ATPS GESTÃO PROJETOS

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FACULDADE ANHANGUERA DE CAMPINAS – UNIDADE 2
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
				GESTÃO DE PROJETOS
Nomes dos integrantes do grupo
ALINE C. G. MACHADO			RA: 0702180
DAYANE DE CAMPOS LEITE		RA: 1099267674
EWERTON WALBERT RAMOS		RA: 0409055
JANICE MERINI				RA: 1820000337
JUNIO SOARES SANTOS			RA: 1801281680
MÁRCIA DA ROCHA OLIVEIRA		RA: 0813509329
MARCOS ROGÉRIO DE SOUZA		RA: 0602981
TATIANA PEREIRA DE SOUSA		RA: 1820005841
Desafio Atividades Práticas Supervisionadas
				GESTÃO DE PROJETOS
 Campinas
 2011
FACULDADE ANHANGUERA DE CAMPINAS – UNIDADE 2
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
 GESTÃO DE PROJETOS
Nomes dos integrantes do grupo
ALINE C. G. MACHADO			RA: 0702180
DAYANE DE CAMPOS LEITE		RA: 1099267674
EWERTON WALBERT RAMOS		RA: 0409055
JANICE MERINI				RA: 1820000337
JUNIO SOARES SANTOS			RA: 1801281680
MÁRCIA DA ROCHA OLIVEIRA		RA: 0813509329
MARCOS ROGÉRIO DE SOUZA		RA: 0602981
TATIANA PEREIRA DE SOUSA		RA: 1820005841
Desafio Atividades Práticas Supervisionadas
 				GESTÃO DE PROJETOS
 Campinas
 2011
 SUMÁRIO
1. Introdução............................................................................................................................04
2. Etapa 1.
	a) A Natureza de um Projeto........................................................................................05
 	b) A Idéia do Projeto....................................................................................................08
3. Etapa 2.
	a) Avaliação de Viabilidade e Riscos...........................................................................15
	b) Identificação e soluções para os riscos do projeto...................................................16
4. Etapa 3
	Evitando as Armadilhas Gerenciais.............................................................................18
5. Etapa 4
	Recursos do Projeto/Estrutura de Administração de Projetos/Montando a Equipe do Projeto......................................................................................................................................28
6. Etapa 5
	Concepção e Planejamento de Projetos/ Ferramentas e controle.................................32
7. Etapa 6
	Comunicação, Conflito e controle................................................................................34
8. Etapa 7
	Inspeção, Revisão e Avaliação.....................................................................................xx
9. Conclusão.............................................................................................................................xx
10. Referências Bibliográficas.................................................................................................xx
 1 - Introdução
	Realizar esse projeto fez com que descobríssemos a importância de como estruturá-lo e desenvolvê-lo com pontos que fosse definido e conseguisse atingir nossos objetivos. Com as orientações certas esse desafio está sendo estimulante e prazeroso já que não só alguns mais vários têm esse objetivo comum, montar um negócio próprio realizando assim um sonho. A idéia de montarmos uma confecção partiu de um desejo de sermos empreendedores de nós mesmos e à medida que o projeto se desenvolve vamos tentando formar expectativas de alcançar esse objetivo.
	Depois de discutirmos o projeto verificou uma grande necessidade de abranger não só uns públicos-alvo mais vários, porque a sobrevivência no mercado dependerá dos nossos conhecimentos e de como iremos manter o projeto vivo. Hoje em dia a maioria dos grandes projetos são resultados de esforços de longa data, mas a duração não é único propósito porque a duração não chega a um ano no mercado e acabam fechando. Infelizmente todo projeto existe falhas e nós não queremos que aconteçam as mesmas armadilhas, queremos preservar o nosso objetivo minimizando cada falhas.
2 - ETAPA 1
a) A NATUREZA DE UM PROJETO
RESUMO
O QUE É GESTÃO DE PROJETO
 O trabalho a seguir tem por objetivo o tema gestão de projetos, que para ser abordado inicialmente seria importante definir primeiramente o que exatamente é um projeto, o que o diferencia de um negócio, e as ferramentas apropriadas para gerir um projeto do começo ao fim, obtendo o sucesso desejado.
O QUE É UM PROJETO
	Para definirmos o que é um projeto vamos seguir alguns conceitos utilizados pela PMI – Project Management Institute, um dos maiores e mais conceituados institutos do mundo no assunto.
	Primeiramente é importante definir que um projeto é sempre único de alguma forma, seja em relação ao cliente ou ao produto de que se trata, e possuem um objetivo bem claro que quando atingido caracteriza o final do projeto, ou seja, missão cumprida.
	Podemos dizer, que uma idéia de negócio depois de colocada no papel com base em informações sobre o produto, pesquisas de mercado atuante, analises de risco e custo, se trata de um projeto. Porém, o conteúdo do documento não pode ser considerado um projeto, pois este seria um fim do negócio teoricamente e o negócio é feito para durar para sempre.
	Podemos assim exemplificar um projeto como a construção de um imóvel, uma viajem, ou a implantação de uma nova linha de montagem em uma empresa, podendo eventualmente não ter nada a ver com um novo negócio.
O QUE É GERENCIA UM PROJETO
	Gerenciar um projeto significa fazer uso de técnicas, habilidades e conhecimento para gerir um projeto desde o planejamento e execução até as atividades de controle.
	É possível administrar um projeto com base em ferramentas ou apenas baseado em experiência própria de vida, dependendo do ramo em que se atua claro.
	Existe uma publicação chamada PMBOK – Project Management Body of Knowledg, que compilou as melhores praticas de gerenciamento utilizadas ao redor do mundo, reunindo processos, ferramentas técnicas utilizáveis, procedimentos e outros detalhes importantes ao longo de todas as fazes de um projeto, sendo que o uso dessas técnicas potencializa o projeto em atingir seu objetivo.
	Os processos citados acima foram organizados pela PMI em nove áreas sendo:
 • A gestão do escopo, que trata de todos os processos envolvidos no projeto, e como eles serão alterados ao longo do projeto.
 • A gestão de custos, que trata das técnicas para gerir e administrar o custo e as despesas ao longo do projeto.
 • O gerenciamento de risco, que se trata da identificação e priorização dos riscos, e as estratégias adotadas para lidar com os mesmos ao longo do projeto.
 • As demais áreas que são a de gestão integrada do projeto, gestão de prazo, gestão de recursos humanos, gestão de qualidade, gestão de comunicação e gestão das aquisições (procurement).
	Entre as técnicas utilizadas na administração de um projeto estão às ferramentas auxiliares como Microsoft Project entre outras, porém nunca fazendo uso das informações geradas por essas ferramentas como uma pratica completa de gerenciamento, ou seja, mesmo com um bom software ele precisa de boas informações e de um bom piloto para o processo ser eficaz, evitando assim o famoso GIGO - Garbage In, Garbage Out, que significa lixo dentro do sistema, e lixo fora.
	Por fim não podemos nunca nos esquecer de que gerenciamento de projetos envolve principalmente lidar com pessoas, na maioria dos casos, e isso requer habilidades que vão muito alem do simples uso de softwares.
	E com base em todas essas informações fica um pouco mais claro algumas duvidas, e também o grande espaço que existe nas organizações na área de gestão de projetos, para ganhar tempo em processos já existentes, melhorar produtos ou inserir novos no mercado, buscando sempre a satisfação do cliente final e também de todas as pessoas envolvidas no trabalho.
b) A IDÉIA DOPROJETO
MONTAR UMA CONFECÇÃO DE ROUPAS - PÚBLICO ALVO
1. Indústria (Uniformes)
2. Roupas em Gerais Femininas
	Há algum tempo os uniformes profissionais deixaram para trás aquela imagem que tinha no passado, ao utilizá-los consistia numa obrigação, tal preconceito, muitas vezes acontecia em virtude da utilização de tecidos de baixa qualidade que causavam desconfortos, além de não se preocupar com a estética.
	Com a criação de tecidos mais modernos, confortáveis e sofisticados aliados com bons profissionais houve uma grande valorização deste segmento. Tal inovação aumentou a procura por uniformes profissionais, porque traz uma boa imagem as empresas e uma padronização, devido a praticidade que facilita.
	Hoje a Indústria da moda movimenta bilhões de dólares anualmente e é a segunda que mais, absorve mão-de-obra, dentro dos segmentos industriais.
	De acordo com a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), em 2008, o segmento de uniformes profissionais no Brasil contava com 1.700 empresas e movimentava cerca de R$ 3,5 bilhões/ano no País. O segmento cresceu mais de 80% em produção e cerca de 50% em valor na última década, apesar da falta de regulamentação e da observação de normas técnicas do setor.
	A Associação Brasileira de Indústria Têxtil e de Confecção (ABIT) afirma que existe um grande potencial do mercado nacional e internacional de uniformes, mas ressalta a necessidade de um instrumento que funcione como um marco normativo. Com o objetivo de colocar o país num elevado patamar de competitividade, agregando valor e segurança para as empresas e para os usuários do segmento, a entidade desenvolveu o Programa Brasileiro de Auto-Regulamentação de Roupas Profissionais. Este programa traz em seu escopo um processo de Certificação, denominado Selo Qual, que visa trazer a adequação e a conformidade necessárias para melhorar o desempenho das confecções.
	Buscando sempre atender os clientes com qualidade iremos criar maior motivação e envolvimento de todos do grupo para que essa soma de esforços torne nossa empresa mais forte e diferenciada no mercado da confecção.
	Teremos dois públicos alvos devidos os altos e baixos do mercado porque quando é atendido os pedidos, algumas empresas demoram em refazer novamente. Sendo assim teremos trabalho sempre. Vale ressaltar que nas indústrias, geralmente, as renovações nos desenhos de uniformes ocorrem em prazos médios de um ano. Já em outros segmentos, como as companhias aéreas, o prazo pode ser bem maior, de acordo com as estratégias de marketing adotadas.
	E o nosso sucesso, está em ter conhecimento, para chegar e ficar no mercado, essa seria uma descrição da onde queremos chegar.
Tipo de mercado
	A tendência do segmento de confecções de uniformes é de crescimento. Tal otimismo pode ser explicado pelos elevados preços de peças do vestuário, fato que contribui para a adoção de uniformes pelos diversos tipos de empresas e instituições. Os principais clientes das confecções de uniformes profissionais podem ser condomínios, bancos, empresas de segurança, hospitais, empresas alimentícias, indústrias e empresas prestadoras de serviços nas mais diversas áreas.
Localização
	A abertura da confecção seria na cidade de Hortolândia por ser uma cidade próxima ás indústrias, o local é de fácil acesso de forma que a matéria-prima chega sem dificuldades e a distribuição das peças para as empresas é adequada com a infra-estrutura por estar próximo do seu público-alvo, possibilitando assim redução de custos com transportes.
	Por constituir maquinário de alta precisão a confecção não estaria próxima as residências para não causar transtornos aos vizinhos sem ultrapassar o horário comercial, visando o bem estar dos nossos funcionários.
	O funcionamento daria apartir do registro da empresa nos seguintes órgãos para não causar nenhum obstáculo que viesse prejudicar seu funcionamento.
 • Junta Comercial;
 • Secretaria da Receita Federal (CNPJ);
 • Secretaria Estadual de Fazenda;
 • Prefeitura do Município para obter o alvará de funcionamento;
 • Enquadramento na Entidade Sindical Patronal;
 • Cadastramento junto à Caixa Econômica Federal– INSS/FGTS;
 • Corpo de Bombeiros Militar
 • Fazer uma visita à prefeitura da cidade, para obtenção do alvará de licença sanitária.
Estrutura
	A estrutura é um galpão industrial não necessariamente grande para seu início podendo ser montada em salas ou lojas. Observando sempre fatores que possa melhorar a qualidade e segurança no trabalho:
 • Área ampla, arejada e bem iluminada. A luz natural é sempre a melhor opção, desde que a luz solar não prejudique a visão do trabalhador.
 • De preferência é um imóvel que possua janelas grandes, as quais auxiliam tanto na ventilação quanto na iluminação, e economizam muita energia elétrica.
 • Tudo isso para fornecer boas condições de trabalho qualidade e produtividade dos funcionários.
 • Também será reservado um espaço apropriado para o setor de arte e criação do design dos uniformes, um ambiente que estimule a criatividade dos profissionais de criação;
 • As mesas de apoio e das máquinas de corte e costura acabamento e modelagem, de tal forma que permita minimizar o transporte interno de matéria-prima, insumos e produto acabados;
 • Terá adequação dos postos de trabalho às características de cada funcionário, como uma cadeira de altura regulável, por exemplo. Pequenas medidas como estas podem evitar problemas de saúde ocupacional no futuro.
Quantidade de funcionários
	É interessante que os funcionários a serem contratados tragam consigo alguma experiência na atividade, pois é raro a confecção dispor de condição financeira para oferecer treinamento em seu início de operação. A vantagem é que se pode iniciar o negócio com um número reduzido de colaboradores (funcionários) e ir contratando à medida que o número de clientes aumenta
	Por se tratar de atividade que é basicamente repetitiva, de longa duração e que absorve pessoas com baixo grau de instrução, apresenta alta taxa de rotatividade, ou seja, as pessoas começam a trabalhar e desistem com muita facilidade. Este fato gera grandes problemas de continuidade do trabalho, garantia de qualidade e cumprimento aos prazos contratados.
	A quantidade de funcionários de uma confecção de uniformes profissionais varia conforme o tamanho do empreendimento. Como estimativa para analisar a operação de uma confecção de uniformes, consideramos a necessidade inicial de:
• Uma pessoa responsável pelo design, que dependendo do caso pode ser terceirizada;
• Quatro pessoas responsáveis pelo processo de costura;
• Uma pessoa responsável pelo processo de corte e por auxiliar o processo de costura;
• Uma pessoa responsável pelas atividades de acabamento;
• Uma pessoa para auxiliar nas tarefas administrativas, como controle de contas a pagar e receber, folha de pagamento, etc;
• Um ou mais vendedores externos, ou então, dependendo da necessidade do negócio, um representante comercial.
Equipamentos
	Como a confecção de uniformes não demandam elevado nível tecnológico, entretanto, mesmo não havendo necessidade de qualificação específica, é cada vez mais solicitada uma margem de qualificação mínima para se trabalhar com máquinas cada vez mais sofisticadas, que permitem uma produção em maior escala e a redução de custos.
	A definição das máquinas e equipamentos que serão utilizados no processo de confecção de uniformes é:
 • Máquina de costura interlock - Utilizada para o fechamento das peças;
 • Máquina de costura reta – Utilizada para o acabamento;
 • Máquina de costura overlock - Utilizada na montagem de uniformes;
 • Máquina de corte – Utilizada para cortes em tecidos leves, é mais prático que tesouras manuais;
 • Máquina Elastiqueira – Utilizada para pespontar elástico;
 • Máquina fechadeira– Utilizada para fechamento das laterais das calças;
 • Máquina caseadeira – Utilizada para fazer as casas dos botões;
 • Máquina botoadeira – Utilizada para pregar os botões;
 • Mesa de corte – Para efetuar os cortes em local adequado e com segurança;
 • Máquinas para bordar – Útil para redução do tempo e acabamento de uniformes;
 • Ferros de passar – Para dar o acabamento final antes de embalar;
 • Agulhas e linhas – Usadas conforme a necessidade do processo de costura;
 • Mesas de apoio – Utilizadas no processo de acabamento, etiquetagem e embalagem;
 • Tesouras e Instrumentos de medição.
 • Máquina Travete, responsável pelas costuras de reforço.
 1. Qual a Descrição do Projeto proposto no Desafio?
 Abertura de uma confecção
 2. Quais resultados esperados pelo grupo com a execução desse projeto?
 Quem sabe não é o começo de um grande passo para arregaçar as mangas e por em funcionamento o projeto.
 3. Baseado-se nos resultados esperados pelo grupo, qual seria o melhor resultado?
 Sucesso do empreendimento e domínio no ramo de uniformes.
 4. Quanto Tempo o Grupo Levará para Montar e executar esse Projeto?
 Dependendo dos financiamentos do capital ou sociedades, um tempo acessível de seis meses dependendo também das burocracias e contratação de funcionários.
 5. Quanto Custará esse Projeto?
	Considerando uma confecção de pequeno porte, montada em uma área de 50 m2, o investimento gira em torno de R$ 15.000,00, prevendo-se a aquisição de computador, mesas, telefone, quatro máquinas de costura, mais três máquinas especiais. Além da estimativa de outros R$ 10.000,00 para reforma de estrutura do imóvel a ser ocupadas, instalações, etc. 	Salienta-se que este nível de investimento é para a empresa iniciar, com quatro costureiras, um auxiliar administrativo, uma modelista, uma pessoa no processo de corte, uma pessoa responsável pelo acabamento e um vendedor para compor a equipe de trabalho.
	A fim de exemplificar a estruturação dos investimentos, apresenta-se a seguir uma lista dos principais equipamentos a serem adquiridos.
 • Máquina de costura reta (02) – R$ 1.600,00;
 • Máquina de costura overloque – R$ 1.000,00;
 • Máquina de costura interloque – R$ 1.850,00;
 • Caseadeira e prega botão – R$ 800,00;
 • Travete – R$ 1.200,00;
 • Talhadeira (corte) – R$ 1.100,00;
 • Computador – R$ 1.500,00;
 • Fax/ telefone – R$ 650,00;
 • Móveis para escritórios – R$ 800,00;
 • Passadora – R$ 1.200,00;
 • Tesouras, agulhas e acessórios – R$ 3.300,00.
	Salienta-se que esta relação refere-se ao preço de máquinas semi-novas e que são facilmente encontradas em lojas especializadas. Da mesma forma que foi imaginada um investimento inicial de R$ 25.000,00, estima-se a necessidade do capital de giro inicial em torno de R$ 12.700,00. Valor que deve estar disponível na conta para pagamentos, conforme demonstrado a seguir, na análise de custos para a estrutura considerada.
 6. Quais são os possíveis parceiros e Patrocinadores desse projeto?
 Capital próprio, crédito financeiro para pequenas empresas e capital de Terceiros.
3- Etapa 2
Avaliação e Viabilidade de Risco.
Resumo - Gestão de Riscos: Fator Decisivo para o Sucesso do Projeto.
	Em todos os projetos existe um elemento de risco, em alguns casos eles são mínimos enquanto em outros são vários. A administração dos riscos é um processo contínuo ao longo da vida de um projeto, a começar pelo estágio da viabilidade, quando os riscos previsíveis são identificados e avaliados. Uma ameaça séria pode fazer com que o projeto seja modificado ou abandonado.
	Planejamento é uma solução capaz de fornecer mecanismos que evitem os riscos, reduzindo a probabilidade de trauma ou minimizando as conseqüências. Os fatores de risco mais diretos, prováveis e importantes são normalmente percebidos durante o estudo da viabilidade, que também orienta e alertam o surgimento de problemas.
	Por mais que queremos nem sempre se dá para eliminar os riscos por completo, mas podemos nos esforçar para reduzir a probabilidade de que os riscos se concretizem, ou para mitigar as suas conseqüências negativas.
	O primeiro estágio para a gestão de riscos consiste em identificar os riscos, consiste em determinar os riscos que podem afetar o projeto e pode documentar suas características.
	Os riscos podem ser identificados segundo uma estrutura analítica de riscos, esta estrutura pode variar de acordo com a política da empresa ou de acordo com o tipo de negócio.
	Os riscos podem ser técnicos, (requisitos, tecnologia, complexidade e interfaces, desempenho, confiabilidade e qualidade.
	Como técnicas de identificação de riscos, podemos citar o brainstorming e checklists relatórios de projetos já concluídos e a análise cuidadosa das premissas básicas que nortearam o planejamento inicial.
	Após a identificação dos riscos são analisados quanto a probabilidade de ocorrências dos eventos associados a esses riscos e o impacto que terão caso os mesmos se materializem.
	A avaliação deve ser feita para as três principais dimensões de riscos de projeto: escopo, (qualidade) prazos e recursos (orçamento). O propósito é priorizá-los conforme a sua critica.
	Sendo que é sempre mais barato detalhar os riscos do que deixá-los para ser tratados durante a implementação do projeto.
a) Identificação de Possíveis riscos
	Riscos desse projeto não dar certo:
	O empreendedor não ser um centralizador mais sim, ser um coordenador de esforços, motivador e conciliador. Não importa o tamanho da empresa tem que saber delegar, obter participações nas decisões. O envolvimento de todos no planejamento cria maiores chances de sucesso.
 • Estabelecer e ter em mente os objetivos a serem atendidos.
 • Ter conhecimento sobre o assunto principalmente.
 • Ter qualidade, é fundamental para que o empresário possa gerenciar corretamente seu negócio, pois somente assim vai ter condição de apurar e controlar os custos, conduzindo as negociações com os clientes de forma segura, sem correr o risco de perder dinheiro. Logo, o controle rigoroso da execução de cada etapa, garantindo a qualidade dos serviços, é fator determinante para a sobrevivência e sucesso do negócio.
	Neste sentido o empresário deve adotar a postura de registrar tudo que está sendo feito, não somente para controlar, mas principalmente para poder identificar e evitar problemas, assim como promover melhorias.
	Outro cuidado importante a ser considerado pelo empresário refere-se à programação da produção e à garantia do abastecimento dos materiais com devida antecedência, o que evita alguns atrasos ou paradas no processo produtivo decorrentes da falta de insumos.
	É recomendada a realização de rodízio de atividades entre os funcionários, nas mais diversas funções do processo produtivo, para evitar o desgaste físico das atividades que requerem mais do trabalhador. Além disso, devem-se deixar os processos produtivos corretos para prevenir acidentes e lesões nos funcionários.
Soluções:
 • Obter conhecimento necessário antes da implantação do projeto, através de pesquisas para identificar possíveis problemas.
 • Contratar colaboradores eficientes no ramo se possível polivalentes isso reduz custos.
 • Divulgação do projeto.
 • Buscar inovações e a qualidade sempre.
 • Respeitar prazos e entregas dos pedidos
	Podemos afirmar que o objetivo do projeto é obter ou estabelecer algo novo, isso trará riscos mais que com pesquisas e conhecimentos poderemos tomar a decisão certa e garantir o sucesso, tornando-nos responsáveis e participantes diretos na tomada de decisão.
Etapa 3 : EVITANDO AS ARMADILHAS GERENCIAIS.
Resumo: Os 07 Passos do Gerenciamento de Projetos:
	Atualmente, devido à grande necessidade de especializaçãoem todos os ramos exige cada vez mais que o mercado comece a recrutar profissionais por tempo limitado, apenas para determinado tipo de trabalho ou aprimoramento.
 Um projeto trata-se de um trabalho com data para inicio e fim, com intuito de aprimorar um produto ou serviço, e gerenciar um exige seguir alguns padrões como cronograma e orçamentos, para que se possa atingir o objetivo esperado. A estrutura de projetos tem sido muito adotada pelas empresas atualmente.
1 – ESCOLA E ADOTE UMA METODOLOGIA.
 A metodologia trata-se de um processo de controle adotado no inicio do projeto para gerenciar os recursos utilizados no mesmo, para que o projeto seja executado com maior eficiência.
 As exigências de cada mercado em que atua, a disponibilidade de mão-de-obra, e a cultura organizacional são fatores que interferem na escolha pela metodologia a ser utilizada.
 Sendo assim, basicamente a metodologia é um conjunto de regras para gerir um projeto com sucesso. A UML (Unified Modeling Language), que se trata de uma linguagem, ou uma forma de documentar o projeto, que faz uso de símbolos gráficos para traduzir processos abstratos. A empresa que criou a UML desenvolveu uma metodologia chamada RUP (Rational Unified Process)
2 – COMUNIQUE: NÃO É SÓ PEIXE QUE MORRE PELA BOCA.
	Quando a falta de comunicação circula, as informações podem minar a moral da equipe e levantar suspeitas sem fundamentos.
	O gerente de projetos deve evitar esse tipo de prática, dando informações claras e confiáveis sobre o status do projeto. Trabalhar na solução do problema, e, não só comunicar que o problema existe.
	Com a criação de relatório do projeto, a comunicação torna o processo impessoal e mais objetivo.
3 - DEFINA O ESCOPO DO PROJETO E DETALHE AS ATIVIDADES.
	 O escopo do projeto define o que deve ser feito e o que não deve, sem se perderem em discussões intermináveis sobre os recursos do produto final e tentar resolver o que é do momento. Afastando o fantasma da perfeição.
	 Para não se perder numa lista interminável, devemos listar só o que é absolutamente essencial, pois o tempo é curto e temos de escolher só o que é realmente importante.
	Definido e escopo de projeto, detalhar as tarefas, pois o objetivos é medir o custo/horas, tempo de trabalho em uma atividade que deve ocupar entre 4 e 80 horas nem mais, nem menos no projeto.
 	Para estimativas iniciais, admite-se uma variação de -25% a +75%. Na fase de planejamento, o orçamento deve ter uma variação de -10% a – 25%. Na estimativa final a margem de erro é menor de -5% a + 10%.
 	Um dos grandes segredos de gerenciamento de projetos é proteger o seu escopo. Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execução têm suas dificuldades em cumprir o cronograma e estourar o orçamento. O gerente de projetos deve ter calmo e analisar com cuidado cada demanda, pois o prazo e orçamentos não são “elásticos” quanto às exigências.
	Em um projeto devemos tomar algumas precauções:
 1. Negociar a forma de remuneração: fixa ou variável. Fixa-se, o risco das mudanças esta toda com o gerente de projeto. Se for variável, assumem-se os custos extras.
 2. Documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este documento resume o que será feito, com que características e com que recursos. Escrever tudo com cuidado e disciplinar o que o sistema deve ter e fazer.
 3. Definir prioridades. O gerente deve ter sensibilidade para identificar quais são os requisitos obrigatórios e quais os desejáveis, marcando cada um segundo a sua prioridade.
4 – CONHEÇA OS ENVOLVIDOS E MONTE SEU TIME.
 	Dentro da Empresa há uma pessoa que se destaca entre as equipe que o nome chama- se Sponsor, esse projeto todos são envolvidos que é chamado de Stakeholders, nesse grupo estão não só apenas os membros da equipe, mas também os clientes e fornecedores envolvidos.
	É importante que o gerente do projeto conheça os interesses de todos do projeto, pois sendo assim fica mais fácil de planejar sua equipe e ter um retorno melhor, imagine como é arriscado contar com um membro da equipe que não esta disposta a colaborar, ele pode ser um problema mais do que uma solução.
	Dentro do grupo quando você vira um gerente vale ressaltar que nem sempre quem é o antigo é o que manda isso não é verdade. No texto houve uma pessoa que por ser mais antiga quis ser o gerente, como isso não aconteceu ficou ressentido e à medida que o projeto foi avançando ele tornou-se um problema, não fazia a sua parte, como também mimava os demais membros.
	Um dia ele abriu o jogo, ele então explicou o que estava sentindo e fizeram um acordo, ele não se enquadraria para completar o projeto, pois com este tipo de atitude não é bom para a empresa, pois ao longo prazo ele acabaria atirando contra a própria equipe. Temos que formar equipe com competências diversificadas e com experiências nas áreas de atuação do projeto onde também é importante ter a figura do Líder de projeto, um profissional com grande conhecimento de liderança entre os técnicos.
 	 Em geral é um profissional sério, com experiência desse especialista pode economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Só assim ele estará sempre do seu lado, mesmo quando você errar.
 
5. DESENVOLVA O CRONOGRAMA JUNTO COM QUEM PÕES A MÃO NA MASSA.
	Uma vez que temos as tarefas definidas á partir do escopo, é necessário estipular a duração de cada uma, fazer uma estimativa de tempo com quem está escalado para execução do trabalho. Sendo essa pessoa a responsável por informar o tempo e estará se comprometendo com um prazo para a sua execução.
	Com Consultores externos, o custo será a função direta do tempo estimado. Ao fixar o cronograma, o profissional está dando por tabela um orçamento da sua parte.
No quadro temos atividades que representam as linhas gerais de um projeto de sistema:
	Além de saber o que deve ser feito, as tarefas têm três propriedades importantes: duração, interdependência e responsável. A duração é importante, mas se as tarefas podem ser realizadas em paralelo, como é ilustrado neste caso onde há duas figuras: o analista e o programador, a duração total do projeto encurta.
	Dessa possibilidade de trade-off entre tempo e recursos alocados, alguns gerentes acreditam que se o projeto está atrasado, então “basta colocar mais gente”,com mais gente, os problemas de comunicação aumentam e o projeto que já está atrasado atrasa mais ainda.Muitos gerentes acreditam que a contratação de mais pessoas, eles ficam com mais poder e encontram todas explicações para os atrasos, afinal o projeto era mesmo “muito grande”.
	É Muito importante que o Gerente de projetos traga suas experiências para corrigir as expectativas muito otimistas de algum colaborador mais afoito.
 Se a remuneração ficar vinculada ao tempo de prestação de serviço, a contratante precisa de um mecanismo de controle confiável. É necessário exigir do profissional um relatório de horas que contém o dia, data de hora e início, tempo de trabalho e atarefa(s) realizada no dia.
	Se no planejamento da semana há tarefas que não foram realizadas, na reunião de avaliação é necessário saber porque não seguiu o ritmo programado e quanto isso impacta na data final de entrega.pontos de controle, "checkpoints", que são datas onde se medirá o andamento do projeto em face do cronograma que havia sido programado.
	É de responsabilidade de o gerente atrelar entregas de tarefas a pagamentos, criar pontos de controle que lhe dariam visibilidade do atraso. Sabendo antes que a “vaca está indo para o brejo” o cliente pode optar por “apertar” o pedreiro ou suspender os trabalhos enquanto ainda tem dinheiro, que poderá ser usado para pagar uma equipe mais eficiente.
	É verdade que em projetos de TI nem sempre dá para “trocar o pedreiro” porque há muito conhecimento e estudo envolvidos. Mas por isso mesmo, temos de ser muito mais cuidadosos na monitoração para saber em que momento o projeto começa a atrasar e comofazer para recuperar o ritmo no futuro próximo.
6 – MONITORE OS RISCOS E SEJA PRÓ-ATIVO.
	A monitoração dos riscos do projeto envolve acompanhá-lo de forma que nada possa atrapalhar seu desenvolvimento ou que venha a ter um impacto no seu andamento.
	 Saber os riscos e estar preparado para enfrentá-lo é uma tarefa crítica, o controle dos riscos é um processo de executar planos de ações e divulgar quer seja nos recursos, funcionalidades ou cronograma.
7 – FORMALIZE O INÍCIO E O ENCERRAMENTO DO PROJETO.
	 Refere-se à importância de se ter bem claro a data de início de um projeto em virtude da possibilidade de ter departamentos da empresa que precisariam estar envolvidos, porém não se interessam por ele e por isso o gerente não encontraria apoio algum das equipes. É como dizer que o cronômetro está correndo a partir de agora e todos devem fazer a sua parte.
	É necessário também ter uma data estipulada para o término do projeto para que fique formalizado junto ao cliente e todos os membros envolvidos sobre o seu encerramento e as considerações a serem feitas. Logo após a conclusão faz-se a avaliação, também chamadas de reuniões “post-mortem”, com o objetivo de se ter uma lista de “melhores e piores práticas” que contribuirá para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros.
	 O segredo é envolver a equipe, clientes e fornecedores para que todos se sintam responsáveis pelo sucesso do projeto.
RELATÓRIO E CRONOGRAMA DO PROJETO:
Presidente do Grupo:
TATIANA PEREIRA DE SOUSA
Diretor-Presidente:
JANICE PEREIRA MERINI
Diretor Técnico:
MARCOS ROGÉRIO DE SOUZA
Diretor de Administração e Finanças:
EWERTON WALBERT RAMOS
Gerente da Unidade de Capacitação Empresarial:
JUNIO SOARES SANTOS
Coordenação
MÁRCIA DA ROCHA OLIVEIRA
DAYANE DE CAMPOS LEITE
ALINE C. G. MACHADO
PAULO HENRIQUE FIALHO
Autor e Cronograma do projeto:
JANICE PEREIRA MERINI
A IDÉIA DO PROJETO:
MONTAR UMA CONFECÇÃO DE ROUPAS - PÚBLICO ALVO
1. Indústrias, (Uniformes).
2. Roupas em Gerais Femininas.
Quanto Tempo o Grupo Levará para Montar e executar esse Projeto?
	Dependendo dos financiamentos do capital ou sociedades, um tempo acessível de seis meses dependendo também das burocracias e contratação de funcionários.
Quanto Custará esse Projeto?
	Considerando uma confecção de pequeno porte, montada em uma área de 50 m2, o investimento gira em torno de R$ 15.000,00, prevendo-se a aquisição de computador, mesas, telefone, quatro máquinas de costura, mais três máquinas especiais. Além da estimativa de outros R$ 10.000,00 para reforma de estrutura do imóvel a ser ocupadas, instalações, etc. 	Salienta-se que este nível de investimento é para a empresa iniciar, com quatro costureiras, um auxiliar administrativo, uma modelista, uma pessoa no processo de corte, uma pessoa responsável pelo acabamento e um vendedor para compor a equipe de trabalho.
	A fim de exemplificar a estruturação dos investimentos, apresenta-se a seguir uma lista dos principais equipamentos a serem adquiridos.
 • Máquina de costura reta (02) – R$ 1.600,00;
 • Máquina de costura overloque – R$ 1.000,00;
 • Máquina de costura interloque – R$ 1.850,00;
 • Caseadeira e prega botão – R$ 9.000,00; R$ 3.600,00
 • Travete – R$ 1.200,00;
 • Talhadeira (corte) – R$ 1.100,00;
 • Computador – R$ 1.500,00;
 • Fax/ telefone – R$ 650,00;
 • Móveis para escritórios – R$ 800,00;
 • Passadora – R$ 1.200,00;
 • Tesouras, agulhas e acessórios – R$ 3.300,00.
	Salienta-se que esta relação refere-se ao preço de máquinas semi-novas e que são facilmente encontradas em lojas especializadas. Da mesma forma que foi imaginada um investimento inicial de R$ 25.000,00, estima-se a necessidade do capital de giro inicial em torno de R$ 12.700,00. Valor que deve estar disponível na conta para pagamentos, conforme demonstrado a seguir, na análise de custos para a estrutura considerada.
Quais são os possíveis parceiros e Patrocinadores desse projeto?
 Capital próprio, crédito financeiro para pequenas empresas e capital de Terceiros.
	O processo produtivo básico para nossa confecção de uniformes profissionais e roupas femininas segue apresentado abaixo suas principais etapas em função das especificidades:
- Modelagem;
- Corte;
- Costura;
- Aviamento;
- Acabamento;
- Controle de qualidade;
- Embalagem.
Etapas complementares:
- Colocação de acessórios (botões, zíperes, elásticos, etc.);
- Estamparia;
- Lavagens especiais;
- Tingi mentos especiais;
- Bordados ou gravações especiais.
	Cabe ressaltar que, se o foco estiver direcionado para uniformes sob medida, é necessário planejar duas etapas de prova do uniforme, sendo que a primeira etapa é para tirar as medidas. Na segunda etapa, o profissional se desloca até a confecção para provar o uniforme ou um colaborador da confecção vai até o cliente.
	A atenção ao controle do processo, identificando padrões de tempo e de qualidade, é fundamental para que possa gerenciar corretamente nosso projeto, pois somente assim vamos ter condições de apurar e controlar os custos, conduzindo as negociações com os clientes de forma segura, sem correr o risco de perder dinheiro. Logo, o controle rigoroso da execução de cada etapa, garantindo a qualidade dos serviços, é fator determinante para a sobrevivência e sucesso do projeto.
	Neste sentido adotamos a postura de registrar tudo que está sendo feito, não somente para controlar, mas principalmente para poder identificar e evitar problemas, assim como promover melhorias.
	Outro cuidado importante a ser considerado pó nós refere-se à programação da produção e à garantia do abastecimento dos materiais com devida antecedência, o que evita alguns atrasos ou paradas no processo produtivo decorrentes da falta de insumos.
|DIAS |CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES |RESP. |
|16/02 |Introdução do projeto (entrega do material, considerações gerais), Integrantes do grupo. |GRUPO |
|23/02 |Início Real do que seria montada, Confecção de roupas e nomeação do gerente responsável e |TATIANA E MARCOS |
| |demais funções | |
|02/03 |Resumo com descrição do projeto proposto, resultados esperados, custos e tempo de montagem|EWERTON |
| |do projeto. | |
|09/03 |Resumo dos possíveis riscos do projeto e possíveis soluções. |JANICE, |
|16/03 |Início de Resumo, Estudo de caso PLT, confrontando com o projeto |ALINE, MÁRCIA E DAYANE |
|23/03 |Apresentação de 04 grupos sorteados – Resumos de estudo de caso. |GRUPO |
|30/03 |Entrega da atps, etapas 1,2 |JANICE |
|06/04 |Avaliação e viabilidades do projeto como início e duração. |JUNIO |
|13/04 |Resumo de como evitar as armadilhas gerenciais |GRUPO |
|20/04 |Análise e Entrega da Etapa 3, cronograma. |JANICE |
|27/04 |Etapa 4, Recursos Do projeto, montando a equipe do projeto |GRUPO |
|04/05 |Organogramado projeto |GRUPO |
|11/05 |Simulação do Evento, casos de sucesso |GRUPO |
|18/05 |Comunicação na gerência de Projetos |JANICE |
|25/05 |Inspeção, revisão e avaliação do projeto. |GRUPO |
|01/06 |Entrega final do projeto com todas as Etapas, Apresentação para sala. |JANICE |
ETAPA 4 - RECURSOS DO PROJETO/ ESTRUTURA DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS/ MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO:
PASSO 1- VIDEO AULA COM PROFESSOR
PASSO 2 - RELATÓRIO DE EVENTO
 Com base nas informações do vídeo aula, o processo para o preparo se dá no seguinte: agilizar as partes interessante para demonstrar a qualidade e estrutura que a empresa tem para confeccionar as peças produzidas.
Elaborar um skate holder de como o processo definido e organizado por competentes profissionais na força tarefa deste projeto. Onde é elaborada uma linhagem produtiva para obter a visão da empresa em alcançar objetivos.
Estilista: cria e desenha os modelos para os clientes.
Modelista: desenha os riscos dos moldes para a confecção da peça.
Fornecedores: fornece a matéria-prima para confeccionar a peça.
Colaboradores: trabalha na produção de preparo e confecção da peça.
Cliente: o comprador da peça.
Sócios Proprietários: lucratividade do negócio.
PASSO 3: RECURSOS DO EVENTO
 Com base nas informações necessárias da estrutura da empresa referida no passo 2, os recursos serão obtidos da seguinte forma:
|Patrocínio: |Tecelagens |
|Colaboradores: |Empresas de Acessórios, Editora. |
|Apoio: |Estaduais, Municipais e Sindicais. |
|Financiamento: |Capitais próprios e de terceiros |
 Para a realização do evento a empresa demonstrará suas peças em stander em feiras de moda fashion, onde apresentará a moda verão/inverno feminino através de desfile realizado por agência de moda que também distribuirá os brindes a cada visitante que participarem do evento.
 Todo o custo gerado no evento será pago com os recursos adquiridos dos patrocinadores e colaboradores que comprar um espaço no stander para representar a sua marca e financiamentos adquiridos por terceiros.
PASSO 4: ESTRUTURA GERENCIAL
ORGANOGRAMA DE CADA ATRIBUIÇÃO GERENCIAL
[pic]
 A Presidente lança um planejamento do evento para ser desenvolvido pela equipe diretora que contribuirá para o lançamento dos looks confeccionados pela empresa.
 A Diretora do Projeto e o Diretor Administrativo Financeiro se encarregarão de fazer um levantamento financeiro destes recursos para saber o gasto geral para a realização do evento como obter o financiamento geral. E através das informações obtidas buscarem apoio de patrocínio das empresas de tecelagem que é uma das principais interessadas em demonstrar seus tecidos e tornar a principal fornecedora de matéria-prima para a empresa. Também obter recursos através das empresas de acessórios, pois a mesma demonstrará a sua marca através de seu produto para complementar o setor fashion como bolsas, cintos, sapatos, jóias, etc.
 O Diretor Técnico será responsável pela triagem da compra da matéria-prima, o seu recebimento do fornecedor, acompanhar o desenvolvimento da produção até a sua entrega ao cliente.
 O Gerente da Unidade de Capacitação Empresarial será o responsável pela capacitação de cada colaborador que irá desempenhar no setor produtivo o desenvolvimento da tarefa. E acompanhar a entrada de produção das peças e o seu desenvolvimento com a máxima exigência de qualidade. E essa coordenação se dará por pessoas qualificadas e capacitadas em desempenhar a realização deste projeto. No intuito de empreender e desenvolver sua capacidade intelectual e pessoal.
Etapa 5: Administrando Projetos bem Sucedidos, Aracaju-Sergipe,
1. Introdução
	O objetivo do escritório de gerenciamento de projetos deve ser bem definido para que tenha um bom funcionamento e atinja o padrão de qualidade. O escritório de projetos pode gerenciar as dependências dos projetos, organizarem as lições aprendidas, fornecer orientação e diversas outras atividades que devem ser estabelecidas no escopo de atuação. Esse artigo tem o objetivo de diferenciar as finalidades e explanar a relação entre uso das áreas de conhecimento e o escritório de gerenciamento de projetos.
2. Descrição
	Iniciamos a concepção de um escritório de projetos com um levantamento e alinhamento das partes interessadas da organização elaborou um termo de abertura de projeto e partimos para a definição do escopo:
 • Suporte ao Gerente de Projetos: realizar controle de escopo, recursos e custos dos projetos, elaborarem relatórios de desempenho para os gerentes.
 • Estratégia de Projetos: Tem como conceito portfólio de projetos, a equipe do escritório fica responsável para alinhar os projetos, alta administração, foco no retorno financeiro.
 • Base de conhecimento: Responsável pela padronização e criação d emetodologia e ferramentas de gerenciamento do projeto. Realiza treinamentos, suporte a dúvidas, foco na melhoria e aprendizado.
O projeto de implantação de um escritório possui cinco processos:
 • Iniciação: Formaliza a existência através de termo de abertura, define o gerente do projeto e viabiliza a declaração do escopo.
 • Planejamento: Gerenciamento interativo entre as áreas.
 • Execução: Executar e garantir os objetivos do projeto.
 • Controle: Andamento em relação ao plano de gerenciamento de projetos.
 • Encerramento: Finalizar todas as atividades e realizar a entrega junto as partes interessadas.
É de extrema importância definir as ações a curto ou em longo prazo:
Curto prazo: documentação, ckecklists, metodologia
Longo prazo: estratégias, ferramentas, estudos de melhoria de processos, desenvolvimento de pessoas.
Fases para um projeto de longa duração, para obtenção da maturidade:
 • Escopo: definição dos objetivos e o que deve ser construído para o projeto.
 • Tempo: criação das atividades, estimativa das durações para cumprimento do escopo:
 • Custos: estimativa e controle dos custos.
 • Qualidade: definição das normas de qualidade.
 • Recursos Humanos: definição da equipe, alocação dos recursos.
 • Comunição: definição de públicos e canais de comunicação para distribuir informações.
 • Riscos: deificação, qualificação e mitigação dos riscos.
 • Aquisições: aquisição de qualquer recurso externo
 • Integração. União de todas as áreas, com objetivo único da entrega do projeto.
	Os escritórios de projetos pode ser implantado por qualquer organização, pois é a cultura que determinará o ambiente e as características próprias da unidade de trabalho chamada PMO (Project Management Institute) ou EGP Escritório de Gerenciamento de Projetos).
3. Conclusão
	O escritório de projetos tem como finalidade, trazer uma nova estrutura de negócios, que poderá ser moldada de acordo com a necessidade. O escritório de projetos é um projeto em si que pode utilizar todas as áreas de conhecimento, além de obter processos bem definidos. O resultado final apresenta uma organização que lidará com projetos de diversas origens e objetivos estratégicos.
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Projeto do desafiodas atividades práticas supervisionadas apresentadas á Faculdade Anhanguera de Campinas – Unidade 2, como exigência parcial para a conclusão da disciplina de Administração de Empresas, sob a orientação da professora Andréa Hamazaki.
MODELISTA
FORNECEDORES
COLABORADORES
CLIENTES
SÓCIOS PROPRIETARIOS