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CAPITULO 1 
OSM
FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS (OSM) 
Considerações iniciais 
Gestão pela qualidade total, reengenharia, empowerment, benchmarking são ferramentas conhecidas como modernas porque sua utilização no Brasil tomou expressão a partir do final do século XX. Essas ferramentas juntam-se a outras que vão surgindo velozmente. Tudo isso em função da rápida e larga utilização da Internet. A rede mundial, sem dúvida, disseminou o conhecimento, ainda que de forma errática, mas deixou a informação para que pudéssemos ler,interpretar e utilizar as tantas abordagens existentes no campo dos negócios. 
No passado, o componente estrutural típico da Escola Clássica era o mais importante, do qual estudos de Organização, Sistemas e Métodos mais se valiam para a consecução dos objetivos de racionalização e estruturação. Dessa forma, a mudança organizacional tinha origem na análise estrutural. Essa era a maneira de OSM (antes O&M) atuar na organização: excessiva relevância para o componente estrutural e, praticamente, pouco envolvimento com relação aos componentes tecnológicos, isso é, com o ferramental de OSM, estratégico – política de sobrevivência e cuidados com as demandas ambientais – e comportamental. 
Nos anos 70, os estudos de OSM avançaram e alcançaram uma nova óptica, qual seja de privilegiar os componentes mencionados, emprestando maior ou menor ênfase ao componente comportamental ou tecnológico e, sem dúvida, dando maior ênfase ao comportamento estratégico. Esse componente afeta, já a partir da década de 90, toda a ação de OSM. Encerra-se o ciclo da função sob forma de unidade: praticamente, acaba o cargo de analista de organização e métodos. A função perde vida própria e passa a integrar o quadro de atribuições dos cargos gerenciais das organizações. E o mais importante: de qualquer função gerencial. Com isso, o entendimento é que o gerente, qualquer gerente, deve ser conhecedor das tecnologias que proporcionam mudanças organizacionais competentes. Da mesma forma, cabe ao gerente, qualquer gerente, conhecer com certo grau de profundidade as demais gerências da empresa. Em outras palavras, o gerente, qualquer que seja a sua gerência, deve estar em condições de discutir ações, metas, estratégias das demais funções organizacionais. 
Curiosamente, no passado não era exigido ao analista de O&M, depois OSM, o conhecimento dos objetivos, das metas da organização. Bastava conhecer a tecnologia que terminaria por causar mudanças em qualquer segmento da empresa, mesmo que ele, analista, não fosse conhecedor dos grandes objetivos. Ele mesmo não considerava fundamental conhecer os fins, pois era detentor dos meios, ou seja, da tecnologia tradicional de OSM (instrumentos de levantamento de dados, fluxogramas, estudos de layout, organogramas, formulários, manuais de organização). 
A tecnologia de OSM, ainda que tradicional, é parte integrante dessa nova roupagem dos profissionais de alto nível, gerentes incluídos. Temos como exemplos: determinado estudo pode exigir do gerente a percepção do meio ambiente onde a organização atua, exigindo, em consequência, conhecimentos teóricos para a transformação e para uso na organização de forma prática pelos executores do trabalho. Manuais, fluxogramas, gráficos de toda a sorte podem ser pouco ou até irrelevantes para esse estudo. Todavia, é importante ser detentor de tais técnicas, pois algumas das modernas ferramentas incorporam boa parte dos atributos típicos, tradicionais da antiga especialização (O&M), embora sua utilização isolada possa trazer resultados pouco expressivos. 
Evolução das teorias 
Escola clássica: 
Taylor – administração científica: uso de metodologias, cada um deve saber o que fazer e fazer muito bem, racionalização do trabalho, simplificação (divisão do trabalho). 
Fayol – teoria clássica: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Grande preocupação com organização e comando. Estruturação da empresa. 
Relações Humanas: grupos informais (organização informal). 
Abordagem estruturalista: estrutura da empresa, burocracia. 
Teoria comportamental: comportamento das pessoas, motivação. 
Teoria neoclássica: clássicos com nova “roupagem”. 
Abordagem dos sistemas abertos: introdução da variável ambiente. A abordagem dá ênfase à relação entre a estrutura (organização) e o meio que lhe dá suporte, pois sem entradas contínuas a estrutura termina por se deteriorar. E a forma de manter esta estrutura aberta é fortalecer a sua principal fonte motivadora: os seus recursos humanos. 
O sistema aberto precisa de constante e apurada informação do ambiente, não só quanto à natureza desse meio como também quanto à qualidade e quantidade dos insumos disponíveis e, principalmente, quanto à eficácia ou adequação dos produtos ou respostas da organização ao ambiente. Reduzindo a uma só palavra, o feedback é indispensável à organização que funciona sob “supervisão” do ambiente onde opera. 
O ciclo de eventos formado pelas entradas, transformação e saída, com a consequente retroalimentação, foi um estágio muito importante para a nova gestão de processos, que, quando bem realizada, conduz as organizações a uma mais rápida busca de soluções e a excelência organizacional geradora de grandes saltos de qualidade. 
Abordagem contingencial: está em conexão com a abordagem sistêmica, pois também preocupa se com a variável ambiente, dividindo-a em dois tipos: ambiente geral (comum a todas as organizações) e ambiente de tarefas (específicos de cada empresa). Preocupa-se também com a tecnologia, que é conhecimento necessário para transformar as entradas em saídas do sistema. 
RESUMINDO: 
O&M – Organização: Fayol (estruturação da empresa); Métodos: Taylor (melhores técnicas) 
Sistema fechado. 
OSM – O&M + preocupação com o ambiente onde a empresa opera, tecnologias, comportamento. 
Sistema aberto. 
Posicionamento da área de OSM na estrutura da empresa 
Em um passado não tão distante era comum encontrar uma área, departamento ou mesmo divisão denominada O&M, ou OSM, responsável por estudos organizacionais amplos que incluíam manuais, organogramas, estudos de layout. Hoje quase não existe mais a unidade de OSM e esses estudos podem facilmente ser encontrados na maioria das áreas da organização. Desta forma, os titulares dessas áreas têm de deter conhecimento técnico que os credencie a realizar trabalhos de busca de soluções e de excelência. Hoje a nova lógica prevalece: a gestão de processos exige esforço de todos, principalmente dos titulares das unidades das organizações, na busca de mais perfeita integração se o que se deseja é a busca incessante de soluções e ações. Existe, portanto, determinado questionamento sobre o posicionamento da área de OSM na estrutura organizacional da empresa. 
O primeiro ponto a ser analisado é a situação da unidade organizacional estruturada como de linha ou de assessoria. Estudando-se a função do gestor de OSM, conclui-se que a melhor situação é a área de OSM ficar estruturada como assessoria. Assim, deve ser alocada nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa, ficando subordinada à Diretoria Geral (ou presidência, vice-presidência) ou à Diretoria Administrativa. 
Existe também a possibilidade da não-existência da área de OSM, sendo que suas atividades são alocadas como de responsabilidade das diversas unidades organizacionais da empresa. 
Dependendo da capacitação dos profissionais da empresa, essa pode ser considerada uma situação evolutiva. 
Os profissionais de OSM também podem trabalhar como consultores, prestando consultoria 
para diversas empresas. 
As novas tecnologias de gestão organizacional 
Pensar, conhecer, saber, intuir, ousar são as mais recentes palavras que devem dominar o vocabulário de profissionais que atuam nas empresas. E o domínio desse vocabulário implica a assimilação, internalização e aplicação das tecnologias que permitem resultados em pequeno espaço de tempo, ao contrário da tradicional OSM que por décadas esteve presente em nossas organizações. OSM ainda dá a sua contribuição,mas temos de aceitar o fato de que muitas novas tecnologias chegaram com a perspectiva de alcançar a excelência organizacional mais rapidamente. 
Sabemos que as organizações precisam, cada vez mais, de tecnologias que garantam sua competitividade, sua sobrevivência num ambiente seguramente incerto e com turbulências de toda ordem, como é o caso brasileiro. 
Existem tecnologias contemporâneas e que estão em plena consonância com os nossos novos tempos. Assim, temos: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total e reengenharia que são conhecidas como modernas tecnologias de gestão organizacional no Brasil, porque sua utilização tomou expressão nacional a partir do final do século XX e permanece forte neste século XXI. Essas tecnologias se juntam às outras que vão surgindo velozmente como terceirização (outsourcing), aprendizagem organizacional (learning organization), gestão com livro aberto (open book management), gestão e organização horizontal, gestão e organização reversa, balanced scorecard e coaching/mentoring e que vão se firmando como alternativas nesse mundo de alta competição, concorrência acirrada e da procura diária de sobrevivência. As tecnologias de gestão organizacional podem ser utilizadas de forma integrada ou como mix das tecnologias de gestão organizacional. 
Por todo o mundo, empresas procuram profissionais que estejam preparados para o enfrentamento das incertezas e turbulências e para tanto já não é mais suficiente ter boa formação universitária e uma boa especialização. E tudo isso vale para todo o Brasil. Como sabemos, a quase totalidade das tecnologias de gestão organizacional vem de países supostamente, em melhor nível de desenvolvimento que o nosso, portanto é importante fazer sempre reduções para a nossa realidade, para a nossa cultura, até mesmo para a nossa região, já que o país tem dimensões continentais. Caso contrário, não vai dar certo. Somos um país latino, ou seja, somos pura emoção, diferentemente de outras sociedades onde a relação interpessoal é, muitas vezes, carregada de pouca emoção, passando a ser uma relação fria, quase impessoal. 
Além das exigências típicas para as posições de gestão é necessária ainda uma adequada percepção de mundo, percepção de natureza política, social, econômica e cultural. Vale salientar que não se está à procura de pessoas superdotadas. O que as empresas brasileiras querem é profissional com um vasto repertório de conhecimentos técnicos e de ampla cultura geral. As empresas demandam hoje a busca incansável da excelência empresarial, via ingresso de talentos que possam contribuir, efetiva e rapidamente, para o sucesso do negócio. 
O que estuda o gestor ou consultor organizacional? Qual o objeto de estudo de um gestor organizacional? A estrutura da organização? Todos os processos? Só os processos críticos? As pessoas que compõem a estrutura social e dão forma ao produto, ao serviço prestado? Ao relacionamento entre as pessoas? 
Em verdade, o gestor ou consultor deve ter tudo isto em mente. Se estudarem apenas a estrutura formal da empresa representada por cargos e outras particularidades do gênero, incorrerão no grave erro de ignorar o aspecto humano. Se optarem por estudar tão-somente os aspectos que se refiram as pessoas que fazem os processos da organização caminhar adequadamente, falharão ao não considerar os elementos estruturais que precisam de estudo e análise. Se concentrarem seus esforços nas relações entre aqueles que constituem a realidade empresarial e esquecer das demais variáveis, esquecerão pontos fundamentais no processo de diagnóstico. Portanto cinco são as vertentes de atuação do executivo/gestor e do consultor: 
a) a estrutura formal; 
b) as pessoas; 
c) os relacionamentos interpessoais ou relações grupais; 
d) a alta administração; e 
e) os processos. 
Ter talento, ser ousado, criativo, pensar antes de agir. Percebemos que o profissional, dedicado a auxiliar as empresas no diagnóstico, aplicação e resolução dos seus problemas e demandas, deve possuir uma série de habilidades comportamentais e conhecimentos específicos sobre administração e sobre a sua área de atuação, sem abdicar do conhecimento amplo sobre o atual cenário político, econômico e social por todo o mundo. Ademais o gestor precisa deter habilidades relativas à interação com as pessoas dentro da empresa. Deve também estar atento aos vários fatores que influenciam a execução do trabalho na organização, tais como: a alta administração, os processos e a estrutura. Tanto o consultor como o gestor, precisa cercar-se de elementos éticos no trabalho, por ser a ética imprescindível no relacionamento com a empresa. 
Habilidades do analista de OSM 
As habilidades são as mesmas que todo administrador deve ter: habilidades técnicas, humanas e conceituais. 
A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização das tarefas específicas, por meio de sua instrução, experiência e educação. As habilidades técnicas do profissional de OSM são: 
• habilidade para levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos; 
• habilidade de lidar com programas, processos, processamentos, métodos e técnicas de análise administrativa, tendo em vista a planificação detalhada do processo de trabalho; 
• habilidade para manusear equipamentos específicos, como os computadores; 
• habilidade para reunir ideias de forma lógica. Esse esforço de análise exige intensa capacidade de concentração e concisão; e 
• habilidade para ter conhecimento das ferramentas e dos processos que a empresa usa. 
Deve, portanto, ser uma generalista que trabalha juntamente com especialistas, sabendo dessa forma, integrar as informações. 
A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, de compreender suas atitudes e motivações e de aplicar uma liderança eficaz. Para o profissional de OSM esta habilidade é de suma importância, pois saber ouvir, observar e argumentar é necessário para a ação de influenciar terceiros, convencendo-os das vantagens de suas recomendações. Neste sentido, deve também estar apto para treinar usuários, sabendo lidar com suas resistências. 
A habilidade conceitual consiste na capacidade de compreender as complexidades de toda a empresa e de conseguir o ajustamento do comportamento das pessoas dentro da estrutura organizacional da mesma. Esta aptidão permite que o profissional de OSM se comporte de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa, promovendo ajustamentos necessários que são evidenciados pelo levantamento e pela análise de dados e informações dos sistemas administrativos. 
Características do consultor ou gestor organizacional: 
a) Atitude interativa: nenhum conhecimento e experiência, por mais úteis que sejam, pode ajudar alguém que insiste em evitar uma interação progressiva e farta com toda a empresa; 
b) Atitude racional: o bom profissional é o que evita alguns comportamentos naturais do ser humano que podem ser extremamente prejudiciais ao trabalho, como pessimismo, excesso de desconfiança, perfeccionismo, drama, etc; 
c) Possuir ampla e sólida cultura geral: conhecimento sobre diversos setores; 
d) Ter adequado relacionamento com as pessoas: a atividade humana constitui o coração da máquina organizacional; 
e) Saber obter comprometimento de pessoas: reconhece a real importância de pessoas na vida organizacional; 
f) Ter diálogo otimizado: saber ouvir oferece muito mais chances de sucesso, porque é possível perceber melhor as demandas da empresa; 
g) Ter alma de negociador: negociar é parte do cotidiano das empresas, quer seja na ocasião de debater propostas, quer seja na hora da exposição de ideias às chefias médias, intermediárias e/ou administração superior; 
h) “Vestir a camisa da empresa”: interessar-se de verdade pelo negócio da empresa, demonstrando esse interesse de forma genuína; 
i) Saber trabalhar com erros: usar a falha como uma alavanca para a aprendizagem;j) Abraçar a inovação: ter a mente sempre aberta para inovações; 
k) Prestar auxílio adequado no estabelecimento de prioridades e tomada de decisões: possuir conhecimento técnico especializado e conhecimento generalizado para o auxílio e orientação; 
l) Possuir pensamento estratégico, ser um agente de mudanças e ser intuitivo: razão e intuição devem se unir para traçarem a ação estratégica; 
m) Saber trabalhar em equipe: a comunicação plena é a única forma de garantir o uso otimizado de elementos internos e externos à organização para a consecução de fins planejados; 
n) Trabalhar com otimismo e realismo: trabalhar acreditando na possibilidade da mudança, mantendo, porém, a lucidez quanto às limitações que surgirão; 
o) Domínio sobre aspectos quantitativos e qualitativos: lembrar que existem informações importantes que podem estar ocultas, graças à sombra gerada pelo apego aos números; 
p) Assumir a responsabilidade: estar preparado para arcar com todos os méritos, mas também com as críticas que forem feitas a seu esforço pessoal; 
q) Capacidade de resolução de conflitos: a mudança organizacional sempre é acompanhada de muita resistência; 
r) Possuir conhecimento tecnológico: dominar todas as tecnologias a fim de escolher as de aplicação mais conveniente para aquele dado momento da organização; 
s) Ser generalista com especialização: deve entender de tudo um pouco, mas a especialização em determinados assuntos o habilitará a atuar em certas frentes organizacionais; 
t) Possuir visão de longo e curto prazo: saber trabalhar com as histórias do passado, as necessidades do presente, mas sempre olhando à frente, buscando melhorias compatíveis com o futuro; 
u) Estar voltado para as necessidades do mercado: a empresa existe em função do ambiente, mercado incluído; 
v) Possuir conhecimentos de economia e política internacional: atualmente estes são pontos muito importantes para o sucesso da empresa, visto que tais fatores influenciam diretamente na posição competitiva das organizações. 
Finalizando: 
O que é O.S.M ?
Vamos entender essas três letras. 
O – Organização (arranjar, dispor ou classificar) 
É a atividade voltada para a estruturação harmoniosa dos recursos disponíveis visando uma atuação sistêmica eficiente e assim obter a eficácia do conjunto. (João Chinelato Filho) 
S – Sistema 
É um conjunto de partes interagentes e interdependentes que formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. (Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira) 
M – Método - (Caminho para se chegar a um fim - Maneira de fazer as coisas; modo de proceder. ) 
“É a economia de esforços, tempo e movimentos por meio da simplificação do trabalho em busca do aumento da produtividade”. (João Chinelato Filho)
Portanto, podemos dizer que OSM é: 
Uma função administrativa que busca “estudar as organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica”. (Tadeu Cruz )
O que é a função OSM? 
O. S. M. - É uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor produtividade possível dos Recursos Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnológicos – RT, através de técnicas científicas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa. 
ESTUDO DE CASO: O trabalho do consultor organizacional 
INTRODUÇÃO DO ESTUDO: O consultor é essencialmente um profissional que está sempre fora dos limites da empresa, ele vê a empresa por um outro ângulo, sem as naturais emoções de quem está lá dentro, o que representa, sem dúvida, um grande benefício ou vantagem quando do momento de se identificar falhas, disfunções ou, até mesmo, encaminhar propostas e sugestões de toda ordem. O consultor, portanto, é contratado, normalmente, por um certo período de tempo para avaliar a performance organizacional e propor mudanças, transformações. A interatividade, entretanto, deve constituir um dos pilares do seu trabalho, sob pena de oferecer ao final, como solução, um diagnóstico incompleto e distante da realidade. 
Paulo, nosso consultor externo, foi convidado para realizar um trabalho em uma empresa de projetos de engenharia, localizada no Rio de Janeiro. A empresa contava com 78 pessoas, sendo 1/3 de engenheiros e arquitetos com as mais variadas experiências. E muitos estagiários, basicamente de engenharia e arquitetura. Ele chegou e se apresentou à proprietária, a engenheira Beatriz. A conversa começou sobre amenidades, onde Beatriz falou que tinha recebido boas informações sobre o trabalho de Paulo, mas logo depois entraram no tema questões como: “Qual é sua experiência? Onde realizou consultorias? Quais os resultados? Foram consultorias longas ou curtas? Enfim, conte-me tudo”. Paulo falava das experiências, tomando o cuidado de não dar o nome das empresas. Nota: é importante dizer que há consultores que preferem não divulgar o nome das empresas onde atuaram, seja porque não querem mesmo, seja porque foi um pedido expresso da empresa contratante. 
No dia seguinte, a proprietária mostrou a empresa onde ele iria trabalhar. E apontou uma mesa estrategicamente colocada e que permitiria um olhar permanente da “grande chefe”. Beatriz procura fechar a conversa dizendo “OK, vamos trabalhar juntos, mas você falou o tempo todo em aconselhamento, sugerir algo, preparar relatório falando dos produtos do seu trabalho que me seriam entregues, mas não falou nada a respeito da ajuda que dará enquanto estiver aconselhando. Eu não quero um consultor só para sugerir coisas, quero que ele ao mesmo tempo em que sugere, faça algo, qualquer coisa. Quero ação e não relatórios e nem blá, blá, blá que não nos leva a lugar algum. Vou apresentar você aos meus gerentes para vocês agirem juntos”. 
O consultor ainda argumentou dizendo que a ação dele deveria ser de um consultor externo, pois não se via atuando como um típico consultor interno, ou seja, fazendo um papel de um quase gerente. Ele disse que sabia que quando um consultor age junto a um ou mais gerentes, geralmente, causa pequenos conflitos, e o resultado final nem sempre é muito bom. Contou das experiências anteriores que resultaram pouco positivas, em face desse excessivo envolvimento com o cotidiano da empresa onde daria apenas aconselhamentos. A proprietária insistiu nessa ação conjunta estudos/ações, porque tinha certeza de que haveria um final feliz. 
Neste momento nada foi decidido e Paulo, consultor, saiu da empresa dizendo que retornaria ou mandaria entregar uma proposta confirmando as atividades a serem desenvolvidas, honorários e outros itens típicos de contratos de consultoria. Disse ainda que tinha dúvidas sobre se aceitaria ou não o convite para ser um consultor por um período não superior a três meses, conforme exigência de Beatriz. 
(Estudo de caso adaptado de ARAUJO, Luis César. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. V.2. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2008, p. 50-51). 
QUESTÕES A SEREM DEBATIDAS EM GRUPO: 
1) Qual deve ser o motivo de a engenheira Beatriz estar pensando em contratar um consultor? 
2) Na opinião do grupo, um engenheiro tem reais condições de administrar uma empresa? Por quê? 
3) Qual a diferença entre um executivo/gestor e um consultor externo? 
4) Um consultor externo deve “trabalhar” na empresa que presta consultoria ou apenas aconselhar? 
5) É correto a proprietária da empresa ficar “vigiando” o trabalho do consultor? 
6) A proprietária Beatriz deveria estipular o prazo exato para término da consultoria (3 meses)? 
Baseado no estudo de caso e nas discussões das questões acima, o grupo deve analisar o caso como se fosse o próprio consultor e apresentar de forma escrita uma posição final com justificativas para a aceitação ou não desse trabalho na empresa de projetos de engenharia.
CAPITULO 2 
SISTEMAS
Conceitos básicos de Sistemas. 
A Teoria Geral dos Sistemas tem origem nos estudos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). Ele verificouque certos princípios de algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas, fossem eles físicos, químicos, sociais, psicológicos etc. Isto fez com que ciências tidas como completamente estranhas entre si, em virtude de sua especialização, passasse, a ser vistas sob uma óptica integradora. Por outro lado, cientistas passaram a desenvolver uma Teoria Geral dos Sistemas que evidenciasse as semelhanças entre as ciências. Essa preocupação iniciou-se no âmbito da Física e da Biologia, passando para as Ciências Sociais, notadamente para a Administração. 
A abordagem sistêmica da organização tem como preocupação fundamental a construção de modelos abertos que interagem dinamicamente com o ambiente e cujos subsistemas operam em uma complexa interação igualmente interna e externa. Os subsistemas que formam uma organização são interligados e inter-relacionados, enquanto o supra-sistema ambiental interage com os subsistemas e com a organização como um todo. 
Para melhor compreensão de como se opera um sistema, torna-se importante conhecer os seus componentes. Segundo Oliveira (2002, p. 35), são eles: 
 Os objetivos: a finalidade para a qual foi criado. Diz respeito tanto aos objetivos dos seus usuários quanto aos do próprio sistema; 
 As entradas: cuja função caracteriza as forças que fornecem ao sistema o material, a informação e a energia necessária para a operação do processo, devendo gerar determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos estabelecidos; 
 O processo de transformação: definido como uma função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída). Esse processo é a maneira pela qual os 
elementos componentes interagem a fim de produzir as saídas desejadas; 
 As saídas: correspondem aos resultados do processo de transformação. As saídas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relações do sistema. As saídas devem ser, coerentes com os objetivos do sistema; e, tendo em vista o processo de controle e avaliação, as saídas devem ser quantificáveis, de acordo com parâmetros previamente fixados; 
 Os controles e as avaliações: são importantes principalmente para verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. 
Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida do desempenho do sistema, chamada padrão;
 Retroalimentação: ou realimentação, ou feedback do sistema, pode ser considerado como a reintrodução de uma saída sob a forma de informação. A realimentação é um processo de comunicação que reage a cada entrada de informação, incorporando o resultado da ação resposta desencadeada por meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento subsequente, e assim sucessivamente. Essa realimentação é um instrumento de regulação retroativa, ou de controle, em que as informações realimentadas são resultados das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse sistema se torna autorregulador. 
Outras formas de definição do ambiente do sistema 
Ainda tem que se considerar o ambiente do sistema, que pode ser definido de outra forma favorecendo a diversos níveis de análise, como comenta Oliveira, (2002, p. 37): 
Sistema considerado ou sistema núcleo é o foco do estudo ou núcleo central do que está sendo abordado. E, com base nessa definição, existem os limites do sistema, dentro do qual se analisa como o ambiente influi ou é influenciado pelo sistema considerado. 
Como definição de ambiente pode-se entender o conjunto de fatores que influenciam a operação de um sistema dentro de um limite específico. Assim, para Oliveira (Ibid) “ambiente do um sistema é o conjunto de fatores que não pertencem aos sistema, mas: - qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar esses fatores; e – qualquer alteração nos fatores externos pode mudar ou alterar o sistema”. 
Existem outras forma de denominar o ambiente tais como meio ambiente, meio externo, meio ou entorno. De qualquer forma, deve-se considerar três níveis na hierarquia de sistemas: 
 Sistema: é o que se está estudando ou considerando; 
 Subsistema: são as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema; e 
 Supersistema ou ecossistema: é o todo, e o sistema é um subsistema dele. (Ibid). 
Importante também ressaltar a definição de sistema aberto. Este é composto pelas empresas que se encontram em constante intercâmbio com o seu ambiente e caracterizam-se por equilíbrio dinâmico. Para Oliveira (2002, p. 38) “esse intercâmbio é constituído de fluxos contínuos de entradas e saídas da matéria, energia e/ou informações, caracterizando, dessa forma, o equilíbrio dinâmico, com base em uma adaptação da empresa ao ambiente”. 
Propriedades do Sistema Aberto 
O autor ressalta que as propriedades dos sistemas abertos conceitualmente idênticas, não refletem a caracterização precisa de sistemas e subsistemas específicos, exemplificando: biológicos, pois sua estrutura é muito mais uma estrutura de eventos e relacionamentos e de ações e interações do que de partes físicas visivelmente observáveis. Por outro lado, as empresas são sistemas planejados que mantêm a integridade de sua estrutura interna por intermédio de laços psicológicos. Tal integridade é conseguida por intermédio de padrões formais de comportamento obtidos pela imposição de regras e normas que, por sua vez, são justificadas pelos valores. Assim, funções, normas e valores fornecem bases inter-relacionadas para a integração, o que não ocorre com os sistemas físicos. 
Resta enfatizar o grau de complexidade de integração dos elementos que compõem o processo de transformação de um sistema é fruto da complexidade e da dinâmica e funcionamento dos subsistemas que o integram. Os subsistemas das empresas são originais, posto que variam entre si quanto a sua natureza, considerando a gama de empresas com seus tipos de subsistemas variados que visam contribuir para a obtenção dos objetivos empresariais. Assim, os subsistemas podem ser classificados da seguinte maneira: 
a) Subsistemas principais: subsistema técnico de produção; e subsistema mercadológico. 
b) Subsistemas complementares: subsistema contábil; subsistema financeiro e subsistema de recursos humanos. 
c) Subsistemas de apoio: subsistema de informática; subsistema de organização e métodos; subsistema jurídico; etc. (OLIVEIRA, 2002, p. 39). 
Esta classificação segue a uma generalização comum entre as empresas. Entretanto, nada impede que a decomposição dos subsistemas de uma empresa siga outra forma de apresentação. 
Sistema aberto em integração com o ambiente 
Von Bertalanffy (1972, p. 194 apud Oliveira, 2002, p. 39) apresenta dois conceitos para facilitar o entendimento da empresa como um sistema aberto em integração com o ambiente: 
a) Equifinalidade: um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes; e 
b) Entropia negativa: que mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivência, por meio de maior ordenação. 
Segundo Oliveira (2002, p. 40):
O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de organização se movem para a desorganização e a morte. 
Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermédio da maximização da energia importada, o que pode ser obtido via maximização da eficiência com que o sistema processa essa energia. Assim, os sistemas sociais podem deter quase indefinidamente o processo entrópico. Apesar dessa possibilidade, é grande o número de empresas que, ao longo da história, deixaram de existir. Quando do estudo do processo entrópico, normalmente se considera esse processo em sua forma negativa. 
A entropia, entretanto, também pode estar em sua forma positiva,ou seja, na afirmação da desorganização e do desastre. 
A realidade das empresas é extremamente dinâmica, alterando-se a cada instante, por intermédio de modificações ocorridas nos níveis de influência e nos elementos condicionantes e componentes da estrutura organizacional.... Desse modo, as constantes microalterações poderão determinar, ao longo do tempo, uma total desorganização dos sistemas, levando-os a promoverem elevada entropia e consequente desaparecimento, desde que os mesmos não sejam ajustados à nova realidade existente. As microalterações são muito piores do que as macroalterações, pois, enquanto estas alertam os executivos para os fortes desajustes existentes entre os sistemas e a realidade de que cada sistema trata, aquelas só serão percebidas após certo período de tempo, durante o qual as pequenas alterações podem ter gerado grande dose de ineficiência e entropia. Assim, o planejamento organizacional é um instrumento de fundamental importância, pois visa antecipar-se às alterações da realidade por intermédio do planejamento da mudança (evolução dos sistemas). Para melhor evitar o processo entrópico, a empresa deve planejar a trajetória dos sistemas e subsistemas pela aplicação da análise e previsão da evolução das variáveis ambientais ou incontroláveis, e da análise e planejamento da evolução das variáveis controláveis e semicontroláveis, adaptando as últimas às primeiras, por meio de um processo integrativo. 
A equifinalidade e a entropia podem levar ao entendimento de uma das características do sistema aberto, que é a tendência à diferenciação, que ocorre quando configurações globais são substituídas por funções mais especializadas, hierarquizadas e altamente diferenciadas (KATZ & KAHN, 1973, p. 41). Fato comum entre as empresas. 
Capacidade de adaptação dos sistemas
Não menos importante para um sistema aberto é a sua capacidade de promover adaptações quando necessárias. O conceito de adaptação é definido por Ackoff (1974, p. 12) como: “a resposta a uma mudança (estímulo) que reduz de fato ou potencialmente a eficiência do comportamento do sistema; uma resposta pode ser interna (dentro do sistema) ou externa (em seu ambiente). 
Pode haver mudanças no próprio sistema, com reflexos inevitáveis para o ambiente ou para o próprio sistema. Desta forma, pode-se dizer que adaptação é a habilidade que possui o sistema para se modificar ou modificar seu ambiente em virtude de mudança ocorrida em algum deles. 
Para Oliveira, (2002, p. 41) quatro tipos de adaptações os profissionais que atuam como analistas de sistemas, organização e métodos devem estar atentos: 
a) Adaptação ambiente-ambiente: quando um sistema reage a uma mudança ambiental, modificando o ambiente. Por exemplo, quando uma modificação na legislação do Imposto de Renda da empresa e, por 
conseqüência, modificações no tratamento de determinados fatores – faturamento, estoques, etc. – que estão no ambiente do sistema de contabilidade. 
b) Adaptação ambiente-sistema: ocorre quando um sistema se modifica para reagir a uma mudança ambiental. Por exemplo, quando a empresa tem de modificar sua estrutura organizacional para melhor atuar e reagir às ações ambientais. 
c) Adaptação sistema-ambiente: quando um sistema reage a uma mudança interna, modificando o ambiente. Por exemplo, quando uma alteração no sistema de avaliação de desempenho, administrado pela área de recursos humanos da empresa, provoca alterações no controle de resultados nas linhas de produção das fábricas das empresas. 
d) Adaptação sistema-sistema: quando um sistema reage a uma mudança interna, modificando a si mesmo. Por exemplo, o sistema administrador do processo de controle de qualidade pode adaptar-se às novas necessidades e exigências estabelecidas por novas máquinas e equipamentos de controle. 
Outro aspecto importante de se considerar nos sistemas adaptáveis é o seu comportamento intencional, que surge para atender determinadas finalidades, dentre as quais poderia ser a manutenção de certos valores do próprio sistema ou até para atender a objetivos específicos. Esse comportamento pode se basear na preservação do próprio caráter do sistema, na natureza das transformações ou na tendência para sistemas mais complexos e diferenciados. 
A preservação do caráter do sistema estabelece que um ciclo de eventos de um sistema pode conduzi-lo a um estado firme ou um processo entrópico. A eficiência com o sistema trabalha pode conduzir a uma relação saída/entrada cada vez maior ou menor (entropia). 
O estado firme caracteriza a constância da relação saída/entrada, isto é, caracteriza a constância no intercâmbio de energia com o ambiente. 
Conquanto a tendência de um estado firme em sua forma mais simples seja homeostática, ou seja, apresente equilíbrio, o princípio básico é o da preservação do caráter do sistema, com intenção de fazer com que o mesmo continue a ser coerente com os objetivos a serem alcançados. Entretanto, é desejável que tanto o estado homeostático, como a preservação do caráter do sistema sejam levados a efeito de forma dinâmica, isto é, de modo que hajam contínuos ganhos de eficiência do processador, que podem ser expressos pela relação saída/entrada. (OLIVEIRA, 20002, p. 42). 
Quando se observam a tendência dos sistemas abertos evoluírem para sistemas mais complexos e diferenciados chega-se a conclusão de que eles possuem uma particularidade comum, ou seja, são dinâmicos. Entretanto, variam quando à velocidade e as formas pelas quais vão se ficando cada vez mais complexos e diferenciados. 
Tendências do sistema aberto 
Essa tendência é explicada por Oliveira (Ibid) da seguinte maneira: 
O avanço tecnológico, o crescimento dos mercados, o aumento de concorrência, o aumento da complexidade e da efervescência dos aspectos econômicos, políticos e sociais levam os sistemas mais simples a se transformarem em complexos, caracterizando-se, em consequência, por volume maior de entropia e desagregação, e exigindo técnicas mais avançadas para evitar o envelhecimento e a morte. 
Neste caso a homeostase, que é obtida pela realimentação, ou feedback, procura manter o equilíbrio, quando procura manter os valores de variáveis dentro de certo limite, mesmo ocorrendo estímulos que levam a ultrapassar os limites estabelecidos. Como exemplo pode-se citar uma empresa que busca conter seus custos dos produtos por meios de mecanismos que a permita mantê-los sob controle em níveis determinados. 
Entretanto, um sistema pode sair de uma homeostase para outra homeostase bastante diferente. Esse processo denomina-se heterostase, que pode explicar para os sistemas organizacionais os processos de crescimento, diversificação, entropia negativa e outros. Nesse caso, como novos níveis de equilíbrio são estabelecidos, consequentemente o sistema passará a ter novos objetivos. 
A permanente adaptação dos sistemas pode levar ao conceito de “estado quase estacionário”, que nem sempre produz os resultados esperados. Isto porque, nem sempre traz de volta os sistemas ao seu nível primitivo. Essa situação se explica porque sendo os sistemas vivos, importam do ambiente mais do que o necessário para se manter no estado estacionário, num esforço para garantir sua sobrevivência por meio do acúmulo de reservas de segurança. Oliveira (2002, p. 43) comenta: “esse conceito torna-se importante na medida em que permite entender a validade do processo contínuo da estrutura organizacional e das normas e procedimentos em cada uma das suas revisões, bem como do processo evolutivo das empresas no meio ambiente”. 
Papel da Informação no ambiente do sistema 
A informação cumpre um papel relevante no ambiente do sistema. Ela reduz as incertezas na medida em que favorece ao intercâmbio. Num sistema aberto, como é o caso da empresa, o intercâmbio com o ambiente se processa por matéria, energias e informação. 
Todo o fluxo decorrente desses componentes entre dois sistemas processa-se por meio de canais de comunicação, que correspondem às interfaces dos sistemas (OLIVEIRA, 2002, p. 43).Existe ainda, o conceito dos sistemas como ciclo de eventos, o que na visão de Oliveira (2002, p. 34) ocorrem porque: 
Em geral, os sistemas administrativos possuem caráter cíclico, isto é, o produto exportado para o ambiente supre as fontes de energia para a repetição das atividades do ciclo. Assim, o método básico para a identificação da estrutura dos sistemas é o de seguir a corrente de energia dos eventos, a partir da entrada da energia, continuar por intermédio do processo de transformação (processador) até o ponto de fechamento do ciclo. 
Por fim, quando se considera uma empresa como um sistema, pode-se também apresentá-la com a configuração de vários subsistemas, cada um deles trabalhando com objetivos comuns. Desta forma, tem-se: 
 O subsistema de coordenação das atividades que visa garantir os resultados desejados; 
 O subsistema decisório sobre as informações disponíveis, que visa estabelecer ações que possam garantir os resultados desejados; 
 O subsistema de realização das atividades operacionais, responsável pelas rotinas da empresa. 
Importante enfatizar que esses sistemas se apresentam de forma hierarquizada. 
Critérios a serem seguidos para a hierarquização correta dos sistemas da empresa: 
 Cada tipo de ser, precisamente, conceituado com base em suas características, para que não ocorram dúvidas a respeito do que trata cada um deles; 
 As peculiaridades de cada nível devem ser, claramente, descritas; 
 A sequência ordenada dos níveis deve ser estabelecida; e
 A primazia do nível superior e a influência dos inferiores devem ser explicitadas. 
Concluindo, resta salientar que pela ótica do responsável pela análise de sistemas, organização e métodos, ainda existe outro critério a contemplar: as interações dos vários níveis, de forma horizontal e diagonal, devem ser explicitadas. Isto se torna importante porque o conhecimento desses princípios facilita ao analista o levantamento, a análise, desenvolvimento e implementação dos sistemas administrativos na empresa. 
Sistemas de Informações Gerenciais 
No ambiente organizacional o executivo em sua rotina diária se vê num situação de insuficiência e prodigalidade de dados que em geral pouco facilitam a sua tomada de decisão. Cabe ao executivo a tarefa de selecionar os dados, dispensando aqueles irrelevantes e priorizando os que de fato são importantes para tomada de decisão. 
Quanto maior for a empresa maior também se configura a necessidade de se estabelecer mecanismos confiáveis para obtenção e seleção dos dados que se transformarão em informações a serem disseminadas como orientações para as ações a serem desenvolvidas. Devido ao grau de complexidade do ambiente empresarial, faz-se necessário a utilização de um sistema de informação capaz de garantir a confiabilidade dos dados produzidos e validados transformados em informação. 
É importante salientar que essas informações devem propiciar a identificação dos problemas e das necessidades organizacionais nos vários níveis da empresa (estratégico, tático e operacional), bem como fornecer subsídios para avaliar o impacto das diversas decisões a serem tomadas pelo executivo. 
Importante frisar que a identificação dos fatores que incidem sobre os sistemas de informação são alvo de constantes estudos tendo em vista as constantes alterações ocorridas no ambiente externo que impactam sobremaneira na gestão das empresas. Assim, alterações nos planos: econômico, social, político, fiscal, etc., implicam na necessidade de constante aprimoramento dos instrumentos organizacionais que permitam as empresas se adaptarem com facilidade às alterações provindas do ambiente externo, sem perder a sua eficiência administrativa. 
Para atender a essa circunstância, os estudiosos da área tem oferecido modelos de sistema de gestão gerencial que possam atender às necessidades das empresas considerando suas realidades distintas. Importante salientar que não existe o modelo perfeito, mas sim, aquele que melhor corresponde às necessidades de cada empresa, considerando as suas especificidades. 
Corrobora com esse entendimento, quando assim se expressa: Naturalmente salienta-se que a maioria dos modelos existentes, não é completo e sua parcialidade decorre da própria complexidade que caracteriza uma empresa, dada sua contínua interação com seu ambiente. Apesar das limitações que os modelos apresentam, na caracterização de qualquer sistema, a grande vantagem de \seu uso reside no fato de que eles propiciam um quadro de referências, com base no qual se pode desenvolver uma análise e se ter uma visão abrangente do sistema em estudo. 
Conceitos Básicos 
O primeiro passo na direção do entendimento de um sistema de informação é saber definir dado e informação. Essa distinção torna-se necessária para auxiliar o processo decisório com base em informações confiáveis. Portanto: 
Dado: é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação (OLIVEIRA, 2002, p. 51). 
Para o executivo um dado isolado não se constitui em elemento decisório, necessita, portanto, de que ele esteja incorporado a outros de maneira a torná-lo consistente para o processo decisório. Nesse sentido, requer sua inserção numa situação dinâmica que permita ao executivo posicionar-se diante de um problema ou de uma situação. 
A simples compilação de dados sobre a produção, sobre o custo da matéria-prima ou sobre o número de funcionários, isoladamente não permite ao executivo tomar nenhuma decisão. Porém, quando analisados e articulados devidamente proporcionando uma informação confiável, tornam-se elementos fundamentais para a tomada de decisão, que pode modificar o comportamento existente na empresa, como também o relacionamento entre as partes que compõem o todo organizacional. 
Sistema de Informações: é o processo de transformação de dados em informação. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais.
Importante salientar que o Sistema de Informações Gerenciais conhecido pela sigla SIG, considera as informações processadas no computador como manualmente. 
Modelo de Sistema de Informação 
Modelo: é qualquer representação abstrata e simplificada de uma realidade em seu todo ou 
em partes dela.
Qualquer modelo de informação deve proporcionar a interligação do sistema de informações gerenciais com o processo decisório. Isto porque, o executivo é também um tomador de decisões, não importa em que nível hierárquico se situe. Assim, enfatiza-se que ele necessita de elementos que o permita:
 Caracterizar o problema que está exigindo uma ou mais decisões para a solução; 
 Compreender o ambiente que cerca as decisões; e 
 Identificar os impactos que essas decisões poderão provocar para a empresa. 
Diante dessa exposição de motivos do autor, percebe-se a importância para o processo decisório de um sistema de informação eficiente. 
Decisão: é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado. 
O processo decisório implica a necessidade de uma racionalização objetiva que traz, como consequência, a necessidade de o tomador de decisão ajustar seu comportamento a um sistema integrado, por meio de uma visão ampla de alternativas que se afiguram antes da tomada de decisão, da consideração de todo o conjunto complexo de consequências que poderá ser gerado como fruto de escolha de uma alternativa e da própria escolha em face das alternativas. 
Como se vê, tomar decisão não é um ato inconsequente. Portanto, a tomada de decisão implica necessariamente em conhecimento prévio de todas as condicionantes que envolvem uma empresa e seu ambiente, bem como uma análise criteriosa das consequências que poderão advir do ato. Assim, as informações que o tomador de decisão deverão ser precisas e confiáveis de maneira a que possa analisar todas as implicações do ponto de vista das operações da empresa, dos seus concorrentes,fornecedores, mercado financeiro, recursos humanos, relações com o governo etc. Só de posse do conhecimento de todas as variáveis que compõem o universo de uma empresa é que o executivo deverá ser capaz de tomar decisões assertivas, minimizando a possibilidade de efeitos negativos das suas decisões. 
Nesse sentido também torna-se necessário enfatizar a forma pela qual a informação é veiculada, tendo em vista que a sua apresentação pode ser fonte problema mais até do que solução. Portanto, cuidados com o sistema de informações gerenciais devem ser tomados, inclusive com o uso da informática. 
Quanto ao uso da informática as empresas podem ser identificadas em duas situações distintas: 
 Empresas em que a informática se situa como uma intrusa, causando lhes muito mais problemas e conflitos do que as soluções esperadas; e 
 Empresas que possuem a informática totalmente integrada a seus objetivos; que a utilizam na melhoria da eficiência e eficácia organizacional e que consideram a informação como um importante ativo, não só para atividades operacionais e de controle mas, principalmente, como suporte das decisões táticas e estratégicas.
Há de ser reconhecer o papel fundamental da informática nos últimos tempos, reflexo das inovações tecnológicas que permite a celeridade na veiculação da informação. Essa condição a medida que transforma o tratamento e o armazenamento da informação, modifica o sistema nervoso das empresas e da sociedade em geral. Nessa perspectiva, a informação para as empresas torna-se um recurso vital com repercussão imediata na produtividade, lucratividade e nas tomadas de decisões estratégicas. 
Diante desse novo quadro de relevância da informação e da evolução tecnológica, faz-se necessário que as empresas busquem novas formas de planejamento, coordenação e controle das atividades administrativas adequando-as aos recursos humanos e tecnológicos disponíveis envolvidos no processamento da informação. 
Importância dos Sistemas de Informações Gerenciais 
Ainda não se tem objetivamente como mensurar os benefícios de um sistema de informação gerencial para a tomada de decisão. Sabe-se, porém, que hipoteticamente algumas vantagens ele pode oferecer ao tomador de decisões, dentre as quais, Oliveira (2002, p. 54) lista: 
 Redução dos custos das operações; 
 Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço; 
 Melhoria na produtividade; 
 Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas; 
 Estímulo de maior interação dos tomadores de decisão; 
 Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões; 
 Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações; 
 Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema; 
 Redução do grau de centralização de decisões na empresa; e 
 Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos. 
Evidentemente que essa lista de benefícios para que se torna realidade dentro de uma empresa é necessário que os recursos humanos envolvidos na geração da informação estejam capacitados para atuar com dinamismo, responsabilidade e disponibilidade de maneira a fazer circular a informação em tempo hábil para toda a empresa. Não adiante dispor da tecnologia da informação sem que as pessoas que a manipula não estejam capacitadas para operá-las. 
Aspectos que podem fortalecer o Sistema de Informações Gerenciais 
Oliveira (2002, p. 55) alerta para a necessidade das empresas observar alguns aspectos para que possam usufruir das vantagens do sistema de informações gerenciais. São eles:
a) O envolvimento adequado da alta e média administração com o SIG (Sistema de Informações Gerenciais). Isto porque, se o envolvimento não for adequado, pode provocar uma situação de descrédito para o sistema. O executivo deve lembrar-se de que o SIG é um instrumento \básico para o 
processo decisório e este se direciona para resultados. Como consequência, o executivo eficaz deve saber trabalhar com o SIG, como instrumento de apoio à otimização de resultados. Fica evidente que essa situação considera tanto a alta como a média administração, de forma mais forte, mas não menosprezando a baixa administração, principalmente como fonte geradora de dados e informações necessários ao processo decisório. 
b) A competência por parte das pessoas envolvidas no SIG, pois este, antes de ser um sistema com um conjunto de relatórios, exige competência intrínseca às pessoas que irão utilizá-lo; caso contrário, poderá até gerar problemas, pois essas pessoas podem começar a ter dificuldades de apresentar resultados. 
c) O uso de um plano-mestre. O SIG deve ter um plano-mestre, que deverá ser implementado, adaptado e operacionalizado pelas várias unidades organizacionais da empresa, de acordo com as necessidades de informações, tendo em vista as ações e os resultados desejados. 
d) A atenção específica ao fator humano da empresa. Esse aspecto pode ser representado, principalmente, na participação efetiva e com responsabilidade dos vários funcionários da empresa envolvidos no processo de desenvolvimento e implementação do SIG, bem como no processo decisório da empresa. 
e) A habilidade dos executivos de empresa para identificar a necessidade de informações. Se isso não ocorrer, o SIG poderá já nascer morto, pois ele não será alimentado como sistema. 
f) A habilidade dos executivos da empresa para tomarem decisões com informações. Esse aspecto é o centro nervoso do SIG. 
g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa. O fato de um planejamento estratégico considerar toda a empresa, e perante seu ambiente, faz dele o principal instrumento de estabelecimento de resultados 
esperados, bem como das informações necessárias. Por outro lado, os planejamentos táticos, bem como os planejamentos operacionais, proporcionam os detalhes dos sistemas de informações gerenciais da empresa. 
h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e procedimentos inerentes aos sistemas. Nesse caso, a estrutura organizacional aparece como um instrumento administrativo do SIG, o qual deverá ser racionalizado por meio de normas e procedimentos.
i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria (contabilidade, custos e orçamentos). O sistema de controladoria, normalmente, aparece como um instrumento catalisador e de consolidação do SIG da empresa. 
j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais. Isso pode ser conseguido por intermédio de planejamento e estruturado treinamento dos vários usuários e administradores dos sistemas considerados. 
k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados. Se o SIG não for atualizado periodicamente, poderá ficar numa situação de descrédito perante seus usuários. 
l) A adequada relação custo versus benefício. O SIG deve apresentar uma situação de custo abaixo dos benefícios que proporciona à empresa. 
Aspectos das decisões 
Para que possa tomar decisões assertivas devem-se considerar alguns aspectos importantes para favorecer ao seu melhor entendimento. O sucesso de uma decisão quase sempre se baseia num processo de escolha adequado, que passa por algumas fases distintas. Para Oliveira (2002, p. 56) uma forma de estabelecer as fases do processo decisório pode ser assim apresentada: 
 Identificação do problema; 
 Análise do problema, com base na consolidação das informações sobre ele. Para tanto, é necessário tratá-lo como um sistema; 
 Estabelecimento de soluções alternativas; 
 Análise e comparação das soluções alternativas, por meio de levantamentos das vantagens e desvantagens de cada alternativa, bem como da avaliação de cada uma dessas alternativas em relação ao grau de eficiência, eficácia e efetividade no processo; 
 Seleção da alternativa selecionada, de acordo com critérios preestabelecidos; 
 Implantação da alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento e capacitação das pessoasenvolvidas; e 
 Avaliação da alternativa selecionada por meio de critérios devidamente aceitos pela empresa. 
Percebe-se que tomar uma decisão não é um ato aleatório e quando se dispõe do um sistema de informações gerenciais, observar a todas as fases do processo decisório é uma exigência para garantir o sucesso da decisão. 
Classificação das decisões
Em geral as decisões podem ser classificadas em duas categorias: 
Decisões programadas: que se caracterizam pela repetência e rotina a que estão submetidas, quando um procedimento-padrão é ativado cada vez que ocorra sua necessidade. São decisões de caráter permanente, tomadas em situações de rotina e muito repetitivas com base em informações adequadas. Servem para guiar as atividades administrativas relacionadas à obtenção de objetivos, metas, desafios, políticas e procedimentos da empresa. 
Decisões não-programadas: são aquelas tomadas à medida que surge a necessidade. Por não serem rotineiras, tornam-se novidades, e como não são passíveis de ações estruturadas por meio de um método-padrão a ser acionado quando da necessidade. Por outro lado, não apresentam referenciais, porque o problema a ser resolvido é inusitado, ou até devido a sua complexidade exige a adoção de medidas específicas. Em geral se configuram em ambientes de extremo dinamismo, que provoca modificações rápidas ao longo do tempo. 
Elementos do processo decisório 
Segundo Oliveira (2002, p. 57-58), alguns dos elementos que o executivo pode considerar no processo decisório são: 
a) A incerteza que ocorre tanto no conhecimento da situação do ambiente que envolve a decisão, quanto na identificação e valoração das consequências decorrentes da opção por um curso de ação em detrimento de outras alternativas. 
b) Os recursos do tomador de decisão, que normalmente são limitados, prejudicando a correspondente ação. Essa é uma das razões da necessidade de estabelecer planos de ação inerentes às principais decisões da empresa. 
Isso porque os cursos alternativos de que a empresa dispõe competem entre si, apesar de hipoteticamente estarem \voltados para o mesmo propósito, objetivo, meta ou desafio estabelecidos. 
O autor complementa: 
Na realidade, o executivo tem visualizado uma situação de crescente dificuldade na tomada de decisões. Uma tomada de decisão pode ser considerada como uma seleção criteriosa de um curso preferencial de ação, com base em duas ou mais alternativas viáveis. O processo de tomada de decisão tem alguns fatores de influência, entre os quais podem ser citados: 
 Complexidade evolutiva do mundo moderno, apresentando, cada vez mais, variáveis complexas; 
 Redução de tempo disponível para a tomada de decisão pela influência de algumas variáveis, tais como a concorrência; 
 Velocidade das comunicações; e 
 Melhoramentos nos processo de informações e com expectativa de resultados a curto prazo.
Condições e tomada de decisões Para se tomar uma decisão requer que haja determinadas condições. Isto porque considera-se tomada de decisão como a busca de alternativas que atendam a determinado nível mínimo de objetivo, sem necessariamente buscar a maximização da situação. 
Algumas situações em que as decisões devem ser tomadas: 
 Tomada de decisão sob condição de certeza, em que cada curso de ação possível conduz, invariavelmente, a um resultado específico; 
 Tomada de decisão em condições de risco, em que cada alternativa possível conduz a um conjunto de resultados específicos associados a probabilidades conhecidas; e 
 Tomada de decisão em condições de incerteza, quando as probabilidades associadas aos resultados são desconhecidas. 
Esquema Básico do Sistema de Informações Gerenciais 
O esquema básico visa identificar uma rede de sistemas (ou subsistemas) de 
informações interligadas por meio do tratamento de dados e da troca de informações. 
Assim, o sistema de informações pode ser representado pelo conjunto de subsistemas, 
esquematizados de maneira integrada de forma a possibilitar a geração de informações 
necessárias à tomada de decisões. 
Oliveira (2002, p. 59), propõe um esquema que segundo ele “não detalha o método 
operacional a ser utilizado na integração entre subsistemas, porém permite caracterizar as 
informações básicas que serão necessárias à contribuição dos cadastros de cada 
subsistema”. E complementa: “bem como seu relacionamento com os demais subsistemas 
estabelecidos para a empresa”. 
Para o autor (Ibid), o esquema básico do Sistema de Informações Gerenciais (SIG) 
pode identificar, as seguintes áreas funcionais: 
 Marketing; 
 Produção; 
 Administração Financeira; 
 Administração de Materiais; 
 Administração de recursos Humanos; 
 Administração de Serviços; 
 Gestão Empresarial.
Descrição das funções e atividades 
Segundo Oliveira (2002, p. 60) para se promover a identificação e caracterização as funções e atividades básicas e faz-se necessário agrupá-las em dois tipos de áreas funcionais: 
Áreas funcionais fim: que englobam as funções e atividades envolvidas, diretamente, no ciclo de transformação de recursos em produtos e de sua colocação no mercado. Podem pertencer a essa categoria as seguintes áreas funcionais: 
 Marketing: é a função relativa à identificação das necessidades de mercado, bem como à colocação dos produtos e serviços junto aos consumidores. 
 Produção: é a função relativa à transformação das matérias primas em produtos e serviços a serem colocados no mercado. 
Áreas funcionais meio: congregam as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformação de recursos em produtos e serviços e sua colocação no mercado. Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as seguintes áreas funcionais: 
 Administração Financeira: é a função relativa a planejamento, captação, orçamentação e gestão dos recursos financeiros, envolvendo também os registros contábeis das operações realizadas nas empresas. 
 Administração de Materiais: é a função relativa a suprimento de materiais, serviços e equipamentos, normatização, armazenamento e movimentação de materiais e equipamentos da empresa. 
 Administração de recursos humanos: é a função relativa ao 
atendimento de recursos humanos da empresa, planejamento e 
gestão desse recurso, de seus desenvolvimentos, benefícios, 
obrigações sociais etc. 
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 Administração de Serviços: é a função relativa a transporte de pessoas, administração de escritórios, documentação, patrimônio imobiliário da empresa, serviços jurídicos, segurança etc. 
 Gestão Empresarial: é a função relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento do sistema de informações. 
Claros que essas áreas básicas podem diferenciar de empresa para empresa, inclusive em sua nomenclatura, porém, mantêm as mesmas características quando das definições de atividades e funções dentro do contexto organizacional.
CAPITULO 3 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A abordagem sobre uma estrutura só faz sentido se concebida dentro da visão de conhecimento e de aprendizagem, caso contrário encontraremos dificuldades para “desenhar” uma estrutura moderna. Cruz (1997) trabalha na visão de uma relação mais ampla com a maior estrutura, que é a globalização, e destaca: a década de 1990 foi de grandes transformações. Estas vão desde as questões econômicas até as sociais, passando pelas transformações políticas e comportamentais que transfiguraram a “cara” do planeta em que vivemos. 
Muitos fatores marcaram essa estrutura globalizada, como as mudanças no campo político – entre 1986 e 1996 – que foram representativas, como o fim do Império Soviético, o qual pode ser considerado o maior fato do século XX. Com o fim deste bloco e o do modelo socioeconômico que o socialismo tentou implantar em muitos países, o que restou foi um modelo oposto, o capitalismo, o qual recebeu diferentes versões e adjetivos e, por vezes, assumiu forma selvagem, como é o caso de algumas nações não preparadas para recebê-lo e nem para passar à iniciativa privada e que, por isso, ainda pagam um preçomuito alto por isso. 
Com o fim da divisão das nações pelo tipo de modelo econômico praticado, surge uma nova forma de classificar os países, agrupando-os por região e tendo por base o comércio. Bauman (1999) defende que, na ótica globalizada, a distância não parece importar muito.
Às vezes parece que a distância só existe para ser anulada, como se o espaço não passasse de um convite contínuo a ser desrespeitado, refutado, negado. O espaço deixou de ser um obstáculo - basta uma fração, de segundos para conquistá-lo. Não há mais fronteiras naturais nem lugares óbvios a ocupar. Onde quer que estejamos em determinado momento, não podemos evitar saber que poderíamos estar em outra parte, de modo que há cada vez menos razão para ficar em algum lugar específico. O espirituoso adágio de Pascal, destaca o autor, revelou-se uma profecia confirmada: de fato vivemos num estranho círculo cujo centro está em toda parte e a circunferência em parte alguma (ou, quem sabe, exatamente o contrário?). 
Em torno disto e de outros aspectos, muitos defendem o fim da diplomacia substituindo-a por homens de negócios já que, com a queda de fronteiras com a globalização, não se estabelece qualquer tipo de entrave que venha requerer a diplomacia como meio termo para negociação, bastando o comércio, como regulador. Isto demonstra que a relação entre nações ou blocos econômicos está baseada no comércio que define, de forma bastante acentuada, a estrutura que se desenha em torno da troca de tecnologia, de conhecimentos, das relações políticas, entre outros, dentro de um irreversível processo de envolvimento global. 
Do ponto de vista de atuação, alguns pontos são considerados como flagelo da humanidade no fim do século XX, como também existem os positivos, embora não caibam análises neste contexto.
Inicialmente vamos apontar alguns tipos mais comuns de estruturas, e depois referenciar Daft para tratar de características e, por fim, de comportamentos, que podemos encontrar em algumas referências como características.
Alguns tipos de estruturas, segundo Cruz (1997): 
Empresa virtual 
Podemos imaginar uma empresa sem estrutura ou espaço físico, podendo ter um, dezenas ou nenhum empregado. Dependendo do grau de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condições, 
fazendo negócios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes, disponibilizando bens e produtos e tendo por base pessoas, tecnologias da informação e processos, independente do lugar do planeta em que possa estar.
A empresa virtual é a possibilidade que o mundo dos negócios encontrou para cortar radicalmente os custos fixos e trabalhar com custos variáveis que são apropriados a cada caso.
Podendo ser considerada como um acontecimento temporal, Préve (2006) destaca que em alguns casos, e não querendo confundi-la com estrutura orientada a projeto, as novas tecnologias da informação possibilitam o surgimento desse tipo de estrutura. A ideia da virtualidade pode chegar ao extremo de criar uma empresa para existir num tempo e espaço determinado, deixando de existir tão logo o objeto do contrato tenha sido alcançado. Ela pode existir dentro de uma rede de computadores ou na internet. Existem alguns aspectos que a diferem da tradicional, mas o que evidencia é a possibilidade de redução de custos, fator perseguido por um grande número de organizações, já que se constitui também num ponto de competitividade. Sem razões para descrevê-la na sua profundidade, a virtualidade está na grande maioria das atividades que compõem também estruturas tradicionais.
Estrutura orientada a processo 
Estrutura cujo conhecimento é de todos, inclusive muitos atuam nela, sendo funcional ou departamentalizada. 
Alguns males, entretanto, persistem na sua estrutura: 
geralmente apresenta um fluxo de informações truncado; 
o fluxo de material é geralmente desorganizado; 
nem sempre os processos são orientados por alguém na sua plenitude de consistência;
cultiva a tendência onde cada agente só conhece sua atividade e só ele é responsável pela sua execução, no entanto, nem sempre a faz eficientemente; 
as melhorias nos processos são raras e demoradas; e 
possui características de uma estrutura pesada, rígida, viciada, enquanto que as ações que as envolvem possuem dinamismo, flexibilidade, adaptação e mudanças. Quando os traços da organização se deparam com as necessidades atuais, alguns aspectos tornam-se evidentes.
A estrutura terceirizada 
A ideia de terceirização* – do inglês outsourcing – foi desenvolvida procurando transferir para terceiros todas as atividades que não fossem parte da competência básica da empresa. Foi no início dos anos 1990 que a terceirização tornou-se a grande vedete de suporte a todas as estruturas, na esperança de resolver todos os problemas existentes com custos baixos e elevando a qualidade. Com a busca de maior produtividade e eficiência por conta da globalização, a terceirização ganhou campo e até o que se achava impossível terceirizar, como áreas de apoio – recrutamento, seleção, treinamento, documentação áreas operacionais – manutenção, controle ambiental, linhas de montagem* – entre outras, que pareciam manter-se junto à estrutura, foi terceirizado. Quando tratamos de linha de montagem, entretanto, vale lembrar que a terceirização executa atividades que são de competência básica de uma empresa. 
Em alguns casos vão além, assumindo a produção, negociando prazos e estabelecendo metas de produção, entre outros aspectos importantes no processo produtivo. Tal procedimento deveria ganhar a 
definição de modular, já que terceiros, neste caso, estão atuando em áreas de competência básica de um processo produtivo e, ao menos uma parte, como a de controle de qualidade, deve permanecer sob a supervisão direta da empresa. Oliveira (1986) observa que a terceirização surgiu com base em dois aspectos principais: 
a problemática do nível de verticalização das estruturas, pois, com as constantes mudanças cíclicas da economia, alguns segmentos verticalizados ficam com elevada capacidade ociosa em vários períodos e provocam aumento no custo dos produtos e serviços oferecidos;
e a melhor utilização dos processos de especialização, pois muitas vezes uma organização despende esforços e recursos para fazer uma série de tarefas para as quais não apresenta especialização, o que, consequentemente, provoca qualidade questionável e custos mais elevados do que uma empresa especializada apresentaria.
Tendo apresentado e comentado alguns tipos de estruturas, vamos agora observar algumas características que Daft (2002) destaca: 
estrutura funcional – onde todas as atividades são agrupadas por função comum. Como vantagem, é a capacidade de promover uma economia de escala entre as funções, já que se grupam em uma unidade específica com instalações compartilhadas para fins idênticos; 
estrutura funcional com ligações horizontais – como forma de compensar uma hierarquia funcional vertical, viabiliza o uso direto de sistemas de comunicação; 
estrutura divisional – permite a organização das divisões de acordo com cada produto – bens ou serviço – podendo ser chamada de estrutura de produto ou unidades empresariais estratégicas. Facilita a coordenação entre unidades funcionais, principalmente em organizações de grande portes; 
estrutura geográfica – objetiva dar respostas a diferentes preferências em cada região; 
estrutura matricial – é uma forma importante para promover ligação horizontal e implementação simultânea, pela gerência de produtos e pela gerência de uma estrutura funcional. Reflete, em grande parte, uma estrutura atualizada em ermos operacionais, pela coordenação necessária e pelo encontro de equilíbrio entre o lado funcional e o do produto; 
estrutura horizontal – organiza os agentes e artefatos em torno de processos centrais, ou seja, há uma clara direção de coordenação, comunicação e de esforços, valorizando diretamente os clientes. Tem seu foco em torno de processos interfuncionais e não em torno de tarefas,valorizando o desempenho de equipes e não de indivíduos. Ballestero Alvarez (1997) considera que a formação de equipes e o desempenho de atividades em uma organização é um dos conceitos mais expressivos de uma estrutura. Uma das principais vantagens é a fácil possibilidade de coordenação, que produz, por consequência, respostas rápidas às demandas; e 
estrutura híbrida – se caracteriza pela combinação de várias abordagens para atender determinadas estratégias. É um tipo de estrutura predominante na grande maioria das organizações, pois atua como funcional, geográfica e divisional, entre outras, tirando proveito das vantagens de várias estruturas 
em diferentes situações. A maioria das organizações possui mas se vale do conhecimento para uso de diferentes características de estruturas, naturalmente, um tipo predominante.
A adoção de um tipo de estrutura exerce influência na forma em conduzir valores para acompanhar o crescente nível de variáveis ambientais. Nos últimos tempos, de acordo com Lacombe e Heilborn (2003), o nível de complexidade tem aumentado nas organizações e, em vista disso, o aumento do número de variáveis de seu ambiente. Dado esse desafio, a concepção de que não se trata unicamente de capital e trabalho, mas também do conhecimento, ganhou diferente consideração.
Estrutura Formal e Informal
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e Informal 
Estrutura formal: objeto de grande parte de estudos das organizações empresariais. É aquela deliberadamente planejada e formalmente representada pelo organograma. 
Estrutura informal: é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que não aparecem no organograma. 
A estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem, mas deve-se lembrar que nem sempre um líder informal se constitui no melhor dirigente formal. Alguns líderes informais não se transformam em líderes formais porque temem a responsabilidade formal, algo que eles não têm como líderes informais. Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem aos desejos de seus membros. Esses desejos são determinados pelos próprios membros do grupo. Um desejo que parece ser sentido por todos os grupos é a necessidade de perpetuar sua cultura, e isto é uma função de toda estrutura informal.
Uma segunda função do grupo informal é a comunicação. A fim de atender a seus desejos e conservar seus membros informados do que está havendo que possa afetar a satisfação de suas necessidades e expectativas, o grupo desenvolve sistemas e canais de comunicação. 
Uma terceira função é o controle social pelo qual o comportamento dos outros é influenciado e regulado. O controle social é interno e externo. O controle interno é dirigido no sentido de fazer os membros do grupo surgir de conformidade com sua cultura, enquanto o controle externo é dirigido para os que estão fora do grupo, tais como o governo, o sindicato ou determinados grupos informais. O executivo deve saber que a pressão do controle externo pode ser bastante forte, tal como quando ocorre uma greve.
Vantagens da estrutura informal: 
• Proporciona maior rapidez no processo decisório; 
• Reduz distorções existentes na estrutura formal; 
• Completa a estrutura formal; 
• Reduz a carga de comunicação dos chefes; 
• Motiva e integra as pessoas da empresa.
Desvantagens da estrutura informal: 
• Provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; 
• Dificulta de controle; 
• Pode gerar atrito entre pessoas.
Análise da estrutura organizacional 
Componentes da estrutura organizacional 
Sistema de responsabilidades – resultado da alocação das atividades. 
Responsabilidade é a atuação profissional de qualidade nos trabalhos e de busca de resultados, 
com ou sem a cobrança por parte de terceiros. É constituído por: 
 - Departamentalização; 
 - Linha e Assessoria; 
 - Especialização do trabalho. 
Departamentalização 
É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais, envolvendo, portanto, a descentralização. 
Causas da departamentalização 
Uma vez que nenhuma pessoa pode administrar um número ilimitado de subordinados, torna-se necessário agrupar as atividades numa formação homogênea. (amplitude administrativa).
Qual a finalidade de uma organização e de suas unidades? 
Desempenhar tarefas que são combinadas em atividades. As atividades são, agrupadas em 
áreas semelhantes para formar departamentos. 
Nota: A maneira com que as atividades e tarefas são agrupadas em departamentos deve 
refletir o padrão que melhor contribui para atingir os objetivos da organização. 
Critérios básicos de processo de departamentalização 
Existem dois critérios básicos: 
- Por divisão de trabalho. 
- Por agrupamento de atividades homogenias. 
Tipos de departamentalização 
Elencamos a seguir os principais tipos de departamentalização: 
1. Funcional; 
2. Por cliente. 
3. Por produto; 
4. Por região geográfica; 
5. Por processos; 
6. Por projetos; 
7. Matricial;
Linha e assessoria 
Considera-se que as unidades organizacionais de linha têm ação de comando, enquanto as de assessoria não, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. Outra forma de diferenciar unidades de linha e assessoria é considerar que as unidades de linha são aquelas ligadas às atividades-fim da empresa, enquanto as unidades de assessoria como ligadas as atividades-meios. 
Em termos estruturais, as unidades de linha devem ser as primeiras a ser estruturadas, de maneira integrada com os fatores ambientais da empresa. 
Aspectos conflitantes entre linha e assessoria
Especialização do trabalho: é a forma como o trabalho é distribuído – são os processos 
operacionais. 
Sistema de autoridades – resultado da distribuição do poder. 
Autoridade é o direito estabelecido de se designar o que - e, se necessário, como, por quem, quando e por quanto – deve ser realizado em sua área de responsabilidade na empresa. 
É constituído por: 
- Delegação; 
- Centralização ou descentralização. 
- amplitude administrativa ou de controle; 
Delegação 
Transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. 
Os elementos básicos da delegação são: 
- a tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado; 
- a obrigação (responsabilidade) que o subordinado tem para com o chefe na realização desta tarefa transferida.
Considerações importantes sobre delegação: 
- a autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização dos resultados esperados; 
- a autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionário; 
- a responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigações, designando outros para realizá-las; a clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita. 
A importância da delegação para a empresa está baseada, principalmente, nos seguintes aspectos: 
- permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangência maior; 
- permite maior produtividade da equipe de trabalho, através de maior motivação, menor tempo de espera para a tomada de decisões e maior desenvolvimento da equipe; 
- exige melhor planejamento e programação de atividades e dá condições para isto, pois o chefe que delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritárias; 
- proporciona maior segurança para a empresa, pois quando o chefe deixa a empresa existem subordinados treinados e em condições de substituí-lo de maneira mais adequada. 
Como tornar a delegação efetiva 
- selecionar o subordinado adequado;