Caderno de Acompanhamento OSM Módulos I e II 2017

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Prof. Adm. Robésio Teixeira Gomes
Robésio T. Gomes
• Introdução ao OS&M
• Organização e Estruturas Organizacionais
• Técnicas de Análise Organizacional
• Instrumentos de Operacionalização e Análise
o Organograma, Fluxograma e Layout
• Documentos de Processo:
o Manuais e Formulários
CHINELATO, João F. O & M Integrado à Informática. 11 ed. São Paulo: LTC, 2001.
CURY, A. Organização e Métodos: Uma perspectiva Comportamental e Contingencial. 6 ed.
São Paulo: Atlas, 1994.
OLIVEIRA, Djalma Pinho R. Sistemas. Organizações e Métodos: Uma Abordagem
Gerencial. 13 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
Prof. Robésio Teixeira Gomes
Módulo I 
Introdução ao OS&M e Organização
Robésio T. Gomes
Conforme D´Ascenção (2007), a história é uma ciência cuja uma de suas
finalidades é saber passado, compreender o presente para preparar
melhor o futuro.
Tal assertiva se justifica para a análise de uma organização, portanto, um
breve relato da evolução da teoria da administração e da organização se
faz importante.
Primeiramente, em relação à Administração
pode-se utilizar o conceito de Waldo (1964,
apud CURY, 2009) que considera ser um tipo
de esforço humano cooperativo, que possui
um alto grau de racionalidade (adequação
dos meios soa fins dirigida à consecução dos
objetivos)
Robésio T. Gomes
A partir desta definição, pode-se dizer que ideias e práticas de
administração ocorrem desde os primórdios da sociedade humana.
Firma-se o objetivo básico da Administração
Eficiência
Nascimento do Capitalismo
Advento da Reforma
Transformações sociais sec. XV e XVI
Robésio T. Gomes
A partir do século XX as mudanças da ciência da administração e das
organizações passam a ter uma maior dinâmica.
Nas sociedades atuais as organizações têm um papel fundamental, por
isso, é chamada de Sociedade das Organizações, pois, o homem em
toda etapa de sua vida depende delas para a sua sobrevivência.
•Teoria da 
Administração 
Científica
Teoria Clássica
Abordagem 
Clássica
•Teoria das 
Relações 
Humanas
Teoria 
Comportamental
Abordagem 
Humanista •Teoria Burocrática
Teoria 
Estruturalista
•Teoria do DO
Abordagem 
Estruturalista
•Cibernética
•Teoria Geral dos 
Sistemas
Abordagem 
Sistêmica •Teoria da 
Contingência
Abordagem 
Contingencial
Robésio T. Gomes
Tal evolução é acompanhada do crescimento das organizações, e assim,
gerando consequências.
Para ajustar as deficiências, aumentar o nível de produtividade, eficiência
organizacional além de melhorar o desempenho humano fez surgir uma
nova área de especialização entre as funções administrativas.
Crescimento das 
Organizações
Tamanho
Complexidade
P
ro
b
le
m
a
s
 
E
s
tr
u
tu
ra
is
Problemas 
Estruturais
Desvios de 
Objetivos
Defasagem Técnica 
e de processo
Organização e Métodos
ou OS&M
estudo das organizações por meio da análise de
cada uma das atividades, a fim de criar
procedimentos que venham a interligá-las de
forma sistêmica.
Cruz (2002)
Robésio T. Gomes
“Atividade voltada para a
estruturação harmoniosa dos
recursos disponíveis, com o intuito
de promover uma atuação sistêmica
eficiente e, assim, obter a esperada
eficácia de conjunto”
“Economia de esforços, tempo e
movimentos por meio de
simplificação do trabalho, tendo,
como resultados diretos, o aumento
da produtividade e a diminuição de
despesas”
Chinelato Filho (2001)
Preocupação com o sentido lógico
Porquê / Para quê
Conseguir a Eficiência e Eficácia da Estrutura Administrativa
Robésio T. Gomes
A definição de organização pode se apresentar sob três aspectos:
Ordenação (Função
Administrativa)
• Dispor materiais,
equipamentos,
produtos ou outro
meio em lugares
adequados
Empresa
• Entidade Social
Formal que efetua
relações comerciais
ou não-comerciais
(lucrativa ou não-
lucrativa, Pública ou
Privada, Pequena,
Média ou Grande)
Pessoas
• Entidade Social 
Informal. Grupo de 
pessoas que se 
agrupam com 
objetivos comuns
Robésio T. Gomes
Como definição, pode–se considerar que
Organização é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos,
visando ao alcance dos objetivos e resultados esperados.
Robésio T. Gomes
Aspectos a serem considerados para uma adequada organização de uma
empresa:
Todas as organizações possuem um papel que é o de servir uma
sociedade, porém as formas variam assim como seus objetivos.
Estrutura 
Organizacional
(Organização)
Rotinas e 
Procedimentos
(Métodos)
Robésio T. Gomes
Organização Mecânica
Imitam o funcionamento das 
máquinas
Organização Orgânica
Imitam o comportamento dinâmico 
dos organismos vivos
As organizações se diferenciam no tamanho, na forma e em suas
características. Assim, destacam-se dois modelos:
• Regras bem definidas, tarefas
especializadas e divisão de trabalho;
• Departamentalização, hierarquia e
relações formais;
• Decisões centralizadas e se
caracterizam pelo cunho altamente
formal.
• Caracterizam pela flexibilidade, pouca
divisão de trabalho, decisões
descentralizadas;
• Atuação em ambientes dinâmicos,
contemplam outros objetivos, como os de
transferência de conhecimento e de
adaptação às demandas.
Robésio T. Gomes
Toda organização faz parte de um sistema, como tal, ela interage com o
ambiente em que está inserida, influenciando e sendo influenciada por ele.
Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e
efetuam função específica.
Sub-
sistema1
Sub-
sistema 2
Sub-
sistema 3
Sub-
sistema 4
Sub-
sistema 5
Sistema
Entrada Saída
Retroação
Ambiente do sistema
Planejamento/Objetivos
Controle e avaliações
Fornecedor
Sindicatos
Mão-de-obra
Tecnologia
Clientes
Concorrentes
Comunidade
Governo
Economia
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Entradas
•Importação ou 
recebimento de 
recursos e 
energia
Processo
•Transformação 
dos recursos e 
energia recebidos
Saídas
• Resultado ou 
exportação dos 
recursos ou 
energias 
transformadas.
Objetivos e 
Controles
• Finalidade para 
o qual foi criado 
e controles de 
desempenho
Retroação
• Reintrodução 
de uma saída 
ao sistema
Os elementos e as características de um sistema:
Entropia
Homeostase
Negentropia
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Apresentando-se em níveis:
Ambiente 
situado no 
entorno do 
sistema
Ambiente 
estudado
Ambiente 
interno do 
sistema
Prof. Robésio Teixeira Gomes
Módulo II 
Estruturas Organizacionais
Robésio T. Gomes
Conceitua-se Estrutura Organizacional como a "forma pela qual as
atividades de uma organização são divididas, organizadas e
coordenadas". (STONER & FREEMAN, 1992, p. 230)
O termo Arquitetura Organizacional também é usualmente referido à
estrutura organizacional, conforme sugere Fernandino e Oliveira (2010, p.
1081)
A estrutura organizacional deve
ser delineada de acordo com os
objetivos e estratégias
estabelecidas
Robésio T. Gomes
O estabelecimento correto da estrutura organizacional
propicia:
Toda e qualquer empresa possui dois tipos de estrutura:
Identificação das 
tarefas 
necessárias
Organização das 
funções e 
responsabilidades
Informação, 
recurso e 
feedback aos 
empregados
Condições 
motivadoras
Formal
Informal
• Estrutura deliberadamente planejada, e formalmente representada.
• A organização formal requer autoridade das pessoas que exercem o controle,
bem como a divisão do trabalho e as relações formais entre os seus membros.
• Representado por manuais de procedimentos, comunicados, instruções, forma
gráfica(organograma), forma descritiva (descrição dos cargos)
• Resultado da interação social entre seus membros com o objetivo de atender a
suas necessidades.
• A liderança é uma concessão do grupo, apresenta uma autoridade mais instável
• Relações sociais que não é requerida pela estrutura formal. Surge da interação
social das pessoas.
Robésio T. Gomes
O desenho estrutural, conforme Mintzberg (1995), leva em
conta seis blocos, ou forças, na sua constituição:
Ideologia
Presidência
Diretoria
Superintendência
Alta Gerência
Média gerência
Supervisão
Vendas Produção Compras Pessoal Contabilidade
Controller
Assessoria Jurídica
Relações Industriais
Segurança
Portarias
Restaurante
Limpeza 
Planejamento Estratégico
Pesquisa e Desenvolvimento
Pesquisa e Desenvolvimento
Programação da Produção
Pesquisa Operacional
Recursos Humanos
Estudo do Trabalho
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Características dos vários blocos:
Vértice Estratégico
• constituído pelos gestores de topo, onde se incluem, os conselhos de administração, de gerência e o seu 
pessoal de apoio.
Linha hierárquica média
• constituída pelos gestores intermédios, directores funcionais e operacionais, chefes de serviço, etc., que têm 
como principal função fazer a ligação entre o vértice estratégico e o centro operacional
Centro operacional
• constituído por todos os operacionais que executam os trabalhos de base relacionados com a produção de 
bens ou serviços
Tecnoestrutura
• constituída por analistas, engenheiros, contabilistas, responsáveis pelo planeamento e pela organização de 
métodos, os quais visam obter sistemas de trabalho que permitam a estandardização da organização
Suporte Administrativo
• constituída por pessoas que têm a seu cargo serviços de apoio, serviços jurídicos, relações públicas e 
laborais, investigação, etc
Ideologia
• engloba os valores, as crenças e as tradições que distinguem as diferentes organizações e originam uma 
certa vida no esqueleto da sua estrutura
Robésio T. Gomes
Estruturas Organizacionais são um “conjunto ordenado dos sistemas de
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das
unidades organizacionais de uma empresa”
Variáveis que compõem uma estrutura organizacional:
Ansoff & Mac Donnel (1993)
 Objetivos, estratégias e
Políticas;
 Ambiente da empresa
 Evolução tecnológica
 Recursos Humanos
Condicionantes
 Sistemas de
Responsabilidade
 Sistema de Autoridade
 Sistema de Comunicação
 Sistemas de Decisões
Nivel de Influência e 
Abrangência
Componentes
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Relação entre as variáveis da estrutura:
Fator Humano
Fator Ambiente
Externo
Fator Objetivos, 
Estratégias
Fator Tecnologia
Sistema de 
Responsabilidades
Sistemas de
Autoridades
Níveis de 
Influência
Níveis de 
Abragência
Sistema de 
Decisões
Sistemas de 
comunicações
Robésio T. Gomes
Refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para
outrem.
Responsabilidade atuação profissional de qualidade nos trabalhos e de
busca de resultados , com ou sem cobrança por parte de terceiros
Ao assumir determinada obrigação, deve-se prestar contas à pessoa que
lhe atribuiu a responsabilidade ;
Robésio T. Gomes
Direito estabelecido de se designar determinadas ações em uma área de
responsabilidade na empresa.
Neste sistema é onde se determina o nível hierárquico e a amplitude de
controle, ou seja, número de funcionários que uma pessoa pode gerenciar
de forma efetiva.
Mais alto
Mais baixo
Robésio T. Gomes
2 Níveis Hierárquicos, 
1 nível de supervisão, 1 Gerente
15 subordinados por Executivo 
3 Níveis Hierárquicos, 2 nível de supervisão, 5 Gerente
5 subordinados por Executivo
Exemplos:
Robésio T. Gomes
Processo interativo com que dados, informações, consultas e orientações
são transacionados entre pessoas, unidades organizacionais, agentes
externos e empresas. Podem ser:
Formal
• É planejado, 
facilitado e 
controlado. Segue 
uma corrente de 
comando numa 
escala 
hierárquica.
Informal
• Surge 
espontaneamente 
na empresa, em 
reação às 
necessidades de 
seus membros.
Horizontal
V
e
rt
ic
a
l
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Linear Funcional
Linha/Staff Matricial
Linear
• Simples e antiga
• Origens nas organizações militares/eclesiásticas
• Centralizada
Características
Autoridade única
Centralizada
Aspecto piramidal
Estrutura simples
Clara delimitação autoridade e 
responsabilidade
Vantagens
Desvantagens
Rigidez e inflexibilidade
Congestionamento de comunicação
Demora nas decisões
Pequenas organizações / Tarefas padronizadas e rotineiras
Robésio T. Gomes
Funcional
• Todos os níveis de execução se subordinam funcionalmente
aos seus correspondentes níveis de comando funcional.
• Princípio da especialização
• Descentralizado
Características
Decisões descentralizadas
Autoridade funcional ou dividida
Dá maior flexibilidade de adaptação à empresa.
Facilita o trabalho em equipe.
O especialista sente-se mais valorizado 
Vantagens
Desvantagens
Muitas chefias, causando confusão.
Subordinação múltipla
Tendência a tensão e conflitos
Empresas com equipe de especialistas entrosadas
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Linha/Staff
• É o modelo de estrutura em que a(s) unidades(s) diretiva(s)
conta(m) com uma unidade especial (staff).
• Combinação dos tipos Linear e Funcional;
• Órgão de Linha : execução
• Staff : assessoria
Características
Comunicação : direta e formal
Separação órgãos: Operacional e apoio
Hierarquia X Especialização
Assessoria especializada
Atividade conjunta (Linha/Staff) 
Vantagens
Desvantagens
Conflitos
Dificuldade na manutenção do 
equilíbrio entre os órgãos
Tipo de organização mais utilizado em nossos meios
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Matricial
• Existência de dois tipos de órgão:
o Órgão Principal de Trabalho (prazo de duração)
o Órgão Permanentes (funcional e apoio) 
• Maior versatilidade e otimização dos recursos humanos
Características
Deslocamentos de pessoas entre projetos 
Transitoriedade das relações organizacionais
Máximo aproveitamento do pessoal
Fortemente orientada para resultados.
Forma efetiva para conseguir resultados em projetos/problemas.
Vantagens
Desvantagens Conflito linha/projeto (duplicidade de 
autoridade e comando)
Utilizado em projetos grandes e interdisciplinares
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Funcional
Linear Linha/Staff
Matricial
Presidência
Produção Administração Comercial Finanças
Jurídico Técnico
Presidência
Administração 
Finanças
Produção Comercial
Engenharia P & D Produção
Proj A Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Presidência
Administração 
Finanças
Produção Comercial
Engenharia P & D Produção
Proj B
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É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura
organizacional da empresa.
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério
específico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos
(humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades
organizacionais.
Especialização
Vertical
Horizontal
• Necessidade de aumentar a qualidade
da supervisão através do aumento do
nível hierárquico
• Necessidade de aumentar a eficiência e
qualidade do trabalho, também conhecida
por Departamentalização
Robésio T. Gomes
Departamentalização por Funções
Agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma
unidade organizacional.
Exemplo: Normalmente encontrada muito próximo à cúpula.
Vantagens
• Mantém o poder e o prestígiodas funções principais
• Cria eficiência através dos princípios da especialização.
• Centraliza a perícia da organização.
• Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração.
• Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas.
• Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.
Desvantagens
• A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.
• Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita
• O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado.
• A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil 
quanto à organização em tamanho e amplitude.
• Muita especialização do trabalho.
Robésio T. Gomes
É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou
serviços da empresa.
Exemplo: Loja de Departamento e Hospitais
Vantagens
• Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou 
serviços.
• A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se 
melhor.
• Facilita a coordenação de resultados.
• Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de 
produto e condições favoráveis para a inovação e criatividade
Desvantagens
• Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar 
duplicação desnecessária de recursos e equipamento.
• Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade 
nos vários grupos de produtos.
• Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam 
muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.
Departamentalização por Produto/Serviço
Robésio T. Gomes
Departamentalização por Área Geográfica
É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão
localizadas as operações.
Vantagens
• As vantagens se assemelham ao tipo de departamentalização por 
produto, somando-se:
• Ajustamento às necessidades locais
• Características e variações regionais
Desvantagens
• As desvantagens também são semelhantes à departamentalização por 
produtos, aliado a uma maior exigência de coordenação e controle da 
administração de cúpula em cada região.
Robésio T. Gomes
Departamentalização por Cliente
Consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um
determinado uso do produto ou serviço, portanto, leva em consideração o
tipo de pessoa.
Exemplo: Lojas de departamento
Vantagens
• As vantagens se assemelham ao tipo de departamentalização por 
produto, somando-se:
• Ajustamento às necessidades locais
• Características e variações regionais
Desvantagens
• As desvantagens também são semelhantes à departamentalização por 
produtos, aliado a uma maior exigência de coordenação e controle da 
administração de cúpula em cada região.
Robésio T. Gomes
Departamentalização por Processo
Agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção
ou equipamento. É encontrada com mais frequência em produção..
Vantagens
• Maior especialização de recursos alocados.
• Foco é a tecnologia
• Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.
Desvantagens
• Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo.
• Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
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Departamentalização por Projeto
Agrupamento de atividades onde as pessoas recebem atribuições
temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio e término. Terminado
o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades.
Exemplo: Empresas de grande porte
Vantagens
• Concentração diferentes recursos em uma atividade complexa
• Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os 
especialistas funcionais relevantes. Capacita a organização a 
responder rapidamente à mudança. São abordagens orientadas para a 
tecnologia.
Desvantagens
• Pode haver choques resultantes das prioridades
• Descontinuidades
• Angústia/ansiedade nas pessoas 
Robésio T. Gomes
Departamentalização Mista
É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que
mais se adapte à sua realidade organizacional.
Função
Produto
Processo
Legenda
Presidente
Diretor
Operações
Superint.
Fab. Rodas
Diretor
Administrativo
Superint.
Fab. Motores
Superint.
Carenagem
Diretor
Finanças
Gerente
Manutenção
Gerente
Produção
Gerente
Mat. Primas
Gerente
Usinagem
Gerente
Montagem
Gerente
Acabamento
Robésio T. Gomes
Princípios para a departamentalização:
Outros princípios:
• o departamento que faz maior uso de uma 
atividade, deve tê-la sob sua jurisdição
Maior uso
• o departamento que tem maior interesse pela 
atividade deve supervisiona-la.
Maior interesse
• Asatividades do controle devem estar 
separadas das atividades controladas.
Separação e do Controle
• Eliminar a concorrência entre departamentos, 
agrupando atividades correlatas no mesmo 
departamento.
Supressão da concorrência
• atividades diferentes devem ficar em 
departamentos separados
Diferenciação
• O fator humano é diferente,
• o A tecnologia e a natureza das atividades 
são diferentes,
• o Os ambientes externos são diferentes,
• o Os objetivos e as estratégias são 
diferentes
Quando ocorre
• Quanto mais atividades trabalham 
integradas, maior razão para ficarem no 
mesmo departamento.
Integração
• Necessidade de coordenação
Fator de integração