CAPITULO 1

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I
Motivação
Desafios para a Estratégia
Capítulo 1
Motivações para a Estratégia
Capítulo 2
�
�
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1
TÓPICOS
• Posturas Típicas em Relação ao Planejamento •
• Atitudes Típicas em Relação ao Futuro •
• O Mau Uso do Tempo •
• A Mentalidade Estratégica •
• As Ferramentas Gerenciais Mais Utilizadas •
APRESENTAÇÃO
Neste capítulo, nossa intenção é mostrar como os dirigentes percebem sua responsabilidade 
e comprometimento com a construção do futuro da sua empresa, assim como ressaltar a 
importância da estratégia nas agendas pessoais de cada membro da organização.
Começa-se descrevendo o comportamento não somente dos dirigentes, mas de todos os 
profi ssionais envolvidos no planejamento organizacional. Apresentam-se também estatísti-
cas bastante interessantes que comprovam como os executivos, de modo geral, empregam 
mal o seu tempo no trabalho, direcionando suas ações e preocupações muito mais para as 
atividades internas, operacionais, administrativas e para o imediatismo, dedicando pouco 
(ou quase nenhum) tempo ao futuro da organização que dirigem.
Finalizando o capítulo, explana-se o resultado de uma análise extensa das ferramentas 
gerenciais mais utilizadas no mundo, o que comprova que o planejamento estratégico é 
trabalho praticamente obrigatório nas empresas competitivas de hoje.
Motivações para a Estratégia
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Parte I
Motivação
2. Desafios
para a Estratégia
Parte II
Conceituação
5. Transformação 
Estratégica
Parte III
Análise
8. Análise
do Ambiente 
Interno
Parte IV
Formulação
20. Aplicações
e Práticas da 
Gestão Estratégica
10. Estratégias
de Balanceamento
do Portfólio
Capítulo em estudo Capítulos ainda não lidosCapítulos já estudadosLegenda:
Parte V
Implantação
11. Formulação
das Estratégias
12. Capacitação 
Estratégica
13. O Plano 
Estratégico
14. Metodologia
do Planejamento 
Estratégico
15. Workshop
de Planejamento 
Estratégico
16. Implantação da 
Gestão Estratégica
Parte VI
Aprofundamento 17. Formulação
de Estratégias via 
Teoria dos Jogos
18. Jogos de 
Empresas para 
Capacitação 
Estratégica 
e Simulação 
Gerencial
19. Ferramentas 
para Planejamento 
e para Gestão
Estratégica
Introdução
3. Conceitos 
Básicos de 
Estratégia
1. Motivações
para a Estratégia
4. Gestão 
Estratégica
6. Análise
do Ambiente
Externo
7. Análise da 
Turbulência e da 
Vulnerabilidade
9. Representação 
do Portfólio
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Capítulo 1 – Motivações para a Estratégia 9 
1.1 Posturas Típicas em Relação ao Planejamento
Experimente perguntar a um executivo, a um empresário, a um dirigente de uma 
pequena empresa familiar, ou a um dirigente de uma organização não governamen-
tal sem fi ns lucrativos (ONG): “Como você percebe a visão do futuro de sua orga-
nização?”. Nas conversas informais com a alta ou a média gerência de qualquer tipo 
de companhia, seja ela de pequeno, de médio ou mesmo de grande porte, quando se 
faz essa pergunta, as respostas variam de pessoa para pessoa e de organização para 
organização.
Cada profi ssional tem pensamentos, atitudes e comportamentos próprios quan-
to à sua responsabilidade em relação à visão de futuro de sua organização. Alguns sim-
plesmente não aceitam nenhum planejamento de longo prazo. Para eles, o nosso País, 
as economias nacionais e a mundial mudam com tanta rapidez e de forma tão impre-
visível que qualquer planejamento para a organização acaba fi cando desatualizado e 
mesmo obsoleto no dia seguinte, ou até no mesmo dia; portanto, eles vão improvi-
sando, sem se preocupar muito com o futuro. 
Outros têm idéias próprias sobre o futuro da organização, mas que não são com-
partilhadas com os demais executivos ou dirigentes; por isso, preferem não levá-las 
para as reuniões, evitando serem mal interpretados pelos companheiros ou superio-
res, o que poderia causar atritos e confl itos “desnecessários”.
Há, ainda, os que têm números e orçamentos, planejados mês a mês, para o ano 
seguinte, demonstrando a você que a organização pode crescer, penetrar em novos 
mercados, aumentar sua rentabilidade etc. Entretanto, não são capazes de estabele-
cer uma conexão entre esses números e o futuro no médio ou longo prazo para sua 
organização. 
Existem também aqueles que acham o cotidiano da organização tão repleto de 
demandas e problemas que não encontram tempo nem disposição para refl etir sobre 
o futuro.
Há até aqueles que são capazes de explanar, com riqueza de detalhes, as suas 
próprias idéias sobre como a organização deveria expandir as suas instalações físicas, 
as máquinas, os equipamentos, os produtos ou os serviços, porém não são capazes 
de explicar como os investimentos necessários para isso estariam ligados a resulta-
dos futuros, à sobrevivência ou, ainda, ao crescimento da organização. Pergunta-se, 
assim:
Qual deles tem uma atitude positiva, correta e construtiva em relação ao futuro 
da organização?
A resposta: infelizmente, nenhum deles.
Esses comportamentos indicam a falta de um processo efetivo, sistemático e con-
sensual que envolva todos os profi ssionais e incentive-os a planejar e a construir um 
futuro para a organização. Então, surge uma nova pergunta:
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10 Parte I – Motivação
Por que isso acontece? Por que as pessoas, de modo geral, encontram motivos até 
convincentes para não encarar a questão fundamental, que é a de procurar fazer 
um planejamento para a sua organização?
A resposta, talvez, não seja tão simples e remete a uma questão básica de como 
as pessoas, organizações e até países percebem o futuro. A primeira razão para esse 
tipo de comportamento em relação ao futuro deve-se, geralmente, a uma reação psi-
cológica negativa decorrente, na maioria das vezes, de um certo “medo do desconhe-
cido”, que faz as pessoas evitarem essas questões.
Outra razão comum decorre de difi culdades reais e intrínsecas ao processo de 
explorar o futuro, tentando avaliar o que o desconhecido lhes reserva.
Existe também certa acomodação, própria de pessoas ditas “pragmáticas”, para 
as quais o que interessa é o presente. Para elas, o destino decide o futuro — como 
costumam dizer, “o futuro a Deus pertence...”.
Como veremos neste livro, a dúvida entre planejar e não planejar, queiramos ou 
não, é um falso dilema. As próximas seções ajudarão a esclarecer o porquê.
“Se nós não planejarmos
o nosso futuro, outros o farão
para nós, por nós ou,
pior, ... contra nós.”
1.2 Atitudes Típicas em Relação ao Futuro
Podemos notar que as atitudes em relação ao presente e ao futuro variam muito 
de pessoa para pessoa, conforme mencionamos. Algumas dessas atitudes típicas são 
abordadas a seguir.
1.2.1 Atitude Tradicionalista
Muitos profi ssionais, até mesmo dirigentes de organizações de alto prestígio, 
vivem o cotidiano baseados em fatos e eventos ocorridos no passado, às vezes até 
remoto. Para eles, o que ocorreu ontem é o que condiciona o hoje. E é do passado, 
vitorioso ou problemático, que essas pessoas tiram as experiências para tomada de 
decisões sobre por quê, o quê, como e quando fazer as coisas.
Os dirigentes dessas organizações vivem seu cotidiano aplicando no presente o 
que deu certo no passado, ou evitando aquilo que deu errado. Para eles, as experiên-cias adquiridas servem para delinear tanto o presente quanto o futuro. Entretanto, 
do ponto de vista estratégico, o que passou pouco contribui para o que pode aconte-
cer, no futuro de nossas organizações. 
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Capítulo 1 – Motivações para a Estratégia 11 
Essa atitude está ilustrada na Figura 1.1.
Figura 1.1 Atitude Tradicionalista
PASSADO
HOJE
1.2.2 Atitude Pragmática
“Meu interesse está no futuro
porque é lá que vou passar o resto da minha vida.”
(Charles Kettering)
Convivemos, freqüentemente, com pessoas cujo cotidiano baseia-se em eventos, 
fatos, notícias, boatos ou palpites que acabaram de tomar conhecimento sobre o seu 
ambiente interno ou externo. Elas convivem com modismos e são surpreendidas, a 
cada instante, por notícias, boas ou más.
Como estão atentas apenas ao que acontece no presente, atuam quase sempre de 
forma reativa com relação aos impactos futuros, reais ou prováveis, positivos ou ne-
gativos, que ocorrem ou que podem ocorrer à sua volta. Obviamente, todos aqueles 
que atuam como dirigentes de alguma empresa têm a obrigação de estar informados 
sobre oportunidades e ameaças às atividades de suas organizações. Afi nal, não há 
nada de errado nisso.
Preocupar-se excessivamente e direcionar todo o seu tempo e atenção para o 
presente pode, entretanto, prejudicar a organização, pois é do futuro que surgirão as 
grandes oportunidades a aproveitar e as grandes ameaças a enfrentar!
Figura 1.2 Atitude Progmática
HOJE
PASSADO PRESENTE
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12 Parte I – Motivação
1.2.3 Atitude Estratégica
As formas de encarar o futuro, nas organizações, assumem aspectos diferen-
ciados, dependendo muito mais dos dirigentes e da sua visão de mundo do que da 
situação real pela qual a empresa está passando ou poderá passar, como veremos a 
seguir.
Atitudes otimistas ou pessimistas. Algumas pessoas vêem o futuro de maneira 
sis temática e persistente. Elas têm opiniões defi nitivas sobre o futuro, independen-
temente das circunstâncias, das informações que recebem ou das perspectivas reais 
para a organização.
Enquanto algumas adotam habitualmente uma postura pessimista, achando que 
a situação está ruim e vai piorar, enfatizando somente os aspectos negativos, outras 
vêem o futuro com otimismo exagerado, afi rmando que a situação está boa e vai me-
lhorar, apesar das circunstâncias, enfatizando, assim, apenas os aspectos positivos.
Essas pessoas partem de pressupostos opostos entre si, mas todos de difícil com-
provação, pois tanto as otimistas como as pessimistas sempre encontram fortes argu-
mentos para justifi car suas posturas. Entretanto, nenhuma dessas atitudes contribui, 
efetivamente, para a construção de uma visão positiva, porém realista, do futuro. 
O futuro como extrapolação do presente. Para alguns, a refl exão sobre o futuro 
é como um acontecimento que se repete; na opinião deles, não passa de mera extra-
polação ou continuidade do passado e do presente. Dizem que “não há nada de novo 
debaixo do sol...”. Não percebem que o futuro é diferente e que as experiências, bem 
ou malsucedidas, do passado ou do presente, pouco contribuem, efetivamente, para 
se obter sucesso, ou para se evitar fracassos no futuro.
Devemos, portanto, evitar os dois extremos: o de que o futuro é uma repetição 
do passado, ou o de que o passado deve ser ignorado, evitado; deve-se buscar um 
meio termo saudável entre essas duas posições. A Figura 1.3 mostra as três atitudes: 
a pessimista, a otimista e a de extrapolação.
Figura 1.3 Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolação
PASSADO
PRESENTE FUTURO Otimista
Extrapolação
Pessimista
HOJE
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Capítulo 1 – Motivações para a Estratégia 13 
Atitude estratégica: olhando o presente a partir do futuro. Considerando-se que 
as atitudes anteriormente descritas pouco ajudam em relação ao futuro, seria perti-
nente o desenvolvimento de uma mentalidade mais imaginativa e criativa.
Esse processo consiste, exatamente, em um exercício de se transportar mental-
mente para um futuro desejável, considerado possível, e a partir de lá olhar para trás, 
para o hoje, e perguntar o que deve ser feito no presente para que o idealizado no 
futuro se concretize. 
Por exemplo, se fi zéssemos uma refl exão estratégica no presente ano, precisa-
ríamos primeiro nos transportar, mentalmente, para os anos 2010 ou 2015 e, assim, 
construir a visão de um futuro desejável. Em seguida, a partir do futuro desejável, 
deve-se olhar para o “passado”, 2006, no caso, e perguntar: “O que nossa organização 
deveria ter feito ‘lá atrás’, em 2006, ou 2007, ou 2008, para que esse futuro, em 2010, 
ou 2012, pudesse se concretizar?”. 
Com isso em mente, a visão estratégica que se pretende criar consiste em de-
senvolver a capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro, e não o 
futuro com os olhos do presente (!). Esse é o grande desafi o a vencer.
A construção desse novo modelo mental pode ser efetivada e enriquecida se for 
realizada com equipes multiníveis e interfuncionais, e não individualmente. A Figura 
1.4 ilustra essa atitude estratégica.
Figura 1.4 Atitude Estratégica: Olhar o Presente com os Olhos a partir do Futuro Desejado
HOJE
PASSADO
PRESENTE
FUTURO
DESEJADO
1.3 O Mau Uso do Tempo
A alegada falta de tempo é um dos obstáculos para que se faça uma refl exão em 
conjunto para exercitar a visualização do futuro desejável. As agendas dos executivos 
estão quase sempre repletas de compromissos, bloqueando, assim, o tratamento dos 
problemas referentes ao futuro das organizações.
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14 Parte I – Motivação
Uma estatística muito interessante, apresentada por Hamel e Prahalad1, procura 
responder à pergunta: “Como os líderes e executivos das empresas utilizam o seu 
tempo disponível para trabalho?”.
A resposta a essa pergunta, obtida em um levantamento feito em empresas inter-
nacionais, pode ser elaborada utilizando-se os dados apresentados a seguir: 
� do total do tempo disponível aos executivos, cerca de 60% é gasto com assun-
tos do ambiente interno da organização, e apenas 40% é utilizado em relação 
ao que acontece fora dela; 
� desses 40% do tempo olhando para fora, cerca de 70% é despendido com 
fatos do presente ou do passado, e apenas 30% é dedicado a questões relativas 
ao futuro da organização;
� dos 30% do tempo olhando para fora e para o futuro, 80% é gasto no esta-
belecimento de uma visão individual ou particular do futuro da organização, 
restando apenas 20% para ser dedicado à formulação de uma visão compar-
tilhada do futuro.
Fazendo um cálculo grosseiro com base nesses números indicativos, constata-se 
que os executivos utilizam, em geral, apenas entre 3% e 5% do tempo total dispo-
nível para formular uma visão compartilhada do futuro — calculado como 20% de 
30% de 40% —, fenômeno esse que é conhecido como a regra 40-30-20.
Conclui-se, desse levantamento, que os líderes e os executivos gastam realmente 
pouquíssimo tempo dedicando-se à construção de uma visão compartilhada do fu-
turo de suas organizações, que é o elemento fundamental para a condução do bom 
encaminhamento estratégico da empresa.
1.4 A Mentalidade Estratégica
A mentalidade dos nossos dirigentes em relação ao futuro pode ser mostrada 
por meio de um gráfi co esquemático, no qual se representa, no eixo horizontal, a 
variável tempo, a partir de hoje, e, no eixo vertical,a distância, a partir do ponto 
focado, conforme ilustrado pela Figura 1.5. 
O gráfi co da Figura 1.5 mostra várias regiões concêntricas, nas quais, progres-
sivamente, os horizontes temporal e espacial expandem-se, conforme explicamos a 
seguir.
1 HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
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Capítulo 1 – Motivações para a Estratégia 15 
1.4.1 Mentalidade Imediatista
A maior parte dos executivos tem mentalidade imediatista. Eles conseguem vi-
sualizar somente o que vai acontecer, no máximo, daqui a um mês e apenas o que 
se passa dentro do setor da organização em que atuam. Essa atitude é chamada de 
miopia estratégica, pois a pessoa enxerga muito bem o perto e o curto prazo, mas 
não tem a menor idéia (nem está, de fato, interessado nisto) do que pode acontecer 
a médio e longo prazos.
1.4.2 Mentalidade Operacional Versus Mentalidade Estratégica
A mentalidade operacional é baseada nos fatos do cotidiano e nas demandas 
para que tudo ocorra normalmente. Alguns executivos são capazes de visualizar, com 
bom nível de detalhes, tudo o que vai acontecer em um espaço de tempo, digamos, 
de 12 meses, estendendo um pouco mais seu horizonte espacial. 
A mentalidade estratégica, entretanto, é a necessária para a construção da visão 
do futuro, abstraindo-se mentalmente do presente momento, a fi m de se colocar 
em uma posição adequada, transportando essa visão para cinco a dez anos à frente e 
posicionando-se de uma perspectiva global a partir do futuro desejado.
Alguém poderia perguntar: “Por que é tão importante essa visão distanciada 
do cotidiano? Não seria perda de tempo, uma vez que o dia-a-dia é tão repleto de 
demandas?”. A resposta não é tão simples, pois dois aspectos, ambos relevantes e 
confl itantes, fazem parte do nosso mundo atual.
Notamos que os ciclos de mudanças estão cada vez menores, exigindo que o 
tempo de reação das empresas e entidades encurte-se cada vez mais. Por um lado, 
tendências, mudanças de valores, novas tecnologias, surgimento ou desaparecimen-
to de grandes agentes do mercado ocorrem hoje com muita freqüência, e com menor 
horizonte de previsibilidade do que há uma ou duas décadas. Por outro lado, tam-
Mentalidade
Imediatista
Mentalidade
Operacional
Mentalidade
Estratégica
O Mundo
País
Estado
Cidade
Entidade
Setor
Hoje Daqui a
1 mês
Daqui a
1 ano
Daqui a
10 anos
Daqui a
100 anos
Figura 1.5 Mentalidade Imediatista, Operacional e Estratégica
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16 Parte I – Motivação
bém é incontestável que oportunidades e ameaças de longa maturação acentuam-se 
cada vez mais. 
Esses dois aspectos são verdadeiros, e espera-se que os dirigentes saibam discer-
nir a diferença entre eles. Profi ssionais bem preparados devem ser capazes de acei-
tá-los e saber como lidar com eles, pois podem aguçar a percepção e a mentalidade 
estratégicas.
Novas tecnologias, mudanças de estilos de vida, demográfi cas e geopolíticas, no-
vas regulamentações e desregulamentações, por exemplo, podem afetar positiva ou 
negativamente os negócios ou atividades da organização. Podem ocorrer em uma 
época futura e em um local bem distante, mas podem acabar gerando oportunidades 
a serem aproveitadas e/ou ameaças a serem afastadas, para o que podem demandar 
ações imediatas, tanto para umas como para outras!
1.5 As Ferramentas Gerenciais Mais Utilizadas
Uma pergunta freqüente, quando se fala de gestão e de planejamento estratégi-
cos, é: “Como essa ferramenta gerencial tem sido utilizada por organizações no Brasil 
e no mundo?”.
Para responder a essa indagação, podemos nos apoiar em duas excelentes pes-
quisas da Bain & Company2. Ao perguntar a executivos da América do Norte, Europa 
e Ásia, em 1996, quais eram as ferramentas gerenciais que eles mais utilizavam em 
suas empresas, de uma lista com 25 opções, eles declararam que as mais utilizadas 
eram, por ordem decrescente, as mostradas na Tabela 1.1.
Tabela 1.1 Importância do Planejamento Estratégico (1996)
Planejamento estratégico 89%
Missão/visão 87% 
Benchmarking 84%
Aferição da satisfação dos clientes 81%
Fonte: Adaptado de Bain & Company.
Repetindo-se a mesma pesquisa anterior, agora em 1999, nos Estados Unidos, 
Canadá, América do Sul e Europa, com mais detalhes, a média das respostas, para as 
cinco ferramentas mais utilizadas, em cada região mundial, por ordem decrescente, 
foi a que está apresentada na Tabela 1.2.
2 BAIN & COMPANY. Ferramentas para vencer. HSM Management, n. 6, jan./fev. 2000a. BAIN & COM-
PANY. Quem tem medo das ferramentas gerenciais? HSM Management, n. 19, mar./abr. 2000b.
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Capítulo 1 – Motivações para a Estratégia 17 
Tabela 1.2 Importância do Planejamento (1999)
 
Estados Unidos
e Canadá
América do Sul Europa
Planejamento
estratégico
92% Benchmarking 85% Benchmarking 88%
Missão/visão 86%
Planejamento
estratégico
83%
Planejamento
estratégico
77%
Aferição da
satisfação
do cliente
80%
Gestão da
qualidade total
83%
Aferição da
satisfação
do cliente
76%
Benchmarking 79% Terceirização 80%
Remuneração
por desempenho
67%
Terceirização 78%
Remuneração
por desempenho
78% Terceirização 67%
Fonte: Adaptado de Bain & Company.
O que se pode depreender da análise do resultado dessas pesquisas? Pode-se 
concluir, com certeza, que o planejamento estratégico e a formulação da missão e 
visão ocupam a primeira ou segunda posição no ranking das ferramentas mais utili-
zadas pelas empresas ao redor do mundo. Em economias mais avançadas — como 
Estados Unidos e Canadá —, ocupam um inequívoco primeiro lugar.
Qualquer pessoa, porém, poderia perguntar: “Por que essas ferramentas são tão 
utilizadas pelo mundo afora?”.
A resposta pode estar no fato de que as mudanças freqüentes e inesperadas nas 
áreas econômicas, tecnológicas, políticas, sociais e mercadológicas têm levado os exe-
cutivos a se envolverem cada vez mais com esse essencial recurso gerencial: o plane-
jamento estratégico. 
É bom, contudo, que se alerte: como toda ferramenta, o pensamento e o plane-
jamento estratégicos, de um lado, e a gestão estratégica, do outro, não são garantias 
absolutas de sucesso empresarial. Outros elementos devem estar presentes para con-
dicionar o sucesso ou o fracasso das organizações, como veremos ao longo de todo 
o livro.
De qualquer forma, essas pesquisas mostram que os executivos consultados, em 
todo o mundo, são praticamente unânimes em dizer que não abrem mão dessas 
ferramentas no seu “arsenal para a guerra” no mundo dos negócios. E isso seria de 
esperar, em princípio e por motivos semelhantes, dos dirigentes de entidades do ter-
ceiro setor. É o que detalharemos nos próximos capítulos.
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18 Parte I – Motivação
TERMOS-CHAVE
Neste capítulo, vimos que a postura dos dirigentes e executivos, no que 
diz respeito ao planejamento de suas empresas, varia muito entre pes-
soas e organizações.
As atitudes típicas dos dirigentes e executivos em relação ao futuro de 
suas organizações podem ser classifi cadas como tradicionalistas, pragmáticas e 
estratégicas.
Estatísticas muito pertinentes comprovam que os executivos, de modo geral, em-
pregam mal o seu tempo no trabalho, direcionando suas ações e preocupações 
muito mais para as atividades internas e para o imediatismo, dedicando pouco 
tempo — ou quase nenhum — para ampliar sua visãocompartilhada do futuro 
da organização.
Observou-se que o planejamento estratégico tem sido uma das ferramentas mais 
utilizadas nas organizações empresariais em todo o mundo, principalmente nas 
regiões mais desenvolvidas, talvez justamente por isso...
QUESTÕES
1. Como você imagina que os dirigentes das organizações que você co-
nhece buscam construir uma visão compartilhada do futuro da organi-
zação, se é que o fazem?
2. Cite cinco motivos alegados pelos dirigentes para, se possível, não se 
envolverem pessoalmente com os pensamentos, refl exões e exercícios estratégi-
cos da organização.
3. Cite três exemplos reais ocorridos com pessoas, empresas ou entidades de seu 
conhecimento que relutaram quanto puderam para dar início a um exercício de 
planejamento e transformação estratégica e que, como conseqüência, perderam 
poder de competitividade ou acabaram saindo do mercado.
4. Você se considera um pragmático, tradicionalista, estrategista, otimista ou pessi-
mista em relação ao futuro de sua organização? Justifi que.
5. Examine as estatísticas mostradas na Seção 1.5 e responda por que planeja-
mento e gestão estratégica são, cada vez mais, as ferramentas gerenciais mais 
utilizadas no mundo dos negócios. 
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