Anotações das aulas Gestão de Processos

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ESTÁCIO

Renan Sobral

13/11/2017

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AULA 01 – Processos de negócio
- Conceitos de processos.
- Diferenciar projetos de processos.
- Processos → Atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes ou pessoas.
- Processos no contexto da qualidade organizacional → Conjunto de atividades que usa, repetitivamente, recursos para transformar entradas em saídas, através da identificação de necessidades e gerenciamento de projetos inter-relacionados e interativos, a fim de que a organização funcione de forma eficaz.
- Um processo deve ser o conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa. Não obstante, um processo definido é aquele descrito em detalhes, de modo que possa ser consistentemente repetido; Em última análise, processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço.
- Outra abordagem que pode ser feita sobre processos é a ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, que possui um começo e um fim, além de entradas e saídas claramente identificadas. Enfim, trata-se de uma estrutura para ação.
- Processo x Projeto
Processo
- É permanente.
- É repetitivo e padronizado em passos, em uma sequência lógica.
- Objetiva produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
- É uma ação repetitiva e gera o mesmo produto várias vezes.
- Corresponde à forma como a organização funciona.
- Agrega valor a seus clientes e cumpre sua finalidade de modo rotineiro.
Projeto
- Acontece em um período determinado de tempo.
- É pontual.
- Objetiva gerar um produto e um resultado único e específico.
- É uma ação com início e fim determinados.
- Busca, em última análise, melhorar os processos de rotina.
- É executado para produzir ruptura com o *status quo*.
status quo → Estado atual.
- Um projeto é desenhado para gerar melhorias e, consequentemente, atender a seus objetivos, que devem estar sincronizados com os processos da organização. Dessa forma, os resultados colhidos pelos projetos devem redesenhar os processos para que os ganhos sejam direcionados aos clientes externos e internos da empresa. Isso é Gestão por Processos!
- Processo de negócios → É aquele que possui Insumos (objetivo); Recursos Humanos (pessoas); Instalações; Recursos Materiais (leis, padrões); Dinâmicas repetitivas; Resultados.
- Processos de negócios ou Business Process Management (BPM) → Possibilitam a identificação de problemas e inefici^encias dentro da emresa. Acaba por unir gestão de negócios e tecnologia da informação, permitindo melhorias nos resultados da organização e em seu planejamento estratégico. Assim, a empresa qualificá-se a definir quais processos e ações são relevantes para o seu crescimento.
- Objetivos da gestão de negócios:
- Melhorar os processos das organizações, através da aplicação de métodos, técnicas e ferramentas;
- Mapear, analisar, modelar, publicar e gerenciar processos operacionais, de apoio e de gestão, abarcando RH, aplicações, docs e outras fontes de informação;
- Alinhar os processos de negócios com as estratégias de correção;
- Maximizar os resultados e o desempenho dos processos;
- Aumentar resultados financeiros;
- Reduzir custos;
- Garantir padrão de qualidade.
- Função dos processos de negócios → Os processos de negócios estão vinculados à essência do funcionamento de uma organização. Eles são o DNA da empresa: seu Core business ou Core competence. Em outras palavras, trata-se do negócio principal da organização. Se os utilizarmos como “receita de bolo” para qualquer situação, ou instituição, com certeza, poderemos “solar” o resultado. Afinal, os processos estão baseados em identidade, cultura e histórias próprias, sistemas e projetos específicos de determinadas organizações – que, muitas vezes, repetem-se há décadas. Por serem multifuncionais, eles aperfeiçoam as diversas funções da empresa, gerando uma interdependência entre elas. Entretanto, o impacto de seu insucesso acontecerá dentro da organização, o que pode comprometer seus resultados operacionais.
- mapeamento de processos de negócio → Ferramenta de modelagem que possui características gerenciais e analíticas e de comunicação objetiva.
- Elementos básicos IDEFO → Funções, entradas, saídas, controle e mecanismo
- Fases dos processos de negócios
- Fase 1
- Documentar;
- Organizar;
-Melhorar; e
- Simular.
-Fase 2
- Implantar;
- Gerenciar; e
- Melhorar.
- Fase 3
- Automatizar;
- Gerenciar; e
- Melhorar.
AULA 3 – Gestão de processos
- Gestão estratégica → conjunto de decisões e ações que determina o desempenho de uma corporação a longo prazo.
- Estratégia empresarial → Missão e os objetivos gerais da organização a conduzem à formulação de estratégias em níveis empresariais; posteriormente, em Unidades de Negócios e, finalmente, em nível funcional.
- De acordo com Bateman e Snell (1998), em todas as organizações – independentemente de seu porte –, há três níveis de planejamento, quais sejam:
- Nível estratégico → Os altos executivos da organização – responsáveis pela definição dos objetivos e planos da empresa; A tomada de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa – tais como sua sobrevivência, seu crescimento e sua eficácia.
- Nível tático / gerencial → O planejamento é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais específicos. O principal desafio é promover um contato eficiente e eficaz entre os níveis estratégico e operacional.
- Nível operacional → o processo possui menor amplitude: o foco é trabalhar junto aos funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos no planejamento tático.
- A missão e os objetivos gerais da organização a conduzem à formulação de estratégias nos 3 níveis organizacionais, sendo: Nos empresariais, segue nas unidades de negócios e, depois nos funcionais.
- Eis alguns conceitos ligados à visão estratégica:
- Previsão → Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
- Projeção → Situação em que o futuro tende a ser igualado ao passado em sua estrutura básica.
- Predição → Situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.
- Resolução de problemas → Aspectos imediatos que procuram, tão somente, a correção de certas descontinuidades e certos desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
- Plano → Documento formal que constitui a consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento. Trata-se do limite da formalização do planejamento, da decisão em que a relação custo/benefício deve ser observada.
AULA 4 – Modelagem de processos de negócios
- Deve-se levar em consideração na abordagem de processos de uma empresa: • Os objetivos de nosso negócio; • Os resultados que esperamos; • Os fatores críticos de sucesso associados a ele.
- Existem, essencialmente, três tipos de processos, quais sejam:
- Aqueles relacionados à essência do negócio – core business;
- Aqueles capazes de proporcionar valor significativo para o cliente.
- Aqueles relacionados às atividades de apoio da empresa.
- Elementos relativos a um processo: Fornecedor, Entrada / insumo, processo, saída / produto, cliente / usuário.
- Na modelagem dos processos precisamos analisar o processo de diversos ângulos e por diversas óticas, buscando, a cada dia, superar nossas expectativas. Não obstante, ao modelarmos um processo precisamos fugir um pouco de nossa preocupação em simplesmente terminar uma tarefa.
AULA 5 – Ferramentas de modelagem
- As funções NÃO devem ser priorizadas em detrimento dos processos essenciais.
- Modelagem de processos → Análise aprofundada do processo, que gera um modelo de funcionamento, afim de atingir
objetivos.
- Algumas das ferramentas de modelagem são:
- Diagramas de UML → Caracteriza-se como uma linguagem de modelagem, o que a difere de uma metodologia de desenvolvimento. Em outras palavras, esse mecanismo de análise de processos não hierarquiza as tarefas ou projeta seu sistema. Sua função é facilitar a visualização dos processos e a comunicação entre tais atividades. Usamos os diagramas de UML para ajudar a conceber nossas ideias em relação ao desenvolvimento ou ao planejamento de projetos de sistemas. Também podemos apresentá-los em reuniões, a fim de auxiliar a interação entre grupos de trabalho e a discussão sobre processos. Trata-se de uma forma de registrar pensamentos bem definidos e consolidados para que todos possam compreendê-los. Enfim, esse instrumento serve para especificar, construir e documentar artefatos de software, modelagem de negócios e outros sistemas não computacionais.
- Mapa de processos → O mapeamento de processos é uma das ferramentas de modelagem que possui características gerenciais, analíticas e de comunicação objetiva, cuja finalidade é implantar uma estrutura dentro da organização para melhorar seus processos. Esse mecanismo facilita a observação da situação atual da empresa, gerando tensão estrutural e impulsionando a mudança organizacional, o que, aliado à identificação de possíveis problemas, permite a modelagem da solução. Tal forma de modelar os processos utiliza a linguagem de gráficos – disponível em uma variedade de ferramentas facilmente encontradas na internet. Essa linguagem vem sendo desenvolvida desde quando as organizações trabalhavam manualmente – sem o uso da Tecnologia da Informação – e utilizavam suas áreas de Organização e Métodos para criar tais gráficos. O resultado foi a ampliação do poder de ação, que possibilitou simulações como instrumentos de análise e otimização de processos.
- Engenharia de processos:
- SIPOC → Técnica cuja finalidade é descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos:
• Fornecedores;
• Entradas;
• Saídas;
• Indicadores de desempenho;
• Clientes dos processos.
- IDEFO → Técnica que serve para representar a estrutura do sistema de objetos analisados, cujos elementos básicos são: funções, entradas, saídas, controle e mecanismo. O objetivo é modelar um sistema de objetos em top-down (de cima para baixo). Os modelos de gráfico desse processo criam diagramas hierárquicos para:
• Gerenciamento de configuração de modelos;
• Análise de necessidades e de benefícios;
• Definição de requisitos;
• Modelos de aperfeiçoamento contínuo.
AULA 6 – Ferramentas de modelagem: fluxograma
- Fluxograma → “Representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis ou as unidades organizacionais envolvidos no processo”. Também é conhecid0 como: Flowchart; Carta de fluxo do processo; Gráfico de sequência; Gráfico de processamento etc.
- De forma geral, o fluxograma apresenta as seguintes funções:
• Padroniza a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
• Descreve, com maior rapidez, tais métodos através da demonstração gráfica, facilitando a leitura e o entendimento de suas rotinas; e
• Identifica os pontos mais importantes das atividades visualizadas, permitindo uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.
- De modo específico, o fluxograma horizontal nos permite verificar a relação entre as diferentes partes de um sistema integrado.
- Em outras palavras, por meio dele, podemos observar os pontos positivos ou negativos do controle interno, originados da maneira pela qual as funções foram divididas entre os funcionários da empresa.
- Alguns questionamentos auxiliam na elaboração do fluxograma, quais sejam:
• O que é feito? Isso permite verificar a relação entre as fases do processo e a utilidade de cada uma delas?
• Por que a etapa é necessária? Isso terá influência no resultado do processo? Ela é realmente necessária?
• Onde essa etapa deve ser aplicada? O local é este mesmo? Precisamos modificá-lo?
• Quando essa fase deve ser realizada? A sequência está ou não fixada corretamente?
• Quem deve executar essa fase? O executor é qualificado? Precisamos alterá-lo?
• Como a etapa está sendo executada? Conseguimos identificar os recursos necessários a sua realização?
- O fluxograma possui as seguintes vantagens:
• Descreve qualquer tipo de processo – mesmo os mais complexos;
• Permite visão ampla de todo o processo estudado;
• Reproduz o funcionamento de todos os componentes do processo;
• Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo;
• Evita a dupla interpretação – graças à padronização dos símbolos utilizados – e é de fácil atualização;
• Propicia a análise e modificações do processo, visando sua melhoria.
AULA 7 – Planejamento do levantamento
- Trata-se de planejar ações táticas e estratégicas que serão desenvolvidas para formalizar e acompanhar a implementação da etapas de simplificação administrativa.
- Além de servir como instrumento de controle gerencial, o plano de trabalho deverá ser validado pela direção da unidade demandante e pelas pessoas-chave, para que as ações de simplificação da equipe tenham legitimidade e possam, de fato, ser implementadas. A equipe responsável pelo projeto se encarregará da elaboração desse plano e poderá, ainda, ser acompanhada pelos colaboradores envolvidos, direta ou indiretamente, nos processos de trabalho.
- Ferramentas de qualidade que podem ser utilizadas no levantamento de processos:
- Brainstorm;
- Check-list; e
- Diagrama de Ishikawa → Ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e controle da qualidade (CQ), em processos diversos de manipulação de fórmulas. Também é conhecido como: Diagrama de causa e efeito; Diagrama espinha de peixe; e Diagrama 6M. Além de servir como instrumento de controle gerencial, o plano de trabalho deverá ser validado pela direção da unidade demandante e pelas pessoas-chave, para que as ações de simplificação da equipe tenham legitimidade e possam, de fato, ser implementadas. A equipe responsável pelo projeto se encarregará da elaboração desse plano e poderá, ainda, ser acompanhada pelos colaboradores envolvidos, direta ou indiretamente, nos processos de trabalho.
- Precisamos ter um correto entendimento da funcionalidade dos processos da empresa, tendo como pano de fundo as regras do negócio. Aliada ao levantamento dos requisitos e ao mapeamento de tais processos, essa compreensão é fundamental para a melhoria dos resultados obtidos ou pretendidos pela organização. Muitas vezes, o sucesso não é alcançado por negligenciar essa fase.
- No levantamento de processos de negócios, nós:
- Reconhecemos os detalhes desse conjunto de atividades, verificando seu passo a passo;
- Analisamos o ambiente em que ocorrem;
- Apresentamos um relatório completo de suas principais deficiências, com as respectivas causas e consequências;
- Definimos toda a sua documentação e os possíveis relatórios neles utilizados;
- Identificamos seu cliente;
- Fazemos nossas considerações finais.
- Etapas do levantamento de processos:
1. Reúna todos os elementos relativos a cada processo – tais como relatórios, documentos, faturas, registros etc.;
2. Selecione e trabalhe um processo de cada vez;
3. Verifique a aplicabilidade dos requisitos da Norma ISO;
4. Se o processo já estiver descrito, reavalie-o;
5. Caso contrário, descreva em detalhes as etapas do processo (script);
6. Escolha a ferramenta de modelagem mais apropriada para seu objetivo.
AULA 8 – Sistema de indicadores e medição de processos
- Indicadores → Forma de representação quantificada das características de um processo e de um produto, utilizada para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Seu objetivo é transmitir
as necessidades e expectativas dos clientes, viabilizando o desdobramento das metas e dando suporte à análise crítica dos resultados do negócio. Como consequência, o sistema de indicadores facilita a tomada de decisão e o planejamento, o que contribui para a melhoria dos processos e produtos.
- Tipos de indicadores:
- Indicador de qualidade (eficácia) → Medidor que distingue o produto sob o ponto de vista do cliente, ou seja, a partir de seu julgamento originado da apreciação das características do produto. Isso é o que vai determinar sua satisfação ou insatisfação. Trata-se, portanto, do indicador de eficácia — aquele que avalia a relação entre a qualidade do produto e o padrão exigido no mercado, que corresponde a: Iq ÷ (IQ x 100). Onde:
• Iq = índice de qualidade obtido;
• IQ = padrão exigido.
- Indicador de desempenho do produto → Medidor que distingue o produto para atender às necessidades e expectativas do cliente, satisfazendo-o.
- Indicador de desempenho do processo → Medidor que distingue o processo para atender às características de desempenho do produto. Essa estimativa envolve:
• As pessoas;
• Os fornecedores;
• Os parceiros;
• A comunidade etc.
Trata-se, portanto, do indicador de eficiência — aquele que avalia a relação entre o desempenho do processo e o padrão exigido no mercado, que corresponde a: Ip ÷ (IP x 100). Onde:
• Ip = índice de produtividade;
• IP = padrão exigido.
- Indicador estratégico → Medidor que avalia o quanto a organização está distante de suas metas futuras, refletindo seu desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
- Indicador de produtividade → Medidor que indica a proporção de recursos consumidos em relação à saída dos processos.
- Indicador de capacidade → Medidor que avalia a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
- Há alguns requisitos fundamentais para a geração de indicadores. Basicamente, eles precisam ser:
• Importantes — apontando, exatamente, o que será medido;
• Simples e claros — de fácil compreensão;
• De baixo custo — de mensuração viável;
• Representativos e abrangentes — passíveis de inferência;
• Rastreáveis e acessíveis — de modo que possamos identificar sua origem;
• Confiáveis — oferecendo segurança;
• Comparáveis — de forma que permitam referência.
- Por outro lado, há fatores que afetam a criação de indicadores e metas, tais como:
• O ambiente interno — pontos fortes e fracos;
• O ambiente externo — oportunidades e ameaças;
• O mercado — necessidades e expectativas dos clientes;
• A organização — necessidades e expectativas;
• Os referenciais de comparação.
- Indicador → Forma de representação quantificada de uma característica ou produto.
- Unidade → Grandeza utilizada na mensuração.
- Resultado → Valor obtido pelo indicador.
- Meta → Valor desejado para o indicador.
- Cuidados a serem tomados na formulação do sistema de medição:
- Atente para a quantidade de indicadores, estabelecendo prioridade e hierarquia entre eles;
- Alinhe os indicadores à estratégia corporativa;
- Dê ênfase à melhoria — não se limite ao acompanhamento ou apenas à redução de custos;
- Evite medir o que já está previsto e realizado;
- Use a medição para identificar o erro, e não para punir quem o cometeu;
- Considere a satisfação das pessoas, ou seja, dos clientes internos;
- Utilize os conceitos estatísticos;
- Integre os indicadores da organização;
- Verifique a confiabilidade dos dados.
- Financeiro — desempenho econômico e financeiro global;
- Clientes — satisfação ou insatisfação;
- Mercado — participação no mercado;
- Fornecedores — desempenho e desenvolvimento;
- Processos e produto — desempenho operacional, de produto, de sistema e de processo;
- Pessoas — desempenho, desenvolvimento e satisfação.
- “Um processo padronizado é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas. A padronização almeja o desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades através da repetição dos movimentos e das operações.
- Em outras palavras, o objetivo do processo de indicadores, pode ser definido como: evitar problemas que afetem a finalização dos processos, quais sejam:
• O aumento do tempo de produção (lead time);
• O desbalanceamento do fluxo produtivo.
- Gerenciamento de processos pelo ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) → Gerenciar processos consiste em estabelecer a manutenção da melhoria dos padrões que servem como referência para a organização.
- Na implantação do gerenciamento de processos devemos: Definir a função, Criar um macrofluxograma, determinar os itens de controle, padronizar os processos.
AULA 9 – CONCEITO DE CONFORMIDADE
- Definições de Avaliação de conformidade
- Segundo a norma ABNT NBR ISO / IEC17000 – 2005, avalaiação de conformidade é a demonstração de que requisitos especificados relativos a um produto, processo, sistema, pessoa ou organismo são atendidos.
- Para o INMETRO, Avaliação de conformidade é o processo sistematizado, acompanhado e avaliado, de forma a proporcionar adequado grau de confiança de que um produto ou serviço, ou ainda, um profissional, atende os requisitos preestabelecidos em normas e regulamentos técnicos com o menor custo para a sociedade.
- A avaliação da conformidade é duplamente bem-sucedida, na medida em que proporciona confiança ao consumidor e, ao mesmo tempo, requer a menor quantidade possível de recursos para atender às necessidades das partes interessadas.
- Por um lado, a AC assegura ao cliente que o produto, processo ou serviço está de acordo com as normas ou regulamentos previamente estabelecidos em relação a critérios que envolvam, principalmente, a saúde e a segurança do indivíduo, além da proteção do meio ambiente. Por outro, esse processo aponta ao empresário as características técnicas que seu produto deve atender para adequar-se às referidas normas ou regulamentos.
- De acordo com De Sordi (2008, p. 20), nessa busca pela competitividade: “[...] as mais recentes práticas empresariais introduzidas nas organizações estão levando-as na direção dos processos de negócios”. Em função disso, é preciso que haja: Mudanças nas práticas administrativas; Reestudo da forma de ação e de gerenciamento; Proposição da cultura de mudanças; Abertura a novas ideias. Afinal, a contínua melhoria dos processos otimiza os negócios organizacionais ou os resultados empresariais e a consolidação de seus produtos e serviços. (OLIVEIRA, 2007, p. 14).
- Profissionais do processo de negócios:
- Gestor de processos → Aquele que responde pela gerência e pelo controle dos principais processos e de suas atividades.
- Gestor de projetos → Aquele que responde pela implementação dos projetos e que transfere a condução para a área responsável.
- Arquiteto → Aquele que responde pela montagem de um processo para a melhoria e otimização das atividades, eliminando desperdícios, gargalos e retrabalhos. O objetivo é chegar aos processos ideais em uma “situação-futuro”.
- Mapeador e modelador → Aquele cuja responsabilidade é “desenhar” todas as etapas e atividades dos processos da organização, ou seja, descrever como eles funcionam no momento.
- Kaizen → Instrumento simples e de fácil aplicação que tem ajudado os gestores a melhorar cada vez mais seus sistemas de produção, em busca do melhoramento contínuo. A partir da visão de todos os colaboradores, esse mecanismo de gestão permite:
• Identificar procedimentos automatizados;
• Minimizar falhas;
• Atender à demanda do mercado dentro dos prazos de entrega;
• Garantir a satisfação dos clientes.
- Para o kaizen, trabalharemos e viveremos de forma mais equilibrada e satisfatória possível se, pelo menos, três uesitos forem atendidos no ambiente de trabalho:
• Estabilidade financeira e emocional ao empregado;
• Clima organizacional agradável;
• Ambiente simples e funcional.
- AULA 10 – PADRÕES PARA A GESTÃO DE PROCESSOS
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Para De Sordi, nas organizações que adotam a Administração por Processos, as pessoas são valorizadas e fortalecidas na execução de suas atividades.
- Possíveis dúvidas dos funcionários de organizações estruturadas por processos:
- Como o funcionário é avaliado?
- Como gerir a carreira do profissional?
- Como os funcionários desenvolvem suas atividades?
- A quem se devem reportar?
- Qual é a prática de coordenação da equipe?
- Sordi defende que a Gestão de Processos deve assegurar que todos os ativos estejam em sincronia, a fim de garantir sua eficiência.
- Hierarquia dos controles de processos → A identificação de como os processos podem ser organizados e fisicamente estruturados – através de uma hierarquia – contribui para sua melhor compreensão. Consequentemente, isso facilita a gestão da organização com foco nos processos.
- Outra possível identificação de processos, é classificá-los em:
- Macroprocessos → Processo que envolve mais de uma função da organização e cuja operação tem impacto significativo nos demais papéis exercidos pela empresa.
- Subprocessos → Divisões do macroprocesso, que possuem objetivos específicos e se organizam de acordo com linhas funcionais. Nos subprocessos input/output estãoo no mesmo departamento.
- Um dos principais problemas para identificar a estrutura hierárquica dos processos é sua fragmentação dentro da organização, o que torna difícil determinar o início e o fim do macroprocesso. Por conta dessa fragmentação no momento da seleção dos macroprocessos, devemos estabelecer, claramente, as fronteiras que o delimitam e sua importância relativa. Essa é uma atividade interativa, já que tal escolha pode ser modificada ou negociada!
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PROBLEMA
A problemática dos processos de um estabelecimento hoteleiro Determinado hotel de cinco estrelas oferecia uma série de vantagens a seus hóspedes, mas, ainda assim, possuía uma taxa de ocupação de pouco mais de 60% de seus apartamentos. Dentre seus principais processos, estavam:
 Reserva – Reserva de apartamentos e salas para convenções;
 Check-in – Recepção do cliente, preenchimento de documentos, oferecimento de informações sobre os serviços do hotel, entrega de chaves do apartamento e acomodação do hóspede;
 Serviço de hospedagem – Fornecimento de serviços de governança e oferta de outros serviços;
 Check-out – Geração da fatura de pagamento, recebimento deste e realização de pesquisa de satisfação.
As pessoas envolvidas com essas atividades faziam um esforço enorme para que a operação do hotel funcionasse. entretanto, havia alguns conflitos de relacionamento entre departamentos e muitas dúvidas por parte dos funcionários sobre como conduzir suas atividades do dia a dia, a fim de alcançarem os objetivos e metas estabelecidos. Mesmo após a revisão do planejamento estratégico do negócio, esses problemas permaneciam. Por exemplo, o pessoal que cuidava do processo de reserva sofria muito, pois necessitava de informações sobre os clientes – tais como aquelas referentes a suas preferências – e não as obtinham em tempo hábil, antes de sua hospedagem. Isso acontecia porque o departamento responsável pelo Relacionamento com o Cliente – que cuidava dessas informações – trabalhava de forma isolada, com suas próprias prioridades e seus objetivos, funcionando como se fosse uma empresa à parte dos outros departamentos do hotel. Essa falha provocava conflitos e gerava dificuldade na recepção dos hóspedes, impossibilitando a oferta de um atendimento personalizado. Por isso, as taxas de fidelização de clientes eram sempre muito baixas.
SOLUÇÃO
Promover uma espécie de reunião em que todos os funcionários envolvidos nos processos do hotel pudessem conhecer o trabalho um do outro, a fim de que houvesse integração e colaboração entre todas as áreas.
Selecionar um grupo responsável por identificar as prioridades de cada processo de trabalho dentro do negócio, o que aperfeiçoaria a dinâmica dos processos-chave do hotel.
Elaborar, prévia e adequadamente, um plano de trabalho que desse conta da real demanda de serviços do hotel, com o objetivo de levantar os recursos e o tempo disponíveis para a obtenção de bons resultados.
Mapear todos os processos do hotel através de uma análise minuciosa das atividades realizadas pelos profissionais, da relação entre essas tarefas, das pessoas nelas envolvidas e do tempo de concretização de tais ações.
Realizar uma intensa modelagem de processos do negócio para que seus executores pudessem entender sua importância enquanto profissionais dentro desse todo – o que engloba todas as opções anteriores.
PROBLEMA
Uma empresa oferece serviços de merchandising em feiras e exposições em outdoors. No entanto, com o advento da tecnologia e a rápida propagação de informações via internet, houve fuga de seu público-alvo. Quais ações poderiam ser adotadas?
SOLUÇÃO
Para tentar manter sua vantagem competitiva no mercado atual – no qual as organizações disputam, acirradamente, um lugar de destaque –, essa empresa de comunicação precisa lançar mão de estratégias que deem conta das necessidades de seus clientes e estejam em conformidade com as mudanças advindas da Tecnologia da Informação. Como uma forma de atrair novos clientes e valorizar seu negócio, a empresa pode continuar oferecendo o serviço de merchandising, mas utilizando novas técnicas de marketing, tais como:
• Proporcionar visibilidade dos produtos através das redes sociais;
• Divulgar informações sobre tais produtos por meio de mensagens ao consumidor via SMS ou mailing (serviço de mensagens eletrônicas);
• Promover sua marca junto à de seu cliente, buscando parcerias e divulgando seus serviços em diversas mídias digitais.
Essas são apenas algumas estratégias corporativas que permitiriam à empresa criar valor para seus clientes, visando a sua satisfação.
PROBLEMA
O que pode acontecer com as empresas que não utilizam o sistema de indicadores de forma adequada?
SOLUÇÃO
Conforme vimos ao longo do conteúdo, implementar o sistema de indicadores dentro das empresas não é tarefa fácil, porque exige dos profissionais um exame adequado das necessidades da organização. É preciso aliar esse sistema de medição dos processos aos objetivos estratégicos da empresa. Se isso não ocorrer rigorosamente dentro de padrões, a organização correrá o risco de se perder em uma imensidão de números, quantificações, resultados e análises que, ao invés de darem suporte à tomada de decisão, podem atrapalhar a Gestão por Processos.