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Prezados, alunos! 
Sejam bem-vindos ao curso de “Administração Pública” para AFRFB. Gostaria 
de agradecer a confiança de vocês no nosso trabalho e espero que o curso 
atenda às expectativas de todos, ajudando-os a conquistar essa vaga de aud-
itor. Nesta primeira aula veremos o seguinte conteúdo: 
Aula 01 – 28/02: 2. Modelos teóricos de Administração Pública: gerencial. 5. 
Evolução dos modelos/paradigmas de gestão: a nova gestão 
pública. 10. Gestão Pública empreendedora 
Vimos na aula passada os modelos patrimonialista e burocrático, veremos 
agora o gerencial. 
Boa Aula! 
Sumário 
1. CRISE DO ESTADO ............................................................................................... 2 
1.1. ESTADO DE BEM-ESTAR SOCIAL . ............................................................................. 3 
1.2. CRISE DO ESTADO CONTEMPORÂNEO . ........................................................................ 5 
1.3. NEOLIBERALISMO . ............................................................................................... 7 
1.4. NEOINSTITUCIONALISMO ECONÔMICO . ....................................................................... 9 
1.5. ESTADO REGULADOR . ......................................................................................... 12 
2. ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL ............................................................................ 14 
2.1. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL . ............................................................. 17 
2.2. EVOLUÇÃO DA NOVA GESTÃO PÚBLICA . .................................................................... 23 
2.3. GESTÃO PÚBLICA EMPREENDEDORA . ....................................................................... 29 
3. PONTOS IMPORTANTES DA AULA ....................................................................... 38 
4. QUESTÕES COMENTADAS ................................................................................... 39 
4.1. QUESTÕES DE OUTRAS BANCAS . ............................................................................ 60 
4.2. LISTA DAS QUESTÕES . ....................................................................................... 70 
4.3. GABARITO . ..................................................................................................... 82 
5. LEITURA SUGERIDA ........................................................................................... 82 
 
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11.. CCrriissee ddoo EEssttaaddoo 
No final da aula demonstrativa, estudamos um pouco da crise da burocracia, e 
vimos que ela estava diretamente relacionada com a crise do Estado de Bem-
Estar Social. Vamos estudar agora um pouco da crise do Estado no final 
do Século XX e algumas das teorias que influenciaram o desenvolvimento da 
administração gerencial 
A burocracia nasceu dentro do Estado Liberal, inclusive como uma forma de 
impor limites legais à arbitrariedade do soberano. Porém, ao longo do tempo, 
há uma tendência da burocracia em se apropriar de uma série de fun-
ções, ampliando a atuação nos diversos setores econômicos e sociais. Por con-
seguinte, do liberalismo, a burocracia chega no Estado de Bem-Estar Social e 
Keynesiano, cuja premissa básica é a necessidade de intervenção estatal. 
Isso está inclusive num texto do Max Weber, segundo o qual o “espírito” 
normal da burocracia racional, em termos gerais, é o seguinte: 
1) Formalismo, reclamado por todos os interessados na proteção de 
oportunidades pessoais de vida, de qualquer espécie – porque de outro 
modo, a consequência seria arbitrariedade e porque o formalismo é a 
tendência que exige menos esforço. Em contradição aparente – e 
parcialmente efetiva – a esta tendência desta classe de interesses está; 
2) A tendência dos funcionários a uma execução materialmente utilitarista de 
suas tarefas administrativas, a serviço dos dominados a serem satisfeitos. 
Esse utilitarismo material costuma manifestar-se na tendência a exigir os 
correspondentes regulamentos. Essa tendência à racionalidade material 
encontra apoio em todos aqueles dominados que não pertencem à camada, 
mencionada no item anterior, dos interessados em proteção em relação a 
oportunidades apropriadas. A problemática daí derivada faz parte da teoria 
da democracia. 
De um lado (item 1) a burocracia surge para proteger os direitos estabele-
cidos: direito de propriedade, de liberdade, à vida, etc. Ela surgia para forçar 
o governante a agir somente segundo a lei, sem arbitrariedade. Contudo, 
do outro lado (item 2), a burocracia tende a buscar o melhor resultado de 
suas ações para a sociedade, proporcionar mudanças que melhorem a qualid-
ade de vida da população (o que é chamado de utilitarismo). Para isso, eles 
exigem os respectivos regulamentos, ou seja, que as leis prevejam formas de 
o governo atuar para o benefício coletivo, decorrendo daí os direitos sociais. É 
o velho conflito entre liberalismo e estado de bem-estar. Vamos ver um 
pouco dessa evolução do Estado ao longo do Século XX. 
 
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11..11.. EEssttaaddoo ddee BBeemm--EEssttaarr SSoocciiaall 
Considera-se que o Estado de Bem-Estar Social teve início na década de 1940, 
na Inglaterra. Contudo, isso não significa que antes disso não houvesse ne-
nhum tipo de política social, ou então que o liberalismo permaneceu ileso até 
essa data. Desde a metade do Século XIX já podem ser observadas diversas 
iniciativas de alguns países no sentido de o Estado ter uma participação maior 
no provimento de serviços sociais. A Lei dos Pobres da Inglaterra, por exem-
plo, foi promulgada em 1843. Porém, as políticas sociais do Século XIX se ca-
racterizavam pela contradição entre os direitos civis e políticos, de um lado, e 
os sociais, de outro. Aquele que recebesse ajuda estatal perdia sua cidadania. 
Os anos 1920 e 1930 assinalam um grande passo para a constituição do cha-
mado Welfare State. As duas guerras mundiais proporcionaram uma maciça 
intervenção do Estado, e a crise de 1929, que teve graves consequências para 
o emprego e a renda, provocou em todo o mundo ocidental um forte aumento 
das despesas públicas. Os Estados se viram no meio de uma grave crise eco-
nômica com um número cada vez maior de pessoas atingindo os níveis da 
pobreza e da indigência e, como respostas à crise, foram postas em prática as 
ideias econômicas de John Maynard Keynes, que defendia um papel mais in-
terventor do Estado na economia de forma a estimular a demanda e, por con-
sequência, o crescimento econômico. 
Mas, então, o que diferencia as políticas adotadas pela Inglaterra na década de 
1940 das anteriores para que consideremos o início do Estado de Bem-Estar 
Social apenas neste período? Segundo o “Dicionário de Política”, de Norberto 
Bobbio, o simples compromisso do Estado na prestação de serviços sociais não 
configuraria o Estado de Bem-Estar Social; é preciso que estes serviços sociais 
sejam considerados um direito da população, e não benevolência estatal. 
Essa escolha inglesa de conceber as políticas sociais como um direito, e não 
apenas como um assistencialismo, está representada no texto de uma de suasleis, que é considerado o princípio fundamental do Estado de Bem-Estar: 
Independentemente de sua renda, todos os cidadãos, como tais, têm direito 
de ser protegidos – com pagamento em dinheiro ou com serviços – contra 
situações de dependência de longa duração (velhice, invalidez) ou de curta 
(doença, desemprego, maternidade). 
Vamos ver umas questões: 
1. (ESAF/STN/2005) O princípio fundamental do Estado de Bem-Estar Social é o da 
proteção universal, ou seja, independentemente da renda, todos os cidadãos, como 
tais, têm o direito de ser protegidos contra situações de dependência ou vulnerabili-
dade de curta ou longa duração. 
 
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2. (ESAF/APO-MPOG/2001) Independentemente de sua renda, todos os cidadãos 
têm o direito de serem protegidos contra situações de dependência de longa e de cur-
ta duração. 
As duas questões são certas. Assim, o princípio básico do estado do bem-estar 
social é que TODO cidadão, seja rico, seja pobre (todo cidadãos, todo mundo, 
lembrem-se), tem o direito a um conjunto de bens e serviços que devem ter 
seu fornecimento garantido diretamente pelo Estado. 
a) E no Brasil? 
É polêmica a existência ou não de um Estado de Bem-Estar na história brasilei-
ra. Segundo Fábio Guedes Gomes: 
Pode-se dizer que na história brasileira, mesmo considerando suas especifi-
cidades, não se constituiu um sistema de seguridade social próximo do mo-
delo que ficou conhecido como welfare state. Talvez seja mais coerente 
considerar que, durante todo o processo histórico de formação e estrutura-
ção das formas do Estado moderno no Brasil, não se tenha implementado 
mais do que apenas algumas políticas de bem-estar social. 
Já Sônia Draibe afirma que: 
Entre os anos 30 e 60, construiu-se e consolidou-se institucionalmente, no 
Brasil, o Estado social. É útil, desde logo, explicitar a concepção de Welfare 
com a qual estamos trabalhando e que se apoia na literatura anteriormente 
citada. Por Welfare State estamos entendendo, no âmbito do Estado Capita-
lista, uma particular forma de regulação social que se expressa pela trans-
formação das relações entre o Estado e a Economia, entre o Estado e a 
Sociedade, a um dado momento do desenvolvimento econômico. 
Vamos ver uma questão da ESAF 
3. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) O Brasil se tornou um Estado de Bem-Estar ao inserir 
direitos sociais na Constituição de 1988. 
A questão é errada, ou seja, seguiram a primeira linha de Guedes. 
As políticas sociais no Brasil surgiram no Governo de Getúlio Vargas, mas elas 
eram voltadas apenas para os trabalhadores urbanos de carteira de trabalho 
assinada, ou seja, não eram universais. Alguns autores chamam isso de cida-
dania regulada, em que o Estado define que somente alguns grupos são cida-
 
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dãos. Durante a maior parte do Século XX o país esteve voltado para o desen-
volvimentismo, dentro da lógica expressa por Delfim Netto, Ministro da Fazen-
da da Ditadura: “é preciso primeiro deixar o bolo crescer para depois dividir”. 
O problema é que cresceu, mas não foi dividido. 
A CF88 até tentou implantar no Brasil uma modelo de seguridade social próxi-
mo ao Welfare State. No entanto, os elementos da crise econômica e o curso 
da reforma do Estado, que vinha caminhando numa perspectiva neoliberal, 
criaram obstáculos à aplicação dos preceitos da nova Constituição. 
11..22.. CCrriissee ddoo EEssttaaddoo CCoonntteemmppoorrâânneeoo 
O período do pós-Segunda Guerra Mundial foi de prosperidade para o capita-
lismo mundial. Os países cresciam a taxas elevadas, financiados pela abundân-
cia do capital externo a baixo custo. Eric Hobsbawn usou a expressão “era 
dourada do capitalismo” para designar esse período, em que não só os países 
capitalistas desenvolvidos, mas o bloco socialista e parte do Terceiro Mundo 
alcançaram altíssimas taxas de crescimento. 
A principal receita para o contínuo sucesso durante trinta anos foi a existência 
de um amplo consenso social a respeito do papel do Estado, o qual procurava 
garantir prosperidade econômica e bem-estar social. Essa conjuntura permitiu 
que o Estado de Bem-Estar Social se desenvolvesse, disponibilizando recursos 
para que os governos implementassem amplas políticas de assistência social. 
Na medida em que o Estado ampliava sua atuação, também cresciam as de-
mandas da sociedade por mais serviços. O aumento da intervenção do governo 
a partir da segunda metade do século XX ocorreu simultaneamente a uma 
perda de sua autoridade do Estado, principalmente na década de 60. 
A maior escolarização da população, que também tinha mais acesso aos meios 
de comunicação de massa, fez com que as pessoas adotassem uma postura 
reivindicatória, desafiando as autoridades em todas as instituições e em todos 
os setores. Vamos ver uma questão: 
4. (ESAF/EPPGG/2002) O crescimento do Estado de Bem-Estar leva a um aumento da 
autonomia do Estado em relação às diversas forças políticas e atores sociais internos. 
A questão é errada. Na medida em que cresce o Estado de Bem-estar Social, 
mais o poder público se compromete em oferecer uma série de benefícios soci-
ais para a população. Também crescem as exigências da sociedade por mais 
 
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políticas sociais. Assim, não há uma maior autonomia, pelo contrário, o Estado 
se vê no meio de um número maior de pressões. 
Esse movimento alcançou seu ápice em maio de 1968, quando uma série de 
protestos teve origem na França e se alastrou pelo mundo todo. Os estudantes 
franceses entraram numa verdadeira batalha contra a polícia, defendendo uma 
transformação profunda nas relações entre raças, sexos e gerações. 
Para piorar, a década de 1970 foi marcada por duas crises do petróleo. Como 
protesto à ajuda dos EUA a Israel na guerra do Yom Kippur, em 1973, os paí-
ses árabes produtores de petróleo, membros da OPEP, decidiram elevar consi-
deravelmente o preço do barril do petróleo, que chegou a triplicar em menos 
de três meses. Já em 1979 a revolução islâmica no Irã provocou uma segunda 
onda de aumentos. Essas crises fizeram com que as taxas de juros dos financi-
amentos externos subissem para a estratosfera, interrompendo o desenvolvi-
mento econômico dos países, que entraram em crise fiscal. 
De um lado, assistimos ao crescimento das demandas da sociedade por mais 
políticas sociais. De outro, reduziam os recursos disponíveis para que tais polí-
ticas fossem implementadas. Por isso que muitos autores a crise tem origem 
numa sobrecarga de demandas, em que o sistema político não tem condições 
de suprir às exigências dos grupos sociais, gerando crise de governabilidade, 
Conceito que estudaremos na próxima aula. 
A governabilidade refere-se à capacidade de governar, dentro de um aspecto 
político. Assim, um governo tem governabilidade quando consegue aprovar 
suas leis no Legislativo; quando a sociedade aceita ser governada por ele, ou 
seja, ele possui legitimidade; quando as instituições, como o legislativo, o Ju-
diciário, o Ministério Público, conseguem exercer suas atribuições. Um governo 
sem governabilidade está em constante pressão, as pessoas desejam derrubá-
lo, ocorrem constantes tentativasde golpe de Estado, ou seja, há instabilidade 
política. 
Já a governança é vista como uma capacidade gerencial e financeira de im-
plementar políticas públicas, ou seja, estaria mais relacionada com a gestão. 
Um governo que consegue oferecer políticas de qualidade e com eficiência, 
gerando resultados para a sociedade, é um governo que possui governança. 
Recentemente tal conceito vem ganhando novos contornos, referindo-se a 
atuação conjunta do Estado com o mercado e o terceiro setor, dentro das 
chamadas redes de políticas públicas. 
Quanto o Estado entra em crise fiscal, ele não consegue atender as demandas 
crescentes da população. Temos então uma sobrecarga de demandas. Ao 
mesmo tempo a sociedade aumentava seu caráter questionador, reduzindo a 
autoridade estatal. 
 
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Para oferecer as políticas que a sociedade exigia, com poucos recursos, a ad-
ministração pública precisava ser eficiente, o que a burocracia não era. Com 
toda a insatisfação da sociedade em relação ao modelo burocrático, começam 
a surgir as teorias em busca de uma administração gerencial. Ao mesmo tem-
po, a crise fiscal demonstra que o Estado de bem-estar social era inviável, o 
que provocou o aparecimento das teorias neoliberais. Para Bresser Pereira: 
A administração pública gerencial é frequentemente identificada com as 
ideias neoliberais por outra razão. As técnicas de gerenciamento são quase 
sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se implantam programas de 
ajuste estrutural que visam enfrentar a crise fiscal do Estado. 
Essa insatisfação da sociedade irá levar ao poder governos conservadores co-
mo o de Ronald Reagan, nos EUA, e de Margareth Thatcher, na Inglaterra, no 
início dos anos 1980, que irão adotar reformas segundo os princípios do Con-
senso de Washington e do Neoliberalismo. O primeiro consiste num conjunto 
de medidas formulado em novembro de 1989 por economistas de instituições 
financeiras. Tais medidas passaram a ser receitadas pelo FMI aos países em 
desenvolvimento. Eram 10 regras básicas: 
10 Regras Básicas do Consenso de Washington 
��� Disciplina fiscal 
��� Redução dos gastos públicos 
��� Reforma tributária 
��� Juros de mercado 
��� Câmbio de mercado 
��� Abertura comercial 
��� Investimento estrangeiro direto, com eliminação de restrições 
��� Privatização das estatais 
��� Desregulamentação (afrouxamento das leis econômicas e trabalhistas) 
��� Direito à propriedade intelectual 
11..33.. NNeeoolliibbeerraalliissmmoo 
O neoliberalismo defende a absoluta liberdade de mercado, um Estado Mínimo. 
Suas principais ideias eram: 
��� Desregulamentação dos mercados de trabalho e de bens e serviços; 
 
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��� Questionamento do papel do Estado como aparato protetor das 
economias nacionais e a pressão de grupos econômicos dominantes no 
sentido de diminuir a atuação estatal; 
��� Abertura econômica e financeira para o exterior; 
��� Privatização das empresas estatais; 
��� Crença de que os imperativos de mercado são suficientes para promover 
o desenvolvimento econômico e social. 
O pressuposto neoliberal que permeava o programa de reformas orientadas 
para o mercado é que, uma vez alcançadas a estabilidade e a eficiência, o 
crescimento viria naturalmente. Uma vez desregulamentada e privatizada a 
economia, criando-se com isso condições para a competição, os mercados 
surgirão e seu funcionamento fará com que os recursos sejam realocados entre 
setores e atividades. 
O exemplo mais emblemático de implantação do neoliberal-
ismo é o governo de Margareth Thatcher, na Inglaterra. Ele 
procurou implantar de forma sistemática toda a receita neo-
liberal. As práticas adotadas incluíram elevação das taxas de 
juros, redução de impostos sobre os altos rendimentos, abol-
ição de controle sobre fluxos financeiros, desemprego em 
massa e sufocamento dos movimentos sindicais e grevistas. 
Nos EUA, por outro lado, o modelo foi implantado apenas parcialmente, não 
houve a mesma preocupação com o déficit público. O governo de Ronald Re-
agan caracterizou-se por uma política keynesiana disfarçada, com aumento 
de gastos, que foram transferidos do setor social para o militar, constituindo 
um tipo de keynesianismo militarista. 
Este princípio foi defendido nas reformas do Estado para defender da redução 
das atividades do Estado, com a transferência delas para a iniciativa privada. 
Defende-se um Estado Mínimo que é aquele que executa apenas as atividades 
essenciais à segurança dos indivíduos. 
Um dos fundamentos das reformas do Estado promovidas no final do Século 
XX é o Principio da Subsidiariedade, que afirma que as responsabilidades 
devem caber primeiro às comunidades menores e só serem assumidas pelas 
mais amplas quando necessário, de forma subsidiário. Assim, quem deve 
primeiro resolver seus problemas é a família, depois o Estado. Dentro deste, 
primeiro o município, depois os governos estaduais e por fim a União. 
 
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11..44.. NNeeooiinnssttiittuucciioonnaalliissmmoo EEccoonnôômmiiccoo 
Trata-se uma escola de pensamento que emergiu ao longo das décadas de 
1970 e 1980, tendo como principal foco de análise as instituições. Durante boa 
parte do Século XX prevaleceu a Teoria da Escolha Racional, segundo a qual as 
pessoas tomam decisões buscando maximizar o próprio interesse, as decisões 
seriam sempre as mais racionais possíveis. O neoinstitucionalismo busca anali-
sar como as instituições interferem nas decisões. Ele faz parte das diversas 
correntes de pensamento econômico liberal, afirmando que as instituições são 
necessárias apenas quando geram benefícios para a sociedade, mas devem ser 
vistas como uma segunda opção (Second Best), um mal necessário. Vamos ver 
uma questão: 
5. (ESAF/TCU/2002) Teorias no âmbito do neoinstitucionalismo econômico, entre as 
quais a teoria da agência e a teoria da escolha pública, formam, juntamente com abor-
dagens contemporâneas de gestão, a base conceitual do New Public Managment. 
Esta questão é certa. O New Public Managment (Nova Gestão Pública) é uma 
forma de se referir à administração gerencial, como veremos mais a frente. 
A Teoria da Escolha Pública (TEP) é o estudo dos processos de decisão 
política numa democracia, utilizando o instrumental analítico da economia, 
fundamentalmente os conceitos de comportamento racional e autointeresse 
que definem o homo economicus. Diferentemente das escolhas privadas feitas 
pelos indivíduos sobre bens e serviços de uso privado, a Escolha Pública refere-
se às decisões coletivas sobre bens públicos. Todavia, essas decisões coletivas 
são tomadas por indivíduos, integrantes de um grupo ou organismo coletivo, 
que afetam a todos os integrantes da coletividade. 
Segundo a TEP, políticos e burocratas, da mesma forma que empresários e 
consumidores, são atores racionais e estão motivados pelo interesse próprio, 
que no caso dos políticos consiste em atingir o poder e/ou manter-se nele. Isso 
resulta muitas vezes no fracasso das políticas públicas em satisfazer de forma 
eficaz ao conjunto da sociedade ou mesmo à maioria da população através de 
políticas em prol do bem comum.A conclusão da TEP é que existem falhas na 
ação dos governos, da mesma forma que existem falhas de mercado, apon-
tando a ineficiência da administração pública, ausência de incentivos, proble-
mas com obtenção de informação acerca das preferências dos cidadãos, rigidez 
institucional, permeabilidade à ação de lobbies, etc. 
Além da racionalidade e do interesse próprio, um terceiro elemento fundamen-
tal é o conjunto de regras e instituições políticas. Segundo a perspectiva da 
 
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TEP, a escolha de políticas públicas dos governos é resultante de opções moti-
vadas por preferências individuais, feitas sob determinadas regras e procedi-
mentos de decisão coletiva. Em face de tais regras, cada participante escolhe 
sua estratégia segundo o critério de maior utilidade individual. 
As instituições interferem nas decisões racionais dos atores públicos, limitando 
sua racionalidade (em relação à do mercado). Nessa perspectiva, o governo é 
uma instituição econômica em busca de maximização de votos e que afeta o 
desempenho econômico porque interfere no provimento de bens públicos. 
Os burocratas, por exemplo, são vistos como maximizadores do próprio inte-
resse, que normalmente é a busca de poder. E poder na administração pública 
possui uma grande relação com o orçamento, ou seja, quanto maior o orça-
mento do órgão, maior seria o seu poder. 
Assim, ao invés dos recursos serem alocados de forma eficiente, seriam aloca-
dos com base em critérios políticos que não representam o interesse da socie-
dade. Os órgãos tenderiam a gastar cada vez mais, sem nenhuma relação com 
os resultados que deveria alcançar. 
A Teoria da Escolha Pública implica uma visão crítica da burocracia, como do-
tada de uma tendência auto-orientada, e prescreve um ostensivo controle polí-
tico sobre a burocracia para controlar custos, questionar e criticar resultados, 
quebrar monopólios e introduzir competição. 
Outra corrente importante do neoinstitucionalismo é a Teoria da Agência, 
segundo a qual as relações contratuais, quer explícitas ou implícitas, delimitam 
a figura de um sujeito ativo que recebe o nome genérico de principal, e de um 
sujeito passivo chamado agente. O principal é quem contrata e o agente é o 
contratado. A Teoria da Agência enfoca as transações sociais entre atores nas 
esferas tradicionais do Estado e do mercado como relações contratuais. 
A suposição básica existente na relação principal-agente é de que o agente 
agirá em favor do principal e que por isso receberá alguma recompensa. O 
agente, ou contratado, deverá desempenhar certas funções, de acordo com os 
critérios do principal, ou contratante. 
No entanto, em muitos casos o principal tem certa dificuldade em saber se o 
agente está realmente cumprindo com suas obrigações de forma satisfatória. 
Aqui entra a assimetria de informação. O agente dispõe de um conjunto de 
possíveis comportamentos a adotar, suas ações afetam o bem-estar entre as 
partes e dificilmente são observáveis pelo principal. Decorrentes da assimetria 
de informações surgem outros dois problemas: 
 
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��� Seleção adversa: quando são selecionados os agentes com maior risco. 
Se a indústria de seguros de vida praticar um preço baseado na média de 
risco das pessoas, saíra perdendo porque quem terá maior propensão a 
fazer seguros serão as pessoas com maior risco. Por isso que são 
praticados preços de acordo com o risco de cada um. 
��� Risco moral: uma das partes envolvidas em um contrato não dispõe de 
condições ou mecanismos para monitorar as ações e as atitudes da outra 
parte envolvida, que pode ter um comportamento de risco. Muitas pessoas 
com plano de saúde passam a usar os serviços médicos numa proporção 
bem maior do que quando não tinham o plano. 
Devido a esses problemas, o principal incorre em custos adicionais para ter 
que monitorar a atuação do agente. Por exemplo, quando uma empresa con-
trata um pessoa para distribuir panfletos na rua, não sabe se essa pessoa irá 
realmente entregá-los ou jogá-los no lixo. Assim, é preciso monitorar a ação 
desse agente. O caráter contratual deve ser reforçado mediante incentivos. 
O ideal, para o principal, é um sistema de incentivos em que o agente só pode 
ganhar mais por meio de esforços que aumentam os benefícios do principal. 
Essa teoria irá influenciar significativamente a administração gerencial, prin-
cipalmente no que se refere à gestão por resultados, a ideia de que devem 
ser estabelecidos instrumentos de contratualização, que representa a ampli-
ação da autonomia na gestão dos meios para cobrar o alcance dos fins, ou 
seja, dos resultados. Ao invés de controlar os processos, os meios, busca-se 
dar incentivos para que o gestor público alcance os resultados desejados. 
Vamos ver mais uma questão: 
6. (CESPE/SENADO/2002) No domínio da ciência política, as aplicações de modelos e 
abordagens de public choice sugerem que as escolhas públicas não podem ser otimi-
zadas, uma vez que as instituições que as processam interferem na sua racionalidade. 
A questão é certa. O Public Choice é a Teoria da Escolha Pública. Uma vez que 
as instituições interferem na racionalidade, e como os políticos e burocratas 
são motivados pelo próprio interesse, o melhor é que o Estado seja melhor. 
 
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11..55.. EEssttaaddoo RReegguullaaddoorr 
Apesar de, na década de 1980, as primeiras reformas gerenciais terem sido 
marcadas pelo ideário neoliberal, percebeu-se que o ajuste estrutural não era 
suficiente para que houvesse a retomada do crescimento. Ocorreram ganhos 
positivos, como o fato da balança de pagamentos voltar a um relativo controle, 
por toda a parte caíram as taxas de inflação, os países recuperaram pelo me-
nos alguma credibilidade. Porém, o crescimento econômico não foi retomado e 
as políticas sociais foram reduzidas, deixando desassistida parte da população. 
A partir daí as reformas gerenciais entendem que o Estado Mínimo não é algo 
concreto a ser buscado. Bresser considerava irrealista a ideia de um Estado 
Mínimo. Vamos ver outra passagem do autor: 
O pressuposto neoliberal que estava por trás das reformas - o pressuposto 
de que o ideal era um Estado mínimo, ao qual caberia apenas garantir os di-
reitos de propriedade, deixando ao mercado a total coordenação da economia 
- provou ser irrealista. Em primeiro lugar porque, apesar do predomínio ideo-
lógico alcançado pelo credo neoconservador, em país algum - desenvolvido 
ou em desenvolvimento - este Estado mínimo tem legitimidade política. Não 
há sequer apoio político para um Estado que apenas acrescente às suas fun-
ções as de prover a educação, dar atenção à saúde e às políticas sociais 
compensatórias: os cidadãos continuam a exigir mais do Estado. 
Portanto, apesar de, no início, as reformas gerenciais terem sim como objetivo 
o Estado Mínimo, afirmar que as reformas gerenciais defendem isso já não é 
mais válido. Nesta nova visão, ao abandonar funções empresariais, relaciona-
das à produção de bens e serviços, o Estado estaria se capacitando para ter 
uma atuação mais seletiva e, portanto, mais eficaz. O novo papel regulatório 
do Estado faz partedo resultado de um programa de reformas que, a despeito 
de ser orientado para o mercado, objetiva a recuperação da capacidade de 
intervenção estatal. 
A aplicação prática da teoria resultou numa série de medidas com o objetivo 
de retirar do Estado o papel de produtor, de executor. Ao se retirar da produ-
ção e prestação de serviços, ao Estado caberia proteger, de forma instituciona-
lizada, investidores e consumidores. Investidores desejam um sistema 
regulatório estável e previsível para que o processo de acumulação de capital 
da companhia possa se materializar; consumidores desejam ser protegidos da 
prática de preços abusivos, em setores onde existem monopólios naturais. 
Para o governo, estabelecer e definir mecanismos de revisão e controle do 
preço justo dos serviços monopolistas é a grande questão. O preço justo per-
mite ao governo cobrar do investidor a realização dos investimentos necessá-
rios à continuidade e qualidade da oferta de serviços, ao tempo em que 
fornece as bases da justificação do mesmo perante os consumidores. 
 
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Essa nova visão do Estado também está presente no Plano Diretor: 
A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição 
do papel do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvi-
mento econômico e social pela via da produção de bens e serviços, para for-
talecer-se na função de promotor e regulador desse desenvolvimento. 
A partir deste princípio, o Plano defendeu estratégias diferentes para os seto-
res de organização do Estado. Fora o núcleo estratégico e as atividades exclu-
sivas, que deveriam permanecer estatais, no setor de serviços não exclusivos e 
no de produção de bens e serviços para o mercado deveria haver uma forma 
de transferência para a iniciativa privada: no primeiro caso a publicização e, no 
segundo, a privatização. 
Um dos traços marcantes desta mudança foi a criação das agências regulado-
ras. O nascimento dessas agências está diretamente relacionado com o pro-
cesso de privatização de serviços públicos ocorrido na década passada. O 
Estado deixou de exercer determinadas tarefas, que foram repassadas para a 
iniciativa privada, mas não pôde apenas esquecer tais setores. É preciso fisca-
lizá-los e regulá-los. Para tanto, instituiu as agências reguladoras. Estudare-
mos melhor essas mudanças que ocorreram no Brasil na Aula 03. 
Um ponto que vocês devem tomar cuidado é com relação à regulação. Muito se 
fala que o Estado assume o papel de regulador, ele deixa de executar os servi-
ços diretamente e passa a regular a atividade privada. Assistimos nas últimas 
décadas ao surgimento de várias agências reguladoras. Porém, vamos ver uma 
questão que gera muitas dúvidas nos alunos: 
7. (FCC/TCE AM/2008) Em decorrência da aplicação do princípio da subsidiariedade, 
várias tendências em relação ao Estado podem ser apontadas, dentre elas, 
III. Desregulação dos serviços públicos. 
Essa afirmação é certa. Muitos marcam errado por causa da ideia do Estado 
Regulador, a mudança no papel do Estado com as reformas. Porém, o termo 
“regulação” aqui tem um caráter mais amplo. É preciso tomar MUITO CUI-
DADO com uma confusão que é feita a respeito do com o aumento ou não da 
regulação nesse período pós-crise do Estado. 
Na teoria econômica, a regulação vem sendo caracterizada como a intervenção 
estatal com objetivo de corrigir falhas de mercado. Segundo Vinicius de Carva-
lho, regulação é o “conjunto de regras que visa à correção das deficiências do 
mercado através do estabelecimento de regras e da manutenção ou restabele-
cimento do funcionamento equilibrado de um sistema”. 
 
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Philip Selznick conceitua regulação como “o controle contínuo e focado exerci-
do por uma agência pública sobre atividades valorizadas pela sociedade”. É 
uma definição ampla, que considera regulação toda atuação do Estado sobre 
determinada atividade. 
Marcos Juruena Villela Souto afirma que a regulação busca compatibilizar a 
eficiência econômica com a satisfação do consumidor, “protegendo-o contra os 
altos preços e baixa qualidade dos bens e serviços”. A partir disso, o autor 
diferencia três aspectos sob os quais a regulação deve ser analisada: a regula-
ção de monopólios, minimizando as forças de mercado por controle sobre os 
preços e a qualidade do serviço; regulação para a competição, com o objetivo 
de viabilizar a sua existência e continuidade; e regulação social, assegurando 
prestação de serviços públicos de caráter universal e a proteção ambiental. 
Assim, se olharmos para o que estava ocorrendo no período das reformas do 
Estado, percebemos que estava havendo uma redução das atividades estatais, 
ou seja, estava havendo uma desregulação. 
Vinícius de Carvalho afirma que a ideia de desregulação tem um caráter gené-
rico de redução do intervencionismo estatal, que pode se dar de várias formas 
em função das políticas públicas econômicas. Abrangendo, assim, a alienação 
da propriedade dos meios de produção públicos, a cessão de sua gestão, a 
abertura de setores, até então vedados à iniciativa privada, a liberação dos 
regimes legais da atividade privada e a colaboração de entidades privadas na 
execução de tarefas públicas. 
Di Pietro ensina que a desregulação constitui a diminuição do regramento da 
atividade privada, com o intuito de diminuir a intervenção do Estado na vida do 
cidadão. Do ponto de vista da desregulação econômica, apresentam-se outros 
conceitos como: desmonopolização, desestatização, privatização e a própria 
concessão de serviços públicos. 
22.. AAddmmiinniissttrraaççããoo GGeerreenncciiaall 
As reformas que buscavam implantar a administração gerencial ficaram conhe-
cidas como a Nova Gestão Pública. Segundo Humberto Falcão Martins: 
O NPM é um conjunto de argumentos e filosofias administrativas aceitas em 
determinados contextos e propostas como novo paradigma de gestão públi-
ca a partir da emergência dos temas crise e reforma do estado nos anos 80. 
O termo foi originalmente lançado como recurso estruturador da discussão 
acadêmica sobre as transformações transcorridas na gestão e organização 
executiva de governos a partir dos anos 80. 
 
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A Nova Gestão Pública em si não representa um novo paradigma, mas 
um campo de discussão profissional e de políticas públicas de abrangência in-
ternacional sobre assuntos que dizem respeito à gestão pública. Portanto, seu 
caráter é mais de análise do que prescritivo, ou seja, é mais de estudo do 
que aconteceu do que afirmação de como deveria ser. 
As reformas gerenciais estiveram longe de constituir um corpo homogêneo, 
existiram os mais diversos tipos de reformas, com diferenças significativas em 
cada país. Porém, podemos dividir as reformas em dois modelos principais: 
��� Westminster: teve origem na Nova Zelândia na década de 1970 e 
rapidamente se espalhou por outras democracias parlamentaristas como 
Austrália, Canadá e, principalmente, o Reino Unido. 
��� Reinventando o Governo: próprio dos EUA, surge com o empreen-
dedorismo governamental, outro item do edital e que estudaremos nesta 
aula. 
Os dois modelos compartilham de uma mesma filosofiabásica, voltada para a 
gestão por resultados, aumento da eficiência, descentralização, utilização de 
técnicas da iniciativa privada e aumento da accountability, que estudaremos na 
próxima aula. São as diferenças institucionais e políticas entre o parlament-
arismo do modelo Westminster e o sistema federativo nos EUA que dão as 
variações entre os modelos. Vamos ver uma questão da ESAF: 
8. (ESAF/APO-MPOG/2005) O mangerialism, apesar de ter sido criado nos EUA – 
“berço das grandes inovações da administração privada”, obteve maior sucesso na 
Grã-Bretanha, onde encontrou um sistema político mais favorável a sua aplicação. 
Essa questão foi tirada do texto do Fernando Luiz Abrucio: "O impacto do mo-
delo gerencial na Administração Pública: Um breve estudo sobre a experiência 
internacional recente". Disponível em: 
www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_download&gid=1614 
Segundo Fernando Luiz Abrúcio: 
O presidente Ronald Reagan e a primeira-ministra inglesa Margareth 
Thatcher elegeram-se com um programa de governo muito parecido, inclusi-
ve no que se refere à reforma administrativa. Ambos propunham, inicialmen-
te, a implantação de um modelo gerencial puro, com ênfase no corte de 
custos e no aumento da eficiência. Thatcher foi, em grande medida, bem su-
cedida em seu programa de reformular o aparato burocrático. Reagan não. 
Por quê? 
 
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O autor aponta duas razões para a menor força do gerencialismo nos EUA: 
��� Tensão existente entre aumentar a flexibilidade e, ao mesmo 
tempo, procurar manter as salvaguardas políticas contra a patronagem; 
��� O governo nos Estados Unidos é extremamente descentralizado 
Nos Estados Unidos sempre houve uma maior preocupação com o uso da má-
quina pública para interesses pessoais, ou seja, patrimonialismo. Eles ficaram 
mais preocupados em aumentar a autonomia dos gestores, pois acreditavam 
que poderia resultar em perda de controle. 
De outro lado, o fato de os EUA ser uma federação dificultou a implementação 
da reforma nos diversos níveis de governo, pois os estados e municípios con-
tam com autonomia e não precisam obedecer às determinações do governo 
federal. Já na Inglaterra, a centralização é muito maior, tanto que Thatcher 
ficou conhecida como a “Dama de Ferro”. Assim, ela conseguiu empurrar a 
reforma “goela abaixo” no país. 
Ainda segundo Abrúcio: 
Isto não quer dizer que o managerialism não tenha força nos EUA. Aliás, foi 
lá que nasceu o chamado Public Management, que nunca se tornou 
hegemônico, mas algumas das suas técnicas gerenciais estão sendo util-
izadas pragmaticamente há muito tempo, quando servem aos interesses da 
comunidade. 
Portanto, o autor afirma que o managerialism, ou gerencialismo, teve origem 
nos EUA. Só tomem cuidado, pois o modelo deles era diferente dos demais 
países. Segundo George Frederickson e Kevin Smith: 
Nenhuma dúvida de que a moderna administração pública é em grande 
parte um produto Americano do Século XX. Mas especialistas em adminis-
tração comparada há muito tempo argumentam contra a exportabilidade da 
administração pública Americana. Muito do ímpeto por trás da chamada 
Nova Gestão Pública, ou New Managerialism, vem da Europa Ocidental, 
Austrália e Nova Zelândia. 
Vamos estudar agora os princípios da administração gerencial, que fazem parte 
dos dois modelos, depois estudaremos a evolução da Nova Gestão Pública, 
primeiro pelo modelo Westminster e as suas três fases: gerencialismo puro, 
consumerismo e Public Service Orientation, que ocorreram basicamente no 
Reino Unido; então veremos o empreendedorismo governamental dos EUA. 
 
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22..11.. PPrriinnccííppiiooss ddaa AAddmmiinniissttrraaççããoo GGeerreenncciiaall 
Bresser Pereira enumera algumas características da administração gerencial: 
É orientada para o cidadão e para a obtenção de resultados; pressupõe que 
os políticos e os funcionários públicos são merecedores de um grau real ainda 
que limitado de confiança; como estratégia, serve-se da descentralização e 
do incentivo à criatividade e à inovação; o instrumento mediante o qual se 
faz o controle sobre os órgãos descentralizados é o contrato de gestão. 
Podemos observar alguns princípios básicos que foram sendo adotados por 
esta nova filosofia: 
Princípios da Administração Gerencial 
��� Descentralização administrativa, através da delegação de autoridade 
para os administradores públicos; 
��� Descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e 
atribuições para os níveis políticos regionais e locais. 
��� Organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de piramidal, 
��� Pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total; 
��� Controle por resultados ao invés do controle rígido dos processos; 
��� Administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de 
autorreferida. 
Vamos ver os princípios: 
a) Descentralização 
Nos princípios acima, temos dois tipos de descentralização: a política e a 
administrativa. Maria Sylvia Zanella di Pietro diferencia estas duas formas 
de descentralização da seguinte forma: 
��� Descentralização Política: ocorre quando o ente descentralizado exerce 
atribuições próprias que não decorrem do ente central; é a situação dos 
Estados-membros da federação e, no Brasil, também dos Municípios. Cada 
um desses entes locais detém competência legislativa própria que não 
decorre da União nem a ela se subordina. 
��� Descentralização Administrativa: ocorre quando as atribuições que os 
entes descentralizados exercem só têm valor jurídico que lhes empresta o 
ente central. A titularidade do serviço continua com o ente central. 
 
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Podemos falar ainda numa terceira dimensão de descentralização – a social, 
que corresponde a maior participação da sociedade na gestão pública. Trata-se 
de transferência de parcelas de poder, competências e funções da administra-
ção pública para a sociedade civil. 
A descentralização é entendida como a transferência do poder decisório. Na 
política, é transferido para os entes federados, como estados e municípios; na 
administrativa, é transferido para os níveis hierárquicos inferiores; na social, é 
transferido para a população. Segundo Maria da Glória Gohn, a participação, 
pelas características e função, é sinônimo de descentralização. Esta forma de 
descentralização também estava presente nas reformas gerenciais. 
A descentralização política permite que haja uma maior descentralização soci-
al. É nas comunidades que as pessoas podem participar das decisões do Esta-
do. As pessoas não irão se deslocar para Brasília para participar. E a 
descentralização política faz com que as decisões estejam no próprio municí-
pio, mais próximas das pessoas, que podem controlar tais decisões de forma 
mais eficaz. Um exemplo disso é o orçamento participativo, que é uma experi-
ência bem sucedida justamente nos municípios, já que permite uma maior 
participação das pessoas. Outro exemplo são os co0nselhos gestores munici-
pais, criados para permitir que as pessoas possam participar das decisões refe-
rentes às políticas públicas. 
No entanto, háum ponto polêmico aqui. Alguns autores consideram que a 
maior participação social seria um movimento contrário as reformas gerenciais, 
principalmente autores que associam estas reformas ao neoliberalismo. 
Segundo Ana Paula Paes de Paula, as últimas décadas foram marcadas pela 
luta dos brasileiros por processo de redemocratização do país, buscando re-
formar o Estado e construir um modelo de gestão pública capaz de torná-lo 
mais aberto às necessidades dos cidadãos brasileiros, mais voltado para o inte-
resse público e mais eficiente na coordenação da economia e dos serviços pú-
blicos. Ao analisar esse contexto histórico, a autora identifica dois projetos 
políticos em desenvolvimento e disputa. 
Segundo a autora, a administração gerencial é participativa no nível do discur-
so, mas centralizadora no que se refere ao processo decisório, à organização 
das instituições políticas e à construção de canais de participação popular. 
Nas questões, se falarem que a administração gerencial tem como princípio a 
participação popular, será correto. Contudo, se mencionarem a administração 
societal, significa que estão adotando uma linha mais à esquerda, que conside-
ra a administração gerencial fechada. Vamos ver uma questão: 
 
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9. (CESPE/MDS/2006) O modelo de administração pública societal incorpora aos mo-
delos burocráticos e gerenciais tradicionalmente fechados práticas que ampliam a re-
lação Estado-sociedade, como a instituição de conselhos gestores de políticas públicas 
e o orçamento participativo. 
Questão certa. Em alguns casos as bancas falam na Administração Societal, 
em outros falam que a gerencial é participativa. Tomem cuidado. 
b) Confiança Limitada e Controle por resultados, a posteriori 
A administração burocrática concentrava-se no processo legalmente definido, 
buscava definir procedimentos para contratação de pessoal, para compra de 
bens e serviços; a administração pública gerencial orienta-se pelos resultados. 
A burocracia concentra-se nos processos, sem considerar a alta ineficiência 
envolvida, porque acredita que este seja o modo mais seguro de evitar o nepo-
tismo e a corrupção. Os controles são preventivos, vêm a priori. Entende, além 
disso, que punir os desvios é sempre difícil, se não impossível; prefere, pois, 
prevenir, estabelecendo estritos controles legais. 
A administração pública gerencial, por sua vez, assume que se deve combater 
o nepotismo e a corrupção, mas que, para isto, não são necessários procedi-
mentos rígidos. Podem ter sido necessários quando dominavam os valores 
patrimonialistas; mas não o são hoje, quando já existe uma rejeição universal 
a que se confundam os patrimônios público e privado. Por outro lado, emergi-
ram novas modalidades de apropriação da res publica pelo setor privado, que 
não podem ser evitadas pelo recurso aos métodos burocráticos. Rent-seeking é 
quase sempre um modo mais sutil e sofisticado de privatizar o Estado e exige 
que se usem novas contra-estratégias. Segundo Bresser Pereira: 
Para que se proceda ao controle dos resultados, descentralizadamente, em 
uma administração pública, é preciso que políticos e funcionários públicos 
mereçam pelo menos um certo grau de confiança. Confiança limitada, 
permanentemente controlada por resultados, mas ainda assim suficiente 
para permitir a delegação, para que o gestor público possa ter liberdade de 
escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas acordadas, 
ao invés de fixar metas e procedimentos em lei. Na administração burocrá-
tica, esta confiança não existe. 
A gestão por resultados se caracteriza pela maior autonomia do gestor público 
na escolha dos meios em troca de uma responsabilização por resultados. Bres-
ser fala em "confiança limitada" porque a administração gerencial substitui a 
desconfiança total da administração burocrática. A administração confia no 
 
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servidor, deixa escolher os meios, mas controla os resultados. Não é uma con-
fiança ilimitada. Vamos ver uma questão: 
10. (CESPE/TCU/2008) O controle dos resultados de forma descentralizada, na admi-
nistração pública, depende de um grau de confiança limitado nos agentes públicos, 
que, mesmo com estrito monitoramento permanente, devem ter delegação de compe-
tência suficiente para escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas 
prefixadas. 
A questão é certa. A gestão por resultados caracteriza-se pela maior autono-
mia do gestor público na escolha dos meios em troca de uma responsabilização 
por resultados. A questão fala em "confiança limitada nos agentes públicos" 
porque a administração gerencial substitui a desconfiança total da administra-
ção burocrática pela confiança limitada. A administração confia no servidor, 
deixa que ele escolha os meios, mas controla os resultados. 
c) Administração voltada para o atendimento do cidadão 
Enquanto a administração pública burocrática é autorreferida, a administração 
pública gerencial é orientada para o cidadão. Como observa Barzelay: 
Uma agência burocrática se concentra em suas próprias necessidades e 
perspectivas; uma agência orientada para o consumidor concentra-se nas 
necessidades e perspectivas do consumidor. 
A burocracia moderna surgiu no século XIX, quando ainda era preciso afirmar o 
poder do Estado em oposição a poderes feudais ou regionais. O Estado Nacio-
nal nasceu na Europa, nas monarquias absolutas, nas quais a burocracia pa-
trimonialista desempenhava um papel central. As burocracias capitalistas 
modernas são uma evolução da burocracia patrimonialista, que se auto-
diferenciaram ao fazerem uma distinção clara entre patrimônio público e pa-
trimônio privado, mas que, ainda assim, se mantiveram próximas da matriz 
inicial em tudo quanto dissesse respeito à afirmação do poder do Estado. 
Além de promover seus próprios interesses, interessam-se, primariamente, em 
afirmar o poder do Estado sobre os cidadãos. Em contraste, o gerencialismo 
assume que o poder não está sob ameaça grave, e o serviço público não preci-
sa ser autorreferido, mas se orientar pela ideia de "serviço ao cidadão". 
Caio Marini também enumera alguns princípios da Nova Gestão Pública. 
 
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d) Focalização da ação do Estado no cidadão: 
Significa o resgate da esfera pública como instrumento do exercício da cidada-
nia. O Estado deve ser entendido como o fórum onde o cidadão exerce a cida-
dania; todo e qualquer esforço de reforma, portanto, deve ter como objetivos 
melhorar a qualidade da prestação do serviço público na perspectiva de quem 
o usa e possibilitar o aprendizado social de cidadania. A interpretação mais 
radical deste princípio fez com que as relações entre Estado e sociedade fos-
sem reduzidas à relação entre fornecedor e cliente. 
Nem sempre o cidadão é cliente. Há várias relações entre Estado e cidadão. A 
exploração pelo Estado de atividades como, por exemplo, a loteria esportiva, 
pode ser caracterizada como do tipo cliente-fornecedor. Já os prisioneiros não 
podem ser tratados como clientes; nesse caso, a sociedade é o cliente. Na 
cobrança de impostos, a relação com o cidadão não é de cliente, é de súdito,pois vale aí o exercício do poder extroverso, o poder de coerção que o Estado 
tem para arbitrar valores desses impostos e obrigar o cidadão a pagá-los. Pode 
até haver um bom atendimento para o contribuinte, mas a visão extremada 
nessa relação cliente/fornecedor pode desvirtuar o papel do Estado. 
e) Reorientação dos mecanismos de controle por resultados: 
Significa evoluir de uma lógica baseada tão somente no controle da legalidade 
e do cumprimento do rito burocrático para uma nova abordagem centrada no 
alcance de objetivos. Os mecanismos de controle, na perspectiva burocrática 
atual, representam um entrave à ação eficiente e inovadora; em vez de aju-
dar, representam um obstáculo à ação. Na medida do possível, deverá aconte-
cer uma evolução natural dos controles a priori para controles a posteriori 
baseados em indicadores de resultados. 
f) Flexibilidade administrativa 
Não se trata de outorgar autonomia pela autonomia, mas, sim, a autonomia 
necessária para o alcance dos resultados. Isto exigirá a delimitação dos espa-
ços de atuação da administração pública, a partir do fortalecimento dos papéis 
de formulação de políticas e regulação, gerando, como consequência, um tra-
tamento sob medida da questão, já que o grau de flexibilidade depende da 
natureza da atividade a ser exercida. 
Hoje, notadamente na administração indireta, ocorre uma realidade no mínimo 
curiosa, a da autonomia invertida: as instituições são bastante autônomas para 
decidirem sobre os seus fins, mas quase nada no que diz respeito aos meios. 
Veremos na Aula 03 a evolução da administração pública no Brasil, e dentro 
dela o Decreto-Lei n.º 200 de 1967. Embora houvesse uma nítida e bem inten-
 
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cionada preocupação com a flexibilidade – autonomia para os órgãos da admi-
nistração indireta –, era como se a flexibilidade fosse um fim em si mesmo. A 
premissa era: autarquias, fundações e empresas públicas gozando de maior 
autonomia seriam mais eficazes. Porém, do ponto de vista prático, como não 
houve uma preocupação com o controle dos resultados, a flexibilidade teve seu 
uso desvirtuado. 
É certo que muitas instituições conseguiram melhorar seu desempenho, mas 
houve, em muitos casos, usos indevidos da flexibilidade (por exemplo: para 
contratação de pessoal e para compras de bens e serviços para órgãos da ad-
ministração direta). A flexibilidade não pode ser de uso extensivo e generaliza-
do, deve ser “sob medida”. Nem todos os órgãos necessitam da mesma 
flexibilidade, e ela tem que estar vinculada ao alcance dos resultados. O con-
trato de gestão pode ser um útil instrumento de vinculação da flexibilidade a 
resultados. A flexibilidade não deve ser colocada nos fins, deixando que as 
organizações estabeleçam seus objetivos, mas sim nos meios. 
g) Controle social 
Significa desenhar mecanismos de prestação social de contas e avaliação de 
desempenho próximos da ação. Se o objetivo é o resgate da cidadania e a 
reorientação para resultados, este controle não pode se limitar apenas à di-
mensão interna, com base em quem presta o serviço. Tem que ser na perspec-
tiva de quem usa ou se beneficia da prestação dos serviços públicos. O 
controle social se trata de um controle por parte da população sobre as deci-
sões governamentais. Ele significa fiscalização, mas principalmente participa-
ção nas decisões do Estado. Este controle pode ocorrer por meio de 
instrumentos institucionalizados, como os conselhos gestores e as ações popu-
lares; ou não institucionalizados, como sites na internet que divulguem os can-
didatos com problemas na justiça, ONGs de defesa do consumidor, etc. 
h) Valorização do servidor 
Este princípio representa, na verdade, a âncora do processo de construção 
coletiva do novo paradigma, orientado para o cidadão e realizado pelo conjun-
to dos servidores de forma participativa. Implantar uma nova gestão pública 
não significa mudar sistemas, organizações e legislação; muito mais do que 
isso, significa criar as condições objetivas de desenvolvimento das pessoas que 
conduzirão e realizarão as reformas. Nesse sentido, valorizar o servidor quer 
dizer estimular sua capacidade empreendedora, sua criatividade, destacando o 
espírito público de sua missão e o seu comportamento ético. 
Vamos ver uma questão: 
 
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11. (CESPE/TCE-AC/2006) Na administração pública gerencial, a estratégia volta-se pa-
ra a definição dos objetivos que o administrador público deve atingir em sua unidade, 
para a garantia da autonomia na gestão de recursos humanos, materiais e financeiros 
e para o controle e a cobrança a posteriori de resultados. 
Esta questão foi tirada do Plano Diretor. Pessoal, é muito importante vocês 
lerem o Plano Diretor, não só porque a reforma de 1995 é cobrada, mas tam-
bém porque ele traça um grande histórico da administração pública no Brasil e 
no mundo, e muitas questões são tiradas do seu texto. Vamos ver o que ele 
diz sobre a administração gerencial: 
Na administração pública gerencial a estratégia volta-se (1) para a definição 
precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua 
unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos 
recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à dispo-
sição para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o controle 
ou cobrança a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a com-
petição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilida-
de de estabelecer concorrência entre unidades internas. No plano da 
estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierár-
quicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração pú-
blica deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou 
das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos 
(meios) para os resultados (fins). 
Se a administração gerencial muda o foco do controle para o resultado, primei-
ro é preciso ter os objetivos, as metas que devem ser alcançadas. Por isso que 
deve haver uma definição clara dos objetivos. Não dá para cobrar o que não 
está definido. Além disso, para que o administrador seja cobrado, é preciso 
que ele tenha liberdade de ação, por isso é importante a autonomia. 
22..22.. EEvvoolluuççããoo ddaa NNoovvaa GGeessttããoo PPúúbblliiccaa 
O MPM evoluiu por meio de três modelos: o gerencialismo puro, o consume-
rism e o public service orientation. Abrúcio elaborou o quadro a seguir, em ele 
faz uma pequena comparação quanto aos principais objetivos de cada visão e 
quanto a sua relação com a sociedade, ou melhor, com seu “público-alvo”. 
Gerencialismo Puro Consumerism Public Service Orientation 
Economia / eficiência Efetividade / qualidade Accountability / equidade 
Contribuintes Clientes / consumidores Cidadãos 
 
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As teorias estão apresentadas da esquerda para a direita, em ordem cronológi-
ca de criação. Em primeiro lugar, é preciso ressaltar que a divisão entre as 
teorias foi estabelecida apenas para facilitar a comparação entre elas. Na reali-
dade, há um grau razoável de intercâmbio entreas teorias, principalmente no 
caso das duas últimas. 
Entretanto, como ponto de partida para a discussão, essa classificação propor-
ciona duas importantes constatações. A primeira é que há uma mudança subs-
tancial ao longo do tempo, desde o managerialism até o PSO. A constatação 
mais importante, no entanto, é que, embora haja diferenças entre as teorias, 
elas não são mutuamente excludentes. Ao contrário, percebe-se que pode 
haver uma incorporação dos aspectos positivos de cada teoria. 
Esses modelos puderam ser observados de forma mais clara principalmente na 
Inglaterra. Nos demais países não foram observadas essas três fases de forma 
tão clara. O gerencialismo nos EUA avançou bem menos que no Reino Unido, e 
lá ganhou mais força o movimento do empreendedorismo governamental, que 
veremos ainda nesta aula. 
a) Gerencialismo Puro 
O Managerialism inglês teve como primeiro momento o “gerencialismo puro”. 
Como vimos acima, no início, as reformas gerenciais eram bastante próximas 
das ideias neoliberais. Esta corrente teve como principais objetivos reduzir os 
gastos públicos e aumentar sua produtividade. O fato é que, no início do NPM, 
as modificações na burocracia estavam vinculadas a um projeto de reforma do 
Estado que se caracterizava como um movimento de retração da máquina 
governamental a um número menor de atividades. A palavra de ordem da 
primeira-ministra inglesa, Margareth Thatcher, era “rolling back the state”, o 
que na prática significou privatização, desregulamentação, devolução de ativi-
dades governamentais à iniciativa privada ou à comunidade e constantes ten-
tativas de reduzir os gastos públicos. 
Foi, portanto, sob o signo da questão financeira que se implantou o modelo 
gerencial puro na Grã-Bretanha. O managerialism seria usado no setor público 
para diminuir gastos em uma era de escassez e para aumentar a eficiência 
governamental. Em suma, o gerencialismo puro tinha como eixo central o con-
ceito de produtividade. Segundo Caio Marini: 
O primeiro modelo é o gerencialismo puro, que corresponde à primeira etapa 
da experiência no Reino Unido e também nos Estados Unidos, onde a perspec-
tiva central é o foco na economia e na eficiência; é o “fazer mais com menos”, 
o que significa olhar o cidadão como contribuinte, que não quer desperdício, 
ao contrário, quer ver o recurso arrecadado ser aplicado eficientemente. 
 
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Um dos fatores que levaram à crise do Estado de Bem-Estar foi a crise de 
governabilidade, que se instaurou em virtude de o Estado não conseguir atender 
às demandas da sociedade. Prejudicando ainda mais a crise fiscal, ocorreram 
as revoltas dos taxpayers, ou contribuintes, que não enxergavam uma relação 
direta entre o acréscimo de recursos governamentais e a melhoria dos serviços 
públicos. Podemos perceber que o gerencialismo puro, como uma resposta a 
esta crise, vem defender que o Estado considere o cidadão como contribuinte e 
gaste seus recursos com eficiência, com consciência de custos. 
Segundo Ewan Ferlie, a experiência britânica pós-1979 é dominada por uma 
série de iniciativas de reforma, observadas em várias unidades operacionais 
diferentes, conduzidas pelos escalões superiores e sustentada por um longo 
período de tempo. Há várias importantes mudanças visíveis, algumas contra-
ditórias, mas que incluem as seguintes e abrangentes características: 
��� Privatização em larga escala na esfera econômica; 
��� Utilização de padrões de gestão semelhantes aos adotados pelas 
empresas privadas; 
��� Ênfase no “fazer mais com menos”, na eficiência; 
��� Ênfase na “administração para a mudança”, buscando mudar a 
cultura do setor público. 
O primeiro passo do modelo gerencial puro foi cortar custos e pessoal. Depois, 
buscou modificar as engrenagens do modelo weberiano. A burocracia tradi-
cional é definida como uma organização com estrutura rígida e extremamente 
centralizada, que se preocupa demais com regulamentos e procedimentos, 
além de avaliar o desempenho apenas com base na observância de normas. 
Em oposição a essa visão, o governo Thatcher propunha: 
��� Clara definição das responsabilidades de cada funcionário das agências 
governamentais; 
��� Clara definição dos objetivos governamentais, analisados em sua 
substância, e não como processo administrativo; 
��� Maior consciência acerca do valor dos recursos públicos (Value Money), 
procurando maximizar a relação financeira entre os recursos iniciais e os 
gastos realizados, incorporando o valor da eficiência. 
Passou-se a adotar uma gestão por resultados, conferindo maior autonomia às 
agências governamentais e descentralizando a estrutura administrativa. O 
problema foi que, ao dar muita importância para a estratégia de eficiência, o 
gerencialismo puro acabou relegando a um segundo plano outros valores im
 
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portantes na atuação da administração pública. Por exemplo, ao enfocar ape-
nas a eficiência governamental, não se atribui à avaliação da efetividade dos 
serviços públicos a devida importância. 
O gerencialismo puro se preocupava em demasia com a eficiência sem se pre-
ocupar com a efetividade, olhava apenas para a relação custo e produção, sem 
olhar para o real impacto da ação governamental na sociedade. 
Podemos reconhecer, no entanto, que o modelo gerencial puro obteve alguns 
êxitos. O principal deles está ligado à ênfase na questão financeira, que de fato 
tornou a burocracia mais consciente acerca dos custos das políticas públicas. 
A discussão em torno do modelo gerencial tornou-se mais complexa e ganhou 
novos rumos a partir da metade da década de 1980. A mais importante mu-
dança foi a tentativa de se constituir de serviços públicos voltados para os 
anseios dos clientes/consumidores. 
b) Consumerism 
As maiores críticas ao gerencialismo puro não buscavam o retorno ao modelo 
burocrático, mas sim a incorporação de novos significados. Primeiro, introdu-
zindo o conceito de qualidade no serviço público. Com o conceito de efetivida-
de, recupera-se a noção de que o governo deve, acima de tudo, prestar bons 
serviços. É a ótica da qualidade que começa a ser incorporada. 
O consumerism introduziu a perspectiva da qualidade como uma estratégia 
voltada para a satisfação do consumidor, através de medidas que visavam 
tornar o poder público mais leve, ágil e competitivo: descentralização adminis-
trativa, criação de opções de atendimento, como incentivo à competição entre 
organizações públicas e adoção de um novo modelo contratual. Para Marini: 
O outro, nesta linha evolutiva, recebeu a denominação de consumerismo a 
partir do foco na flexibilidade de gestão, na qualidade dos serviços e na prio-
ridade às demandas do consumidor: é o “fazer melhor”. Note-se que, en-
quanto a primeira perspectiva quer recuperar a eficiência perdida, a segunda 
quer incrementar a qualidade dos serviços, olhando o cidadão como cliente. 
A estratégia voltada à satisfação dos consumidores é reforçada pelo governo 
britânico através da adoção de três medidas que fazem parte de uma estraté-
gia para tornar o poder público mais leve, ágil e competitivo, desmontando 
assim o antigo modelo burocrático. A primeira dessas medidas é a descentrali-
zação. Ocorreu uma significativa delegação de autoridade, partindo do princí-
pio de quanto mais próximo estiver o serviço público do consumidor, mais 
fiscalizado pela população ele o será.A n a C l a u d i a C a r d o s o 9 3 6 8 0 0 8 2 9 9 1
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A descentralização, no entanto, não basta para aumentar o poder do consumi-
dor. É preciso que haja opções caso determinada política pública não esteja 
funcionando a contento. Neste sentido, procura-se incrementar a competição 
entre as organizações do setor público, a segunda medida. Quando não há 
competição entre os serviços, existe uma situação de monopólio e, portanto, 
os consumidores não têm alternativa de escolha. 
A terceira medida é a adoção de um novo modelo contratual para os serviços 
públicos. A contratualização é uma forma de gestão por resultados, em que é 
concedida maior autonomia para os administradores públicos em troca de res-
ponsabilização por resultados. A criação de relações contratuais origina-se de 
três pressupostos. O primeiro é de que numa situação de falta de recursos, 
como a atual, a melhor forma de aumentar a qualidade é introduzir relações 
contratuais de competição e de controle. O segundo, quase como consequência 
do primeiro, é de que a forma contratual evita a situação de monopólio. Por 
fim, o último pressuposto refere-se à maior possibilidade que os consumidores 
têm de controlar e avaliar o andamento dos serviços públicos a partir de um 
marco contratual. 
Embora tenha avançado muito com relação ao modelo gerencial puro, o con-
sumerism recebeu várias críticas, particularmente no terreno em que mais 
transformou os conceitos, isto é, na relação entre o governo como prestador 
de serviços públicos e a população. 
A crítica mais geral é direcionada ao conceito de consumidor de serviços públi-
cos. Em primeiro lugar, com relação à diferença que existe entre o consumidor 
de bens no mercado e o “consumidor” dos serviços públicos. É mais complexa 
a relação do prestador de serviço público com a sociedade, já que ela não obe-
dece ao puro modelo de decisão de compra vigente no mercado. Aliás, há de-
terminados serviços públicos cujo caráter é compulsório, isto é, não existe a 
possibilidade de escolha, como provam a utilização em determinados momen-
tos dos hospitais e dos serviços policiais. 
c) Public Service Orientation (PSO) 
Toda a reflexão realizada pelos teóricos do PSO leva aos temas do republica-
nismo e da democracia, utilizando-se de conceitos como accountability, trans-
parência, participação política, equidade e justiça, questões praticamente 
ausentes do debate sobre o modelo gerencial. 
O ponto que aqui distingue o PSO das outras correntes é o conceito de cida-
dão. Pois, enquanto o cidadão é um conceito com conotação coletiva — pensar 
na cidadania como um conjunto de cidadãos com direitos e deveres —, o termo 
consumidor (ou cliente) tem um referencial individual, vinculado à tradição 
 
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liberal, a mesma que dá, na maioria das vezes, maior importância à proteção 
dos direitos do indivíduo do que à participação política, ou então maior valor ao 
mercado do que à esfera pública. 
Segundo Caio Marini: 
O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), está baseado na noção de equi-
dade, de resgate do conceito de esfera pública e de ampliação do dever so-
cial de prestação de contas (accountability). Essa nova visão, ainda que não 
completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas im-
portantes inovações: uma no campo da descentralização, valorizando-a co-
mo meio de implementação de políticas públicas; outra a partir da mudança 
do conceito de cidadão, que evolui de uma referência individual de mero 
consumidor de serviços, no segundo modelo, para uma conotação mais co-
letiva, incluindo seus deveres e direitos. Desse modo, mais do que “fazer 
mais com menos” e “fazer melhor”, o fundamental é “fazer o que deve ser 
feito”. Isto implica um processo de concertação nacional que aproxima e 
compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor privado, etc.) na 
construção do projeto nacional. 
Para vários autores, o conceito de consumidor deve ser substituído pelo de 
cidadão. Isto porque o conceito de cidadão é mais amplo do que o de cliente, 
uma vez que a cidadania implica direitos e deveres e não só liberdade de esco-
lher os serviços públicos. Na verdade, a cidadania está relacionada com o valor 
de accountability, que requer uma participação ativa na escolha dos dirigentes, 
no momento da elaboração das políticas e na avaliação dos serviços públicos. 
O consumidor é, no mais das vezes, um cidadão passivo. 
O conceito de consumidor também não responde adequadamente ao problema 
da equidade, valor fundamental na administração pública. A equidade é um 
conceito que nasceu ligado à noção de “justiça”. Ela difere da igualdade porque 
defende que pessoas desiguais devem ser tratadas de forma desigual, além do 
tratamento igualitário perante a lei. 
O conceito de accountability não possui tradução para o português. Estudare-
mo-lo na próxima aula, mas vamos ver os pontos básicos. Podemos dizer que 
o conceito de accountability abrange pelo menos três aspectos: 
Elementos do Conceito de Accountability
��� Obrigação em prestar contas
��� Responsabilização pelos atos e resultados 
��� Responsividade 
 
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O termo accountability abrange a relação entre o administrador público, encar-
regado da gerência dos bens da coletividade, e a sociedade civil. Como ele 
administra bens de terceiros, deve prestar contas desta administração. 
O segundo aspecto é a responsabilização do administrador público pelos seus 
atos e resultados alcançados. Portanto, o administrador público deve respon-
der não só em termos de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, 
mas também em termos de eficiência. 
A responsividade refere-se à sensibilidade dos representantes à vontade dos 
representados; ou, dito de outra forma, à disposição dos governos de adota-
rem as políticas preferidas por seus governados. 
22..33.. GGeessttããoo PPúúbblliiccaa EEmmpprreeeennddeeddoorraa 
David Osborne e Ted Gaebler lançaram em 1989 o livro “Reinventando o Go-
verno: Como o espírito empreendedor está transformando o setor público”. 
Nele os autores analisam diversas iniciativas de administrações públicas, prin-
cipalmente municipais, dos EUA que demonstraram que o Estado poderia eli-
minar a burocracia, superando a crise que se instalara em todo o mundo. Bill 
Clinton utiliza-o como livro de cabeceira e buscou aplicar muitos de seus prin-
cípios, e o empreendedorismo governamental passou a ganhar força no país. 
Uma coisa importante em relação ao conceito de governo empreendedor é não 
confundir com governo empresário. O verdadeiro significado da palavra em-
preendedor é bem mais amplo. Segundo os autores, ela foi usada inicialmente 
por volta do ano 1800, para se referir àquele que “movimenta recursos 
econômicos de um setor de menor produtividade para um outro de maior pro-
dutividade e melhor rendimento”. Em outras palavras, o empreendedor em-
prega recursos de novas formas, para maximizar a produtividade e a 
eficiência. 
Esta definição se aplica igualmente ao setor privado, ao setor público e ao se-
tor voluntário. Superintendentes e diretores escolares dinâmicos usam recur-
sos de novas formas para maximizar a produtividade e a eficiência das escolas.Os gerentes de aeroportos inventivos fazem o mesmo. Quando queremos iden-
tificar instituições do setor público que sejam empreendedoras, olhamos para 
as que usam constantemente seus recursos de novos modos, para aumentar 
sua eficiência e sua efetividade. 
A partir desta noção de que empreendedor não é a mesma coisa que empresá-
rio, os autores defendem que não se pode “governar como quem administra 
uma empresa”. Os autores afirmam que o governo é uma instituição funda-
mentalmente diferente da empresa. Os empresários são motivados pela busca 
 
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do lucro; as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem 
reeleitas. As empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; 
os governos são custeados pelos contribuintes. As empresas trabalham em 
regime de competição; os governos usam habitualmente o monopólio. 
Analisando diversas iniciativas inovadoras de administrações públicas america-
nas, os autores identificaram alguns traços comuns a todos esses esforços. A 
partir deles, enumeraram os 10 princípios do governo empreendedor. 
Princípios do Governo Empreendedor
1. Preferência às alternativas de produção externa de bens e serviços: 
terceirização, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc.; 
2. Gestão participativa de programas e projetos com clientes; 
3. Estímulo à competição interna e externa; 
4. Desregulamentação interna, simplificação organizacional e clarificação de 
papeis e missões; 
5. Avaliação e financiamentos baseados em resultados; 
6. Imagem do cliente como consumidor: com direito a escolhas, pesquisas de 
preferências e atitudes, treinamento de atendimento e formulários de 
sugestões; 
7. Criação de centros de resultados financeiros, promovendo ação pública 
rentável; 
8. Antevisão estratégica de serviços; 
9. Descentralização e desconcentração: controle hierárquico versus 
autoridade, desenvolvimento de equipes (team building), gestão 
participativa, cooperação trabalhadores-gerentes, círculos de controle de 
qualidade e programas de desenvolvimento gerencial; e 
10. Atingimento das finalidades governamentais através da reestruturação 
do mercado. 
I. Governo catalisador: navegando em vez de remar 
Segundo o Dicionário Houaiss, catalisar significa: 
Desencadear pela própria presença ou existência (um processo); estimular, 
incentivar; Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza. 
Os autores afirmavam que os governos deveriam navegar, que significa dar 
rumo ao navio. Os governos não seriam bons remadores, ou seja, a execução 
dos serviços deveria ficar com a iniciativa privada. Ao Estado caberia regular e 
 
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incentivar os atores privados, direcionando seus investimentos para as áreas 
mais necessárias e rentáveis. 
Cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a ela, definir a política a ser 
seguida, manejar, o máximo que puder, instituições econômicas e sociais, 
enfim, regular e cumprir a função regulatória. Catalisando a sociedade, o go-
verno amplia sua ação. Isso não significa que ele executa mais, mas que ele 
consegue chegar onde ele estava ausente quando queria fazer tudo sozinho. 
No entanto, é importante fazer uma observação. O fato dos autores defende-
rem que o Estado não deve remar, isso não quer dizer que eles se enquadrem 
no managerialism. A discussão de Osborne e Gaebler começa subvertendo o 
ideal que impulsionou o gerencialismo na Grã-Bretanha no início da década. 
Em vez de propor o “rolling back the state” thatcheriano, os autores propõem 
uma redefinição da atividade governamental. 
Nosso problema fundamental é o fato de termos o tipo inadequado de go-
verno. Não necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de melhor 
governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor atividade 
governamental. 
O intuito da noção de navegar ao invés de remar não é tornar o Estado míni-
mo, mas redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores rene-
gam o conceitual privatista, típico do neoliberalismo. “A privatização é uma 
resposta, não a resposta”, afirmam Osborne e Gaebler. 
II. O governo pertence à comunidade: dando responsabilidade ao 
cidadão, em vez de servi-lo 
Segundo os autores: 
A transferência de responsabilidades da burocracia para as comunidades 
deve ser incentivada, pois estas são mais flexíveis e estão mais próximas 
dos problemas. 
A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introdução de métodos 
voltados para a produção qualitativa de serviços públicos com a prioridade 
dada aos clientes e cidadãos como razões últimas do setor público, o que quer 
dizer não só que eles devem ser bem atendidos, mas que devem ser também 
chamados a participar do governo, definindo os destinos de suas comunidades. 
A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor 
resposta para tornar melhor um serviço público é chamar a comunidade a par-
ticipar de sua gestão, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na 
prestação de serviços — constituindo-se numa resposta adequada tanto para a 
 
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questão da eficiência como para o problema da transparência. Portanto, a 
modernização do setor público deve caminhar pari passu com o aumento da 
accountability. 
Quando a reciclagem de materiais se tornou uma prioridade, Seattle, a cidade 
com a melhor experiência nessa atividade, creditava parte de seu sucesso ao 
trabalho de voluntários de quarteirão, que ajudavam os vizinhos a ver como 
essa tarefa podia ser mais bem executada. A maior parte das iniciativas 
no campo da habitação popular recorria a companhias de desenvolvimento 
comunitário, cooperativas de moradores, etc. No campo da educação, os pais 
come-çaram a afirmar seu controle sobre as escolas. 
III. Governo Competitivo: competição na prestação de serviços 
Outro traço dos governos empreendedores é a promoção da competição. A 
competição seria uma forma de melhorar a qualidade do governo, uma 
vez que garante o controle dos serviços públicos pela população. Competição, 
para os autores, não é um conceito que só tem validade no contexto do setor 
privado. O ambiente competitivo, na verdade, serve para acabar com o 
monopólio — que tanto pode reinar no setor público como no privado — e 
encorajar a inovação organizacional. 
Segundo pesquisa feita nos Estados Unidos, os serviços realizados diretamente 
pelo setor público são de 30 a 95% mais caros do que os terceirizados. Isso 
não acontece por que o governo seja pior do que a iniciativa privada, acontece 
porque a iniciativa privada trabalha sob o regime da competição. 
O princípio da competição nos serviços públicos tem como meta a competição 
não apenas entre os setores público e privado, como, por exemplo, entre 
uma empresa estatal e uma concessionária na área de limpeza pública, mas 
dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdição de um dado 
governo. A questão não é público versus privado, mas competição versus 
monopólio. Assim, podemos ter os seguintes tipos de competição: 
��� Público versus privado; 
��� Privado versus privado; 
��� Público versus público. 
Os autores afirmam que não defendem a promoçãoda competição entre indi-
víduos. Os prêmios em salário concedidos a professores a título de mérito, por 
exemplo, não fazem outra coisa senão jogar professores contra professores, 
além de minar o espírito de corpo da classe. Porém, prêmios por mérito para 
 
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uma determinada escola pode ser algo diferente. A competição entre equipes, 
entre organizações, é construtiva e encoraja a criatividade. 
IV. Governo orientado por missões 
Segundo Osborne e Gaebler: 
Nunca diga as pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes apenas o que elas 
façam e ficará surpreso com sua engenhosidade. 
A maioria das organizações públicas é orientada não por suas missões, mas 
por suas regras e sua previsão orçamentária. Estabelecem uma regra para 
tudo que eventualmente possa sair errado, com uma linha adicional para cada 
subcategoria de gastos em cada unidade, de cada departamento. É como se 
uma cola poderosa unisse todas as burocracias públicas. É como uma superco-
la: vem em duas bisnagas diferentes. Em uma bisnaga, as regras; na outra, as 
contas separadas. Misture tudo e o resultado será cimento. 
O que acontece no setor público é um esforço concentrado no sentido de des-
motivar o funcionário, impedindo-o de usar seu intelecto e dizendo-lhe exata-
mente o que fazer, quando fazer e como fazer. 
Governos de mentalidade empreendedora dispensam as duas bisnagas. Li-
vram-se do velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as 
missões fundamentais e, só então, estabelecem um orçamento e conjunto de 
critérios que deixem os funcionários livres para perseguir a missão proposta. 
V. Governo de Resultados: financiando resultados, e não recursos 
Governos tradicionalmente burocráticos concentram-se excessivamente sobre 
as entradas, os recursos, e não sobre as saídas, os resultados. Continuam 
financiando escolas com base no número de alunos matriculados; a assistência 
social em função do número de atendimentos; e os departamentos de polícia 
com base nas estimativas próprias de pessoal necessário para combater o cri-
me. Presta-se muito pouca atenção aos resultados. Pouco importa como as 
crianças se saem nas escolas, ou quantas pessoas finalmente conseguem se 
empregar e deixar de receber o seguro-desemprego, ou em quanto tenham 
baixado os índices de criminalidade. Na realidade, escolas, instituições de as-
sistência social e departamentos de polícia ganham mais dinheiro à medida 
que fracassam, ou seja, quando as crianças vão mal, o desemprego aumenta e 
a taxa de criminalidade sobe. 
Por não mensurar os resultados, os governos burocráticos raramente logram 
grandes conquistas. Com tão pouca informação sobre os resultados, recom-
 
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pensam seus funcionários com base em outros critérios: o tempo de serviço, o 
volume de recursos e de pessoal que administram, além de sua hierarquia. 
Sendo assim, esses funcionários tratam de manter seus empregados de qual-
quer maneira, construindo, assim, seus impérios, tentando conseguir orçamen-
tos maiores, supervisionar mais funcionários e ter mais autoridade. 
A discussão em torno da avaliação de resultados na obra de Osborne e Gaebler 
toma um rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. Para os 
dois autores, a avaliação da eficiência não pode ser dissociada da avaliação da 
efetividade. Pois, se a eficiência mede o custo do que foi produzido, a efetivi-
dade mede a qualidade dos resultados. Desta maneira, 
Quando medimos a eficiência, podemos saber quanto nos custa alcançar 
uma produção determinada; ao medir a efetividade, sabemos se nosso in-
vestimento valeu a pena. Nada mais tolo do que fazer com eficiência o que 
não deveria continuar a ser feito. 
Osborne e Gaebler tentam definir a relação entre eficiência e efetividade a 
partir dos objetivos do governo. E concluem: 
Não há dúvida de que o público quer um governo mais eficiente, mas ele 
deseja ainda mais um governo efetivo. 
VI. Governos e seus clientes: atendendo às necessidades do cliente e 
não da burocracia 
Segundo os autores: 
A qualidade é determinada, exclusivamente, pelos clientes. 
Pouca gente no governo usa o termo cliente. A maioria das organizações públi-
cas nem mesmo sabe quem são seus clientes. Governos democráticos existem 
para servir aos cidadãos. As empresas existem para gerar lucro. No entanto, 
quem mais se empenha para servir ao povo, de maneira até obsessiva, são as 
empresas. A maioria dos governos é absolutamente cega aos clientes, ao pas-
so que o McDonald's está totalmente voltado para eles. 
Por que é assim? Para os autores é por que os órgãos públicos, via de regra, 
não obtêm seus recursos diretamente dos clientes; as empresas sim. Se uma 
empresa satisfaz seus clientes, as vendas aumentam. Os órgãos públicos rece-
bem a maior parte dos seus recursos do Legislativo e a maioria de seus “clien-
tes” é cativa e tem poucas alternativas para os serviços oferecidos por seus 
governos. Assim, os administradores públicos passam a ignorá-los. Os clien-
tes-alvo, a quem o administrador público tenta satisfazer, são o Legislativo e o 
Executivo, pois são eles que fornecem os recursos. 
 
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Como os ocupantes de cargos eletivos são governados por seu eleitorado – na 
maioria das vezes grupos de interesse, financiadores de campanhas – os ór-
gãos do governo fazem o possível para agradar os grupos de interesse. Os 
verdadeiros clientes do Ministério dos Transportes não têm sido os motoristas 
nem a massa de usuários de transporte público, mas sim os construtores, as 
empreiteiras. 
Segundo os autores, a única e melhor maneira de fazer com que os prestado-
res de serviços públicos respondam às necessidades de seus clientes é colocar 
os recursos nas mãos dos clientes e deixá-los escolher. Se não for dada aos 
clientes a oportunidade de escolher entre diferentes prestadores de serviços – 
escolas, programas de treinamento, concessionárias de veículos – permanece-
rão eternamente dependentes da boa-vontade de terceiros. 
VII. Governo empreendedor: gerando receitas ao invés de despesas 
Segundo os autores: 
A crise dos impostos chegou para ficar. Para garantir receitas futuras, preci-
samos criar novas fontes de receitas. 
Nos governos burocráticos, os sistemas orçamentários levam as pessoas a 
gastar dinheiro, sem qualquer preocupação de produzi-lo. Na maioria dos go-
vernos, poucas pessoas fora dos departamentos financeiros sequer pensam 
sobre receitas. Ninguém se preocupa com o lucro. A palavra lucro é vista pelos 
governos tradicionais como um verdadeiro pecado. 
Os governos empreendedores, terrivelmente pressionados pela crise fiscal da 
década de 1980, concentram-se na busca de receitas não tributárias. Passa-
ram a mensurar o nível de retorno de cada investimento. Não se quer dizer, 
com isso, que a maioria dos serviços públicos deva ser vendida visando ao 
lucro. Ao contrário! Mas muitos serviços beneficiam indivíduos isolados. 
Talvez a forma mais segura de se arrecadar recursos sem cobrar impostos seja 
simplesmente cobrar taxas daqueles que se utilizam de serviços públicos. As 
taxas sobre a utilização de serviços nem sempre são apropriadas,logicamente. 
Para funcionarem, são necessárias três condições: o serviço deve ser, funda-
mentalmente, “um bem privado”, prestando benefício individual a seus benefi-
ciários; deve ser possível excluir dos beneficiários aqueles que não pagam 
pelos serviços; e deve ser possível recolher as taxas de maneira eficiente. Os 
bens coletivos que beneficiam a sociedade de maneira geral não podem ter 
seus custos totalmente repassados aos seus beneficiários. 
Uma outra característica reconhecida nos governos empreendedores é uma 
certa perspectiva de investimento, ou seja, o hábito de mensurar os retornos 
 
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dos gastos como se fossem investimentos. A estratégia não visa ganhar di-
nheiro, mas poupá-lo. Através da avaliação de retorno de seus investimentos, 
é possível entender quando um gasto lhes permitirá poupar dinheiro. 
As empresas prestam bastante atenção às duas colunas do balancete: receitas 
e despesas; créditos e débitos. Não se importam, em demasia, com cada colu-
na isoladamente. Gastarão o que for necessário para maximizar seu retorno. 
Os governos, entretanto, olham apenas para a coluna dos gastos. Ao ignorar o 
retorno, concentram-se pura e tão-somente na minimização dos custos. Com 
frequência, deixam de dar a devida atenção a investimentos vultosos que po-
deriam gerar um retorno significativo. Ignoram o investimento mínimo exigido 
na assistência médica às gestantes, para depois gastar somas absurdas com 
bebês prematuros. 
VIII. Governo preventivo: a prevenção em lugar da cura 
Os governos burocráticos tradicionais se concentram na prestação de serviços 
destinados a enfrentar problemas. Contra a doença, custeiam serviços médi-
cos; e para combater o crime, aumentam o aparato policial; para lutar contra 
os incêndios, adquirem mais carros de bombeiros. O modelo burocrático trouxe 
consigo uma preocupação com a prestação do serviço – a preocupação em 
remar. Gastam somas consideráveis tratando os sintomas, atuando apenas 
quando os problemas se transformam em crises, enquanto faltam estratégias 
para a prevenção desses problemas. A burocracia é cega em relação ao futuro. 
Numa era em que as mudanças ocorrem com assustadora rapidez, a cegueira 
com relação ao futuro é uma falha mortal. Os governos empreendedores pas-
saram a atuar de forma completamente diferente, fazendo da prevenção um 
tema central de sua administração. 
Alguns governos estão tentando não apenas prevenir problemas, como tam-
bém tentar antecipar o futuro. Diz-se que há três tipos de pessoas: as que 
fazem as coisas acontecerem, as que observam as coisas acontecerem e as 
que não sabem o que está acontecendo. O mesmo se pode dizer dos governos; 
infelizmente a maioria está na terceira categoria. 
IX. Governo descentralizado 
Há 50 anos, as organizações centralizadas eram indispensáveis. As tecnologias 
de informação eram primitivas, a comunicação entre localidades diferentes 
difícil e a mão de obra disponível relativamente pouco instruída. Não havia 
alternativa, senão a de juntar todos os profissionais em uma mesma organiza-
ção. Havia tempo de sobra para que a informação subisse lentamente toda a 
 
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cadeia de comando e depois descesse, pelo mesmo percurso, sob a forma de 
decisões. 
Hoje em dia, entretanto, a informação é praticamente sem limites. A comuni-
cação entre as mais recônditas localidades é instantânea. Muitos funcionários 
públicos têm boa formação acadêmica, e as condições mudam à velocidade da 
luz. Não se pode desperdiçar tempo com o lento fluxo de informações hierar-
quia acima, ou de ordens hierárquicas abaixo. 
X. Governo orientado para o mercado 
Nos EUA, os governos sempre usaram, em algumas medidas, os mecanismos 
do mercado para alcançar seus objetivos, como, por exemplo, facilitando de-
terminados empréstimos pelos bancos, isentando de impostos determinados 
setores, etc. Mas, ao serem confrontados com um problema, os funcionários 
governamentais reagem, instintivamente, procurando um programa adminis-
trativo. Acreditam que sua função é administrar e não estruturar o mercado. 
Os governos precisam aprender a navegar, e estruturar o mercado talvez seja 
o melhor método de navegação, criando incentivos para que, com suas pró-
prias decisões, as pessoas se movimentem na direção escolhida pela comuni-
dade. Os governos não têm a capacidade de resolver todos os problemas 
sozinhos, nem mesmo uma significativa parcela deles. Por isso, devem utilizar 
as decisões dos agentes privados como uma forma de alavancagem na presta-
ção de serviços, de modo a alcançar metas coletivas. Trata-se de um método 
clássico de atividade governamental empreendedora: implica um governo ati-
vo, mas não burocrático. 
Não querem dizer que os mecanismos de mercado sempre funcionem. Muitos 
bens coletivos fornecidos pelo governo – de parques à segurança pública – não 
são negociados no mercado. E há muitos mercados com falhas fundamentais. 
No entanto, os mecanismos de mercado têm muitas vantagens com relação 
aos sistemas administrativos: os mercados são descentralizados, normalmente 
competitivos, delegam a escolha aos interessados, e vinculam os recursos dire-
tamente aos resultados. Os mercados também reagem com velocidade às mu-
danças rápidas e sua reestruturação permite aos governos alcançar a escala 
necessária para resolver os problemas mais sérios. 
 
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33.. PPoonnttooss IImmppoorrttaanntteess ddaa AAuullaa 
��� O Estado de Bem-Estar entrou em crise a partir da década de 1970, com as 
duas crises do petróleo. A crise fiscal pressionou os governos a buscarem 
eficiência. Contudo, a administração era burocrática, ineficiente, cara, 
autorreferida. 
��� A administração pública gerencial é frequentemente identificada com as 
ideias neoliberais porque as técnicas de gerenciamento são quase sempre 
introduzidas ao mesmo tempo em que se realiza um ajuste estrutural para 
combater o déficit fiscal. Contudo, a administração gerencial não é defensora 
do Estado Mínimo. Defende um Estado menor, que não executa os serviços 
públicos, mas mantém o a sua regulação e fomento. 
��� O princípio da subsidiariedade defende que a responsabilidade deve ficar 
preferencialmente os entes menores. Isso significa que a sociedade é que 
deve ficar responsável pela execução dos serviços, cabendo ao Estado atuar 
quando ela não dispor de condições, num caráter subsidiário. 
��� A administração gerencial representa um rompimento com a administração 
burocrática, mas não nega todos os seus princípios, mantendo a 
racionalidade, a impessoalidade, a divisão do trabalho, o sistema 
estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante 
de desempenho, o treinamento sistemático. 
��� O gerencialismo puro representa o primeiro momento da Nova Gestão 
pública, caracterizado pela visão de que o Estado lida com contribuintes que 
querem ver seus recursos gastos com eficiência. Já no c onsumerism, o 
Estado vê as pessoas também como clientes, que querem qualidade nos 
serviços públicos. Por fim o Public Service Orientation acrescenta a noção 
de cidadão, que exigem accountability e equidade. 
��� Osprincípios da administração gerencial são: descentralização 
administrativa, descentralização política, organizações horizontalizadas, 
pressuposto da confiança limitada, controle por resultados, a posteriori, 
administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de 
autorreferida. 
��� Governo c atalisador é aquele que navega ao invés de remar, ou seja, 
aquele que regula, que direciona o país para as diretrizes desejadas, e que 
transfere a execução para a iniciativa privada. 
 
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44.. QQuueessttõõeess CCoommeennttaaddaass 
1. (ESAF/CGU/2012) No marco da vertente societal da administração pú-
blica, conforme Ana Paes de Paula, a ampliação da participação dos atores 
sociais na definição da agenda política orienta-se por uma série de caracte-
rísticas. Das relacionadas abaixo, indique a incorreta. 
a) Nessa vertente, trabalha-se com instrumentos para exercer um maior 
controle social sobre as ações estatais e a diminuição do monopólio do Esta-
do na definição e implementação das ações públicas. 
b) De acordo com essa vertente, a reforma de Estado não é somente uma 
questão administrativa e gerencial, mas também um projeto político. 
c) Nessa vertente, distingue-se o que pertence ao domínio da gestão e ao 
domínio da política. 
d) Nessa vertente, as decisões são políticas, mas precisam levar em conta 
variáveis técnicas. 
e) Essa vertente busca assegurar a democracia através da prestação de 
serviços públicos orientados para o “cidadão-cliente” e controlados pela 
sociedade. 
Segundo Ana Paula Paes de Paula, acerca da administração pública societal: 
Uma concepção começou a se tornar predominante no âmbito desse campo, 
a saber: a implementação de um projeto político que procura ampliar a par-
ticipação dos atores sociais na definição da agenda política, criando instru-
mentos para possibilitar um maior controle social sobre as ações estatais e 
desmonopolizando a formulação e a implementação das ações públicas. A 
letra “A” é certa. 
Essa visão alternativa tenta ir além dos problemas administrativos e geren-
ciais, pois considera a reforma um projeto político e de desenvolvimento 
nacional. A letra “B” é certa. 
Uma vez que há uma tradição de delegar à burocracia estatal a decisão e a 
implementação das políticas públicas, quando se insere a participação popu-
lar é fundamental discutir o que pertence ao domínio da gestão e ao domí-
nio da política: as decisões são políticas, mas precisam levar em 
consideração variáveis técnicas; a implementação é gerencial, mas envolve 
administração de conflitos e interesses que pertencem à esfera política. As 
letras “C” e “D” são certas. 
A letra “E” é errada, traz um aspecto da administração gerencial. 
Gabarito: E. 
 
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2. (ESAF/ISS-RJ/2010) Em um contexto de gestão empreendedora, é in-
correto afirmar que a administração fiscal deve: 
a) coletar tributos visando atender, com maior eficácia, o bem comum. 
b) adotar princípios de gestão de negócios, como a proatividade e o controle 
por objetivos e metas. 
c) ser gerenciada como uma empresa que visa maximizar o lucro, aqui me-
dido sob a forma de arrecadação. 
d) submeter seus resultados a avaliações feitas pela sociedade. 
e) incorporar novas tecnologias, facilitando e estimulando a troca de 
informações com o cidadão-cliente. 
A letra “A” é certa, o empreendedorismo governamental defende a maior 
eficácia na gestão pública. Eles dão atenção principalmente para a efetividade. 
A discussão em torno da avaliação de resultados na obra de Osborne e Gaebler 
toma um rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. Para os 
dois autores, a avaliação da eficiência não pode ser dissociada da avaliação da 
efetividade. Pois, se a eficiência mede o custo do que foi produzido, a efetivi-
dade mede a qualidade dos resultados. Desta maneira, 
Quando medimos a eficiência, podemos saber quanto nos custa alcançar 
uma produção determinada; ao medir a efetividade, sabemos se nosso in-
vestimento valeu a pena. Nada mais tolo do que fazer com eficiência o que 
não deveria continuar a ser feito. 
Osborne e Gaebler tentam definir a relação entre eficiência e efetividade a 
partir dos objetivos do governo. E concluem: 
Não há dúvida de que o público quer um governo mais eficiente, mas ele 
deseja ainda mais um governo efetivo. 
A letra “B” é certa. Os autores defendem que a gestão pública é diferente da 
gestão privada, mas isto não significa que as técnicas desta não sejam aplicá-
veis naquela, pelo contrário, em muitos casos devem ser adotadas. A pró-
atividade é outro princípio do governo empreendedor. 
Segundo os autores, os governos burocráticos tradicionais se concentram na 
prestação de serviços destinados a enfrentar problemas. Contra a doença, 
custeiam serviços médicos; e para combater o crime, aumentam o aparato 
policial; para lutar contra os incêndios, adquirem mais carros de bombeiros. O 
modelo burocrático trouxe consigo uma preocupação com a prestação do ser-
viço – a preocupação em remar. Gastam somas consideráveis tratando os sin-
 
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tomas, atuando apenas quando os problemas se transformam em crises, en-
quanto faltam estratégias para a prevenção desses problemas. 
Numa era em que as mudanças ocorrem com assustadora rapidez, a cegueira 
com relação ao futuro é uma falha mortal. Os governos empreendedores pas-
saram a atuar de forma completamente diferente, fazendo da prevenção um 
tema central de sua administração. 
A letra “C” é errada, os governos não podem ser gerenciados como uma 
empresa. Segundo os autores: 
O governo é uma instituição fundamentalmente diferente da empresa. Os 
empresários são movidos pela busca do lucro; as autoridades governamen-
tais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos 
clientes a maior parte dos seus recursos; os governos são custeados pelos 
contribuintes. As empresas normalmente trabalham em regime de competi-
ção; os governos usam habitualmente o sistema do monopólio. 
A letra “D” é certa, o empreendedorismo adota a perspectiva do cliente na 
administração pública. Segundo os autores: 
A qualidade é determinada, exclusivamente, pelos clientes. 
Pouca gente no governo usa o termo cliente. A maioria das organizações públi-
cas nem mesmo sabe quem são seus clientes. Governos democráticos existem 
para servir aos cidadãos. As empresas existem para gerar lucro. No entanto, 
quem mais se empenha para servir ao povo, de maneira até obsessiva, são as 
empresas. A maioria dos governos é absolutamente cega aos clientes, ao pas-
so que o McDonald's está totalmente voltado para eles. 
Por que é assim? Para os autores é por que os órgãos públicos, via de regra, 
não obtêm seus recursos diretamente dos clientes; as empresas sim. Se uma 
empresa satisfaz seus clientes, as vendas aumentam. Os órgãos públicos rece-
bem a maior parte dos seus recursos do Legislativo e a maioria de seus “clien-
tes” é cativa e tem poucas alternativas para os serviços oferecidos por seus 
governos. Assim, os administradores públicos passam a ignorá-los. Os clien-
tes-alvo, a quem o administrador público tenta satisfazer,são o Legislativo e o 
Executivo, pois são eles que fornecem os recursos. 
A letra “E” é certa, o setor público deve sim adotar novas tecnologias, tra-
zendo técnicas da gestão privada e utilizar a tecnologia da informação em be-
nefício da sociedade. 
Gabarito: C. 
 
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3. (ESAF/AFT/2010) As seguintes afirmações espelham entendimentos 
corretos sobre a Nova Gestão Pública (NGP), exceto: 
a) a NGP é um movimento cuja origem remonta às mudanças havidas nas 
administrações públicas de alguns países a partir da década de 1970, princi-
palmente nos Estados Unidos e na Inglaterra. 
b) o consumerismo consiste em uma reorientação do gerencialismo puro, 
mais voltada à racionalização e tendo como ponto central a satisfação das 
necessidades dos cidadãos, consumidores de serviços públicos. 
c) a NGP nasceu gerencialista nos anos 1980, tendo sido fortemente inspira-
da nas reformas minimalistas e na proposta de aplicação da tecnologia de 
gestão empresarial ao Estado. 
d) nos anos 1990, o Public Service Oriented resgatou os conceitos de trans-
parência, dever social de prestação de contas, participação política, equidade 
e justiça, introduzindo novas ideias ao modelo gerencial puro. 
e) desde o início, a experiência brasileira em NGP aponta para uma forte 
retomada do estado do bem-estar social e do desenvolvimentismo 
burocrático, ideal reforçado pela recente crise do mercado financeiro 
internacional. 
Essa é uma das tantas questões “Ctrl+C & Ctrl+V” da ESAF. Dessa vez dos 
textos: “Desempenho Global da Fundação Oswaldo Cruz; um instrumento de 
auto-avaliação”, de Gerson Rosenberg; e “Administração para o desenvolvi-
mento: a relevância em busca da disciplina”, de Humberto Falcão Martins, 
disponíveis em: 
http://aplicativos.planejamento.gov.br/pq-
me-
nu.nsf/79511ede8ce1c61783256c05006db100/6c36a6ec011e1fc183256c0900
631e64/$FILE/capateserru.doc 
http://hfmartins.sites.uol.com.br/Publicacoes/admparaodesenvolvimento.pdf 
O consumerismo consiste em uma reorientação do gerencialismo puro, mais 
voltada à racionalização e tendo como ponto central a satisfação das neces-
sidades dos cidadãos, consumidores de serviços públicos. A ênfase do mo-
delo é a estratégia de qualidade, cujos resultados dependem de medidas 
tais como: a descentralização, o estímulo à competitividade, a flexibilização 
dos modelos contratuais e seu direcionamento para a qualidade. (Letra “B” 
certa). 
 
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A NGP nasceu gerencialista nos anos 80, fortemente inspirada nas reformas 
minimalistas, e propondo a aplicação de tecnologia de gestão empresarial 
ao Estado, a partir das experiências paradigmáticas. (Letra “C” certa). 
Por último, aparece nos anos 90 o “Public Service Oriented” resgatando os 
conceitos: transparência, dever social de prestação de contas, participação 
política, equidade e justiça. Essa nova visão introduz novas ideias ao mode-
lo gerencial puro, que são: valorização da descentralização como meio de 
implementação de políticas públicas; mudança do conceito de cidadão pas-
sando de mero consumidor para uma conotação mais coletiva de cidadania 
que inclui direitos e deveres; e competição entre agências públicas como 
princípio de cooperação para obter um melhor resultado global. (Letra “D” 
certa). 
A letra “A” é certa porque os precursores da Nova Gestão Pública foram 
realmente os EUA e a Inglaterra. A letra “E” é errada porque a NGP é con-
trário do que se afirma: ela critica o Estado de Bem-Estar e a burocracia. 
Gabarito: E. 
4. (ESAF/AFT/2010) A aplicação do empreendedorismo, no âmbito da 
Administração Pública, implica saber que: 
a) normas rígidas e exaustivas são o melhor suporte para a tomada de 
decisão em ambientes complexos sob constante mudança. 
b) não se deve estimular a competição entre entidades prestadoras de 
serviços públicos semelhantes. 
c) a administração por resultados perde espaço para a supervisão hierár-
quica e para a realização de auditorias de gestão. 
d) quanto maior a autonomia conferida a servidores públicos, novas 
formas de controle ou responsabilização devem ser adotadas. 
e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econômicos são 
o principal fator motivacional de gerentes e chefes. 
O empreendedorismo governamental possui 10 princípios: 
1. Preferência às alternativas de produção externa de bens e serviços: 
terceirização, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc.; 
2. Gestão participativa de programas e projetos com clientes; 
3. Estímulo à competição interna e externa; (Letra “B” errada). 
 
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4. Desregulamentação interna, simplificação organizacional e clarificação de 
papéis e missões; (Letra “A” errada) 
5. Avaliação e financiamentos baseados em resultados; (Letra “C” errada). 
6. Imagem do cliente como consumidor: com direito a escolhas, pesquisas 
de preferências e atitudes, treinamento de atendimento e formulários de 
sugestões; 
7. Criação de centros de resultados financeiros, promovendo ação pública 
rentável; 
8. Antevisão estratégica de serviços; 
9. Descentralização e desconcentração: controle hierárquico versus autorid-
ade, desenvolvimento de equipes (team building), gestão participativa, 
cooperação trabalhadores-gerentes, círculos de controle de qualidade 
e programas de desenvolvimento gerencial; e (Letra “D” certa) 
10. Atingimento das finalidades governamentais através da reestruturação 
do mercado. 
Segundo Osborne e Gaebler, criadores do conceito, o governo é uma institu-
ição fundamentalmente diferente da empresa: 
��� Os empresários são motivados pela busca do lucro; as autoridades 
governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas (Letra “E” 
errada). 
��� As empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; 
os governos são custeados pelos contribuintes. 
��� As empresas trabalham em regime de competição; os governos 
usam habitualmente o sistema de monopólio. 
Gabarito: D. 
5. (ESAF/AFRFB/2009) No âmbito da administração pública, o empreen-
dedorismo pressupõe a incorporação dos seguintes comportamentos, 
exceto: 
a) participação dos cidadãos nos momentos de tomada de decisão. 
b) substituição do foco no controle dos inputs pelo controle dos outputs 
e seus impactos. 
c) criação de mecanismos de competição dentro das organizações públicas 
e entre organizações públicas e privadas. 
 
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d) adoção de uma postura reativa, em detrimento da proativa, e 
elaboração de planejamento estratégico, de modo a antever problemas 
potenciais. 
e) aumento de ganhos por meio de aplicações financeiras e ampliação 
da prestação de serviços remunerados. 
Olhando novamente os 10 princípios do empreendedorismo governamental, a 
letra “A” é certa, está no princípio 2. 
A letra “B” é certa, está no princípio 5. Inputs são entradas e outputs são 
saídas. Assim, deixa de haver um controle sobre as entradas, osmeios, para 
se controlar os resultados. 
A letra “C” é certa, está no princípio 3. Vimos que podemos ter os seguintes 
tipos de competição: 
� Público versus privado; �
Privado versus privado; 
� Público versus público. 
A letra “D” é errada, está no princípio 8. Vimos que Osborne e Gaebler 
defendem o governo preventivo, a prevenção no lugar da cura. 
A letra “E” é certa, está no princípio 7. 
Gabarito: D. 
6. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Acerca do modelo de administração pública 
gerencial, é correto afirmar que: 
a) admite o nepotismo como forma alternativa de captação de recursos 
humanos. 
b) sua principal diferença em relação à administração burocrática reside na 
forma de controle, que deixa de se basear nos processos para se concentrar 
nos resultados. 
c) nega todos os princípios da administração pública patrimonialista e 
da administração pública burocrática. 
d) é orientada, predominantemente, pelo poder racional-legal. 
e) caracteriza-se pela profissionalização, ideia de carreira, hierarquia 
funcional, impessoalidade e formalismo. 
 
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A letra “A” é errada porque a administração gerencial não admite o nepotis-
mo. 
A letra “B” é certa porque a principal diferença da administração gerencial 
para a burocracia é o foco do controle: resultados, a posteriori, ao invés de 
processos, a priori. 
A letra “C” é errada. Vimos que, apesar de representar um rompimento em 
relação ao modelo burocrático, a administração gerencial não nega todos os 
seus princípios, como a impessoalidade, a divisão do trabalho, etc. 
A letra “D” foi dada como errada, mas discordo. Entendo que a administra-
ção gerencial também se insere na dominação racional-legal. Ou então não 
vivemos mais em um mundo em que a legitimidade tem origem nas leis, em 
que os governantes são escolhidos com base em procedimentos legais racio-
nalmente estabelecidos? Seria então que tipo de dominação: carismática ou 
tradicional? Mas eles deram a alternativa como errada. 
A letra “E” é errada. Segundo o Plano Diretor: 
Administração Pública Burocrática - Surge na segunda metade do século 
XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o 
nepotismo patrimonialista. Constituem princípios orientadores do seu de-
senvolvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcio-
nal, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional legal. 
 São características da administração burocrática. 
Gabarito: B. 
7. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Podendo ser identificada como uma pers-
pectiva inovadora de compreensão, análise e abordagem dos problemas da 
administração pública, com base no empirismo e na aplicação de valores de 
eficácia e eficiência em seu funcionamento, a Nova Gestão Pública propõe 
um modelo administrativo dotado das seguintes características, exceto: 
a) direcionamento estratégico. 
b) limitação da estabilidade de servidores e regimes temporários de empre-
go. 
c) maior foco nos procedimentos e menor foco nos produtos e resultados. 
d) desempenho crescente e pagamento por desempenho-produtividade. 
e) transparência e cobrança de resultados (accountability). 
 
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Essa questão tirada do texto: “Gestão de recursos públicos: orientação 
para resultados e accountability”, de Humberto Falcão Martins. Disponível em: 
http://www.direitodoestado.com/revista/RERE-3-SETEMBRO-2005-HUMBERTO%20MARTINS.pdf 
Segundo o autor, de maneira geral, propõe uma gestão pública dotada 
das seguintes características: 
��� Caráter estratégico ou orientado por resultado do processo decisório; ���
Descentralização; 
��� Flexibilidade; 
��� Desempenho crescente e pagamento por desempenho/produtividade; 
��� Competitividade interna e externa; ���
Direcionamento estratégico; 
��� Transparência e cobrança de resultados (accountability); 
��� Padrões diferenciados de delegação e discricionariedade 
decisória; 
��� Separação da política de sua gestão; 
��� Desenvolvimento de habilidades gerenciais; 
��� Terceirização; 
��� Limitação da estabilidade de servidores e regimes temporários de 
emprego; 
��� Estruturas diferencia-
das. 
A resposta é a letra “C”, pois o NPM defende justamente o inverso: maior 
foco nos resultados. 
Gabarito: C. 
8. (ESAF/ANA/2009) Em nosso país, sobre o modelo composto pelos pro-
cessos participativos de gestão pública, também conhecido por ‘administração 
pública societal’, é correto afirmar: 
a) enfatiza a eficiência administrativa e se baseia no ajuste estrutural, nas 
recomendações dos organismos multilaterais internacionais e no movimento 
gerencialista. 
 
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b) tem por origem o movimento internacional pela reforma do Estado, que 
se iniciou nos anos 1980 e se baseia, principalmente, nas experiências ingle-
sa e estadunidense. 
c) é participativo no nível do discurso, mas centralizador no que se refere ao 
processo decisório, à organização das instituições políticas e à construção de 
canais de participação popular. 
d) enfatiza a adaptação das recomendações gerencialistas para o setor pú-
blico. 
e) não apresenta uma proposta para a organização do aparelho do Estado, 
limitando-se a enfatizar iniciativas locais de organização e de gestão pública. 
Vimos que há uma polêmica acerca do fato de a administração gerencial ser 
participativa ou não. Segundo algumas questões, a administração gerencial é 
participativa. Contudo, há uma corrente que afirma que é participativa apenas 
no discurso. Vimos que eles falam da administração pública societal. 
Essa questão foi tirada de Ana Paula Paes de Paula, do livro “Por uma nova 
gestão pública”. A autora elaborou uma tabela comparativa entre os modelos. 
Variável Gerencial Societal 
Origem 
Movimento internacional pela 
reforma do Estado, que se iniciou 
nos anos 1980 e se baseia princi-
palmente nos modelos inglês e 
estadunidense. 
Movimentos sociais brasilei-
ros que tiveram início nos 
anos 1960 e desdobramen-
tos nas três décadas seguin-
tes. 
Projeto Político 
Enfatiza a eficiência administrati-
va e se baseia no ajuste estrutu-
ral, nas recomendações dos 
organismos multilaterais interna-
cionais e no movimento gerencia-
lista. 
Enfatiza a participação popu-
lar e procura estruturar um 
projeto político que repense 
o modelo de desenvolvimen-
to brasileiro, a estrutura do 
aparelho do Estado e o 
paradigma de gestão. 
Dimensões estruturais 
enfatizadas na gestão 
Dimensões econômico-financeira 
e institucional-administrativa. 
Dimensão sócio-política. 
 
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Organização adminis-
trativa do aparelho do 
Estado 
Separação entre as atividades 
exclusivas e não-exclusivas do 
Estado nos três níveis governa-
mentais. 
Não tem uma proposta para 
a organização do aparelho 
do Estado e enfatiza iniciati-
vas locais de organização e 
gestão pública. 
Aberturadas institui-
ções políticas à partici-
pação popular 
Participativa no nível do discurso, 
mas centralizador no que se refe-
re ao processo decisório, à orga-
nização das instituições políticas e 
à construção de canais de partici-
pação popular. 
Participativo no nível das 
instituições, enfatizando a 
elaboração de estruturas e 
canais que viabilizem a 
participação popular. 
Abordagem de gestão 
Gerencialismo: enfatiza a adapta-
ção das recomendações gerencia-
listas para o setor público. 
Gestão social: enfatiza a 
elaboração de experiências 
de gestão focalizadas nas 
demandas do público-alvo, 
incluindo questões culturais 
e participativas. 
As quatro primeiras alternativas se referem à administração gerencial. A letra 
“E” está na variável “Organização administrativa do aparelho do Estado”. 
Gabarito: E. 
9. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Qual dos itens abaixo não representa ade-
quadamente as características do movimento conhecido como New Public 
Management - NPM. 
a) Foco no incremento da produtividade – propondo mecanismos para que o 
governo faça “mais com menos”. 
b) Reafirmação do papel do estado como o principal facilitador das soluções 
referentes aos problemas decorrentes da globalização, mudanças tecnológi-
cas e climáticas, transformações demográficas. 
c) Analogia com os mercados – incentivo à competição como forma de con-
trolar as patologias da burocracia no setor público. 
d) Defesa da descentralização do poder decisório. 
e) Foco na satisfação do cliente, entendido como sendo o usuário do serviço 
público. 
 
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Essa ficou fácil. O que não se coaduna com o NPM é a reafirmação do papel do 
Estado como facilitador das soluções dos problemas. De acordo com o princípio 
da subsidiariedade, sempre que possível é a própria sociedade que deve ter o 
papel de encontrar as soluções, o Estado só atua quando a sociedade não tem 
capacidade, com um caráter subsidiário. 
Gabarito: B. 
10. (ESAF/APO-MPOG/2008) A partir da década de 1980 teve início, em pa-
íses da Organização para Cooperação e o Desenvolvimento Econômico 
(OCDE), a reforma administrativa gerencial, apoiada nos princípios da nova 
gestão pública, que depois se estendeu a vários outros países, inclusive o 
Brasil. Desde então, constituiu-se um quadro teórico e um conjunto de ins-
trumentos de gestão que, dentro do contexto democrático, visam moderni-
zar o Estado e implantar o modelo gerencial de administração pública, tendo 
como característica central a orientação para o cidadão. Assinale, entre os 
enunciados abaixo, o único que não é um pressuposto da administração pú-
blica gerencial, voltada para o cidadão. 
a) Fortalecimento e multiplicação dos mecanismos de controle interno, ex-
terno e societal, a fim de proporcionar aos gestores o feedback essencial ao 
aprendizado institucional e ao aprimoramento dos serviços públicos. 
b) Fomento às condições e instrumentos de gestão necessários à mudança: 
instrumentos de troca de experiências, de difusão da informação, de evolu-
ção cultural e de capacitação, avaliações dos resultados, dos processos e da 
opinião do público, etc. 
c) Prevalência do diálogo e da transparência e o engajamento: o modelo re-
quer uma relação de responsabilidade, apoiada na transparência e acordo 
entre os atores para resolver os problemas que se impõem. 
d) As missões e objetivos das organizações passam a se basear em “contra-
tos” negociados com a sociedade, de modo que os serviços públicos tornam 
seus critérios de gestão mais claros e precisos, atrelando os recursos huma-
nos, financeiros e logísticos às demandas dos cidadãos. 
e) Admissão das especificidades dos serviços públicos, como a participação, 
a influência do processo político, a legitimidade das decisões e a defesa do 
interesse público. 
 
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Essa questão foi tirada do texto: “Administração pública voltada para o cida-
dão: quadro teórico-conceitual”, de Marcelo James Vasconcelos Coutinho, dis-
ponível em: 
http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/Terceiros-Papers/00-
Coutinho51(3).pdf 
Na administração gerencial não há multiplicação e fortalecimento dos meca-
nismos de controle. Ocorre justamente o contrário. Por isso a letra “A” é er-
rada. 
Segue o trecho do texto de onde eles tiraram as alternativas: 
Em primeiro lugar, a nova administração voltada para o cidadão admite as 
especificidades dos serviços públicos, como a participação, a influência do 
processo político, a legitimidade das decisões e a defesa do interesse públi-
co. As discussões levaram ao reconhecimento dos méritos tanto da adminis-
tração privada quanto da pública, mesmo que as qualidades de eficiência e 
eficácia na gestão não tenham sido ainda completamente alcançadas no se-
tor público (A letra “E” é certa). 
Em segundo lugar, a nova administração pública torna as missões e objeti-
vos das organizações baseados em contratos, colocando o cidadão-usuário 
no centro das preocupações das agências e departamentos do Estado. Isso 
significa que é a partir de “contratos” negociados com a sociedade que os 
serviços públicos tornam seus critérios de gestão mais claros e precisos, 
atrelando os recursos humanos, financeiros e logísticos às demandas dos 
cidadãos (A letra “D” é certa). 
Outro pressuposto da administração pública voltada para o cidadão é o de 
fomentar as condições e instrumentos de gestão necessários à mudança. 
Instrumentos de troca de experiências, de difusão da informação, de evolu-
ção cultural e de capacitação, entre outros, são fundamentais para pôr em 
prática os conceitos adotados pelo novo modelo administrativo. As avalia-
ções dos resultados, dos processos e da opinião do público também são im-
prescindíveis para saber se os serviços estão satisfazendo os usuários (A 
letra “B” é certa). 
Finalmente, o quarto pressuposto da nova administração pública voltada 
para o cidadão é fazer prevalecer o diálogo, a transparência e o engajamen-
to. Assim, esse modelo, para dar certo, supõe que seja adotada uma rela-
ção de responsabilidade, apoiada na transparência e acordo entre os atores 
para resolver os problemas que se impõem. Para isso, é preciso coragem, 
comprometimento e muita vontade de transformar o estado de coisas, em 
favor da melhoria dos serviços públicos (A letra “C” é certa). 
Gabarito: A. 
 
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11. (ESAF/PSS/2008) O movimento denominado New Public Management 
(NPM), que vem sendo traduzido como Nova Gestão Pública, Nova Gerência 
Pública (NGP) ou, ainda, Nova Administração Pública (NAP), segundo Barze-
lay, é, antes de tudo, (...) um diálogo profissional sobre a estrutura, a ges-
tão e o controle da administração pública envolvendo a comunidade 
acadêmica e funcionários. Sobre as diversas visões da administração pública 
gerencial, são corretos todos os enunciados, exceto: 
a) o modelo gerencial puro tem como perspectiva central o foco na econo-
mia e na eficiência: é o “fazer mais com menos”, ou seja, a maximização 
dos resultados a serem obtidos com a aplicação dos recursos públicos. 
b) o modelo gerencial público implica o fortalecimento do conceito de cons-
ciência de custos, jáque o cidadão, como contribuinte, quer ver o recurso 
arrecadado ser aplicado eficientemente. 
c) o “Public Service Oriented” (PSO) está baseado na noção de equidade e 
cidadania, de resgate do conceito de esfera pública e de ampliação do dever 
social de prestação de contas (accountability). 
d) o “consumerism” introduziu uma importante inovação no campo da ges-
tão: a descentralização, valorizada como meio de implementação de políticas 
públicas com qualidade. 
e) o “consumerism” tem como foco a flexibilidade de gestão, a qualidade dos 
serviços e a prioridade às demandas do consumidor: é o “fazer melhor”, 
olhando o cidadão como cliente. 
Esta questão foi tirada de texto Caio Marini. Vimos que o gerencialismo puro 
privilegiava a eficiência, que tinha como principais objetivos reduzir os gastos 
públicos e aumentar sua produtividade. A letra “A” é certa. 
A letra “B” é certa. Segundo Caio Marini: 
O primeiro modelo é o gerencialismo puro, que corresponde à primeira eta-
pa da experiência no Reino Unido e também nos Estados Unidos, onde a 
perspectiva central é o foco na economia e na eficiência; é o “fazer mais 
com menos”, o que significa olhar o cidadão como contribuinte, que não 
quer desperdício, ao contrário, quer ver o recurso arrecadado ser aplicado 
eficientemente. 
A letra “C” é certa, pois já vimos que o PSO está ligado à ideia de accounta-
bility, equidade, justiça, cidadania. Segundo Caio Marini: 
O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), está baseado na noção de equi-
dade, de resgate do conceito de esfera pública e de ampliação do dever so-
 
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cial de prestação de contas (accountability). Essa nova visão, ainda que não 
completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas im-
portantes inovações: uma no campo da descentralização, valorizando-a co-
mo meio de implementação de políticas públicas; outra a partir da mudança 
do conceito de cidadão, que evolui de uma referência individual de mero 
consumidor de serviços, no segundo modelo, para uma conotação mais co-
letiva, incluindo seus deveres e direitos. Desse modo, mais do que “fazer 
mais com menos” e “fazer melhor”, o fundamental é “fazer o que deve ser 
feito”. Isto implica um processo de concertação nacional que aproxima e 
compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor privado, etc.) na 
construção do projeto nacional. 
Podemos ver neste trecho também que a letra “D” está errada, já que é o 
PSO que vê a descentralização como meio de implementação de políticas pú-
blicas com qualidade. 
A letra “E” é certa. Segundo Caio Marini: 
O outro, nesta linha evolutiva, recebeu a denominação de consumerismo a 
partir do foco na flexibilidade de gestão, na qualidade dos serviços e na pri-
oridade às demandas do consumidor: é o “fazer melhor”. Note-se que, en-
quanto a primeira perspectiva quer recuperar a eficiência perdida, a 
segunda quer incrementar a qualidade dos serviços, olhando o cidadão co-
mo cliente. 
Gabarito: D. 
12. (ESAF/PSS/2008) A despeito do debate sobre a nova gestão pública não 
estar encerrado, a análise permite identificar algumas características co-
muns. Entre elas não se inclui: 
a) flexibilidade administrativa, que permita às instituições e às pessoas defi-
nirem seus objetivos e assim se tornarem responsáveis por produzir os re-
sultados pactuados. 
b) reorientação dos mecanismos de controle para resultados, evoluindo do 
controle da legalidade e do cumprimento do rito burocrático para uma nova 
abordagem centrada no alcance de objetivos. 
c) controle social, o que quer dizer desenhar mecanismos de prestação soci-
al de contas e avaliação de desempenho próximos da ação. 
d) valorização do servidor, que representa a âncora do processo de constru-
ção coletiva do novo paradigma realizado pelo conjunto dos servidores de 
forma participativa. 
 
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e) focalização da ação do Estado no cidadão, o que significa superar o 
Estado auto-referido e resgatar da esfera pública como instrumento do 
exercício da cidadania. 
Esta questão também foi tirada do texto de Caio Marini. Vimos na parte 
teórica, que o autor afirma a Nova Gestão Pública pode ser analisada a 
partir do exame de alguns de seus princípios básicos, entre eles: 
1. Focalização da ação do Estado no cidadão: O Estado deve ser enten-
dido como o fórum onde o cidadão exerce a cidadania; todo e qualquer 
esforço de reforma, portanto, deve ter como objetivos melhorar a qualidade 
da prestação do serviço público na perspectiva de quem o usa e possibilitar 
o aprendizado social de cidadania. A letra “E” é correta. 
2. Reorientação dos mecanismos de controle por resultados: Significa 
evoluir de uma lógica baseada tão somente no controle da legalidade e 
do cumprimento do rito burocrático para uma nova abordagem centrada no 
alcance de objetivos. A letra “B” está correta. 
3. Flexibilidade administrativa que permita a instituições e pessoas 
alcançarem seus objetivos: A flexibilidade não deve ser colocada nos 
fins, deixando que as organizações estabeleçam seus objetivos, mas sim 
nos meios. A letra “A” é errada. 
4. Controle social: O que quer dizer desenhar mecanismos de prestação 
social de contas e avaliação de desempenho próximos da ação. Se o objet-
ivo é o resgate da cidadania e a reorientação para resultados, este controle 
não pode se limitar apenas à dimensão interna, com base em quem presta 
o serviço. Tem que ser na perspectiva de quem usa ou se beneficia da 
prestação dos serviços públicos. A letra “C” é correta. 
5. Valorização do servidor: Este princípio representa, na verdade, a âncora 
do processo de construção coletiva do novo paradigma, orientado para o 
cidadão e realizado pelo conjunto dos servidores de forma participativa. 
Nesse sentido, valorizar o servidor quer dizer estimular sua capacidade 
empreendedora, sua criatividade, destacando o espírito público de sua mis-
são e o seu comportamento ético, visando ao resgate da autoestima e ao 
estabelecimento de relações profissionais de trabalho. A letra “D” é certa. 
Gabarito: A. 
 
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13. (ESAF/CGU/2008) O movimento que incorporou à gestão pública carac-
terísticas como a competição na prestação de serviços, a perspectiva em-
preendedora, a descentralização, o foco em resultados e a orientação para o 
mercado é denominado: 
a) Patrimonialista. 
b) Governança Corporativa. 
c) Reinventando o Governo. 
d) Administração Pública Societal. 
e) Pós-Burocrático. 
O livro “Reinventando o Governo: Como o espírito empreendedor está trans-
formando o setor público”, de David Osborne e Ted Gaebler, é a base dos es-
tudos acerca do empreendedorismo governamental. Os autores analisaram 
como algumas iniciativas inovadoras de administrações públicas municipais 
americanas estavam contribuindo para que estas cidades superassem a crise 
fiscal do Estado. 
Gabarito: C. 
14. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) Entre os dilemas do modelo pós-
burocrático, marque com (V) a assertiva verdadeira e com (F) a assertiva 
falsa e ao final assinale a opção correta. 
( ) A relação entre a lógica fiscal e a lógica gerencial pode ser conflitante, 
visto queexiste um trade off entre autonomia gerencial, exercida por meca-
nismos contratuais, e o controle fiscal rígido que inibe a administração por 
objetivos. 
( ) A descentralização, apesar de possibilitar a melhora da democratização e 
da eficiência do sistema, pode agravar as diferenças regionais produzindo 
uma segregação entre regiões pobres e ricas, prejudicando a equidade dos 
serviços públicos. 
( ) A separação entre formulação de políticas públicas e sua implementação 
pode prejudicar o accountability, pois fica mais difícil identificar o responsá-
vel pela prestação global dos serviços públicos. 
Indique a alternativa correta. 
a) V, F, V 
b) F, V, V 
 
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c) V, V, F 
d) F, F, V 
e) V, V, V 
Abrucio afirma que, na atual era de escassez de recursos por que passa o Es-
tado, duas lógicas antagônicas aparecem como alternativas. Uma é a fiscal, 
preocupada em controlar os inputs do sistema para evitar o aumento dos cus-
tos. Outra é a gerencial, que busca aumentar a eficiência e a efetividade, de 
tal forma que sua lógica se baseia em atingir os objetivos, ou seja, obter me-
lhores outputs. A primeira lógica praticamente só se preocupa com o quanto se 
gasta nos serviços públicos, atuando apenas no curto prazo, enquanto a se-
gunda pretende tornar mais produtiva a ação da burocracia, o que implica pro-
fissionalização dos funcionários, processo cujo retorno, sobretudo financeiro, 
somente ocorre no médio e longo prazos. A primeira afirmação é certa. 
A descentralização de autonomia e poder para os governos locais pode apre-
sentar certos riscos. Quando o processo de descentralização é conduzido de 
forma desordenada, pode acarretar o agravamento das desigualdades regio-
nais, uma vez que as localidades menos desenvolvidas, atuando de forma mais 
autônoma, sem auxílio externo, encontrarão sérias dificuldades para solucionar 
os problemas já existentes. Enquanto localidades em estágio de desenvolvi-
mento mais avançado poderão se tornar ainda mais dinâmicas. A segunda 
afirmação é certa. 
A centralização das atribuições e especialmente das receitas favorece a adoção 
de políticas redistributivas. A tentativa de implementar políticas redistributivas 
em termos individuais por governos locais podem acabar se tornando ineficien-
te em função da mobilidade de pessoas e recursos, esta mobilidade é bem 
menor se considerarmos um âmbito mais amplo para a política. 
A última afirmação fala de accountability. Muitos alunos se confundem nesta 
questão com a segregação de funções, que é um princípio que proporciona um 
maior controle, por isso aumentaria a accountability. O que acontece é que a 
separação das atividades de formulação e implementação das políticas públicas 
torna maior a necessidade de controle. Quando apenas um órgão formula e 
executa, a accountability é maior, já as responsabilidades estão concentradas 
na mão de um número menor de pessoas. Já a descentralização dilui as res-
ponsabilidades na mão de um número maior de pessoas, o que reduz a ac-
countability, a capacidade de se responsabilizar os diversos agentes 
envolvidos. Além disso, o governo tem que controlar recursos que são transfe-
ridos para diversas entidades da iniciativa privada, o que é mais difícil do que o 
controle sobre órgãos subordinados. A terceira afirmação é certa. 
 
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Gabarito: E. 
15. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) A descentralização foi tema presente nas 
reformas britânica e norte-americana, que buscaram estruturar um modelo 
pós-burocrático de administração pública. Julgue as sentenças relativas aos 
objetivos da descentralização nos diferentes modelos. 
I. O objetivo da descentralização no public service orientation estava em es-
tabelecer uma interface entre os cidadãos e a administração pública de mo-
do a fazer valer os direitos democráticos de participação, equidade e justiça. 
II. O consumerism fazia uso da descentralização não só administrativa, mas 
também política, que tinha entre seus objetivos a delegação de autoridade, 
para aproximar os usuários dos serviços públicos de modo a facilitar sua fis-
calização. 
III. A descentralização não fazia parte do escopo de reforma do gerencialis-
mo puro, visto que sua principal preocupação estava na diminuição de cus-
tos do setor público e, sendo a descentralização um processo dispendioso, 
não foi utilizada nesse modelo. 
IV. A tradição de descentralização em estados federativos, nos EUA, favore-
ceu a implementação do managerialism, resultando em um sucesso maior 
que no governo centralizado de Margareth Thatcher, na Grã-Bretanha. 
Estão corretas: 
a) As afirmativas I, III e IV. 
b) As afirmativas I e II. 
c) As afirmativas I e IV. 
d) As afirmativas II e IV. 
e) As afirmativas III e IV. 
O PSO incorporou aos modelos anteriores a noção de que o Estado não traba-
lha apenas com consumidores, mas com cidadãos, por isso fortaleceu princí-
pios como accountability, equidade, participação. A afirmação I é correta. 
A afirmação II é correta, pois o consumerism tinha como estratégia tanto a 
descentralização administrativa quanto política, apesar de o Abrucio colocar 
que não houve uma verdadeira descentralização política. 
 
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A afirmação III é errada porque o gerencialismo puro também fazia uso da 
descentralização. Comentando o managerialism na Inglaterra, Abrucio afirma 
que: 
A descentralização administrativa constituiu-se em uma outra opção organi-
zacional importante. Seu objetivo precípuo foi aumentar a autonomia das 
agências e dos departamentos. É importante notar que a descentralização 
era concebida a partir de uma definição clara dos objetivos de cada agência, 
os quais deveriam ser cumpridos sob a vigilância e controle do Poder Cen-
tral. Desta forma, apesar da propaganda governamental favorável à des-
centralização, o que acontecia era uma desconcentração de poderes. 
A afirmação IV é errada porque o gerencialismo foi implantado de forma 
mais exitosa na Inglaterra, devido à centralização de seu governo, enquanto a 
autonomia dos entes federados nos EUA dificultou sua implantação. 
Gabarito: B. 
16. (ESAF/APO-MPOG/2005) Julgue as sentenças a respeito de certos mo-
delos da administração pública gerencial: 
I. O mangerialism, apesar de ter sido criado nos EUA – “berço das grandes 
inovações da administração privada”, obteve maior sucesso na Grã-
Bretanha, onde encontrou um sistema político mais favorável a sua aplica-
ção. 
II. O public service orientation procurou incorporar temas do republicanismo 
e da democracia, expressos principalmente em um ideal de participação polí-
tica, transparência, justiça e accountabillity – elementos quase inexistentes 
no mangerialism e consumerism. 
III. Um dos objetivos do consumerism era o de introduzir a perspectiva de 
qualidade na administração pública, utilizando-se de uma delegação e des-
centralização política com o objetivo de possibilitar a fiscalização dos servi-
ços públicos pela sociedade. 
IV.O programa Citizen’s Chart, desenvolvido na Inglaterra, tinha como estra-
tégia seu direcionamento às necessidades do público demandante, podendo 
ser considerado um modelopuro de gerencialismo britânico. 
Estão corretas: 
a) apenas as afirmativas I e II. 
b) apenas as afirmativas I, II e III. 
c) apenas as afirmativas II, III e IV. 
 
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d) apenas as afirmativas II e IV. 
e) apenas as afirmativas III e IV. 
A afirmação I é correta. Já a vimos na aula. Segundo Bresser: 
O enfoque gerencial sobre a administração pública emergiu com vigor na 
Grã-Bretanha e nos EUA depois de Governos conservadores terem assumido 
o poder em 1979 (Governo Thatcher) e em 1980 (Governo Reagan), o que 
levou alguns analistas a verem, neste enfoque, uma visão intrinsecamente 
conservadora. Na verdade, só na Grã-Bretanha o gerencialismo foi aplicado 
ao serviço público imediatamente após a posse do novo Governo, e levou a 
uma reforma administrativa profunda e bem-sucedida. 
A afirmação II é correta. Segundo Abrucio: 
Toda a reflexão realizada pelos teóricos do PSO leva aos temas do republi-
canismo e da democracia, utilizando-se de conceitos como accountability, 
transparência, participação política equidade e justiça, questões pratica-
mente ausentes do debate sobre o modelo gerencial. 
Vimos que no consumerism uma das estratégias é a descentralização. Na Grã-
Bretanha ocorreu uma descentralização administrativa (desconcentração) e 
não uma verdadeira descentralização política. Não obstante, tem ocorrido uma 
significativa delegação de autoridade, partindo do princípio de quanto mais 
próximo estiver o serviço público do consumidor, mais fiscalizado pela popula-
ção ele o será. A afirmação III é correta, mesmo não tendo ocorrido uma 
verdadeira descentralização política, já que um dos objetivos era sim permitir 
que o cidadão tivesse uma maior participação. 
Segundo Abrucio: 
O programa do governo inglês mais importante no sentido de priorizar o 
consumidor é, sem dúvida, o Citizen’s Charter. Baseado no princípio de que 
os serviços públicos devem estar mais direcionados às necessidades defini-
das pelo público diretamente afetado, o Citizen’s Charter consiste na im-
plantação de programas de avaliação de desempenho organizacional de 
acordo com dados recolhidos juntos aos consumidores. A importância do 
programa aumenta na medida em que ele tem sido uma das referências da 
atual gestão do primeiro-ministro John Major, que, na defesa do Citizen’s 
Charter, disse que os “serviços públicos têm o dever especial de responder 
às necessidades dos seus consumidores e clientes”. 
A afirmação IV é errada porque o Citizen’s Chart não era um programa de 
gerencialismo puro, mas sim do consumerism. 
Gabarito: B. 
 
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17. (FCC/MPE-AP/2012) As chamadas organizações públicas enfrentam limi-
tes para a atuação empreendedora e pontos de resistência à ação inovadora 
que, na maioria das vezes, impõe-se de fora para dentro e por pessoas es-
tranhas ao ambiente organizacional. Nesse sentido, o empreendedorismo, 
como meio de atuação do gestor público, depara-se com fatores que devem 
ser combatidos para alcançar patamares mais altos de qualidade na presta-
ção de serviços públicos. 
Os fatores que devem ser combatidos são: 
(A) hierarquia excessiva, paternalismo, burocracia e inflexibilidade. 
(B) crescimento da área pública, terceirização em áreas meio, patrimonia-
lismo e baixa adesão ao e-gov. 
(C) hierarquia excessiva, patamares elevados de gratificação por resultados, 
patrimonialismo e inflexibilidade. 
(D) crescimento da área pública, descontinuidade, burocracia e flexibilidade. 
(E) hierarquia excessiva, crescimento da área pública, patrimonialismo e 
baixa adesão ao e-gov. 
Segundo o texto “Intraempreendedorismo e a inovação na gestão pública fede-
ral”, disponível em: 
http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=3598 
As chamadas organizações públicas ou sociais enfrentam limites para a atu-
ação empreendedora e pontos de resistência à ação inovadora que, na mai-
oria das vezes, se impõe de fora para dentro e por pessoas estranhas ao 
ambiente organizacional ou, simplesmente, elas ocorrem em razão de crises 
ou catástrofes. 
De forma geral, o empreendedorismo é comum tanto no universo das orga-
nizações públicas quanto no das privadas. As organizações públicas são se-
melhantes às demais; no entanto, possuem características próprias 
(rotinas, hierarquia excessiva, descontinuidade, paternalismo etc) 
que constituem verdadeiros obstáculos às inovações e mudanças e que se 
opõem ao empreendedorismo. 
Vimos que o empreendedorismo enquadra-se como um dos modelos de refor-
ma gerencial, por isso ele defende também princípios como descentralização, 
flexibilidade, autonomia, redução de níveis hierárquicos e horizontalização das 
estruturas organizacionais. A letra “A” é a resposta porque traz tudo que é 
contrário ao defendido pelo empreendedorismo. 
 
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Na letra “B”, o empreendedorismo não combate a terceirização das áreas 
meio, pelo contrário, defende esse tipo de ação. 
Na letra “C”, ele não combate a remuneração com base em resultados. 
Na letra “D”, ele não combate a flexibilidade. 
Na letra “E”, ele até combate todos esses itens sim, mas não é o que está no 
texto. 
Gabarito: A. 
18. (FCC/TRE-CE/2012) Na chamada Nova Gestão Pública há três principais 
vertentes, ou correntes conceituais importantes, as quais possuem vários 
traços em comum como, por exemplo, uma ênfase significativa nos resulta-
dos da ação governamental, ou seja, um deslocamento do foco nos proces-
sos para enfatizar os resultados. Uma delas tem sido denominada como um 
"neotaylorismo", isto é, uma proposta calcada na busca da produtividade e 
na implantação do modelo de gestão da empresa privada no setor público, 
outra busca a flexibilização da gestão pública, em que se observa a passa-
gem da lógica do planejamento para a lógica da estratégia e nesta são leva-
das em conta as relações entre os atores envolvidos em cada política, de 
modo a montar cenários que permitam a flexibilidade necessária para even-
tuais alterações nos programas governamentais. A terceira utiliza-se de con-
ceitos como accountability, transparência, participação política, equidade e 
justiça, em que é preciso que no processo de aprendizado social na esfera 
pública se consiga criar uma nova cultura cívica, que congregue políticos, 
funcionários e cidadãos. Esta última corrente é conhecida como 
(A) Balanced Scorecard − BSC. 
(B) Activity Based Management − ABM. 
(C) Consumerísmo. 
(D) Gerencialísmo Puro. 
(E) Public Service Orientation − PSO. 
A primeira é o gerencialismo puro, a segunda o consumerism e a terceira o 
PSO, fala em accountability, transparência, equidade, etc. Segundo Fernando 
Luiz Abrucio, no texto que está na leitura sugerida: 
Esta “despolitização” da administração pública, aliada à ênfase no conceito de 
eficiência governamental, fez com que Christopher Pollitt (1990), um dos mai-
 
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ores críticos do modelo gerencial inglês, classificasse o managerialism como 
um “neotaylorismo”, isto é, uma proposta calcada na busca da produtividade e 
na implantação do modelo de gestão da empresa privada no setor público. 
No caminho da flexibilização da gestão pública, também podemos citar a pas-
sagem da lógica do planejamento para a lógica da estratégia (CROZIER, 1992: 
93). Na primeira, prevalece o conceito de plano, o qual estabelece, a partir de 
uma racionalidade técnica, o melhor programa a ser cumprido. Já na lógica de 
estratégia, são levadas em conta as relações entre os atores envolvidos em 
cada política, de modo a montar cenários que permitam a flexibilidade neces-
sária para eventuais alterações nos programas governamentais. 
Toda a reflexão realizada pelos teóricos do PSO leva aos temas do republica-
nismo e da democracia, utilizando-se de conceitos como accountability, trans-
parência, participação política eqüidade e justiça, questões praticamente 
ausentes do debate sobre o modelo gerencial. É interessante notar, contudo, 
que o “objeto” que gerou a corrente do PSO foi “criado” pelo modelo gerencial. 
Trata-se da problemática da descentralização, a partir da qual foram formula-
dos quase todos os conceitos do PSO. 
Gabarito: E. 
19. (FCC/TRE-SP/2012) Na concepção pós-burocrática de administração, de 
forma semelhante à iniciativa privada, a gestão pública busca 
a) o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para satisfazer 
o interesse dos cidadãos enquanto consumidores. 
b) satisfazer os interesses de indivíduos e grupos que consomem seus pro-
dutos e (ou) serviços. 
c) conquistar clientes para comprar seus produtos e serviços, já que não po-
de depender mais de impostos e taxas. 
d) analisar e melhorar continuamente seus processos para alcançar eficiên-
cia e qualidade na prestação de serviços e produção de bens. 
e) realizar os princípios da legalidade, moralidade e impessoalidade como 
fins éticos da atividade empresarial. 
A letra “A” é errada, a gestão pública busca o interesse público, e não o lucro. 
A letra “B” é errada, a gestão pública não busca satisfazer interesses específi-
cos, mas da sociedade como um todo. Ela busca a satisfação do consumidor, 
mas não de interesses. 
 
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A letra “C” é errada, ela até deve buscar outras formas de receitas que não 
impostos, como defende o empreendedorismo, mas esse não é o objetivo da 
gestão pública. 
A letra “D” é certa, ao incorporar técnicas da gestão privada na administração 
publica, o modelo pós-burocrático busca tornar seus processos mais eficientes 
e de maior qualidade. 
A letra “E” é errada, ele não se volta para a atividade empresarial. 
Gabarito: D. 
20. (FCC/TCE-PR/2011) Sobre a Nova Gestão Pública e a identificação de 
seu modus operandi, considere as afirmativas abaixo: 
I. A profissionalização da administração, em qualquer esfera do Estado, com 
a aplicação de modelos de gestão estritamente na forma e no conteúdo, co-
mo os utilizados na esfera privada. 
II. Uma descentralização do Estado, com a passagem de funções, transfe-
rência de atividades e responsabilidades para outros níveis de governo, che-
gando até o âmbito municipal. 
III. O enfoque privilegiado nos processos organizacionais, superando o enfo-
que centrado em funções e departamentos. 
IV. O fortalecimento da visão empreendedora, explicada pelo necessário 
personalismo na condução de ações para obtenção de resultados. 
V. A parceria público-privada é desenvolvida com a descentralização de ser-
viços públicos não essenciais para a sociedade civil organizada. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) I, IV e V. 
(B) I, III e V. 
(C) II, III e IV. 
(D) II e III. 
(E) II, IV e V. 
A primeira afirmação é errada, os modelos de gestão não são idênticos aos da 
iniciativa privada. Apesar de terem sido incorporados conceitos e ferramentas 
típicas das empresas, a administração pública tem suas particularidades e re-
quer adaptações quando são importados modelos do setor privado. 
 
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A segunda afirmação é certa, o NPM defende a descentralização política, para 
esferas de governo locais. 
A terceira afirmação é certa, privilegia-se o enfoque sistêmico das organiza-
ções, em que o aspecto mais relevante refere-se aos resultados gerados pelos 
processos de trabalho. 
A quarta afirmação é errada, não há personalismo, isso é patrimonialismo. 
A quinta afirmação é errada, pois as parcerias envolvem também serviços es-
senciais, como os relacionados ao serviços não-exclusivos previstos no Plano 
Diretor e que veremos na Aula 03, os serviços sociais como saúde, educação, 
assistência social. Temos ainda os serviços públicos concedidos, como manu-
tenção de estradas, construção e administração de presídios, arrendamento de 
terminais portuários, etc. 
Gabarito: D. 
21. (FGV/FIOCRUZ/2010) Com relação às características básicas da Admi-
nistração Pública Gerencial, assinale a afirmativa incorreta. 
a) É orientada para o cidadão e para a obtenção dos resultados. 
b) Pressupõe que os políticos e os funcionários públicos são merecedores de 
grau limitado de confiança. 
c) Concentra-se no processo. 
d) Serve-se, como estratégia, da descentralização e do incentivo à criativi-
dade e à inovação. 
e) Utiliza o contrato de gestão como instrumento de controle dos gestores 
públicos. 
Segundo Bresser Pereira, a administração gerencial: 
É orientada para o cidadão e para a obtenção de resultados; pressupõe que 
os políticos e os funcionários públicos são merecedores de um grau real ainda 
que limitado de confiança; como estratégia, serve-se da descentralização e 
do incentivo à criatividade e à inovação; o instrumento mediante o qual se 
faz o controle sobre os órgãos descentralizados é o contrato de gestão. 
A letra “C” é errada porque a administração gerencial concentra-se nos resul-
tados, e não no processo. 
Gabarito: C. 
 
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22. (MINHA AUTORIA) Acerca da gestão pública empreendedora, assinale a 
opção incorreta: 
a) Baseia-se na prescrição de técnicas originariamente empresariais, tais 
como reengenharia, gestão da qualidade total, redimensionamento, etc., à 
gestão de organizações públicas. 
b) Dá preferência a alternativas de produção externa de bens e serviços: 
terceirização, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc. 
c) Defende o atingimento das finalidades governamentais através da rees-
truturação pelo Estado. 
d) Constitui uma alternativa crítica ao modelo liberal de administração públi-
ca minimalista, porque prega um Estado atuante, uma administração pública 
ativista, cujo alcance é, todavia, inspirado por critérios de eficiência empre-
sarial. 
e) Prescreve um setor público como empreendedor seletivo, baseado nos 
critérios empresariais, até mesmo competitivos dentre si e com o setor 
privado. 
Esta questão eu copiei do texto “Burocracia e a revolução gerencial — a persis-
tência da dicotomia entre política e administração”, de Humberto Falcão Mar-
tins, disponível em: 
http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=2753Nesse texto, o empreendedorismo governamental é abordado numa parte pe-
quena, de duas páginas, mas ainda assim importante. 
A letra “A” é certa. Segundo Martins: 
Um terceiro modelo de administração pública alcançou, de uma forma incisi-
va, lugar central nas discussões acadêmica e política no campo da adminis-
tração pública nos anos 90. O empreendedorismo público baseia-se na 
prescrição de técnicas originariamente empresariais, tais como reengenharia, 
gestão da qualidade total, redimensionamento, etc., à gestão de organiza-
ções públicas. Abordagens originariamente empresariais, inclusive qualidade 
e reengenharia, são recomendadas ao ambiente da administração pública ba-
seadas no argumento de que há pressões crescentes para o aprimoramento 
dos serviços e a redução de despesas, mediante restrições orçamentárias 
Ele fala em terceiro modelo porque no texto está sendo feita uma comparação 
do empreendedorismo com o modelo ortodoxo (muito próximo ao weberiano) e 
com a concepção liberal. 
 
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A letra “B” é certa. Por um lado, o empreendedorismo defende a redução das 
atividades estatais. Martins enumera os dez princípios dessa escola, entre os 
quais: 
1) preferência a alternativas de produção externa de bens e serviços: ter-
ceirização, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc.; 
Assim, o empreendedorismo se aproxima da visão liberal no sentido de buscar 
a execução dos serviços fora do Estado, como está no princípio 10. 
10) atingimento das finalidades governamentais através da reestruturação 
do mercado. 
A letra “C” é errada porque a reestruturação é pelo mercado, e não pelo Esta-
do. Segundo Osborne e Gaebler, os governos não têm a capacidade de resol-
ver todos os problemas sozinhos, nem mesmo uma significativa parcela deles. 
Por isso, devem utilizar as decisões dos agentes privados como uma forma de 
alavancagem na prestação de serviços, de modo a alcançar metas coletivas. 
Trata-se de um método clássico de atividade governamental empreendedora: 
implica um governo ativo, mas não burocrático. 
Porém, apesar dessa aproximação com o liberalismo, temos que tomar cuida-
do, pois os dois modelos apresentam divergências. A letra “D” é certa. 
Por um lado, esta visão de Estado empreendedor se constitui uma alternati-
va crítica ao modelo liberal de administração pública minimalista, porque 
prega um Estado atuante, uma administração pública ativista, cujo alcance 
é, todavia, inspirado por critérios de eficiência empresarial. Por outro lado, 
o paradigma do empreendedorismo público se coloca como uma alternativa 
crítica ao modelo burocrático ortodoxo, porque prescreve, em larga e irres-
trita escala, métodos e técnicas de administração de empresas. No âmbito 
micro-organizacional, propõe a adoção de tecnologia gerencial de ponta. 
Portanto, apesar de defender a execução das atividades fora do Estado, este 
não deixa de atuar, a administração pública ainda deve ser ativa, “empreende-
dora”, no sentido de que deve buscar fomentar a iniciativa privada para que 
esta também invista. 
A letra “E” é certa, segundo Martins: 
No âmbito macroorganizacional, prescreve um setor público como empre-
endedor seletivo, baseado nos critérios empresariais, até mesmo competiti-
vos dentre si e com o setor privado 
Uma coisa importante em relação ao conceito de governo empreendedor é não 
confundir com governo empresário. O verdadeiro significado da palavra em-
preendedor é bem mais amplo. Segundo os autores, ela foi usada inicialmente 
por volta do ano 1800, para se referir àquele que “movimenta recursos 
 
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econômicos de um setor de menor produtividade para um outro de maior pro-
dutividade e melhor rendimento”. Em outras palavras, o empreendedor em-
prega recursos de novas formas, para maximizar a produtividade e a eficiên-
eficiência. 
Gabarito: C. 
23. (FGV/SEFAZ-RJ/2009) Com relação às formas de propriedades previstas 
pelo modelo gerencial de administração pública, analise as afirmativas a se-
guir: 
I. O modelo gerencial prevê a propriedade privada. 
II. O modelo gerencial prevê a propriedade pública estatal. 
III. O modelo gerencial prevê a propriedade pública não-estatal. 
Assinale: 
a) se somente a afirmativa I estiver correta. 
b) se somente a afirmativa II estiver correta. 
c) se somente a afirmativa III estiver correta. 
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Segundo o Plano Diretor: 
Outra distinção importante é a relacionada às formas de propriedade. Ainda 
que vulgarmente se considerem apenas duas formas, a PROPRIEDADE ESTA-
TAL e a PROPRIEDADE PRIVADA, existe no capitalismo contemporâneo uma 
terceira forma, intermediária, extremamente relevante: a PROPRIEDADE PÚ-
BLICA NÃO-ESTATAL, constituída pelas organizações sem fins lucrativos, que 
não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas dire-
tamente para o atendimento do interesse público. O tipo de propriedade mais 
indicado variará de acordo com o setor do aparelho do Estado. 
Veremos melhor a relação entre os setores do aparelho do Estado e os tipos de 
propriedade na Aula 03, quando estudarmos o Plano Diretor. 
Gabarito: E. 
24. (FGV/SEFAZ-RJ/2009) A abordagem da administração pública gerencial 
surgiu na segunda metade do século XX como uma resposta à insatisfação 
 
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em diversos setores com relação à administra ção pública burocrática. Nesse 
sentido, a administração pública gerencial: 
I. é principalmente orientada para os processos; 
II. é principalmente orientada pelo princípio da descentralização administra-
tiva; 
III. é principalmente voltada para o controle de desempenho; 
IV. é auto-referente. 
Analise os itens acima e assinale: 
(A) se apenas os itens II e III estiverem corretos. 
(B) se apenas os itens I e IV estiverem corretos. 
(C) se apenas os itens I e II estiverem corretos. 
(D) se apenas os itens III e IV estiverem corretos. 
(E) se todos os itens estiverem corretos. 
A primeira afirmação é errada, pois a administração gerencial é orientada para 
resultados. 
A segunda afirmação é certa, a descentralização administrativa, assim como a 
política, é um dos princípios da administração gerencial. 
A terceira afirmação é certa, o controle é de resultados, ou seja, é de desem-
penho, e não de legalidade. 
A quarta afirmação é errada, a burocracia que é auto-referida, a administração 
gerencial tem como princípio a participação social. 
Gabarito: A. 
25. (UFPA/2008) Os autores do livro “Reinventando o Governo”, David Os-
borne e Ted Gaebler, enfatizam que a conduta burocrática não está intrinse-
camente ligada à gestão pública, e nem a conduta empreendedora é um 
componente intrínseco do setor privado. Nesse sentido, o governo empreen-
dedor assume a função principal de 
(A) privilegiar procedimentos de controle dos gastos públicos. 
(B) buscar atrair o setor privado para a execução de algumas atividades tra-
dicionais do setor público. 
(C) inibir uma possível competição entre agências públicas e empresas do 
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(D) definir e sinalizar, adequadamente, os rumos aos agentes econômi-
cosociais e estimular a ação das forças da concorrência. 
(E) introduzir uma gestão flexível e maior clareza nas atribuições. 
A letra “A” é errada porque é um aspecto burocrático. 
A letra “B” é errada. Ela até traz um princípio do governo empreendedor, que é 
o de privilegiar o mercado na execução dos serviços públicos. Porém, não cabe 
apenas ao Estado transferir as atividades para o setor privado, não é essa sua 
função principal. Um dos princípios mais importantes do empreendedorismo 
governamental é o do “Governo Catalisador: navegando ao invés de 
remar”. Segundo o Dicionário Houaiss, catalisar significa: 
Desencadear pela própria presença ou existência (um processo); estim-
ular, incentivar; Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza. 
Assim, governo catalisador é aquele que estimula, que faz com que as coisas 
aconteçam, que incentiva os diversos setores da sociedade a buscarem um 
objetivo comum. Quando eles falam em “navegar ao invés de remar”, querem 
dizer que cabe ao Estado dar o rumo, direcionar, pegar o timão e levar o barco 
pelo caminho correto. Não cabe ao governo remar, executar ele mesmo os 
serviços. Portanto, cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a 
ela, definir a política a ser seguida, manejar, o máximo que puder, institu-
ições econômicas e sociais, enfim, regular e cumprir a função regulatória. É 
justamente essa função que está na letra “D”, que é certa. 
A letra “C” é errada porque um dos princípios do governo empreendedor 
é justamente o estímulo da competição, em diversos níveis: 
� Público versus privado; 
� Privado versus privado; 
� Público versus público. 
A letra “E” é errada. Também traz algo que a gestão pública empreendedora 
defende a flexibilidade, mas também não é o principal argumento deles. Essa 
função está mais ligada ao gerencialismo do que ao empreendedorismo. 
Gabarito: D. 
 
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1. (ESAF/CGU/2012) No marco da vertente societal da administração públi-
ca, conforme Ana Paes de Paula, a ampliação da participação dos atores sociais 
na definição da agenda política orienta-se por uma série de características. Das 
relacionadas abaixo, indique a incorreta. 
a) Nessa vertente, trabalha-se com instrumentos para exercer um maior con-
trole social sobre as ações estatais e a diminuição do monopólio do Estado na 
definição e implementação das ações públicas. 
b) De acordo com essa vertente, a reforma de Estado não é somente uma 
questão administrativa e gerencial, mas também um projeto político. 
c) Nessa vertente, distingue-se o que pertence ao domínio da gestão e ao do-
mínio da política. 
d) Nessa vertente, as decisões são políticas, mas precisam levar em conta 
variáveis técnicas. 
e) Essa vertente busca assegurar a democracia através da prestação de servi-
ços públicos orientados para o “cidadão-cliente” e controlados pela sociedade. 
2. (ESAF/ISS-RJ/2010) Em um contexto de gestão empreendedora, é incor-
reto afirmar que a administração fiscal deve: 
a) coletar tributos visando atender, com maior eficácia, o bem comum. 
b) adotar princípios de gestão de negócios, como a proatividade e o controle 
por objetivos e metas. 
c) ser gerenciada como uma empresa que visa maximizar o lucro, aqui medido 
sob a forma de arrecadação. 
d) submeter seus resultados a avaliações feitas pela sociedade. 
e) incorporar novas tecnologias, facilitando e estimulando a troca de informa-
ções com o cidadão-cliente. 
3. (ESAF/AFT/2010) As seguintes afirmações espelham entendimentos corre-
tos sobre a Nova Gestão Pública (NGP), exceto: 
a) a NGP é um movimento cuja origem remonta às mudanças havidas nas 
administrações públicas de alguns países a partir da década de 1970, princi-
palmente nos Estados Unidos e na Inglaterra. 
 
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b) o consumerismo consiste em uma reorientação do gerencialismo puro, mais 
voltada à racionalização e tendo como ponto central a satisfação das necessi-
dades dos cidadãos, consumidores de serviços públicos. 
c) a NGP nasceu gerencialista nos anos 1980, tendo sido fortemente inspirada 
nas reformas minimalistas e na proposta de aplicação da tecnologia de gestão 
empresarial ao Estado. 
d) nos anos 1990, o Public Service Oriented resgatou os conceitos de transpa-
rência, dever social de prestação de contas, participação política, equidade e 
justiça, introduzindo novas ideias ao modelo gerencial puro. 
e) desde o início, a experiência brasileira em NGP aponta para uma forte reto-
mada do estado do bem-estar social e do desenvolvimentismo burocrático, 
ideal reforçado pela recente crise do mercado financeiro internacional. 
4. (ESAF/AFT/2010) A aplicação do empreendedorismo, no âmbito da Admi-
nistração Pública, implica saber que: 
a) normas rígidas e exaustivas são o melhor suporte para a tomada de decisão 
em ambientes complexos sob constante mudança. 
b) não se deve estimular a competição entre entidades prestadoras de serviços 
públicos semelhantes. 
c) a administração por resultados perde espaço para a supervisão hierárquica e 
para a realização de auditorias de gestão. 
d) quanto maior a autonomia conferida a servidores públicos, novas formas de 
controle ou responsabilização devem ser adotadas. 
e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econômicos são o principal 
fator motivacional de gerentes e chefes. 
5. (ESAF/AFRFB/2009) No âmbito da administração pública, o empreendedo-
rismo pressupõe a incorporação dos seguintes comportamentos, exceto: 
a) participação dos cidadãos nos momentos de tomada de decisão. 
b) substituição do foco no controle dos inputs pelo controle dos outputs e seus 
impactos. 
c) criação de mecanismos de competição dentro das organizações públicas e 
entre organizações públicas e privadas. 
d) adoção de uma postura reativa, em detrimento da proativa, e elaboração de 
planejamento estratégico, de modo a antever problemas potenciais. 
 
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e) aumento de ganhos por meio de aplicações financeiras e ampliação da pres-
tação de serviços remunerados. 
6. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Acerca do modelo de administração pública 
gerencial, é correto afirmar que: 
a) admite o nepotismo como forma alternativa de captação de recursos huma-
nos. 
b) sua principal diferença em relação à administração burocrática reside na 
forma de controle, que deixa de se basear nos processos para se concentrar 
nos resultados. 
c) nega todos os princípios da administração pública patrimonialista e da ad-
ministração pública burocrática. 
d) é orientada, predominantemente, pelo poder racional-legal. 
e) caracteriza-se pela profissionalização, ideia de carreira, hierarquia funcional, 
impessoalidade e formalismo. 
7. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Podendo ser identificada como uma perspecti-
va inovadora de compreensão,análise e abordagem dos problemas da admi-
nistração pública, com base no empirismo e na aplicação de valores de eficácia 
e eficiência em seu funcionamento, a Nova Gestão Pública propõe um modelo 
administrativo dotado das seguintes características, exceto: 
a) direcionamento estratégico. 
b) limitação da estabilidade de servidores e regimes temporários de emprego. 
c) maior foco nos procedimentos e menor foco nos produtos e resultados. 
d) desempenho crescente e pagamento por desempenho-produtividade. 
e) transparência e cobrança de resultados (accountability). 
8. (ESAF/ANA/2009) Em nosso país, sobre o modelo composto pelos proces-
sos participativos de gestão pública, também conhecido por ‘administração 
pública societal’, é correto afirmar: 
a) enfatiza a eficiência administrativa e se baseia no ajuste estrutural, nas 
recomendações dos organismos multilaterais internacionais e no movimento 
gerencialista. 
 
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b) tem por origem o movimento internacional pela reforma do Estado, que se 
iniciou nos anos 1980 e se baseia, principalmente, nas experiências inglesa e 
estadunidense. 
c) é participativo no nível do discurso, mas centralizador no que se refere ao 
processo decisório, à organização das instituições políticas e à construção de 
canais de participação popular. 
d) enfatiza a adaptação das recomendações gerencialistas para o setor público. 
e) não apresenta uma proposta para a organização do aparelho do Estado, 
limitando-se a enfatizar iniciativas locais de organização e de gestão pública. 
9. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Qual dos itens abaixo não representa adequa-
damente as características do movimento conhecido como New Public Mana-
gement - NPM. 
a) Foco no incremento da produtividade – propondo mecanismos para que o 
governo faça “mais com menos”. 
b) Reafirmação do papel do estado como o principal facilitador das soluções 
referentes aos problemas decorrentes da globalização, mudanças tecnológicas 
e climáticas, transformações demográficas. 
c) Analogia com os mercados – incentivo à competição como forma de contro-
lar as patologias da burocracia no setor público. 
d) Defesa da descentralização do poder decisório. 
e) Foco na satisfação do cliente, entendido como sendo o usuário do serviço 
público. 
10. (ESAF/APO-MPOG/2008) A partir da década de 1980 teve início, em países 
da Organização para Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), a 
reforma administrativa gerencial, apoiada nos princípios da nova gestão públi-
ca, que depois se estendeu a vários outros países, inclusive o Brasil. Desde 
então, constituiu-se um quadro teórico e um conjunto de instrumentos de ges-
tão que, dentro do contexto democrático, visam modernizar o Estado e implan-
tar o modelo gerencial de administração pública, tendo como característica 
central a orientação para o cidadão. Assinale, entre os enunciados abaixo, o 
único que não é um pressuposto da administração pública gerencial, voltada 
para o cidadão. 
a) Fortalecimento e multiplicação dos mecanismos de controle interno, externo 
e societal, a fim de proporcionar aos gestores o feedback essencial ao aprendi-
zado institucional e ao aprimoramento dos serviços públicos. 
 
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b) Fomento às condições e instrumentos de gestão necessários à mudança: 
instrumentos de troca de experiências, de difusão da informação, de evolução 
cultural e de capacitação, avaliações dos resultados, dos processos e da opini-
ão do público, etc. 
c) Prevalência do diálogo e da transparência e o engajamento: o modelo re-
quer uma relação de responsabilidade, apoiada na transparência e acordo en-
tre os atores para resolver os problemas que se impõem. 
d) As missões e objetivos das organizações passam a se basear em “contratos” 
negociados com a sociedade, de modo que os serviços públicos tornam seus 
critérios de gestão mais claros e precisos, atrelando os recursos humanos, 
financeiros e logísticos às demandas dos cidadãos. 
e) Admissão das especificidades dos serviços públicos, como a participação, a 
influência do processo político, a legitimidade das decisões e a defesa do inte-
resse público. 
11. (ESAF/PSS/2008) O movimento denominado New Public Management 
(NPM), que vem sendo traduzido como Nova Gestão Pública, Nova Gerência 
Pública (NGP) ou, ainda, Nova Administração Pública (NAP), segundo Barzelay, 
é, antes de tudo, (...) um diálogo profissional sobre a estrutura, a gestão e o 
controle da administração pública envolvendo a comunidade acadêmica e fun-
cionários. Sobre as diversas visões da administração pública gerencial, são 
corretos todos os enunciados, exceto: 
a) o modelo gerencial puro tem como perspectiva central o foco na economia e 
na eficiência: é o “fazer mais com menos”, ou seja, a maximização dos resul-
tados a serem obtidos com a aplicação dos recursos públicos. 
b) o modelo gerencial público implica o fortalecimento do conceito de consciên-
cia de custos, já que o cidadão, como contribuinte, quer ver o recurso arreca-
dado ser aplicado eficientemente. 
c) o “Public Service Oriented” (PSO) está baseado na noção de equidade e 
cidadania, de resgate do conceito de esfera pública e de ampliação do dever 
social de prestação de contas (accountability). 
d) o “consumerism” introduziu uma importante inovação no campo da gestão: 
a descentralização, valorizada como meio de implementação de políticas públi-
cas com qualidade. 
e) o “consumerism” tem como foco a flexibilidade de gestão, a qualidade dos 
serviços e a prioridade às demandas do consumidor: é o “fazer melhor”, 
olhando o cidadão como cliente. 
 
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12. (ESAF/PSS/2008) A despeito do debate sobre a nova gestão pública não 
estar encerrado, a análise permite identificar algumas características comuns. 
Entre elas não se inclui: 
a) flexibilidade administrativa, que permita às instituições e às pessoas defini-
rem seus objetivos e assim se tornarem responsáveis por produzir os resulta-
dos pactuados. 
b) reorientação dos mecanismos de controle para resultados, evoluindo do 
controle da legalidade e do cumprimento do rito burocrático para uma nova 
abordagem centrada no alcance de objetivos. 
c) controle social, o que quer dizer desenhar mecanismos de prestação social 
de contas e avaliação de desempenho próximos da ação. 
d) valorização do servidor, que representa a âncora do processo de construção 
coletiva do novo paradigma realizado pelo conjunto dos servidores de forma 
participativa. 
e) focalização da ação do Estado no cidadão, o que significa superar o Estado 
auto-referido e resgatar da esfera pública como instrumento do exercício da 
cidadania. 
13. (ESAF/CGU/2008) O movimento que incorporou à gestão pública caracte-
rísticas como a competição na prestação de serviços, a perspectiva empreen-
dedora, a descentralização, o foco em resultados e a orientação para o 
mercado é denominado: 
a) Patrimonialista. 
b) Governança Corporativa. 
c) Reinventando o Governo. 
d) Administração Pública Societal. 
e) Pós-Burocrático. 
14. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) Entre os dilemas do modelo pós-burocrático, 
marque com (V) a assertiva verdadeirae com (F) a assertiva falsa e ao final 
assinale a opção correta. 
( ) A relação entre a lógica fiscal e a lógica gerencial pode ser conflitante, visto 
que existe um trade off entre autonomia gerencial, exercida por mecanismos 
contratuais, e o controle fiscal rígido que inibe a administração por objetivos. 
( ) A descentralização, apesar de possibilitar a melhora da democratização e da 
eficiência do sistema, pode agravar as diferenças regionais produzindo uma 
 
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segregação entre regiões pobres e ricas, prejudicando a equidade dos 
serviços 
públicos. 
( ) A separação entre formulação de políticas públicas e sua imple-
mentação 
pode prejudicar o accountability, pois fica mais difícil identificar o responsável 
pela prestação global dos serviços públicos. 
Indique a alternativa correta. 
a) V, F, V 
b) F, V, V 
c) V, V, F 
d) F, F, V 
e) V, V, V 
15. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) A descentralização foi tema presente nas re
formas britânica e norte-americana, que buscaram estruturar um modelo pós
burocrático de administração pública. Julgue as sentenças relativas aos objeti
vos da descentralização nos diferentes modelos. 
I. O objetivo da descentralização no public service orientation estava em esta
belecer uma interface entre os cidadãos e a administração pública de modo a 
fazer valer os direitos democráticos de participação, equidade e justiça. 
II. O consumerism fazia uso da descentralização não só administrativa, mas 
também política, que tinha entre seus objetivos a delegação de autoridade, 
para aproximar os usuários dos serviços públicos de modo a facilitar sua fisca
lização. 
III. A descentralização não fazia parte do escopo de reforma do gerencialismo 
puro, visto que sua principal preocupação estava na diminuição de custos 
do 
setor público e, sendo a descentralização um processo dispendioso, não 
foi 
utilizada nesse modelo. 
IV. A tradição de descentralização em estados federativos, nos EUA, favoreceu 
a implementação do managerialism, resultando em um sucesso maior que no 
governo centralizado de Margareth Thatcher, na Grã-
Bretanha. Estão corretas: 
a) As afirmativas I, III e IV. 
b) As afirmativas I e II. 
c) As afirmativas I e IV. 
d) As afirmativas II e IV. 
 
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e) As afirmativas III e IV. 
16. (ESAF/APO-MPOG/2005) Julgue as sentenças a respeito de certos modelos 
da administração pública gerencial: 
I. O mangerialism, apesar de ter sido criado nos EUA – “berço das grandes 
inovações da administração privada”, obteve maior sucesso na Grã-Bretanha, 
onde encontrou um sistema político mais favorável a sua aplicação. 
II. O public service orientation procurou incorporar temas do republicanismo e 
da democracia, expressos principalmente em um ideal de participação política, 
transparência, justiça e accountabillity – elementos quase inexistentes no 
mangerialism e consumerism. 
III. Um dos objetivos do consumerism era o de introduzir a perspectiva de 
qualidade na administração pública, utilizando-se de uma delegação e descen-
tralização política com o objetivo de possibilitar a fiscalização dos serviços pú-
blicos pela sociedade. 
IV.O programa Citizen’s Chart, desenvolvido na Inglaterra, tinha como estraté-
gia seu direcionamento às necessidades do público demandante, podendo ser 
considerado um modelo puro de gerencialismo britânico. 
Estão corretas: 
a) apenas as afirmativas I e II. 
b) apenas as afirmativas I, II e III. 
c) apenas as afirmativas II, III e IV. 
d) apenas as afirmativas II e IV. 
e) apenas as afirmativas III e IV. 
17. (FCC/MPE-AP/2012) As chamadas organizações públicas enfrentam limites 
para a atuação empreendedora e pontos de resistência à ação inovadora que, 
na maioria das vezes, impõe-se de fora para dentro e por pessoas estranhas 
ao ambiente organizacional. Nesse sentido, o empreendedorismo, como meio 
de atuação do gestor público, depara-se com fatores que devem ser combati-
dos para alcançar patamares mais altos de qualidade na prestação de serviços 
públicos. 
Os fatores que devem ser combatidos são: 
(A) hierarquia excessiva, paternalismo, burocracia e inflexibilidade. 
(B) crescimento da área pública, terceirização em áreas meio, patrimonialismo 
e baixa adesão ao e-gov. 
 
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(C) hierarquia excessiva, patamares elevados de gratificação por resultados, 
patrimonialismo e inflexibilidade. 
(D) crescimento da área pública, descontinuidade, burocracia e flexibilidade. 
(E) hierarquia excessiva, crescimento da área pública, patrimonialismo e baixa 
adesão ao e-gov. 
18. (FCC/TRE-CE/2012) Na chamada Nova Gestão Pública há três principais 
vertentes, ou correntes conceituais importantes, as quais possuem vários tra-
ços em comum como, por exemplo, uma ênfase significativa nos resultados da 
ação governamental, ou seja, um deslocamento do foco nos processos para 
enfatizar os resultados. Uma delas tem sido denominada como um "neotaylo-
rismo", isto é, uma proposta calcada na busca da produtividade e na implanta-
ção do modelo de gestão da empresa privada no setor público, outra busca a 
flexibilização da gestão pública, em que se observa a passagem da lógica do 
planejamento para a lógica da estratégia e nesta são levadas em conta as re-
lações entre os atores envolvidos em cada política, de modo a montar cenários 
que permitam a flexibilidade necessária para eventuais alterações nos progra-
mas governamentais. A terceira utiliza-se de conceitos como accountability, 
transparência, participação política, equidade e justiça, em que é preciso que 
no processo de aprendizado social na esfera pública se consiga criar uma nova 
cultura cívica, que congregue políticos, funcionários e cidadãos. Esta última 
corrente é conhecida como 
(A) Balanced Scorecard − BSC. 
(B) Activity Based Management − ABM. 
(C) Consumerísmo. 
(D) Gerencialísmo Puro. 
(E) Public Service Orientation − PSO. 
19. (FCC/TRE-SP/2012) Na concepção pós-burocrática de administração, de 
forma semelhante à iniciativa privada, a gestão pública busca 
a) o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para satisfazer o 
interesse dos cidadãos enquanto consumidores. 
b) satisfazer os interesses de indivíduos e grupos que consomem seus produ-
tos e (ou) serviços. 
c) conquistar clientes para comprar seus produtos e serviços, já que não pode 
depender mais de impostos e taxas. 
 
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d) analisar e melhorar continuamente seus processos para alcançar eficiência e 
qualidade na prestação de serviços e produção de bens. 
e) realizar os princípios da legalidade, moralidade e impessoalidade como fins 
éticos da atividade empresarial. 
20. (FCC/TCE-PR/2011) Sobre a Nova Gestão Pública e a identificação de seu 
modus operandi, considere as afirmativas abaixo: 
I. A profissionalização da administração, em qualquer esfera do Estado, com a 
aplicação de modelosde gestão estritamente na forma e no conteúdo, como os 
utilizados na esfera privada. 
II. Uma descentralização do Estado, com a passagem de funções, transferência 
de atividades e responsabilidades para outros níveis de governo, chegando até 
o âmbito municipal. 
III. O enfoque privilegiado nos processos organizacionais, superando o enfoque 
centrado em funções e departamentos. 
IV. O fortalecimento da visão empreendedora, explicada pelo necessário per-
sonalismo na condução de ações para obtenção de resultados. 
V. A parceria público-privada é desenvolvida com a descentralização de servi-
ços públicos não essenciais para a sociedade civil organizada. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) I, IV e V. 
(B) I, III e V. 
(C) II, III e IV. 
(D) II e III. 
(E) II, IV e V. 
21. (FGV/FIOCRUZ/2010) Com relação às características básicas da Adminis-
tração Pública Gerencial, assinale a afirmativa incorreta. 
a) É orientada para o cidadão e para a obtenção dos resultados. 
b) Pressupõe que os políticos e os funcionários públicos são merecedores de 
grau limitado de confiança. 
c) Concentra-se no processo. 
d) Serve-se, como estratégia, da descentralização e do incentivo à criatividade 
e à inovação. 
 
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e) Utiliza o contrato de gestão como instrumento de controle dos gestores pú-
blicos. 
22. (MINHA AUTORIA) Acerca da gestão pública empreendedora, assinale a 
opção incorreta: 
a) Baseia-se na prescrição de técnicas originariamente empresariais, tais como 
reengenharia, gestão da qualidade total, redimensionamento, etc., à gestão de 
organizações públicas. 
b) Dá preferência a alternativas de produção externa de bens e serviços: ter-
ceirização, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc. 
c) Defende o atingimento das finalidades governamentais através da reestrutu-
ração pelo Estado. 
d) Constitui uma alternativa crítica ao modelo liberal de administração pública 
minimalista, porque prega um Estado atuante, uma administração pública ati-
vista, cujo alcance é, todavia, inspirado por critérios de eficiência empresarial. 
e) Prescreve um setor público como empreendedor seletivo, baseado nos crité-
rios empresariais, até mesmo competitivos dentre si e com o setor privado. 
23. (FGV/SEFAZ-RJ/2009) Com relação às formas de propriedades previstas 
pelo modelo gerencial de administração pública, analise as afirmativas a se-
guir: 
I. O modelo gerencial prevê a propriedade privada. 
II. O modelo gerencial prevê a propriedade pública estatal. 
III. O modelo gerencial prevê a propriedade pública não-estatal. 
Assinale: 
a) se somente a afirmativa I estiver correta. 
b) se somente a afirmativa II estiver correta. 
c) se somente a afirmativa III estiver correta. 
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
24. (FGV/SEFAZ-RJ/2009) A abordagem da administração pública gerencial 
surgiu na segunda metade do século XX como uma resposta à insatisfação em 
 
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diversos setores com relação à administra ção pública burocrática. Nesse sen-
tido, a administração pública gerencial: 
I. é principalmente orientada para os processos; 
II. é principalmente orientada pelo princípio da descentralização administrati-
va; 
III. é principalmente voltada para o controle de desempenho; 
IV. é auto-referente. 
Analise os itens acima e assinale: 
(A) se apenas os itens II e III estiverem corretos. 
(B) se apenas os itens I e IV estiverem corretos. 
(C) se apenas os itens I e II estiverem corretos. 
(D) se apenas os itens III e IV estiverem corretos. 
(E) se todos os itens estiverem corretos. 
25. (UFPA/2008) Os autores do livro “Reinventando o Governo”, David Osbor-
ne e Ted Gaebler, enfatizam que a conduta burocrática não está intrinseca-
mente ligada à gestão pública, e nem a conduta empreendedora é um 
componente intrínseco do setor privado. Nesse sentido, o governo empreende-
dor assume a função principal de 
(A) privilegiar procedimentos de controle dos gastos públicos. 
(B) buscar atrair o setor privado para a execução de algumas atividades tradi-
cionais do setor público. 
(C) inibir uma possível competição entre agências públicas e empresas do se-
tor privado. 
(D) definir e sinalizar, adequadamente, os rumos aos agentes econômico-
sociais e estimular a ação das forças da concorrência. 
(E) introduzir uma gestão flexível e maior clareza nas atribuições. 
 
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1. E 
2. C 
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20. D 
21. C 
22. C 
23. E 
24. A 
25. D
55.. LLeeiittuurraa SSuuggeerriiddaa 
ABRUCIO, Fernando Luiz. O impacto do modelo gerencial na Administração 
Pública: Um breve estudo sobre a experiência internacional recente. 
www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_download&gid=1614 
“Gestão pública: o debate contemporâneo”. Caio Marini 
http://www.institutopublix.com.br/caio/wp-
content/uploads/2008/12/Flem_Cadernos_7_DCGP0803.pdf