Logística de Produção e Serviços

Prévia do material em texto

LOGÍSTICA DE 
PRODUÇÃO E 
SERVIÇOS
Professora Me. Daiane Maria De Genaro Chiroli
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida 
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Head de Produção de Conteúdos
Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli
Gerência de Produção de Conteúdos
Gabriel Araújo
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Coordenador de conteúdo
Aliciane Kolm
Qualidade Editorial e Textual
Daniel F. Hey, Hellyery Agda
Design Educacional
Camila Zaguini Silva
Fernando Henrique Mendes
Rossana Costa Giani 
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Editoração
Humberto Garcia da Silva 
Thayla Daiany Guimarães Cripaldi
Revisão Textual
Keren Pardini 
Jaquelina Kutsunugi
Ilustração
Robson Yuiti Saito
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; CHIROLI, Daiane Maria De Genaro.
 Logística de Produção e Serviços. Daiane Maria De 
Genaro Chiroli. 
 (Reimpressão revista e atualizada)
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016. 
 173 p.
“Graduação em Logística- EaD”.
 
 1. Logística. 2. Serviços. 3. Produção. 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-8084-721-5
CDD - 22 ed. 658.4
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Diretoria de 
Planejamento de Ensino
Professora Me. Daiane Maria De Genaro Chiroli
Doutoranda no Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção da 
Universidade Federal de Santa Catarina, na área de Logística e Transportes. 
Mestre em Engenharia Urbana pela Universidade Estadual de Maringá (2011). 
Especialista em Engenharia de Produção com ênfase em Logística pela Faculdade 
Paranaense - FACCAR (2006). Graduada em Engenharia de Produção -Confecção 
Industrial pela Universidade Estadual de Maringá (2004). Atualmente é docente 
do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Estadual de 
Maringá. 
A
U
TO
R
SEJA BEM VINDO!
É com grande satisfação que saúdo você, aluno(a) da disciplina de Logística de produ-
ção e serviços. Por meio deste material, serão disponibilizadas definições e abordagens 
que permitirão a você, aluno(a), vivenciar e refletir sobre esta área do conhecimento. 
Talvez você possa se questionar o porquê da importância do conhecimento sobre pro-
dução e serviços na área logística, caso não tenha pensado nisso, eu lhe pergunto: por 
que existe esta importância?
Pois bem, vivemos num mundo globalizado, onde os interesses financeiros empresariais 
têm forte impacto na economia dos países e, consequentemente, na forma como as em-
presas fazem seus negócios. Podemos perceber isso quando empresas brasileiras, como 
indústrias de confecções, perdem competitividade por empresas chinesas, que vendem 
os mesmos tipos de produtos por valores bem menores, mesmo estando do outro lado 
do mundo. Observando o contexto geográfico, estes países estão distantes um do ou-
tro, porém são vários os fatores que podem contribuir para esta questão competitiva: 
os custos com os serviços locais podem ser menores; as empresas chinesas conduzem 
um melhor planejamento possibilitando atender mais facilmente aos objetivos de seus 
clientes; os impostos pagos são menores; valor da moeda corrente; menor custo logísti-
co, entre outros fatores.
Porém, nossas indústrias brasileiras precisam trabalhar de forma a derrubar os concor-
rentes externos, olhando para o seu negócio de forma global, num âmbito mundial, 
não enxergando apenas o seu concorrente de esquina, pois na esfera industrialnão 
existem fronteiras. Desta forma, o dono do negócio deve criar estratégias para alcançar 
o objetivo de ter lucro e atender da melhor forma seu possível cliente. Pois com o ritmo 
com que a globalização tem aumentado, constantemente continuará exercendo um 
forte impacto na forma com que as empresas fazem seus negócios.
E o que é fazer negócios? Na realidade, esta arte é desafiadora, necessitando de técnicas, 
conhecimento, sorte, enfim, saber o que e como fazer a alguém. Mas não bastam apenas 
estes fatores, é necessário que esta empresa tenha lucro, pois se ela não é rentável, com 
certeza estará fora do mercado.
Toda empresa, para se manter competitiva no mercado, deve buscar a excelência nas 
ações executadas de forma a surpreender, conquistar e fidelizar seus clientes, pois é a 
preferência do consumidor que garante a sobrevivência da empresa. Desta forma, as 
pessoas que atuam na empresa precisam de informação para que chegue o produto 
certo, no local certo, na hora certa e nas melhores condições. Ou seja, precisam se pla-
nejar para que todas as ações sejam executadas da melhor forma possível, favorecendo 
a criação de valor da empresa incrementando o grau de satisfação dos clientes.
E a resposta para a questão do porquê da importância do conhecimento sobre pro-
dução e serviços na área logística está na importância de alcançar a missão logística, 
ou seja, em disponibilizar o produto ou serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e 
com as condições combinadas. Pois é com planejamento, com informações de todos 
APRESENTAÇÃO
LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO E SERVIÇOS
8 - 9
os setores, com qualidade, com integração destas informações que a organização 
olha para o futuro e age. Assim, as metodologias expostas neste material serão de 
extrema importância para fazer com que você, profissional, possa alcançar êxito em 
suas atividades. Lembre-se, é preciso planejar sempre, pensar grande, pensar antes 
de seus concorrentes, ter produtividade maior que seus adversários empresariais, 
produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos, e possuir a flexibilidade (sis-
tema de produção ágil e apto a responder a tais mudanças) que o mercado exige.
Outro fator relevante é buscar constantemente pela eficiência, assim o Planejamen-
to e Controle de Produção (PCP) integra as informações de todos os setores da em-
presa, priorizando os fatores necessários para o bom andamento do processo pro-
dutivo, sendo considerado por Corrêa e Gianesi (1997) como o coração do processo 
produtivo.
Com o intuito de que você realmente compreenda e desenvolva planos de trabalho 
eficazes nos Sistemas Produtivos em que atuar, o presente material apresentará, na 
Unidade I, o Histórico da Gestão da Produção, contextualizando a diferenciação en-
tre as operações de manufatura e serviços. Tambem serão classificados os sistemas 
produtivos, enfatizando algumas práticas, técnicas, princípios e tecnologias aplica-
dos na gestão da produção de bens e serviços.
Na Unidade II, serão apresentados os conceitos e funções do PPCP. Deste modo, se-
rão discutidas as atividades de PPCP de forma a compreenderem os níveis de deci-
são dentro do contexto produtivo. Sendo assim, as diferenças dos níveis estratégico, 
tático e operacional foram destacadas, e dentro de cada nível foram apresentadas 
metodologias de planejamento, programação e controle da produção.
Na Unidade III, falaremos sobre a importância do controle de estoques, discutindo 
os métodos de controle de estoques e os mecanismos para definir asnecessidades 
de materiais por meio do MRP (Material Requirement Planning - MRP). Tambémabor-
daremos nesta unidade as ações relativas ao Planejamento dos Recursos de Ma-
nufatura (Manufacturing Resources Planning - MRP II) e os Sistemas Integrados de 
Gestão (Enterprise Resource Planning – ERP).
Na Unidade IV, será possível compreender a dinâmica do Sistema Just in Case – JIC 
e Just in time – JIT. Para tal, foi necessário apresentar sobre a manufatura enxuta 
que proporcionou grandes melhorias para as organizações. A Teoria das Restrições 
– TOC também é enfatizada nestaunidade.
Por fim, na Unidade V, é dado destaque ao setor de serviços, onde será contextua-
lizado sobre a importância do serviço ao cliente, o nível de serviço ao cliente, bem 
como práticas de PPCP voltadas a este seguimento.
Desejo a você um bom estudo! Realize as atividades e pesquise, pois o conheci-
mento não tem limites, e os conceitos evoluem muito rapidamente.
Professora Daiane Maria De Genaro Chiroli
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
8 - 9
UNIDADE I
HISTÓRICO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO
15 Introdução
16 Histórico da Gestão da Produção 
20 Gestão de Operações 
21 Operações de Manufatura e Serviços 
24 Classificação dos Sistemas de Produção 
30 Contexto Organizacional 
36 Considerações Finais 
UNIDADE II
CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E 
CONTROLE DA PRODUÇÃO – PPCP
41 Introdução
41 Conceitos e o Funcionamento do PPCP 
45 Atividades do PPCP 
52 Previsão de Demanda 
60 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre de Produção (PMP) 
64 Sequenciamento, Programação e Controle da Produção 
74 Considerações Finais 
SUMÁRIO
10 - 11
UNIDADE III
CONTROLE DE ESTOQUES, MRP/MRP II EERP
79 Introdução 
79 Controle de Estoques 
89 Modelos de Controle de Estoques 
94 MRP (Materials Requiriment Planning) 
105 MRP II (Manufacturing Resources Planning) 
106 ERP (Enterpriseresource Planning) 
108 Considerações Finais 
UNIDADE IV
JIC, MANUFATURA ENXUTA, JIT E TOC
115 Introdução
116 O Sistema Just in Case (JIC) 
118 Manufatura Enxuta 
122 Sistema Just in Time (JIT) 
131 Teoria das Restrições 
137 Considerações Finais 
SUMÁRIO
10 - 11
UNIDADE V
O PPCP NO SETOR DE SERVIÇOS
143 Introdução
143 Importância do Serviço ao Cliente 
146 PPCP Aplicado no Setor de Serviços 
158 Programação da Produção em Serviço 
162 Tempo de Pedido 
162 Nível de Serviço 
165 Considerações Finais 
167 Conclusão
169 Referências
U
N
ID
A
D
E I
Professora Me. Daiane Maria De Genaro Chiroli
HISTÓRICO DA GESTÃO DA 
PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Estudar o Histórico da Gestão da Produção e seus Principais 
Elementos.
 ■ Compreender as Operações dos Sistemas de Manufatura e Serviços.
 ■ Entender as Diferenças dos Sistemas Produtivos.
 ■ Assimilar as Práticas Aplicadas na Gestão de Produção de Bens e 
Serviços, Compreendendo a Política Empresarial.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Histórico da Gestão da Produção
 ■ Operações de Manufatura e Serviços
 ■ Classificação dos Sistemas Produtivos
 ■ Política Empresarial na Gestão da Produção de Bens e Serviços
14 - 15
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, abordaremos sobre vários elementos que remetem à Gestão da 
Produção, mas, inicialmente, peço que você interiorize os fatores que aponto a 
seguir:
 ■ Imagine você fabricando suas ferramentas e utensílios necessários para 
sua sobrevivência.
 ■ Imagine a inexistência do comércio, mesmo que de troca ou escambo.
 ■ Imagine a existência plena do monopólio, onde somente alguns poucos 
produtos possam ser comercializados.
 ■ Imagine ver nas ruas carros somente da cor preta como Henry Ford fazia.
Pois bem, você consegue se enxergar neste contexto, nesta realidade? Bom, para 
mim é muito complicado e nem dá para imaginar, pois faz parte do passado, e 
no mundo em que vivemos, este cenário é muito diferente, existimos em outra 
realidade. Vivemos na Era da Tecnologia.
Ouvimos falar todos os dias em inovações, informatização, competitividade, 
concorrência, abertura de novos mercados, entrada de novos produtos, melho-
ria da qualidade, enfim, da tal “Globalização” e do que a mesma ocasionou parao mercado, para diversos países e para o mundo.
A globalização da economia acarretou inúmeras consequências sentidas 
por países, regiões, pessoas e empresas. Uma de suas maiores influências foi o 
ingresso de um número maior de concorrentes no mercado, exigindo das empre-
sas dos mais diversos setores novas formas de gestão para atingir os resultados 
esperados. Essa total revolução no cenário econômico fez com que as empre-
sas tomassem atitudes diferentes e dinâmicas frente à realidade que as mesmas 
viviam. Ou elas mudavam, ou o concorrente acabava com elas.
Em decorrência dessa realidade desafiadora e altamente competitiva, a 
Logística de Produção e Serviços desempenha um papel fundamental dentro 
da empresa, ou seja, possibilita agir de acordo com as mudanças mercadológi-
cas, diferenciar-se dos concorrentes e estabelecer estratégias que possibilitam 
vislumbrar crescimento futuro. 
14 - 15
Introdução
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
©shutterstock
16 - 17
HISTÓRICO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
Deste modo, nesta unidade, serão apresentados conceitos sobre a gestão 
da produção que possibilitará melhor compreensão do cenário econômico do 
empreendimento, seja ele do setor manufatureiro, seja ele do setor de serviços, 
e, deste modo, definir a estrutura que possibilite gerenciar a complexidade de 
fatores que envolvem o processo.
HISTÓRICO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO
Costumo dizer que, como gestor ou técnico de uma empresa, é fundamental que 
conheçamos todo o histórico desta, a fim de realizar ações que possibilitem o 
crescimento. Deste modo, é necessário olhar para as três gerações da empresa, 
ou seja, passado, presente e futuro.
Conhecer o passado nos permite compreender como aconteceram os desen-
volvimentos socioculturais, ajuda-nos a entender o presente, resgatando dos erros 
passados e das ações executadas para projetar melhorias ao futuro. Tem 
até uma frase de um pensador que diz: “Se queres conhecer o pas-
sado, examina o presente que é o resultado; se queres conhecer o 
futuro, examina o presente que é a causa” (Confúcio).
Deste modo, iremos estudar um pouco do contexto 
histórico da Gestão da Produção. 
Ao pensarmos em como as indústrias surgiram, 
podemos imaginar que os artesãos não davam mais conta 
da demanda de seus clientes, ou que os custos começaram 
a ficar muito altos e houve a necessidade de trabalha-
rem em equipe. Bom, esta seria uma boa definição 
inicial, mas também poderíamos pensar em outras 
várias formas de nascimento, crescimento e vários 
modelos de desenvolvimento industriais, e não há 
como estudar sobre Gestão da Produção sem com-
preender um pouco sobre a Revolução Industrial.
16 - 17
Histórico da Gestão da Produção
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
A Revolução Industrial foi uma mudança brusca cultural, a qual transformou 
o mundo e vem se transformando até hoje. A Revolução Industrial teve início 
no século XVIII, na Inglaterra, onde as condições eram mais favoráveis que em 
outros países. Resultou em inúmeras causas, principalmente com a mecaniza-
ção dos sistemas de produção, onde foram substituídos os métodos artesanais 
por mecanizados, ou seja, a introdução de máquina na indústria. 
Antes da grande Revolução Industrial, cada indivíduo fazia suas próprias 
ferramentas e fabricava o que era necessário para sua sobrevivência, não existia 
o comércio. Entretanto, durante muito tempo o homem se viu obrigado a reali-
zar estas tarefas através de sua própria força e experiência. 
Com o passar do tempo, aquelas pessoas que tinham maior habilidade e téc-
nica dentro de uma dada área começaram a fabricar produtos sob encomendas 
surgiram aí os primeiros artesãos e a primeira forma de produção organizada. O 
artesanato era representado por uma produção de caráter familiar, realizado na 
casa do artesão junto com a família, onde o mesmo realizava todas as etapas da 
produção em suas oficinas (também chamadas manufaturas), desde o preparo 
da matéria-prima até o produto final. O trabalho era feito do início ao fim pela 
mesma pessoa, ou seja, não havia divisão do trabalho, nem especialização. Em 
alguns casos, o artesão trabalhava junto com um ajudante, que não recebia um 
salário para tanto, este apenas pagava uma taxa para a utilização das ferramentas. 
Conforme estes ajudantes aprendiam o trabalho, eles se tornavam novos artesãos.
A economia era focada na área agrícola, a população predominantemente 
rural e a unidade típica de produção era a família. “As indústrias principais – as 
têxteis em especial – estavam organizadas e subordinadas à agricultura”(DEANE, 
1982, p.25). Neste período, a produção artesanal era controlada pelas corporações 
de ofício, que eram praticamente como são hoje os sindicatos, havia as corpora-
ções de artesãos, padeiros, marceneiros etc. A manufatura predominou ao longo 
da Idade Moderna, resultando da ampliação do mercado consumidor com o 
desenvolvimento do comércio monetário. A partir desse momento, ocorreu um 
aumento na produtividade do trabalho, devido à divisão social da produção, onde 
cada trabalhador realizava uma etapa na confecção de um produto. A ampliação 
do mercado consumidor relacionou-se diretamente ao alargamento do comér-
cio, tanto em direção ao oriente como em direção à América, permanecendo o 
18 - 19
HISTÓRICO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
lucro nas mãos dos grandes mercadores. Destes acontecimentos que favorece-
ram o desenvolvimento do progresso com a Revolucao Industrial, destacamos 
as Transformações Tecnológicas, Econômicas e Sociais.
É conveniente ressaltar que o advento da mecanização e o surgimento da 
máquina a vapor, principalmente os gigantes teares, vieram revolucionar o modo 
de produção, mas houve uma série de outras revoluções que aconteceram quase 
que simultaneamente e se inter-relacionaram, tais como: a Revolução Demográfica, 
Revolução Agrária, Revolução Comercial e a Revolução dos Transportes, que em 
conjunto proporcionaram a Revolução Industrial.
Para Deane (1982), o cerne desta revolução é o crescimento da indústria 
manufatureira, que implica em unidades de operação em grande escala, máqui-
nas que reduzem o trabalho humano, arregimentação da força de trabalho. 
Não há como falar na Revolução Industrial sem citar o algodão, que impul-
sionou, deu o tom da mudança industrial e foi o esteio das primeiras regiões 
que não teriam existido se não fosse a industrialização, e que expressaram um 
novo modelo, ou uma nova característica da sociedade, o capitalismo industrial, 
baseada numa nova forma de produção, a “fábrica” (HOBSBAWM,1979), lugar 
este de superação das barreiras da própria condição humana. Nesta época, o tear 
mecânico dominou a tecelagem.
Entre 1778 e 1830, revolucionários ocasionaram grandes revoltas contra a 
disseminação da maquinaria, os quais ficaram conhecidos como os quebrado-
res de máquinas. Eles resistiram ao avanço tecnológico, mas este avanço mudou 
a composição da força de trabalho.
A Revolução Industrial modificou a vida de muitas pessoas e também toda 
história, ela transformou e, em outros casos, destruiu todo estilo de vida tradicio-
nal de muitos homens. Dentre eles, a maioria pobres, os que se viram substituídos 
automaticamente por qualquer coisa (máquina ou outros elementos que substi-
tuem o homem), fato que forma o cerne dos efeitos sociais da industrialização.O homem perdeu a criatividade, não por não tê-la, mas pelo fato de executar 
tarefas amplas, repetitivas, tendo que obedecer a normas e horários, perdeu toda 
liberdade de trabalho, mas algumas bases técnicas se tornaram importantes em 
função da necessidade dessa disciplina e pelo controle do trabalho. O desenvolvi-
mento das bases técnicas, do ponto de vista do empresário capitalista estendeu-se 
18 - 19
Histórico da Gestão da Produção
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
por inúmeras instituições que não só permitiram como legitimaram o controle 
e a disciplina fabril e abriram caminho para que se produzisse uma esfera de 
conhecimentos tecnológicos, contudo, os trabalhadores depois de muita resis-
tência aceitaram a natureza própria do sistema fábrica (DECCA,1982).
A Revolução Industrial representou uma transformação radical na vida de 
toda a humanidade, onde os lucros passaram a ser necessários à sobrevivência 
de toda a população. Um dos grandes marcos foi o uso da tecnologia, que foi e 
é determinante para novas formas de trabalho, necessidade de novos produtos, 
e novas disciplinas no aparato tecnológico. 
Podemos destacar Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Frank Gilbreth, Henry 
Gantt, Henry Ford, que foram pessoas que contribuíram em toda evolução dos 
sistemas de produção, bem como na elaboração de princípios da Administração 
científica. Auxiliaram na criação das condições para que a chamada produção 
em massa se estabelecesse de forma mais global, possibilitando maior progresso 
na área de gestão de operações (CORRÊA; CORRÊA, 2009).
Neste cenário industrial, vários conceitos surgiram de modo a melhorar a qua-
lidade de produtos, pela inovação na força de trabalho, nos métodos de gestão e 
nos equipamentos utilizados (CORRÊA; CORRÊA, 2009), entre eles, destacamos:
 ■ padronização de produtos e de processos produtivos; 
 ■ treinamentos e capacitação da mão de obra direta;
 ■ definição de quadros gerenciais e de supervisão; 
 ■ desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da rede de 
operações;
 ■ desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;
 ■ desenvolvimento de técnicas de vendas;
 ■ dentre outras.
Para Martins e Laugeni (2005), a busca incessante por melhores métodos de 
trabalho e processos de operações, com o objetivo de se obter melhoria da pro-
dutividade com o menor custo possível, é ainda hoje o tema central em todas as 
organizações, mudando-se apenas as técnicas empregadas.
20 - 21
HISTÓRICO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
Corrêa e Corrêa (2009, p.34) enfatizam que foi no pós-guerra que houve o 
desenvolvimento da área de Planejamento e Controle da Produção:
Outro desenvolvimento interessante que derivou do movimento de es-
tabelecimento no pós-guerra da lógica de pesquisa operacional foi o 
estabelecimento, de uma vez por todas, de áreas como “planejamento, 
programação e controle da produção, “controle de estoques”, “previ-
sões”, e outras correlatas acompanhadas mais tarde do surgimento de 
sociedades que congregam estudiosos e práticos interessados no tema, 
como APICS (American Productionand Inventory Control Society) 
fundada em 1957, e o Councilof Logístics Management, fundado em 
1963 (JOHNSTON, 1999 apud CORRÊA; CORRÊA, 2009, p.34).
Ao olharmos o presente das organizações, é possível visualizar em muitas delas 
uma gestão eficaz de produção e operações, pois sabem gerenciar todos os recur-
sos de modo a garantir resultados positivos em seus negócios. Deste modo, serão 
apresentadas algumas definições da Gestão de Operações no tópico a seguir.
GESTÃO DE OPERAÇÕES
A gestão da produção é responsável pela produção dos bens e serviços disponi-
bilizados pelas organizações aos seus clientes, que são a razão essencial da sua 
existência (PEINADO; GRAEMI, 2007). Esta área de conhecimento estuda os 
problemas enfrentados dentro da organização, e conduz de maneira estratégica 
uma melhor utilização de todos os recursos da empresa. Rentes (2008) define a 
Gestão de Operações como o conjunto de ações de planejamento, gerenciamento 
e controle das atividades operacionais necessárias à obtenção de produtos e ser-
viços oferecidos ao mercado consumidor.
Pode-se dizer que a gestão da produção e operações está em nosso dia a dia, 
em todas as ações que realizamos, mesmo que não saibamos disso, pois tudo o 
que vestimos, comemos e utilizamos passa de alguma maneira por um processo 
produtivo (SLACK et al., 2008), e organizar este processo eficaz e eficientemente 
é o objetivo da Gestão da Produção de Bens e Serviços
20 - 21
Operações de Manufatura e Serviços
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
No modelo geral da gestão de operações, inicialmente temos os recursos de 
entrada (inputs) que são as informações do que os clientes desejam, informações 
sobre o mercado competitivo (concorrentes), materiais, ou seja, as matérias-pri-
mas utilizadas para a ação transformadora de bens ou serviços, bem como as 
instalações físicas e o pessoal necessário para o desenvolvimento destas ações. 
Na parte central do modelo, o enfoque está na agregação de valor, ou seja, onde 
os recursos iniciais serão transformados. Porém, para que atendamos plena-
mente às necessidades de nossos clientes (internos ou externos), precisamos ter 
o melhor projeto, atender às especificações, realizar um ótimo planejamento e 
controle para que não haja erros e assim entregar aos consumidores os produ-
tos e serviços (outputs) nas melhores condições possíveis.
Neste modelo de gestão de operações, os consumidores estão sempre rela-
cionados aos ambientes internos da organização, que sinalizam o papel e posição 
competitiva da produção, de forma que a empresa realize um planejamento estra-
tégico organizacional focado na estratégia produtiva, para que, assim, se alcance 
os resultados esperados pelos clientes. 
O contexto Gestão da Produção não está apenas relacionado às atividades 
industriais. No setor de serviços também existe a aplicação desta gestão, por 
isso, todos os conceitos abordados neste material podem ser aplicados nas fábri-
cas, independente de seus segmentos, como em consultórios médicos, hospitais, 
supermercados, bancos, escolas, salões de beleza etc.
OPERAÇÕES DE MANUFATURA E SERVIÇOS
Muitas vezes, ao falarmos ou pensarmos em produção, empresa, indústrias no 
processo de transformação de produtos, apenas imaginamos bens tangíveis, o 
palpável, o produto final. Estes são frutos da manufatura, ou seja, do processo 
industrial de um produto. Alguns frutos das operações de manufatura de bens 
são ilustrados na Figura a seguir.
Figura 1: Exemplos de produtos manufaturados
©
Sh
ut
te
rs
to
ck
22 - 23
HISTÓRICO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
A Revolução Industrial favoreceu muitas 
mudanças e ocorrências no cenário mundial que 
contribuíram para o desenvolvimento do setor de 
serviços. O aumento ou crescimento do setor 
de serviços, segundo Churchill Júnior e Peter 
(2003), existe por duas razões: 
1. a primeira é que houve maior demanda por serviços. Houve maior desen-
volvimento da economia, o que trouxe maior riqueza às pessoas e também 
necessidades antes inexistentes. Pois como existe maior disponibilidade 
de dinheiro, as pessoas buscam gastá-lo também com serviços, além de 
compras de itens básicos como alimentação;
2. a segunda razão para o crescimentodos serviços é o surgimento de novas 
tecnologias que tornaram os serviços mais acessíveis. As novas tecnolo-
gias permitem que empresas ofereçam a seus clientes não somente um 
produto, mas um serviço após a venda, como de assistência técnica, infor-
mação, entre outras.
Com o passar dos anos, uma perspectiva de crescimento e diversificação dos 
serviços em decorrência do desenvolvimento de uma atividade motriz ficou per-
ceptível. Com todas as transformações ocorridas na economia mundial ao longo 
dos anos, a sociedade instituiu os serviços ligados ao turismo e lazer, à cultura, 
ao consumo, à tecnologia, entre outros, como atividades além da indústria. Não 
que a indústria tenha perdido a sua importância, é que houve uma divisão de 
participação com o setor de serviços, o qual tem sido cada vez mais relevante, 
ou seja, ele passa a se tornar, de certo modo, um setor propulsor da dinâmica 
urbana (NASCIMENTO, 2007).
O setor de serviços, também conhecido como terciário, no contexto da eco-
nomia, envolve a comercialização de produtos em geral e o oferecimento de 
serviços comerciais, pessoais ou comunitários, a terceiros. Ele é definido na lite-
ratura econômica convencional como bens intangíveis (FERREIRA, 2011). O 
que é intangível? É algo que pode ser sentido, por exemplo, assistir a uma aula, 
um filme, ser atendido em uma loja de conveniência e em uma consulta médica. 
A Figura 2 ilustra alguns exemplos de prestadores de serviços.
22 - 23
Operações de Manufatura e Serviços
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
O setor de serviços é o maior gerador de empregos, pois a maioria dos pos-
tos de trabalho no Brasil está nas empresas desses segmentos. Entre a década de 
80 e o ano 2005 o índice saltou de 38% para 58,1%. O segmento de serviços é o 
grande portador de futuro, riqueza e oportunidades. Essa tendência também se 
apresenta na evolução das economias dos países mais ricos (IBGE, 2005).
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), no ano de 2007, 
relatou que o interesse pelo setor de serviços cresceu muito na última década e 
continua crescendo devido às constatações da sua força na economia. Hoje, 65% 
da riqueza nacional provem do setor terciário, deixando o Brasil com a estrutura 
econômica parecida com a dos Estados Unidos, onde 77% da riqueza são gera-
das por este segmento econômico, e com a do Japão com 68%. 
Isso torna a área de serviços a maior geradora de empregos formais, sendo 
responsável por 27 milhões dos 38 milhões de empregos registrados em 2007 
no País. O número de empresas de outras áreas no período era de 310 mil, havia 
880 mil no setor terciário. Em relação à remuneração média, o salário anual por 
pessoa ocupada na indústria era de R$ 20 mil, enquanto na área de serviços che-
gava a R$ 31 mil (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, IBGE).
Diante desses fatos, pode-se afirmar que o setor terciário é próspero e impor-
tante para economia do país. Por isso, há necessidade de se desenvolver estudos 
neste ramo, de forma a aprimorar técnicas e administração para as operações de 
serviços, contemplando suas necessidades e prioridades (CORRÊA; CAON, 2002).
Tubino (2007, p. 5) relata que: 
Tanto a manufatura de bens como a prestação de serviços são simila-
res quanto ao aspecto de transformar insumos em produtos úteis aos 
clientes através da aplicação de um sistema de produção. Ambas de-
vem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema 
produtivo, treinar sua mão-de-obra, vender seus produtos, alocar seus 
recursos e planejar e controlar suas operações.
Porém, quando trabalhamos com manufatura ou serviços, observamos suas dife-
renças significativas, uma vez que o serviço não pode ser estocado, ele ocorre no 
©ShutterstockFigura 2:Exemplos de serviços - Consulta médica, corte de cabelo, consultoria, professor em sala de aula...
24 - 25
HISTÓRICO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
ato, são ações vivenciadas e avaliadas no momento da execução do serviço (pro-
dução e consumo simultâneos). Já um produto pode ser adquirido e estocado 
pelo cliente. Deste modo, no próximo tópico, iremos abordar a classificação dos 
sistemas produtivos, sejam eles focados na fabricação de produtos ou direcio-
nados à prestação de serviços e informações.
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Você já parou para pensar sobre como são produzidos os navios, os eletrodo-
mésticos, as roupas, alimentos, enfim, tudo o que você adquire no seu dia a dia? 
Se sim, ótimo, pois já possui uma visão sobre a forma de produção, caso não, 
agora é hora de compreendê-los, uma vez que existem diversas classificações de 
sistemas de produção. Entendê-los facilita na identificação de suas característi-
cas particulares, a relação entre as atividades produtivas, bem como na seleção 
de melhores práticas de Planejamento, Programação e Controle da Produção. 
Também é importante ressaltar que os sistemas de produção são o centro de 
todas as organizações empresariais, e as atividades de todas as outras áreas estão 
interligadas com as atividades de gerência de operações.
Antes de explicar estas classificações, vamos definir o que é um sistema:
Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo 
em comum (MARTINS; LAUGENI, 2005). Eu costumo exemplificar um sistema 
como o motor de um carro, onde, para o motor funcionar, todas as peças, todas 
as engrenagens e comandos devem se encaixar, de modo a alcançarem um obje-
tivo em comum, neste caso, fazer o carro trabalhar. 
Um sistema produtivo nada mais é do que um elemento de transformação 
adequado a realizar operações de modo a produzir produtos ou serviços efi-
cientes e eficazes. Para tal, este sistema recebe entradas, também nomeadas por 
Inputs, que são os insumos necessários para serem transformados em saídas, os 
outputs, que são os produtos manufaturados ou serviços executados. Na Figura 
3, é apresentado este modelo de transformação.
24 - 25
Classificação dos Sistemas de Produção
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
Ambiente
Ambiente
Funções de
transformação
Recursos a serem
transformados
Materiais
Mão de obra
Capital
Energia
Outros Insumos
Produtos
Serviços
Inputs Outputs
Figura 3: Modelo de transformação
Fonte: adaptada de Martins;Laugeni (2005, p.11)
Toda empresa, para poder funcionar, adota um sistema de produção com vistas a 
realizar suas operações e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira 
possível e, com isto, garantir sua eficiência e eficácia. Este sistema deve exercer 
uma série de funções operacionais que, segundo Tubino (2000), são caracteri-
zadas desde o projeto de produtos, até o controle dos estoques de recrutamento 
e treinamento de funcionários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição 
dos produtos, entre outros. 
Este mesmo autor salienta que as funções operacionais podem ser agrupa-
das em três funções básicas: finanças, produção e marketing (Figura 4).
Finanças Produção/operações Marketing
Organização
Figura 4: Funções básicas de um sistema de produção
Fonte: Tubino (2000, p. 17)
26 - 27
HISTÓRICO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
A Organização é uma Associação ou Instituição com objetivos definidos, 
onde está inserido o sistema de produção. Para Batalha e Rachid (2008, p.185), 
“uma organização é constituída por um grupo de pessoas que agem emconjunto 
para atingir um objetivo comum”. Para que esta organização funcione adequada-
mente, as três funções básicas devem estar interligadas de modo a alcançarem o 
objetivo da mesma. Tubino (2000) enfatiza que o sucesso de um sistema produ-
tivo depende da forma como estas três funções se relacionam. 
A função de Operações engloba todas as atividades diretamente relaciona-
das à produção de bens ou ao fornecimento de serviços. Lembre-se que a função 
de produção não existe apenas nas operações de fabricação e montagem volta-
das para a produção de bens. 
Enfatizando então, a função de operações está relacionada com todas as 
atividades diretamente inseridas na produção de bens ou serviços, as quais trans-
formam os insumos em bens ou serviços por meio de processos de conversão, 
ou seja, onde ocorre a agregação de valor. 
A função Marketing promove o elo entre a empresa e o mercado, deste modo, 
várias são as ações desempenhadas, entre elas, destacamos: vender e promover 
promoções de produtos e serviços; realizar estratégias de publicidade e estima-
tivas de preços; abastecer a produção com informações sobre a demanda pelos 
produtos atuais; pesquisa sobre potenciais necessidades dos clientes, entre outros.
A função Finanças tem por desígnio administrar os recursos financeiros da 
empresa e alocá-los onde forem necessários. Costumo dizer que o elo entre pro-
dução, marketing e finanças é fundamental, uma vez que, se a Produção deseja 
adquirir maquinário e/ou insumos, se o Departamento de Marketing realizar 
um plano de vendas para um dado período, mas se Finanças não se projetou 
para tal, conflitos existirão, bem como a necessidade de realizar outras estratégias 
para atender aos pedidos destes setores. A integração é importante, pois como 
coloca Tubino (2000), Finanças com Produção e Marketing devem preparar um 
orçamento de longo prazo prevendo as receitas e despesas que ocorrerão para o 
patamar de produção projetado dentro do planejamento estratégico da produção.
Outras funções dos Sistemas de produção: função de recursos humanos, 
compras, manutenção, engenharia, produtos, processos.
A classificação dos sistemas produtivos tem por intuito facilitar o entendimento 
©
Sh
ut
te
rs
to
ck
26 - 27
Classificação dos Sistemas de Produção
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
das características inerentes a cada sistema de produção e sua relação com a com-
plexidade das atividades de planejamento e controle destes sistemas (TUBINO, 
2000). De uma maneira geral, as classificações encontradas na bibliografia são 
orientadas para sistemas de produção de bens, é o caso da classificação dos 
sistemas produtivos de acordo com as quantidades produzidas do produto 
(GROOVER, 1987).
Existem várias formas de classificar os sistemas de produção, e você pode 
observar esta classificação de forma diferenciada na literatura. Para Tubino(2000), 
elas se categorizam pelo grau de padronização dos produtos; pelo tipo de opera-
ção que sofrem os produtos e pela natureza do produto, estas serão explicadas 
a seguir:
1. Pelo grau de padronização: 
 ■ Produtos padronizados: são bens ou serviços que seguem um padrão, ou 
seja, apresentam um grau de uniformidade elevado. Geralmente estes são 
produzidos em alta escala sendo que nesse sistema produtivo os métodos 
de trabalho contribuem para uma eficiência maior do sistema, favore-
cendo a redução dos custos. Podemos citar alguns exemplos de produtos 
padronizados: automóveis, eletrodomésticos, roupas etc. Como exemplos 
de serviços, temos: serviços bancários, call centers, fastfoods etc.
©Shutterstock
©Shutterstock
28 - 29
HISTÓRICO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
 ■ Produtos sob medida: como o próprio nome já diz, são produzidos bens 
ou serviços designados para um determinado cliente. Desta forma, geral-
mente se produzem lotes unitários e por serem específicos a um dado 
cliente, não são estocados. Nos produtos sob medida, é difícil padroni-
zar os métodos de trabalho e de recursos produtivos, o que faz com que o 
produto torne-se mais caro que os padronizados. Geralmente os proces-
sos não são automatizados, pois a quantidade produzida é tão pouca que 
não justifica tal investimento. Como exemplos de produtos sob medida, 
podemos ter os alfaiates, com serviços de alta-costura, estaleiros, cons-
trução civil. E de serviços, temos: restaurantes, clínicas estéticas etc.
2. Por tipo de operações:
 ■ Processos contínuos: podemos identificar claramente um processo contí-
nuo, pois dificilmente, ao observarmos este, conseguiremos identificar as 
etapas do processo, ou seja, não conseguimos distinguir em que etapa do 
processo o mesmo se encontra. Neste tipo de processo, a variedade de família 
de produtos similares é baixa, porém processam grande volume de itens. São 
totalmente interdependentes, e utilizados quando existe alta uniformidade 
na produção e demanda de bens ou serviços, favorecendo, assim, a automa-
tização. Como exemplos de processos contínuos, temos as usinas de açúcar 
e álcool, usinas hidrelétricas, que produzem bens de base, e de serviços, 
empresas de monitoramento de radares, de limpeza contínua, entre outros.
©Shutterstock
28 - 29
Classificação dos Sistemas de Produção
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
 ■ Processos discretos: nestes, podem ser produzidos produtos e serviços, e 
serem desenvolvidos individualmente ou em lotes. Referem-se a proces-
sos que envolvem a produção de bens ou serviços, os quais podem ser 
isolados, em lotes ou unidades, e cada lote ou produto pode ser identifi-
cado individualmente em relação aos demais. E este, por sua vez, ainda 
pode ser subdividido em:
 ■ Processo repetitivo em massa: empregado na produção em grande 
escala de produtos altamente padronizados, pois a variação entre 
os produtos acabados ocorre geralmente na montagem final. Os 
projetos normalmente têm pouca alteração a curto prazo, o que pos-
sibilita uma estrutura altamente especializada e pouco flexível, pois 
a demanda por estes produtos é estável. Neste tipo de processo, há 
a necessidade de uma estrutura produtiva altamente especializada 
e pouco flexível, onde os altos investimentos possam ser amortiza-
dos durante um longo prazo.
Exemplos de bens produzidos no processo repetitivo em massa: 
automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis, produtos cerâmi-
cos, abate e beneficiamento de aves, suínos, gado etc., e a prestação 
de serviços em grande escala, como transporte aéreo, editoração 
de jornais e revistas etc.
 ■ Processo repetitivo em lote: caracterizado pela produção de um 
volume médio de bens ou serviços padronizados em lotes, onde 
em cada lote várias operações são executadas, as quais necessitam 
ser programadas à medida que as operações anteriores forem exe-
cutadas. Neste tipo de processo, o sistema produtivo geralmente é 
flexível e emprega-se mão-de-obra polivalente, de modo a atender 
diferentes pedidos dos clientes e flutuações da demanda. 
Produtos têxteis em pequena escala, sapatos, alimentos industria-
lizados, ferragens, restaurantes, são exemplos de bens e serviços 
realizados com processos repetitivos em lotes.
30 - 31
HISTÓRICO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
 ■ Processo por projeto ou sob encomenda: tem por escopo aten-
der a uma necessidade específica do cliente. Geralmente, a data de 
entrega do produto/serviçoé negociada com o cliente referente à 
sua fabricação e, quando a produção estiver executada, o sistema se 
volta para um novo projeto. É importante destacar que, neste tipo 
de processo, a empresa deve conduzir uma boa gestão por proje-
tos, pois o não cumprimento dos prazos estabelecidos pode afetar 
a imagem da organização, bem como o financeiro, uma vez que a 
empresa pode ser penalizada com multas contratuais.
3. Pela natureza do produto:
 ■ Os produtos são caracterizados por manufatura de bens (tangíveis) e 
prestadores de serviços (intangíveis), estes abordados no tópico anterior.
Compreendendo tais características do sistema e identificando os seus proces-
sos, é possível definir todo o contexto da Gestão de Operações, realizando, desta 
forma, o planejamento, a programação e o controle da produção. É importante 
enfatizar que, para manter a competitividade, as empresas devem ter um sistema 
flexível de produção, com rapidez no projeto e implantação de novos produtos 
com baixos leads times e estoques no atendimento às necessidades dos clientes 
(TUBINO, 2000). A forma como se planeja, programa e controla esses sistemas 
produtivos tem função primordial na competitividade.
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Como citado anteriormente, o planejamento, programação e controle dos sis-
temas produtivos são primordiais de modo a obter eficácia e ser cada vez mais 
competitivo no mercado em nível global. Porém, o cenário empresarial muitas 
vezes torna as ações das empresas complexas e cercadas por incertezas. Desta 
forma, algumas práticas são importantes para que o desempenho organizacio-
nal seja melhorado.
30 - 31
Contexto Organizacional
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
Muitas vezes, ao conversarmos com empresários, donos de empresa ou seus 
gestores, eles nos fazem os seguintes questionamentos:
COMO POSSO FAZER COM QUE MINHA EMPRESA MELHORE SEUS 
RESULTADOS?
E desta questão, derivam-se outras:
Como consigo baixar o custo total dos produtos? É possível diminuir o 
tempo de produção? Minha empresa sobreviverá sem estoques? Consigo pelo 
menos reduzir a quantidade dos produtos em estoque? Ou é possível aumen-
tar a variedade dos meus produtos? Como posso melhorar a qualidade de 
produção e atendimento aos clientes? Como aumentar a eficiência da distri-
buição? Como faço para que o colaborador realize o que a empresa deseja? 
Quem devo punir quando há erros?
Enfim, muitas são as perguntas, mais muitos destes gestores não sabem 
como dar o “ponta pé” inicial na busca de melhorias, desta forma, é impor-
tante inicialmente compreender como está tal empresa, diagnosticá-la e pensar 
sempre em investir em melhorias. Claro que estas ações devem ser norteadas 
por uma estratégia, definindo a política organizacional, e conduzindo ações 
de qualidade.
Na próxima unidade, será abordado o contexto estratégico do Planejamento 
e Controle da Produção, mas este fator deve ser argumentado por toda orga-
nização, deste modo, é importante que a empresa tenha uma estrutura 
organizacional, pois esta estruturação permite que haja atribuição de respon-
sabilidade a todos os envolvidos no processo, seja produtivo ou de tomada de 
decisão. 
Hampton (1992 apud BATALHA; RACHID, 2008) enfatiza que a estrutura 
organizacional facilita a tomada de decisão, a coordenação e o controle sobre a 
realização de tarefas necessárias para atingir os objetivos de cada organização. 
Esta estrutura deve acompanhar as mudanças estratégicas da empresa. A Figura 
5 ilustra um modelo de estrutura organizacional.
32 - 33
HISTÓRICO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
Subordinado 1
Chefe
Subordinado 2 Subordinado 3
Figura 5: Um organograma 
Fonte: Batalha e Rachid (2008, p. 163)
Esta figura mostra que, em uma empresa, há apenas dois níveis hierárquicos, 
onde o chefe assume a autoridade sobre os seus subordinados e estes alocados 
se encontram em três departamentos diferentes.
A estrutura organizacional depende muito de como é a empresa, muitas 
agem com estruturas verticais e outras com estrutura horizontal ou por proces-
sos. Na estrutura vertical, há uma forte gestão entre chefia e seus subordinados, 
onde as ações rígidas são definidas pela chefia/direção e repassadas aos subordi-
nados, como se fosse uma cadeia de comandos. Segundo Fayol (1946), a unidade 
dentro da cadeia de comando, a autoridade, a disciplina, a especialização de tare-
fas, e outros aspectos do poder de organização e separação de trabalho criaram 
todo um contexto para as organizações verticalmente estruturadas, as quais são 
caracterizadas por classificações de cargos distintos e estruturas de autoridade 
de cima para baixo, ou ainda uma forma que ficou conhecida como a estrutura 
organizacional tradicional ou clássica.
Já na estrutura horizontal, o foco não é o chefe e sim o todo, o trabalho em 
equipe, as decisões em grupo, ou seja, é um modelo que diminui as barreiras 
hierárquicas entre chefia e subordinados, permitindo que os colaboradores se con-
centrem nas suas ações, investindo tempo e energia nos objetivos organizacionais. 
Ozsomer, Calantone e Di Benedetto (1997) ressaltam que a estrutura orga-
nizacional influencia diretamente a postura estratégica da empresa, sendo este 
um fator importante, que aumenta a inovatividade.
A postura estratégica da empresa é estabelecida por uma escolha consciente 
(gestores e subordinados), como uma alternativa que apresenta o caminho que 
a empresa deve seguir de modo a cumprir sua missão.
Os conceitos de Planejamento Estratégico variam de acordo com cada autor, 
32 - 33
Contexto Organizacional
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
porém todos com a mesma ideia. Para Oliveira (2009, p. 32), planejamento é 
“um processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de 
um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esfor-
ços e recursos pela empresa”. Ele ainda complementa afirmando que, ao realizar 
um bom planejamento, o executivo está preparado para mudar a forma de agir 
caso a forma atual “não dê certo”. 
Maximiano (2008) destaca que para efetuar um planejamento de qualidade, 
é importante avaliar diversos componentes, dentre os quais encontram-se: a mis-
são, a vocação e suas competências; o desempenho da organização; os desafios 
e oportunidades do ambiente; os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da 
organização, e as competências dos planejadores.
De um modo mais abrangente, Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p.76) 
definem Planejamento Estratégico como “processo que mobiliza a empresa para 
escolher e construir o seu futuro”, ou seja, prepara a empresa para o futuro. 
Pensando nesse futuro, o empresário atual deve estar atento ao que acontece 
ao seu redor. Muitas mudanças ocorreram com o passar dos anos, principal-
mente nas estruturas e culturas das organizações, o que proporcionou novas 
formas de ser e pensar das pessoas, inclusive dos gestores. O novo gestor pos-
sui um alto nível de conhecimento e consegue se atualizar e adaptar de forma 
rápida, conforme as tendências. Na era do conhecimento, as pessoas possuem 
pensamento e visão estratégicos e aceitam mais facilmente as mudanças, e os 
que ainda não se adaptaram a esse novo ambiente sofrem com as consequên-
cias (CAVALCANTI, 2007).
O planejamento estratégico oferece vantagens competitivas para a empresa, 
tais como: ajuda os administradores a se adaptarem às mudanças do ambiente; 
auxilia a estabeleceras responsabilidades com maior precisão, capacita os admi-
nistradores a enxergarem as operações com mais clareza; torna os objetivos mais 
específicos e conhecidos, e poupa tempo, esforços e recursos (MEGGINSON,1986). 
Diversos autores, como Fischmann (2000), Oliveira (1998), Bethlem (1998), 
Thompson Jr. e Strickland (2000), propõem diferentes processos para elabora-
ção do planejamento estratégico. No entanto, todos esses métodos possuem a 
mesma finalidade. Geralmente, eles mostram modelos que se encaixam melhor 
com grandes empresas e precisam ser adaptados para empresas de pequeno porte. 
34 - 35
HISTÓRICO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) subdividiram o Planejamento Estratégico 
em etapas bem distintas, conforme ilustrado na Figura 6.
Estratégias Competitivas
Objetivos
Visão
Análise do Ambiente
Princípios
Missão
Negócio
Figura 6: Metodologia de Planejamento Estratégico 
Fonte: Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 68)
Cada passo a ser seguido tem uma justificativa e desenvolvimento próprios. Segue 
a explicação de cada um deles, segundo a visão dos autores:
 ■ Negócio: a primeira dificuldade nessa etapa é conseguir definir o Negócio 
da empresa, ele não é o produto que se produz ou vende, e sim, o enten-
dimento do principal benefício esperado pelo cliente, ou seja, aquilo 
que o cliente espera do seu produto. 
34 - 35
Contexto Organizacional
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
 ■ Missão: a missão é a razão de ser da empresa, a definição de seu negó-
cio. Várias empresas podem ter o mesmo negócio, mas a missão é o que 
as distingue. 
 ■ Princípios: alguns autores nomeiam por valores, e estes são balizamentos 
para o processo decisório e comportamento da empresa no cumprimento 
da sua Missão.
 ■ Analisar o ambiente: “é um conjunto de técnicas que permitem identifi-
car e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam 
a performance da empresa” (VASCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 
2001, p.197). Dessa forma, essa se torna a etapa mais longa de todas. Nela 
deve-se definir a abrangência do ambiente, definir o que analisar dentro 
desse ambiente, identificar um cenário para referência, levantar as infor-
mações relevantes sobre a empresa, descrever, então, o resultado da análise 
e, por fim, monitorar esse ambiente para sua constante atualização. 
 ■ Visão: “A Visão pode funcionar como “Sonho” ou como “Desafio Estratégico”. 
Ela deve ser formulada com um pensamento no futuro da empresa, pois 
é a meta da empresa, o que se deseja ser. Ela deve orientar a estratégia. 
 ■ Objetivos: são resultados que a empresa deve alcançar, em prazo deter-
minado, para concretizar sua Visão, sendo competitiva no ambiente 
atual e no futuro. Nessa etapa, deve-se definir o horizonte dos objetivos, 
assim como foi feito na Análise do Ambiente, escolher temas, como cres-
cimento, produtividade, qualidade etc.(para definir os objetivos dentro 
de cada tema), definir indicadores de desempenho que permitam avaliar 
os resultados alcançados e, por fim, preencher o Painel de Controle dos 
Objetivos, que é a representação dos Objetivos, temas e resultados atra-
vés de uma tabela. Podemos dizer que os objetivos são o desdobramento 
da missão estabelecida.
 ■ Estratégias Competitivas: é o que a empresa decide fazer e não fazer, 
considerando o Ambiente, para concretizar a Visão e atingir os Objetivos, 
respeitando os Princípios, visando cumprir a Missão no seu Negócio, ou 
seja, é tomar uma decisão, ou várias, com base em tudo o que foi feito 
anteriormente em todas as etapas. Primeiramente, deve-se formular as 
Estratégias, checar a consistência delas antes de implementá-las, seguindo 
uma série de questionamentos, e, por último, estabelecer prioridades entre 
as Estratégias, não sendo necessário implementar todas de uma só vez. 
36 - 37
Não são apenas as empresas que fazem o planejamento estratégico. Nós, 
como profissionais, devemos sempre planejar nossas ações para alçar obje-
tivos futuros. Que tal iniciar o planejamento estratégico de sua vida profis-
sional!
36 - 37
HISTÓRICO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
 ■ Depois de concluídas essas etapas ocorre o processo de implantação e de 
acompanhamento. São as etapas determinantes deste processo, pois são 
elas que determinam o sucesso ou o fracasso do planejamento estraté-
gico. É importante destacar que deve existir um cronograma e um plano 
de ação para alcançar os objetivos propostos pelo planejamento.
Porém, nem sempre o bom planejamento garante o sucesso empreendedor, mas 
a formalização do mesmo aumenta a efetividade das ações e possibilita alcan-
çar as respostas para as dúvidas dos gestores em não saber por qual caminho 
seguir. Além do planejamento estratégico, as ações de Logística de Produção e 
Serviços, que serão abordadas nas próximas unidades, possibilitarão responder 
aos questionamentos anteriormente apresentados.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, foi possível compreender o histórico da Gestão da Produção e 
entender que a Revolução Industrial foi o marco determinante de melhorias 
em todo o mundo. Foi por meio desta revolução que os Sistemas de Produção 
foram estudados, e definidos meios para organizar estes sistemas e controlar de 
maneira eficaz.
Também estudamos as diferenças entre manufatura e serviços, e foi exposto 
que a Gestão de operações pode ser realizada com eficiência em todos os seguimen-
tos, mas para tal a empresa deve estar organizada de modo a estabelecer estratégia 
competitiva e repassar aos seus colaboradores a política empresarial a ser seguida.
36 - 3736 - 37
1. A Revolução Industrial possibilitou o desenvolvimento de bases técnicas em-
presariais, permitindo o exercício do controle e disciplina fabril. Escreva sobre a 
relação entre esta revolução e a gestão de operações.
2. Dentre as várias mudanças ocorridas no cenário mundial, destaca-se o desenvol-
vimento do setor de serviços. Descreva as duas razões que favoreceram o cres-
cimento deste setor.
3. Quais são as diferenças marcantes entre manufatura e serviço?
4. Por que a estrutura organizacional facilita a tomada de decisão, a coordenação 
e o controle sobre a realização de tarefas necessárias para atingir os objetivos 
de cada organização? Apresente dois modelos de estrutura organizacional, uma 
estrutura do setor de serviços e outra de uma empresa manufatureira.
5. Qual a importância do planejamento estratégico?
U
N
ID
A
D
E II
Professora Me. Daiane Maria De Genaro Chiroli
CONCEITOS E FUNÇÕES DO 
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E 
CONTROLE DA PRODUÇÃO – PPCP
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Estudar conceitos e o funcionamento do Planejamento, Programação 
e Controle da Produção.
 ■ Compreender as atividades de PPCP.
 ■ Entender as diferenças dos níveis estratégico, tático e operacional.
 ■ Estudar metodologias de planejamento, programação e controle da 
produção.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Conceitos e funcionamento do PPCP
 ■ Atividade do PPCP
 ■ Metodologias de planejamento no três níveis hierárquicos de 
produção
40 - 41
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, iremos abordar todo o contexto do PPCP, compreendendo seu 
conceito, bem como as atividades que estão relacionadas a esta área tão impor-
tante dentro das organizações. 
É importante ressaltar que INFORMAÇÃO é tudo que o PPCP precisa para 
que haja um correto funcionamento em todas as áreas da empresa, deste modo,de nada adianta informações soltas, elas precisam estar integradas, para que os 
tomadores de decisões saibam como as utilizar para a tomada de decisão em 
vários planos de abrangência, o que serão tratados de plano de longo, médio e 
curto prazos.
Também é importante ressaltar que para cada sistema produtivo em parti-
cular existem mecanismos a serem trabalhados de modo a atingir os objetivos 
empresariais. Cabe a quem trabalha ou a quem irá trabalhar com esta área, 
organizar da melhor forma possível os dados, seja utilizando as metodologias 
apresentadas na presente unidade, seja desenvolvendo heurísticas que favore-
çam na análise do ambiente, seja agindo no tempo certo. Assim, fique atento(a), 
pois não adianta fazer ótimos planos se eles não estiverem baseados na reali-
dade da empresa. Boa leitura!
CONCEITOS E O FUNCIONAMENTO DO PPCP
Antes de apresentar os conceitos do Planejamento e Controle da Produção 
(PCP), é importante enfatizar que todo e qualquer sistema produtivo necessita 
de informações para a tomada de decisão. Estas informações estão relacionadas 
ao contexto ou ao objetivo que a logística busca responder, são elas:
 ■ O que iremos produzir?
 ■ O que devemos comprar?
 ■ Qual a capacidade produtiva de minha empresa?
40 - 41
Introdução
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
42 - 43
CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PPCP
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
 ■ Quanto devo comprar de insumos?
 ■ Quando inicio a produção?
 ■ Quando realizo as compras da empresa?
 ■ Com que recursos irão produzir?
A resposta a estes questionamentos está inserida nos objetivos estratégicos orga-
nizacionais, visando exercer os papéis da função produção, ou seja, implementar 
a estratégia empresarial, apoiar esta estratégia e impulsioná-la de modo a obter 
vantagens competitivas a longo prazo (SLACK et al., 2008).
Deste modo, a fim de alçar o sistema produtivo, devemos traçar prazos e 
planos com o intuito de que ações sejam direcionadas para alcançar os objeti-
vos organizacionais, ou seja, sair do papel para a prática, a realidade. Podemos 
dizer que o PPCP deve ser planejado em três níveis hierárquicos, são eles: nível 
estratégico, tático e operacional, os quais são divididos em horizontes de pla-
nejamento de longo, médio e curto prazos, respectivamente. Na Tabela 1, são 
descritas a atuação do PCP nos três níveis estratégicos.
Nível 
Estratégico
São definidas políticas estratégicas de longo prazo. O planejamen-
to da capacidade é elaborado no nível estratégico, definindo a 
capacidade da planta. Já o planejamento agregado de produção 
é elaborado como uma transição para o nível tático, definindo o 
composto (ou mix) das estratégias específicas de produção.
Nível Tático
São estabelecidos planos de médio prazo para a produção, 
obtendo-se o MPS (Master Program Schedule) ou Plano Mestre de 
Produção (PMP).
Nível 
Operacional
São preparados os planos de curto prazo, como resultado do MRP 
(Material Requiriment Planning) ou Planejamento das Necessidades 
de Materiais.
Neste nível são gerenciados os estoques, as ordens de produção 
são sequenciadas, as ordens de compras são emitidas e liberadas, 
assim como são executados o acompanhamento e controle da 
produção.
Tabela 1: Atuação do PCP nos três níveis estratégicos
Fonte: Nanci et al.(2008, p. 10)
Para atingir os objetivos, o PPCP administra informações vindas de diversas 
áreas do sistema produtivo e faz uma interação entre os três níveis hierárquicos 
42 - 43
Conceitos e o Funcionamento do PPCP
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção 
(estratégico, tático e operacional). Através desse raciocínio, elaborou-se fluxo-
grama apresentado na Figura 7.
Planejamento Estratégico
da Produção
Ac
om
pa
nh
am
en
to
 e
 C
on
tr
ol
e 
da
 P
ro
du
çã
o
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
Plano de Produção
Planejamento-Mestre
da Produção
Plano-Mestre de Produção
Programação da Produção
• Administração dos Estoques
• Seqüenciamento
• Emissão e Liberação de ordens
Ordens
de
Compras
Ordens
de
Fabricação
Ordens
de
Montagem
Departamento
de Marketing
Previsão de Vendas
Pedidos em Carteira
Departamento
de Compras
Pedidos de Compras
Fornecedores Fabricação e Montagem
Clientes
Estoques
Figura 7: Visão geral das atividades do PCP
Fonte: Tubino (2000, p. 25)
O PCP reúne dados de todos os setores, analisa e os transforma em informações 
úteis para toda a organização. Na Figura 8, é ilustrado o fluxo de informações 
do PCP (RUSSOMANO, 2000).
44 - 45
CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PPCP
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
Engenharia de Processo
Engenharia de Produto
- roteiro de fabricação
- lead times de fabricação
- lista de materiais
- desenhos
- modi�cações de produto
Qualidade
- índice de 
refugo
Manutenção
Marketing
Suprimentos
- disponibilidade e 
con�abilidade dos equip.
- plano de vendas
- lead time dos 
fornecedores
PCP
Ordens de fabricação Ordens de Compra
Figura 8: Fluxo de Informações do PCP
Fonte: Russomano (2000, p. 32)
Para organizar os dados e estabelecer de maneira correta as atividades organiza-
das no fator tempo, são definidos os departamentos de Planejamento e Controle 
de Produção, ou Departamentos de Planejamento, Programação e Controle de 
Produção, estes ligados à Diretoria Industrial.
O PPCP é um departamento de apoio responsável pela “coordenação e apli-
cação dos recursos produtivos, de forma a atender da melhor maneira possível 
os planos estabelecidos em níveis estratégicos, táticos e operacionais” (TUBINO, 
2007, p.2).
Martins e Laugeni (2005) enfatizam que o PCP é uma área de decisão da 
manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como ao controle 
dos recursos do processo produtivo a fim de gerar bens e serviços. O PCP tam-
bém é um sistema de transformação de informações, pois recebe informações 
sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produ-
zir, capacidade produtiva (ZACCARELLI,1979).
44 - 45
Atividades do PPCP
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
Segundo Slack et al. (2002), há duas entidades que influenciam o plane-
jamento e controle da produção, temos os recursos da operação que têm a 
capacidade de fornecer algo ao consumidor, seja um serviço ou produto, mas 
que ainda não recebeu instruções de como realizar tais ações. Essas instruções 
são geradas pelos consumidores, são demandas tanto gerais como específicas, 
atuais como potenciais. As atividades do PCP proporcionam os sistemas, pro-
cedimentos e decisões que conciliam estas duas entidades. Conectam recursos 
capazes de fornecer bens e serviços para a demanda que foram projetados. Todas 
as atividades do PCP estão dirigidas de alguma forma a conciliar as capacidades 
de fornecimento e demanda de uma operação. Um conjunto de sistemas, pro-
cedimentos e métodos auxilia os gerentes de produção nas tomadas de decisão 
no contínuo correr da produção.
Voltando à Figura 7, vamos agora descreveras atividades do PCP.
ATIVIDADES DO PPCP
Na unidade I, falamos sobre o planejamento estratégico da empresa, este visa 
dar um direcionamento às ações das empresas, de modo sustentável, ou seja, que 
seja consistente nos objetivos a serem alcançados.
Da mesma forma a empresa precisa estabelecer um planejamento estraté-
gico da produção, este, por sua vez, visa maximizar os resultados das operações 
e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas (TUBINO, 2000).
A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois pontos-chave: as 
prioridades relativas dos critérios de desempenho e a política para as diferen-
tes áreas de decisões da produção. Para serem competitivas, as empresas devem 
criar um ambiente de melhoria contínua e focar em critérios que possibilitem 
avaliar o desempenho organizacional. Estes critérios de desempenho podem 
ser focados nos seguintes objetivos: custo, qualidade, flexibilidade, confiabili-
dade e velocidade.
Estes fatores de desempenho podem ser chamados de fatores críticos de 
46 - 47
CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PPCP
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
sucesso e a partir do momento em que se identificam quais são os mais rele-
vantes para a organização, se estabelecem meios para que a operação produtiva 
atue de acordo com as necessidades do mercado, buscando a excelência em todo 
processo produtivo.
Uma vez estabelecida a estratégia da empresa e de produção, o PCP deve 
desenvolver um plano de produção de forma a nortear os recursos produtivos 
para as estratégias escolhidas.
PLANO DE PRODUÇÃO
É valido ressaltar que todo processo de planejamento é contínuo, compreendendo 
e tendo ciência da situação presente, o foco no futuro e os objetivos pretendidos 
(que podem alterar-se ao longo do tempo). A dinâmica e inter-relação destes 
elementos afetam as decisões no presente.
O plano de produção trabalha com o horizonte de planejamento de longo 
prazo, no entanto, abrange níveis elevados de recursos e incertezas com relação 
ao futuro. Fatores internos e externos influenciam na dinâmica do ambiente, deste 
modo, para diminuir as incertezas decorrentes das variáveis utilizadas na orga-
nização, deve-se definir um período de replanejamento, possibilitando, assim, 
maior relevância na tomada de decisão.
Muitas empresas utilizam softwares que auxiliam no desenvolvimento deste 
plano, utilizando simulações, permitindo assim reduzir a margem de erros e aten-
der mais criteriosamente aos critérios de competitividade do mercado. O Plano 
de Produção corresponde ao elo entre o planejamento estratégico da alta dire-
ção com as decisões gerenciais do dia a dia da produção, pois ele serve de base 
para o desenvolvimento do Plano-Mestre de Produção, mas de maneira des-
membrada, possibilitando a programação da produção.
Para o desenvolvimento do plano, deve-se estudar a estratégia global da 
empresa, desdobrada de forma coerente na estratégia de negócios em cada uni-
dade funcional, ou seja, a estratégia de produção que precisa atender à política 
de produção. Mas quais informações são necessárias neste processo?
Segundo Tubino (2008), deve-se conhecer para o período de planejamento 
46 - 47
Atividades do PPCP
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
os seguintes fatores: recursos produtivos, capacidade de produção, mão de obra, 
terceirização, previsão de demanda, estoques e relação de custos. Padrões de con-
sumo destes recursos, taxa de produtividade e tempos de setup por família de 
produto também devem ser conhecidos.
Os objetivos do Plano de Produção são garantir uma radiografia do futuro 
de modo a gerenciar as mudanças necessárias de maneira eficaz, conduzir um 
nível de serviço adequado ao consumidor, garantindo um bom desempenho e 
avaliando este desempenho. A sua função é prever os problemas futuros, reali-
zando medidas proativas, de modo a minimizar os impactos futuros.
Neste processo, então, trabalha-se com famílias de produtos.
O que é uma família de produtos?
Bom, no plano de produção, como é um plano de longo prazo, não é viável 
planejar item por item que a empresa produz, deste modo, agrupam-se os ele-
mentos que são da mesma característica (processos produtivos iguais, recursos 
ocupados). Por exemplo, em uma empresa de cosméticos que fabrica sombras 
eu não irei planejar cor a cor de sombras, não irei planejar produto a produto, 
mas sim a agregação do todo, a família de produtos.
Para preparar um plano de produção, pode-se utilizar de várias técnicas. A 
pesquisa operacional possibilita por meio de algoritmos desenvolver modelos 
matemáticos (programação linear, algoritmos genéticos, programação, simula-
ção) que simulem qual o plano ótimo. Mas existem técnicas bem mais simples, 
utilizando as informações e experiência dos planejados, estas baseadas em ten-
tativa e erro.
Tubino (2008) ressalta que na prática rotineira das empresas, as técnicas de 
tentativa e erro são mais empregadas, pois pelo fato de utilizarem muitas vari-
áveis, programá-las matematicamente exige um árduo esforço e conhecimento. 
Aqui apresentarei apenas um modelo de tentativa e erro, utilizando tabelas (tabe-
las 2, 3, 4 e 5) para exposição das informações.
Como o plano trabalha com famílias de produtos, para haver a agregação 
correta dos produtos, faz-se necessário avaliar as seguintes informações: mate-
riais/compras; operações/manufatura; designs de engenharia/processos; vendas, 
marketing e distribuição; financeiras e contábeis; recursos humanos, entre outros 
que os profissionais de PPCP acharem relevantes.
48 - 49
CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PPCP
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
Também devem ser determinados os requisitos para o horizonte de plane-
jamento, por exemplo, um plano de produção de uma família de produtos, para 
o próximo ano com períodos trimestrais. A previsão de demanda é de extrema 
importância nesta etapa, uma vez que a previsão é projetada para o período em 
estudo.
Neste processo, é importante considerar tanto os fatores empresariais (produ-
ção, marketing, finanças, qualidade) como os fatores de mercado (concorrentes, 
clientes), pois estes podem comprometer a acuracidade da previsão.
Traçar alternativas para lidar com flutuações de demanda. Segundo Tubino 
(2008), há três grupos de alternativas que poderão ser seguidas, cada uma com 
reflexos diferentes nos custos produtivos:
1. manter uma produção constante;
2. manter uma taxa de produção casada com a demanda; e
3. variar a taxa de produção em patamares.
Para exemplificar a primeira alternativa, vamos supor que uma empresa tem 
uma demanda maior por seus produtos no período entre maio a outubro. Então 
a empresa produz as mesmas quantidades de itens, de acordo com a sua capa-
cidade, estoca estes produtos no período de baixa demanda e os consome nos 
períodos previstos.
Na segunda alternativa, produz-se exatamente o que foi projetado para a 
demanda daquele período, e a terceira alternativa consiste na combinação das 
duas práticas anteriores, onde procura-se acompanhar a demanda alternando-se 
a taxa de produção em patamares de tempo que permitam certo ritmo produ-
tivo e redução nos níveis de estoque.
Nos planos de tentativa e erro, realiza-se a análise destas três alternativas 
distintas, considerando os dados apresentados anteriormente (de estoques, pre-
visão de demanda e custos) e escolher a melhor alternativa.
Para compreender a dinâmica do plano de produção, iremos apresentá-lo 
de forma exemplificada. Vamos, então,