ORÇAMENTO EMPRESARIAL - RESUMO

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A visão orçamentária não é uma ferramenta isolada na gestão da organização, ela se integra a um escopo maior da gestão. Pensar em orçamentação na concepção atual de gestão nos remete a integrá-la à visão de planejamento estratégico. Não existe muito sentido em pensar no detalhamento contábil orçamentário, se este não for um desdobramento de um pensamento estratégico maior.
Da mesma forma, distinguir o planejamento tradicional do estratégico, bem como perceber a orçamentação com um subsistema da organização que contribui para o atingimento estratégico, é requisito para uma boa modelagem, execução e controle orçamentário.
Falar de uma abordagem sistêmica, ou simplesmente de sistemas, envolve uma maneira de ordenar o processo de pensar a respeito de coisas existentes, especialmente se forem entidades complexas, a exemplo das organizações.
Conhecer esta abordagem tem por finalidade representar, de forma compreensiva e objetiva, a inserção do orçamento em seu meio de existência, explicitando a construção conceitual que efetua a ancoragem da tomada de decisões. Perceber fluxos e dinâmicas relacionais temporais que permeiam a orçamentação possibilita uma descrição concreta e objetiva do sistema, dentro do qual a decisão será tomada.
Para iniciar esta percepção, devemos compreender os princípios Gerais da Abordagem Sistêmica, explicitados a seguir:
•Expansionismo: é o princípio que sustenta que todo o fenômeno é parte de um fenômeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior, que o envolve e do qual faz parte;
•Pensamento Sintético: o fenômeno é visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema; 
•Teleologia: é o princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. Em outras palavras, causa e efeito é uma relação probabilística.
PARAMETROS DO SISTEMA - Podemos caracterizar um sistema como um conjunto determinado de parâmetros. Conceitua-se os parâmetros como constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição dimensional de um sistema específico ou de um componente do sistema.
Os parâmetros dos sistemas são:
•Entrada ou insumo ou impulso: (input) é a força de arranque ou de partida do sistema que fornece o material ou energia para a operação do sistema;
•Saída ou produto ou resultado: (output) é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema;
•Processamento ou processador ou transformador: (throughput) é o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas;
•Retroação, retroalimentação ou retro informação: (feedback) é a função do sistema que visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tem por objetivo o controle;
•Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas novamente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interação.
O SISTEMA ABERTO
Um sistema ao se relacionar intensamente com o ambiente, produzindo múltiplas relações e gerando processos de flexibilização e adaptação, é conhecido como Sistema Aberto.
Espera-se que o Sistema atuando como Aberto mantenha um intercâmbio de transações com o ambiente e busque conservar-se dinamicamente no mesmo estado (autorregularão), apesar da matéria e energia que o integram se renovarem constantemente (equilíbrio dinâmico ou homeostase). Um sistema aberto é influenciado pelo meio ambiente e influi sobre ele, tentando alcançar um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio.
Nessa percepção conceitual, o modelo orçamentário deve buscar ser um facilitador nos processos de flexibilização e adaptabilidade, a fim de contribuir com a visão de planejamento e possibilitar a reação da organização frente às pressões e impactos ambientais.
O modelo de Sistema Aberto em si é sempre um complexo de elementos em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente.
Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio
Através da visão é possível identificar quais são as expectativas e os desejos de quem controla a organização, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. 
Deve ser definido: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão direcionados”, estabelecendo um curso para a organização.
A visão pode ser considerada como o limite que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto, procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui se procura responder à pergunta básica: “Onde se quer chegar com a empresa? ”
Na realidade, a missão representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um de seus negócios, desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados.
Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa.
Estabelecer Objetivos
Podemos pensar então, que “ para que se deve ter planejamento”.
PLANO -> ESTRATÉGICO -> TÁTICO (ORÇAMENTO) - > PROJETOS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - > CONTROLE GERENCIAL -> CONTROLE OPERACIONAL
FUNÇÕES: DECISÃO GERAL E DECISÃO DE CONTROLE.
Diferenças entre Planejamento e Controle
O planejamento envolve: a) A fixação de objetivos; e b) A elaboração de vários orçamentos para alcançar esses objetivos.
O controle envolve: a) As medidas tomadas pela administração para aumentar a probabilidade de que os objetivos fixados na etapa de planejamento sejam atingidos; e b) A integração de todas as partes da organização, de forma que estejam trabalhando juntas na direção desses objetivos.
Para ser eficaz, um bom sistema orçamentário deve permitir a existência de planejamento e controle. Um bom planejamento sem controle efetivo configura perda de tempo. Um sistema de orçamento, sendo uma combinação de fluxo de informação e processos e de procedimentos administrativos, que, geralmente, é parte integral do planejamento de curto prazo e do sistema de controle de uma organização, torna-se importante ferramenta de auxílio à gestão. Quando condicionados aos processos de planejamento, execução e controle dos processos organizacionais, a função orçamentária ganha representatividade pelas diferentes atividades desenvolvidas pelas empresas. Na etapa de planejamento, o orçamento é traçado sob as previsões futuras estabelecidas pela empresa. Na execução dos processos, bem como no controle dessa etapa, o orçamento exerce função de apoio aos objetivos que devam ser atingidos pela organização em suas práticas operacionais e administrativas cotidianas.
Com isso, a concepção orçamentária deve estar alinhada ao controle do planejamento (controle da ação programada), considerando como foco: a) Simplificação do processo; b) Previsão contínua e orçamento-mestre; c) Planejamento contínuo e orientado para o resultado; d) Conexão com o Balanced Scorecard (BSC); e) Fixação de objetivos (objetivos relativos) através do benchmarking; f) Adaptação dos sistemas de incentivos e de remuneração.
As empresas podem ter muitos benefícios na utilização de orçamentos. Veja alguns exemplos a seguir:
a) Os orçamentos comunicam os planos da administração a toda organização; 
b) Os orçamentos forçam os administradores a refletir sobre o futuro e planejá-lo. Se não fosse necessário elaborar um orçamento, muitos administradores gastariam todo o seu tempo lidando com emergências diárias; 
c) O processo de elaboração de orçamentos proporciona um instrumento de alocação de recursos às partes da organização nasquais podem ser usados mais eficazmente; 
d) O processo de elaboração de orçamentos ajuda a identificar possíveis pontos de estrangulamento antes de ocorrerem;
e) Os orçamentos coordenam as atividades da organização inteira, integrando os planos de suas várias partes. A elaboração de orçamentos ajuda a garantir que todos os membros da organização estão fazendo esforços na mesma direção; 
f) Os orçamentos definem metas e objetivos que podem atuar como padrões de referência para a avaliação de desempenho subsequente;
g) Os orçamentos fornecem expectativas definidas, que são a melhor estrutura para julgar o desempenho subsequente; 
h) Os orçamentos ajudam os gestores na coordenação de seus esforços, de modo que os planos das subunidades da organização satisfaçam os objetivos da organização como um todo.
Para que estes benefícios possam se desvelar, a organização deve buscar uma cultura de orçamento flexível integrado ao planejamento estratégico. Assim, os processos flexíveis de gestão, referem-se: 
a) Metas - devem ser fixadas com base na concorrência contínua através de benchmark, buscando a melhoria relativa e não metas anuais, fixas e incrementais; 
b) Motivação e Recompensas – devem recompensar o sucesso obtido pela equipe, estando alinhadas ao progresso da empresa como um todo. Devem ser analisadas com os benchmarks interno e externo; 
c) Planejamento – sua estratégia deve estar constantemente alinhada aos processos da empresa, transformado num processo contínuo, inclusivo e orientado para a ação e não um evento anual; 
d) Recursos – liberados de acordo com a necessidade e de forma ágil, podendo utilizar sistemas de previsões dinâmicas; 
e) Coordenação – coordenar os planos de forma dinâmica, através de mecanismos de mercado e não através de ciclos anuais de planejamento; f) Mensuração e controle – as informações devem ser claras e concisas e as providências ágeis.  
Algumas desvantagens conhecidas:
a) Os dados orçados são estimativos; 
b) O custo do sistema, caso não seja adaptado ao porte da empresa; 
c) Necessidade de revisões periódicas para adequar o orçamento às circunstâncias; 
d) Elaboração e execução realizadas por pessoas tecnicamente capacitadas e motivadas; 
e) O plano não substitui a administração, não deve ser seguido à risca sem a avaliação e observação, por parte dos gestores, das reais necessidades da empresa.  
O orçamento base zero, também conhecido como OBZ, pressupõe que as unidades de negócio justifiquem continuamente cada despesa de sua área. Para cada período orçamentário, o ponto de partida de cada item orçado é zero, ou seja, desconsidera os aspectos históricos para análise dos próximos orçamentos. Essa metodologia requer a justificativa e a priorização de todos os itens orçados, como mecanismo de aprovação para alocação de recursos a cada um deles.
O OBZ é um instrumento que tem por objetivo a redução dos gastos e das despesas, visualizando aumento do resultado da empresa. O enfoque desse orçamento nas despesas deve-se ao fato de que as empresas gastam indiscriminadamente com os seus processos administrativos e de apoio à produção, tendo nesses processos grande possibilidade de ganho, desde que bem orçados. 57603EA240
O orçamento pode ser entendido como um plano detalhado de gestão de recursos financeiros durante um período determinado. Representa a materialização de um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos formais. A preparação de um orçamento é conhecida como elaboração de orçamento. O uso de orçamentos para controlar as atividades de uma organização é chamado de controle orçamentário.
Pode-se entender como orçamento operacional aquele que se preocupa com as atividades geradoras de renda de uma empresa, como por exemplo: vender, produzir e manter níveis de estoque de produtos acabados. O resultado final de um orçamento operacional é uma demonstração do resultado proforma ou orçado. O orçamento operacional, como ferramenta de controle de gestão, pode gerar efetividade de ações, inserindo na análise orçamentária as estratégias da organização e ainda os aspectos comportamentais envolvidos no processo.
O orçamento de vendas estima as quantidades de cada produto e serviço que a empresa planeja vender ou prestar, define o preço a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser gerada, como também pode imbuir a quantidade de clientes a serem atendidos, as condições básicas dessa venda, a vista ou a prazo, entre outras informações. Geralmente,  o orçamento de vendas serve de base para as outras peças orçamentárias, por isso, se suas estimativas não forem precisas podem inviabilizar o controle orçamentário como um todo. De maneira geral, a elaboração de um orçamento ocorre a cada período de doze meses e esse calendário pode ser alterado conforme as necessidades da empresa.
Com relação ao plano de marketing que será a base de construção do orçamento de vendas, temos algumas características...
Características do orçamento de venda...Normalmente, inicia a montagem do plano; Dele acabam dependendo os demais; Expressa julgamento da empresa sobre: Conhecimento das condições atuais; Meio externo; Impacto dos objetivos sobre a empresa; Estratégias de curto e longo prazos.
O plano de venda divide-se em... Plano de venda dos serviços e produtos; Plano de propaganda e publicidade; Plano de despesas comerciais.
As limitações mais costumeiras quanto ao plano de mkt são: Capacidade instalada; Disponibilidade de recursos humanos; Disponibilidade de recursos financeiros.
Plano de Vendas: Define o nível de atividade do período (desdobrado); Detalhamento de produtos, por linha, categoria etc.; Ótica atual – decidir patamar desejado; Metodologias: Estatística; De julgamento.
Classificação quanto aos métodos
Casual: Variáveis que tenham influência sobre as vendas futuras. Pode ser controlável (em algum nível) ou não pela empresa. 
Exemplos: Evolução do PIB, população, despesas de propaganda e publicidade etc.
Não casual: vendas passadas são analisadas e utilizadas e as variáveis  subjacentes continuarão influenciando as vendas.
Direta: Projeta a empresa sem o macro.
Indireta: Algum ente é projetado antes da projeção pretendida.
Exemplo: Projeta o total das vendas de um segmento para depois projetar a empresa.
A área de Marketing deve criar instrumentos em seu plano de vendas que identifiquem as fontes de geração de receita, valores e totalizações por produto/serviço;
Devem ser considerados os potenciais de mercado de cada local;
A contabilização deve ser realizada multiplicando preço de venda por quantidade, gerando o total esperado de receita.
No orçamento de vendas devem estar contemplados os dados de: Quantidade; Valores; Produtos/serviços; Tempos; Áreas geográficas.
PRINCIPAIS TRIBUTAÇÕES RELACIONADAS AS VENDAS : ICMS, ALIQUOTAS SIMPLES, APURAÇÃO DO LUCRO.
Orçamento da Produção
O orçamento de produção é elaborado após o orçamento de vendas. O orçamento de produção indica o número de unidades que devem ser produzidas em cada período do orçamento para atender às necessidades de vendas e gerar o estoque final desejado.
O plano de estocagem de produtos acabados detalha a estratégia relacionada à como manter estocados produtos que já estão prontos para entrega ou para uma etapa posterior de montagem. É utilizado em organizações fabris ou naquelas em que o gerenciamento da cadeia de suprimentos é essencial para viabilizar o processo de transformação. O volume dos produtos é o principal fator a ser levado em conta na definição de um plano de estocagem. Produtos de alta estação devem ser estocados em locais onde as distâncias a serem percorridas são menores, como perto de saídas, e em estantes ou porta paletes baixos.
Estoque de matérias primas tem dois objetivos essenciais: controle e custeio de produção.
O objetivo do MRP é garantir que os materiais certos estejam disponíveis, nas quantidades apropriadas, e no momento certo para apoiar o orçamento de produção.
O orçamento de comprastem por finalidade determinar os períodos de aquisição e de entrega, e as quantidades necessárias e o custo do material, inclusive fretes e carretos.
A construção do Plano de RH deve ser dinâmica, entendendo que quanto maior a organização, mais notável será o fluxo de entrada e saída de funcionários, principalmente da força de trabalho variável que a organização necessita em função do volume de produção ou de prestação de serviços.
O orçamento de mão de obra direta também é elaborado a partir do orçamento de produção. É preciso que as necessidades de mão de obra direta sejam calculadas para que a empresa saiba se haverá horas suficientes de mão de obra disponíveis para atender as necessidades de produção. Sabendo com antecedência quantas horas de mão de obra serão necessárias durante o ano, a empresa poderá preparar planos para ajustar sua força de trabalho na medida das exigências da situação.
Mão de obra direta: São todos aqueles que estão empenhados com o produto ou parte dele. Trabalhando diretamente com a produção.
Mão de obra indireta: São funcionários que não estão envolvidos diretamente com o produto/serviço (Processo de transformação), mas que participam do processo produtivo de forma indireta. Exemplos: Gerente de produção, supervisor de segurança, manutenção etc. Estes custos são rateados entre os setores em que trabalham.
Mão de obra administrativa: São todos os funcionários, que mesmo não atuando de forma direta ou indireta no processo de transformação do produto/serviço, contribuem com a geração de receita para organização. Exemplos: contabilidade, compras, tesouraria, segurança etc.
Um dos objetivos do orçamento de despesas é a identificação dos itens que irão representar as saídas de caixa futuras e o controle efetivo dos custos.
DESPESAS ADMINISTRATIVAS decorrem do esforço desenvolvido pela empresa no sentido de cumprir eficazmente as suas funções administrativas de planejamento, organização e controle.
DESPESAS COMERCIAIS resultam da atividade que a empresa desenvolve com o objetivo de colocar mercadorias e serviços ao alcance do consumidor, influenciando, ao mesmo tempo, as suas decisões de compra.
O Regime de Caixa representa o reconhecimento das receitas, custos e despesas, pela entrada e saída efetiva da moeda. No Regime de Caixa, as receitas são reconhecidas somente no momento em que o cliente paga a fatura, e as despesas são reconhecidas no momento em que são efetivamente pagas. 
A adoção do Regime de Competência tem por finalidade reconhecer, na contabilidade, as receitas, custos e despesas, no período a que competem, independente da sua realização em moeda. O Princípio da Competência do exercício relaciona-se com o reconhecimento do período contábil, isto é, quando uma receita ou uma despesa deve ser reconhecida.
O planejamento dos investimentos deve envolver a todos na organização e ser considerado ao longo do tempo para recebimento contínuo de subsídios ao ciclo orçamentário. Um dos objetivos do orçamento de investimentos é a identificação dos itens que irão representar elementos de garantia de sustentabilidade do negócio e geração de vantagem competitiva para a organização em situações futuras.
Um orçamento empresarial, em geral, estabelece quantificação e valor às operações que a empresa pretende efetuar. Tendo-se finalizado a elaboração do orçamento, a organização estará em condições de iniciar o ano operacional do orçamento.
O controle orçamentário é um sistema ou processo de comparações entre os desempenhos. Normalmente confrontando-se um padrão com a apuração real realizada. Objetiva que as comparações entre os desempenhos sirvam como base para ajustar as ações adequadas as respostas obtidas nos resultados operacionais alcançados. Isso possibilita a avaliação do desempenho da empresa, criando assim, uma base para tomada de decisão.
O planejamento e controle de resultados podem ser entendidos, em termos amplos, como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração. 
O papel do controle de resultados  pode ser conceituado da seguinte forma: “o controle é fundamental para o entendimento do grau de desempenho atingido e quão próximo o resultado almejado se situou em relação ao planejado”.
O Controle Orçamentário é um sistema ou processo de comparações entre os desempenhos. Normalmente confrontando-se um padrão (ou um dado orçado) com a apuração real realizada.
 
Objetivo do Controle Orçamentário - O controle orçamentário objetiva que  as  comparações entre os desempenhos  sirvam como base para ajustar as ações adequadas às respostas obtidas nos resultados operacionais alcançados. Isso possibilita a avaliação do desempenho da empresa, criando, assim, uma base para tomada de decisão. Além de ser diretamente relacionado ao instrumento de planejamento, o orçamento é, também, por si mesmo, um importante instrumento de controle gerencial.
CONTROLE CONTABIL - Compreende as ações voltadas para o acompanhamento e registro da execução orçamentária, composição patrimonial, determinação de custos, levantamentos de balanços e interpretação de resultados econômico-financeiros.
CONTROLE PRAGMATICO - Busca verificar o cumprimento do programa de trabalho, expresso em termos de objetivos e metas associados aos planos estratégicos em vigor.
Podemos conceituar, então, o que seria o padrão de comparação e analise: 
Um padrão representa medidas físicas e monetárias, relativas a elementos de receita e gastos dos eventos, transações e atividades adequadamente mensurados, que deveriam ser atingidos a partir de condições preestabelecidas, vinculadas à decisão de elaborar uma unidade de produto ou serviço, em um determinado momento de tempo.
Os quadros comparativos entre orçados e efetivos, além de identificar as variações relevantes, permitem identificar a causa e a área responsável. Caso as causas sejam controláveis pela área e pelas variações desfavoráveis, devem-se tomar providências para que isto não se repita e para que ações corretivas possam adequar aos rumos estabelecidos pela empresa.
Processos de controle nada mais são do que modelos necessários à geração tempestiva de informações para o processo de tomada de decisões. É necessário enfatizar que tais informações são decorrentes do monitoramento e controle, prévio ou não, da performance dos diversos parâmetros orçamentários.
DIVISÃO DOS GRUPOS DE PADRÃO DE CONTROLE 
- FORMA -> CONTROLE UNITARIO, CONTROLE TIPO INTERVALO.
- ORIGEM -> CONTROLE INTERNO, CONTROLE EXTERNO.
APRESENTAÇÃO DOS PADROES DE CONTROLE - Dados discorridos em forma de texto de relatório; Dados na forma de tabela em planilha; Gráficos de frequência de ocorrências no período; Gráficos de frequências acumuladas no período; Gráficos de controle acumulados (trilhos); Representações gráficas diversas. 
Os Centros de Responsabilidades são unidades que podem ser criadas de acordo com a estrutura organizacional (diretoria, departamento, seção etc.) ou por projetos. Cada centro de responsabilidade é representado por um administrador, que é responsável por seu desempenho.
Podemos ainda agrupar os relatórios também em 3 grupos distintos:
 •Fluxo de caixa (saldos, entradas, saídas, empréstimos, investimentos);
• Demonstração de resultados;
• Balanço patrimonial.
O fluxo de caixa projetado é um dos principais instrumentos para obter as informações usadas nas decisões financeiras. Ele é construído a partir dos dados históricos coletados pela contabilidade e possibilita o destaque de projeções. O principal objetivo do fluxo de caixa projetado é fazer com que o conjunto de entradas e saídas operacionais, que estejam ocorrendo, seja harmônico e, se houver possibilidade, que esteja equilibrado diariamente o mais próximo possível de R$0,00, com o mínimo de empréstimos de curto prazo (se possível, nenhum).
A demonstração de resultado projetada é voltada  para o acompanhamento da organização pela sociedade e tem a finalidadetanto fiscal quanto de dar uma satisfação do que a organização está executando. A demonstração de resultado projetada aponta o resultado do negócio, quer seja suas operações comerciais ordinárias ou extraordinárias para certo período.
BALANÇO PATRIMONIAL DIVIDIDO EM ATIVO E PASSIVO. ATIVO, BENS E DIREITOS. PASSIVO OBRIGAÇÕES.
Análise do Valor Econômico Agregado (EVA)
 Utilizado para avaliar quanto realmente o negócio está alavancando o capital nele inserido.  Evidencia o custo do capital do empreendedor.
Simulação de alternativas - O que significa? Simular resultados a partir de questionamento de variáveis. Por que desenvolver simulações? 1. Para avaliar riscos; 2. Para analisar alternativas de ação em casos desfavoráveis ou de oportunidades.