonesas estavam produzindo duas vezes mais rápido com equipamentos oito vezes mais produtivo e também respondiam seus clientes na mesma proporção.
A Ford que é uma empresa reconhecida, com o intuito de rentabilizar o seu departamento de contabilidade fez um estudo de todo o processo desde a compra de material até ao seu pagamento. Só na América do Norte havia mais de 500 empregados neste departamento. Era de conhecimento dos gestores que racionalizando alguns processos e instalando um novo sistema de computadores conseguiriam um corte nos custos de cerca de 20%. 
Até então a Ford estava contente com o resultado, até olhar para Mazda. Enquanto que a Ford estava a 400 pessoas, a Mazda conseguia que na totalidade do departamento de contabilidade trabalhassem apenas 5 empregados. Mesmo olhando ao tamanho da Mazda, que é bastante pequena, proporcionalmente a Ford tinha 5 vezes mais empregados do que deveria ter. Para isso, em primeiro lugar foi analisado o sistema existente:
Quando o departamento de compras emitia uma nota de encomenda, mandava uma cópia para o departamento de contabilidade. Mais tarde, quando nos armazéns são recebidas às encomendas o encarregado enviava a fatura respectiva para a contabilidade. Era serviço da contabilidade verificar se realmente foi feito o pedido da encomenda, esperar pela ordem de pagamento, averiguar todos os documentos respectivos e só então é mandado o pagamento à respectiva entidade. 
O departamento passa a maior parte do tempo em discrepâncias entre a nota de encomenda, a fatura e a ordem de pagamento. Nestes casos, um contabilista é encarregado de investigar as discrepâncias, suspendendo o pagamento, gerando novos documentos e é claro, contatando as respectivas entidades.
Uma maneira de rentabilizar o processo, será ajudar o contabilista a investigar de uma maneira mais eficiente. Mas, uma solução melhor é a prevenção das próprias discrepâncias. Com este fim a Ford instituiu o "processo sem ordem de pagamento".
Agora quando o departamento de compras envia a nota de encomenda ao fornecedor, coloca a informação numa base de dados. Não envia cópia nenhuma para ninguém. Quando chega a mercadoria ao armazém, é o próprio encarregado que verifica na base de dados se existe correspondência com algum pedido feito. Se encontra então aceita e introduz a transação no sistema, senão simplesmente não aceita a encomenda. A comparação é feita automaticamente e de imediato. O próprio computador prepara o cheque, que a contabilidade enviará para o vendedor. Não há problemas com as ordens de pagamento, já que, a Ford pede a todos os fornecedores para não as mandarem. 
A Ford não se contentou com aumentos modestos que planeou no início. Optou por mudanças radicais e conseguiu melhorar drasticamente. Quando a Ford implementou o novo processo, conseguiu 75% de redução nas suas despesas e não os 20% que conseguiria com um programa convencional.
CRÍTICAS À REENGENHARIA
As mudanças geradas pelo processo de Reengenharia criam resistências por parte dos funcionários que já estão acostumados a trabalhar de uma determinada forma. Isto gera uma grande dificuldade para a organização, que precisa driblar esta resistência e fazer com que seus funcionários entendam os reais benefícios deste novo sistema.
Outra crítica a Reengenharia é a sua possível relação com os processos de downsizing, que visam a uma reestruturação interna da empresa através, basicamente, da redução do número de colaboradores nas organizações. Isto gera muita insegurança por parte dos trabalhadores e um olhar de desconfiança por parte dos críticos de plantão.
O downsizing, que em português significa “achatamento”, é uma técnica conhecida em todo o mundo e que visa à eliminação de processos desnecessários que engessam a empresa e atrapalham a tomada de decisão, com o objetivo de criar uma organização mais eficiente e enxuta possível. Sua atuação é focada na área de Recursos Humanos (RH) da empresa.
CURIOSIDADES
As maiores partes dos casos ocorreram entre 1987 e 1993. Sendo o ano de destaque quando ocorreram 40%.
Com relação às localidades onde foram implantadas, a Reengenharia na sua maioria foram em empresas Paulistas 50,6%, ainda que com suas filiais em outros estados. O Rio Grande do Sul fica em segundo lugar com 12,7% dos casos
Os grupos empresariais nos quais, mais se aplicou a Reengenharia, são os dos setores eletroeletrônicos e de alimentos com 30% total dos casos.
As áreas de Administração e produção são as mais atingidas pelos projetos de Reengenharia, com 43% dos casos.
Exemplos de algumas empresas Brasileiras que fizeram Reengenharia:
	EMPRESA
	ÉPOCA
	SETOR
	LOCAL
	ÁREA
	RESULTADOS
	Ericsson
	1991
	Eletrônico
	SP
	Administrativa
	Desp. Operacionais
	White Martins
	1992
	Químico
	SP
	Adm./Produção
	Custos
	Du Pont
	1992
	Químico
	SP
	Administrativa
	Tempo Atendimento
	Santa Cruz
	1993
	Seguro
	RG
	Administrativo
	Tempo Atendimento
	Sharp
	1993
	Eletrônico
	SP
	Administrativo
	Tempo Atendimento
CONCLUSÃO
A reengenharia visa melhorar os processos realizadosnas empresas, seus conceitos e abordagens são essenciais para o sucesso, pois analisam todas as etapas e as transforma em processos melhorados e efetivos, reduz custos e satisfaz o cliente.
Mas o processo de reengenharia gera grande instabilidade e insegurança nas pessoas que além da resistência a mudanças temem perder seus empregos.
A teoria da reengenharia não foi feita para toda e qualquer empresa antes de aplicá-la deve se analisar as necessidades, sendo importante a preparação, planejamento, implementação e avaliação das ações até se ter certeza de que é a melhor decisão a ser tomada. Por tanto reengenharia é muito importante, mas deve se ser considerados vários fatores até ter certeza se sua aplicação trará sucesso à organização.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
NEWTON, FABIO “Reengenharia: uma ferramenta eficaz da Ciência da Administração“ (2011).
Disponível em http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/reengenharia-uma-ferramenta-eficaz-da-ciencia-da-administracao/54830/
PERIARD, GUSTAVO “Reengenharia – o que é e como funciona“ (2011). 
Disponível em http://www.sobreadministracao.com/reengenharia-o-que-e-e-como-funciona/
http://estudanteseadministradores.blogspot.com.br/2012/05/vamos-falar-um-pouco-de-reengenharia.html
http://www.sobreadministracao.com/reengenharia-o-que-e-e-como-funciona/
HAMMER, Michael e CHAMPY, James. Reengenharia - Revolucionando a Empresa em Função dos Clientes, da Concorrência e das Grandes Mudanças. São Paulo: Campus, 1993.
– Stair e Reynolds (2002, p.39).