TRAGETORIA DE CARLOS BRITO AMBEV

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Carlos Brito: o rei da cerveja é brasileiro, viaja de classe econômica e não tem medo de pressão
O executivo que comanda a AB Inbev usa jeans no seu dia a dia e prega que para tirar o melhor dos funcionários é preciso colocá-los 'sob pressão o tempo todo'
15/10/2015 - 12H46 - ATUALIZADA ÀS 13H50 - POR ÉPOCA NEGÓCIOS ONLINE
CARLOS BRITO, PRESIDENTE-EXECUTIVO DA ANHEUSER-BUSCH INBEV (FOTO: DIVULGAÇÃO)
Se você quiser tirar o melhor de seus funcionários você precisa colocá-los sob pressão o tempo todo". A frase é de Carlos Brito, o diretor brasileiro da Anheuser-Busch InBev, e foi proferida em 2010 durante uma palestra a estudantes na Stanford Graduate School of Business, na Califórnia. Brito é um dos executivos mais respeitados do mundo e está à frente da estratégia da fabricante da Budweiser há dez anos. Nesta semana, apareceu na lista dos 100 melhores CEOs do mundo elaborada pela revista Harvard Business Review. Não bastasse a menção, Brito ficou em 16º lugar.
O executivo ganhou ainda mais evidência após o anúncio de que a SABMiIler, até então a segunda maior cervejaria do mundo, havia aceitado a oferta de compra da AB Inbev. Em breve, as duas empresas formarão uma gigante do setor de cervejaria que fabricará nada menos que uma em cada três cervejas no mundo. Em sua gestão, Brito soube replicar em escala global o modelo de gestão que virou a grande marca do 3G Capital, fundo do trio Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira. Ou seja: sistema implacável de metas, corte de gastos e custos constantes. Segundo a descrição da Bloomberg, Carlos Brito elaborou um modelo de gerenciamento muito exigente que rendeu "margens de lucro incomparáveis na indústria e elogios tanto de analistas do setor de bebidas alcóolicas quanto de faculdades de administração". O retorno aos acionistas durante sua administração mostra-se quase o dobro que o trazido pelos seus colegas. 
Em perfil publicado no dia 14 de outubro, a Bloomberg descreve Brito como um protegido de Jorge Paulo Lemann,  que pagou seus estudos em Stanford e "tem sido seu mentor desde então".  Comandando um império, o milionário usa calça jeans no dia a dia, evita escritórios, só viaja de classe econômica e adora pressão. Características que, a despeito de alguma humildade, espelham bem a cultura corporativa criada pela AB Inbev ao longo das últimas décadas.
A compra da britânica SABMiller é sua "maior jogada", após um mês de combate público, quando conseguiu que o conselho da empresa aceitasse a proposta, após fracasso das ofertas anteriores. “Carlos Brito é um dos figurões mais calculistas e lutadores que eu já tive oportunidade de conhecer”, disse David “Bump” Williams, que dirige uma firma de consultoria no setor de bebidas alcoólicas em Shelton, Connecticut, em mensagem à Bloomberg. enviada por e-mail. Bump complementa que, em termos de negócios, "há muito poucos melhores do que ele”.
 
Pressão
A análise é de que a decisão pela fusão foi estimulada pela pressão que o próprio Brito está sentindo, após queda nas vendas em mercados-chave, como os Estados Unidos e o Brasil. As ações da AB InBev caíram 15% nos últimos seis meses. Com a fusão, a cervejaria terá acesso a mercados que experimentam crescimento mais acelerado no consumo de bebidas alcóolicas, como a África. 
Carlos Brito estudou engenharia mecânica no Rio de Janeiro, onde nasceu, e conheceu Paulo Lemann através de um amigo da família. Quando se formou em 1989, foi trabalhar como gerente de vendas na Brahma, cervejaria controlada por Lemann. A Brahma cresceu com diversas aquisições e fusões, como a realizada com a Antartica, até se fundir com a belga Interbrew, criando a InBev. 
O negócio transformou a cervejaria de player regional em potência mundial, após passar a controlar marcas centenárias como Stella Artois. Não demorou muito para que os brasileiros, Brito entre eles, subissem à frente dos negócios, substituindo os belgas e o próprio CEO Jonh Brock. Não bastasse o crescimento exponencial, em 2008 a Inbev comprou um símbolo americano, a histórica Anheuser-Busch, dona da Budweiser. Tendo Brito como um dos comandantes do novo negócio -- que deveria integrar culturas, pessoas e visão de negócio -- o executivo demitiu aproxidamente 1,4 mil pessoas, cerca de 6% da folha de pagamento da empresa nos Estados Unidos.
"Com os cortes, Brito teve a oportunidade de encaixar funcionários mais jovens e ambiciosos que aderiram à cultura eficiente e voltada aos resultados que ele professa", analisa a Bloomberg citando temores que devem afetar os funcionários da SABMiller. “A primeira camada dos dois escalões administrativos mais altos foi embora no primeiro dia” depois de fechado o negócio, disse Carlos Brito aos estudantes de Stanford. “Isso foi ótimo porque nós promovemos pessoas e eles disseram: ‘Essa é minha companhia agora’”.
Carlos Brito, presidente da AB InBev, maior cervejaria do planeta
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BY O EXPLORADOR ON 14 DE OUTUBRO DE 2015ECONOMIA, ENCICLOPÉDIA
Brasileiro deve levar gestão enxuta e rigorosa a nova megacervejeira
Carlos Brito, da AB inBev (Foto: Divulgação)
Carlos Brito, presidente-executivo da companhia AB InBev, maior cervejaria do planeta, com faturamento de 36,2 bilhões de dólares em 2010.
Nenhum brasileiro jamais chegou tão perto do topo do olimpo corporativo quanto o carioca Carlos Brito, nascido no Rio de Janeiro, em 1960. Ele graduou-se em engenharia mecânica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e cursou MBA na Universidade de Stanford (Califórnia).
O brasileiro Carlos Alves de Brito, foi escolhido em 2005 para ser o novo chefe-executivo (CEO) da maior cervejaria do mundo em volume de vendas, a InBev, trabalha para empresas que fazem parte da AmBev desde 1989.
Com constantes promoções, Brito conquistou a confiança dos antigos controladores da AmBev (Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, do GP Investimentos) e teve uma carreira meteórica até chegar ao mais importante posto de administração da InBev.
Carlos Alves de Brito é a mais perfeita tradução da cultura baseada em meritocracia e obsessão por resultados criada pelos empresários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, ex-sócios do banco Garantia e hoje os maiores acionistas individuais da cervejaria.
Brito ocupou diversas posições nas áreas de finanças, operações e vendas, antes de ser nomeado CEO em janeiro de 2004. Depois que a InBev foi formada, em agosto de 2004, Brito foi nomeado Presidente para a América do Norte e em dezembro de 2005 passou a ocupar o posto mais alto da empresa, o de Diretor executivo (CEO), onde ele implementou uma estratégia baseada em corte de custos.
A InBev comprou a Anheuser Busch, dona da Budweiser, em 2008, após a aquisição, Brito assumiu a posição de CEO do grupo.
Somente, quase três anos depois, a cerveja foi lançada no Brasil. A prioridade inicial foi colocar as duas companhias para funcionar juntas, numa só cultura. Mas, desde o começo, a companhia sabia que tinha essa possibilidade de desenvolver uma marca americana com cara de marca global.
Brito entrou na antiga Brahma em 1989, assim que a cervejaria foi comprada pelos banqueiros. A cada nova tacada — a compra da Companhia Antarctica Paulista, em 1999, para formar a Ambev, a união com a belga Interbrew e, mais recentemente, a aquisição da americana Anheuser Busch —, sua carreira deslanchava um pouco mais.
Brito foi desafiado sobre o projeto de transformar a Budweiser em marca global e de como é possível manter uma cultura tão peculiar numa companhia com mais de 114 000 funcionários em 2011.
Aos poucos, a Budweiser cresceu. Hoje, ela é a primeira no segmento premium na China. Depois centraram na Inglaterra, aproveitando a Copa do Mundo. Em seguida veio a Rússia e depois o Brasil.
Embora a Budweiser seja muito conhecida, atualmente a marca só é encontrada em aproximadamente 60 países. É pouco. Temos nas mãos uma marca que tem tudo para ser uma força global como Pepsico, Burger King, Apple ou Starbucks.
Uma marca icônica é como um patrimônio histórico. Ela pode ser“tombada”, mas precisa de manutenção. Foi o que fizemos agora com as embalagens. Identificamos os elementos que os consumidores mais associam à Budweiser — o tipo de letra usado para escrever o nome da cerveja e a cor vermelha, por exemplo — e mexemos no resto.
Agora, ele tem algo mais a dar atenção: fechar um acordo de aquisição com a SABMiller, uma fabricante de cerveja rival. Com a proposta, o brasileiro Brito está seguindo a estratégia de crescimento que ele e os três bilionários que controlam a AB InBev conhecem melhor.
As sucessivas negociações capitaneadas por Brito nos últimos anos o deixam exposto a questões sobre a capacidade de a empresa promover crescimento orgânico de vendas, sobretudo nos Estados Unidos.
Brito começou a trabalhar com Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira em 1989, quando eles tomaram o controle da companhia brasileira de cerveja e bebidas Brahma. À medida que construíam o império que viria a se tornar a AB InBev, o papel de Brito passou a se identificar e concretizar tomadas de controle acionário cada vez mais impressionantes.
Objetivo, o executivo difunde pessoalmente a cultura que domina a AB InBev, promovendo uma gestão frugal e centrada no desempenho.
 
EQUIPE ALINHADA
 Sua filosofia de gestão inclui o “orçamento de base zero”, no qual todos os orçamentos voltam ao zero ao final de cada ano e cada custo precisa ser justificado novamente.
 O grupo demite regularmente os “10% mais fracos” de sua equipe de trabalho e Brito diz que “esses estão sempre reclamando e infelizes, de qualquer jeito.”
 Antes de começar na companhia de cerveja, Brito trabalhou para Shell Oil e Daimler Benz (Mercedes) antes de ingressar na Brahma, em 1989. Na empresa e também após a fusão com a Antarctica que resultou na criação da AmBev, ocupou cargos nas áreas financeira, de operações e de vendas.
De 1992 a 1997, foi responsável pela área de refrigerantes da empresa. Depois passou a dirigir o setor de vendas de cerveja no Brasil, cargo que ocupou até 2001. Nos dois anos seguintes comandou a área de operações (cadeia de fornecedores e recursos humanos) até que, em janeiro de 2004, foi nomeado diretor-geral da AmBev.
Após a fusão da empresa brasileira com a belga Intrebrew, em 2004, Brito foi destacado para comandar as operações da InBev na América do Norte. Ele assumiu a Labatt, divisão canadense do grupo, em janeiro de 2005, onde iniciou uma profunda reestruturação.
A Labatt, que também vende aos Estados Unidos, tem registrado resultados mais modestos do que a AmBev em seus balanços recentes. Brito já fechou duas fábricas pouco competitivas da empresa.
Depois, convenceu Lemann, que ganhou fama nos últimos anos pelas aquisições de Burger King, Heiz e Kraft, a pagar seu MBA na Universidade Stanford.
Brito subiu aos poucos e tornou-se presidente-executivo da AB InBev em dezembro de 2005, conduzindo a companhia na tomada de controle acionário da fabricante de cerveja norte-americana Anheuser-Busch, três anos mais tarde.
Quanto ao que a integração pode trazer, dados em que trabalhadores classificam seus empregadores, podem ser reveladores. Eles mostram que 64% dos funcionários da AB InBev aprovam Brito, mas apenas 48% recomendariam a empresa a um amigo. Na SABMiller, 88% aprovam o presidente-executivo Alan Clark, e 85% recomendariam a empresa.
 
INVESTIMENTOS – Lemann e cia vão se expandindo no mercado  1989
Lemann e parceiros conseguem o controle da Brahma 1999
Brahma se une a Antarctica para criar a Ambev 2004
Ambev se une a cervejaria belga Interbrew; surge a ImBev 2006
ImBev compra a Fijian Sedrin, na China 2007
Companhia compra a Quinsa, fabricante de cervejas como a Quilmes 2008
ImBev começa a controlar a Anheuser-Busch formando a AB InBev 2013
AB InBev inicia a operação junto ao grupo Modelo 2014
AB InBev compra a OB, que operava no mercado chinês e sul-coreano
 Eu sempre digo para o João Castro Neves (presidente da Ambev), para o Luiz Fernando Edmond (presidente da ABI para a América do Norte) e para o Miguel Patrício (presidente da ABI para Ásia e Pacífico) que eu tenho que ganhar meu cargo todo dia.
Estamos sempre preparando sucessor. Nossa obrigação como líderes é manter os caminhos livres para que gente boa possa ter espaço — senão esses caras vão embora.
(Fonte: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/999/noticias - REVISTA EXAME - 07/09/2011)
(Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u103746 – MERCADOM- DINHEIRO - da Folha Online - 27/12/2005)
(Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2015/10/1693687- Mercado – Folha de S.Paulo – Do Financial Times – 14/10/2015)
CARLOS BRITO É ÚNICO BRASILEIRO EM LISTA DOS 30 MELHORES CEOS DO MUNDO
EXECUTIVO DA AB INBEV DIVIDE A LISTA COM NOMÕES COMO LARRY PAGE, DO GOOGLE, E O WARREN BUFFETT, DA BERKSHIRE HATHAWAY
CARLOS BRITO, CEO DA ANHEUSER-BUSCH INBEV (FOTO: GETTY IMAGES)
Carlos Brito, o brasileiro que comanda a cervejaria Anheuser-Busch InBev (AB InBev), é um dos 30 melhores CEOs do mundo, de acordo com estudo feito pela revista americana de finanças Barron's. O executivo é o único brasileiro em uma lista que tem nomes como Larry Page, do Google, e o Warren Buffett, da Berkshire Hathaway.
Dentre os critérios utilizados pela revista, estão a capacidade de dar retorno a acionistas, inovação, desempenho nas finanças e a habilidade de motivar funcionários e desenvolver produtos que são queridos por consumidores. Todas essas características também precisam acompanhar boas margens de participação de mercado e lucro, claro.
Carlos Brito, que liderou a compra da Anheuser Busch pela Inbev por R$ 52 bilhões, atende a todos os requisitos. Basta lembrar que, por ter reduzido o endividamento da cervejaria dois anos antes do previsto, o executivo ganhou um bônus de R$ 500 milhões que será pago em 2014 e 2019. Brito foi um dos exemplos de executivos brasileiros bem pagos pelos bons resultados que apresentam, apresentados em reportagem da edição de setembro de NEGÓCIOS.
Tem novo brasileiro prestes a se tornar bilionário. Quem é ele?
 
Carlos Brito, o CEO da AB InBev || Créditos: Getty Images
A possível fusão entre as cervejarias Anheuser-Busch InBev e SABMiller – um dos assuntos que dominaram o noticiário econômico internacional nesta semana – poderá criar mais um bilionário brasileiro em reais. Carlos Brito, o CEO da AB InBev, deverá receber um bônus generoso caso o negócio, com valor estimado em US$ 275 bilhões (R$ 1,07 trilhão) seja concretizado, a exemplo do que aconteceu após a compra da Budweiser pela InBev em 2008, quando ele embolsou pelo menos €138 milhões (R$ 611 milhões) após ter atingido metas de redução de custos resultantes da sinergia gerada pela aquisição.
Brito, que comanda a maior cervejaria do planeta desde 2005, recebe cerca de €2,2 milhões (cerca de R$9,7 milhões) por ano em salário. A maior parte do rendimento dele, no entanto, é proveniente dos bônus distribuídos pela AB InBev aos seus principais executivos: foram mais de US$ 2,5 bilhões (R$ 9,7 bilhões) no ano passado pagos a 40 profissionais. Nesse caso, e dependendo da performance da empresa, Brito facilmente embolsa outras dezenas de milhões de dólares no fim de cada ano fiscal.
Considerando tudo isso, e descontando os impostos que foram pagos por ele em cada ano, é mais do que provável que Brito esteja próximo de se tornar o próximo brasileiro bilionário, ainda mais com o euro nas alturas. Lembrando que o executivo recebe a totalidade de seus ganhos na moeda estrangeira. (Por Anderson Antunes)
“Aqui a gente não quer executivos”, afirma Carlos Brito
Em entrevista exclusiva a EXAME, o presidente mundial da AB InBev, Carlos Brito, fala sobre a chegada da Budweiser ao Brasil, os planos da empresa para a Copa do Mundo e como a cultura de “dono” transformou a antiga Brahma na maior cervejaria do mundo
Por Cristiane Correa, João Werner Grando
access_time3 out 2011, 20h55
Carlos Brito, da AB inBev: até hoje ele participa da seleção final dos trainees da companhia(Divulgação)
São Paulo – Nenhum brasileiro jamais chegou tão perto do topo do olimpo corporativo quanto o carioca Carlos Brito, presidente da AB InBev, maior cervejaria do planeta, com faturamento de 36,2 bilhões de dólares em 2010.
Aos 51 anos, Brito é a mais perfeita tradução da cultura baseada em meritocracia e obsessão por resultados criada pelos empresários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, ex-sócios do banco Garantia e hoje os maiores acionistas individuais da cervejaria.
Brito entrou na antiga Brahma em 1989, assim que a cervejaria foi comprada pelos banqueiros. A cada nova tacada — a compra da Antarctica, a união com a belga Interbrew e, mais recentemente, a aquisição da americana Anheuser Busch —, sua carreira deslanchava um pouco mais.
Em uma de suas raríssimas entrevistas à imprensa brasileira, Brito contou a EXAME sobre o projeto de transformar a Budweiser em marca global e como é possível manter uma cultura tão peculiar numa companhia com mais de 114 000 funcionários. Confira a seguir:
EXAME – A InBev comprou a Anheuser Busch, dona da Budweiser, em 2008. Só agora, quase três anos depois, a cerveja é lançada no Brasil. Por que levou tanto tempo?
Carlos Brito – Nossa prioridade inicial foi colocar as duas companhias para funcionar juntas, numa só cultura. Mas, desde o começo, a gente sabia que tinha essa cereja em cima do bolo: a possibilidade de desenvolver uma marca americana com cara de marca global.
Aos poucos, a Bud cresceu. Hoje, ela é a primeira no segmento premium na China. Depois centramos na Inglaterra, aproveitando a Copa do Mundo. Em seguida veio a Rússia e agora o Brasil.
Aqui a gente tinha uma questão de falta de capacidade para produzir a cerveja, até porque, no ano passado, tivemos um crescimento excepcional. Com os investimentos de 2,5 bilhões de reais que estamos fazendo neste ano em fábricas, já podemos respirar um pouquinho.
EXAME – Qual a expectativa de vocês em relação ao desempenho da Bud no mercado brasileiro?
Carlos Brito – O Brasil é hoje o terceiro maior mercado de cerveja do mundo, atrás apenas de China e Estados Unidos, mas o segmento premium, onde está a Bud, só representa 5% do total. Há países em que essa participação chega a 20%. Aqui existe muito espaço para crescer, assim como há várias outras oportunidades pelo mundo.
Embora a Budweiser seja muito conhecida, atualmente a marca só é encontrada em 60 países. É pouco. Temos nas mãos uma marca que tem tudo para ser uma força global como Pepsico, Burger King, Apple ou Starbucks. 
EXAME – A Ambev já tem outras marcas premium no Brasil, como Stella Artois e Bohemia. O plano é que a Budweiser se torne a mais importante delas?
Carlos Brito – Em termos de marca global, sim. Em termos de vendas, o consumidor é quem vai resolver. 
EXAME – Nos Estados Unidos, a participação de mercado da Budweiser caiu pela metade nos últimos dez anos (a liderança foi assumida pela Bud Light). Que lições vocês tiram desse fenômeno?
Carlos Brito – À medida que os hábitos de consumo americanos foram mudando, a Bud Light, que existe há 25 anos, foi crescendo e a Budweiser caiu. Mas em outros lugares ela vai bem, tanto que, em 2010, houve um aumento na participação global de 1,7%. Agora estamos conseguindo segurar a queda nos Estados Unidos — neste ano a participação de mercado da Bud ficou constante.
Quando uma empresa tem uma marca icônica, como algumas de refrigerante, Cadillac ou Mercedes, é preciso torná-la um pouquinho contemporânea. Caso contrário, corre-se o risco de perder os consumidores. Uma das coisas que notamos em relação à Bud é que a marca tinha ficado parada 20 anos.
Uma marca icônica é como um patrimônio histórico. Ela pode ser “tombada”, mas precisa de manutenção. Foi o que fizemos agora com as embalagens. Identificamos os elementos que os consumidores mais associam à Budweiser — o tipo de letra usado para escrever o nome da cerveja e a cor vermelha, por exemplo — e mexemos no resto.  
EXAME – Que expectativa vocês têm para a Copa do Mundo no Brasil? Já se fala que talvez a Ambev consiga vender cerveja nos estádios, algo que hoje não é permitido. 
Carlos Brito – Graças à Brahma, temos uma ligação antiga com o futebol. Agora que temos a Bud, que é patrocinadora oficial da Fifa, nossa expectativa em relação a 2014 é muito grande. A última Copa do Mundo no Brasil aconteceu há mais de 60 anos e de lá para cá o país mudou muito.
Quando eu tinha 20 e poucos anos e estudava nos Estados Unidos, as pessoas me perguntavam como se vivia com inflação de 40% ao mês. Hoje elas querem saber o que podem aprender com o Brasil e como as empresas brasileiras atuam lá fora.
Muitos estrangeiros, que há 20 anos não pensavam em vir para cá, agora consideram o país uma forte opção. Portanto, para nós, a Copa do Mundo será uma bela oportunidade. 
EXAME – Como a chegada de multinacionais como a japonesa Kirin, que recentemente comprou o controle da Schincariol, muda o mercado brasileiro?
Carlos Brito – Quanto mais dura a concorrência, melhor para sua empresa. Se o mercado ficar mais sofisticado, a barra vai subir, e isso é positivo para todo mundo. 
EXAME – Os números mais recentes da AB InBev mostram uma queda de volume nos Estados Unidos e na Europa. Como vocês estão lidando com a instabilidade econômica mundial?
Carlos Brito – A crise nos afeta, mas não tanto quanto afeta quem vende geladeira e outros produtos que exigem crédito, por exemplo. Antes de cortar a cerveja do churrasco, o consumidor vai cortar outras coisas.
Ele pode não reformar a cozinha, mas vai continuar chamando os amigos para uma cervejinha no final de semana. Se você olhar nossos resultados no segundo trimestre deste ano, vai perceber que estamos crescendo há 11 trimestres consecutivos.
EXAME – No ano passado vocês tinham uma meta agressiva para reduzir o endividamento da AB InBev. Ela foi batida e resultou no pagamento de bônus de 1 bilhão de dólares aos principais executivos da companhia. Qual é a próxima grande meta?
Carlos Brito – Essa meta do endividamento vale até 2013, mas nós já estamos numa situação tranquila em relação ao cenário de dois anos atrás. Nosso sonho é ser a melhor cervejaria do mundo, num mundo melhor.
Essas métricas definidas a cada três anos servem para atingir esse sonho maior — e sonho é uma coisa que sempre pode ser esticada. Sonhar pequeno ou grande gasta o mesmo tipo de energia. 
EXAME – Essa eterna “insatisfação” é um traço marcante da cultura de vocês. Quais são os outros?
Carlos Brito –A gente sempre acreditou em três componentes: sonho, gente e cultura. Sempre achamos que nossa única vantagem competitiva duradoura são as pessoas que estão dentro da companhia. Se você trabalha nisso durante 20 anos, acreditando, valorizando, chega um momento em que tem um grupo tão campeão que com ele vai para qualquer batalha.
Por isso até hoje eu participo da seleção final dos trainees da companhia. O terceiro pedaço dessa plataforma é a cultura de dono. A gente aqui não quer “executivo” nem “profissional”. Executivo é aquele que vem, fica dois, três anos e vai embora, sem ser afetado pelos resultados de suas decisões.
A gente quer dono, que fique dez anos e veja as consequências das medidas que ele tomou lá atrás. É a diferença entre dirigir seu próprio carro e um carro alugado. Se o carro não é seu, mesmo inconscientemente, você dirige com menos cuidado — se der problema, você devolve na agência.
Nosso fracasso é ter um cara que depois de trabalhar dez, 20 anos aqui diz que quer sair para fazer seu próprio negócio. Aí deu errado, porque ele deveria achar que esse aqui é o negócio dele. 
EXAME – E isso já aconteceu?
Carlos Brito – Já. Mas já ocorreu também de gente sair e depois querer voltar. Só que, nesses casos, temos a política de dizer não.
EXAME – Não é uma regra muito dura? Parece uma retaliação…
Carlos Brito – Não é contra quem saiu. É a favor de quem ficou. Pense num casal de namorados. A garota termina comigo, vai dar uma volta no mercado, não acha nada melhor e depois quervoltar para mim? Aí não! Quando ocorreu a febre ponto-com anos atrás, em que muita gente queria ir para empresas de internet, nós perdemos dois caras bons.
Um deles trabalhava comigo. Tive de explicar durante 1 hora e meia numa reunião de diretoria por que perdi o cara. Tempos depois, um deles quis voltar e a gente falou que não ia dar. Explicamos que era preciso valorizar os 99,99% que haviam ficado na empresa e que acreditaram na gente.  
EXAME – Você estava à frente da integração entre a Interbrew e a Ambev, e depois da InBev com a Anheuser Busch. Nos dois casos houve choque de culturas. Qual foi a fase mais difícil nesses processos?
Carlos Brito – Dois dias depois de assinar com a AB, eu fui a St. Louis (sede da empresa) para falar aos novos colegas sobre aquilo em que acreditamos: o sonho, a importância das pessoas, a busca por sempre fazer certo. Me perguntaram se seriam feitas demissões.
Eu disse que provavelmente sim, porque numa integração como essa sempre há sobreposições de cargos, e faz parte da nossa cultura ser eficiente. Dá para dizer que houve choque de culturas? Não.
Eu fui bem claro desde o primeiro dia, dizendo que a gente poderia discutir até a morte como levar os nossos princípios para aquela nova realidade, mas que não abriria mão deles. Teve gente que gostou, teve gente que não gostou e saiu da empresa.
EXAME – Qual a maior dificuldade de manter essa cultura numa empresa desse tamanho e não ficar acomodado?
Carlos Brito – A gente é humilde. Nas reuniões, sempre falamos do que não está dando certo. Não estamos no ramo de avião, como a Embraer ou a Boeing, que tem pedidos em carteira para dez anos. Nossos vendedores vão para a rua zerados todo dia. É por isso que sempre esticamos os sonhos, é o que não deixa a complacência se instalar. Se tiver “metazinhas” fáceis de atingir, já era. 
EXAME – Você já ficou sem bônus algum ano? 
Carlos Brito – Claro! Em 2009, quando vários CEOs americanos tiveram de devolver seus bônus (referentes a 2008), eu não tive esse drama. Eu simplesmente não tinha ganhado nada.
EXAME – Uma das características da cultura da AB InBev é que “a fila anda”, para dar espaço a jovens talentosos. Você está no comando da ABI há três anos. Quando a fila vai andar no seu caso? Já está preparando seu sucessor?
Carlos Brito – Eu sempre digo para o João Castro Neves (presidente da Ambev), para o Luiz Fernando Edmond (presidente da ABI para a América do Norte) e para o Miguel Patrício (presidente da ABI para Ásia e Pacífico) que eu tenho que ganhar meu cargo todo dia.
Estamos sempre preparando sucessor. Nossa obrigação como líderes é manter os caminhos livres para que gente boa possa ter espaço — senão esses caras vão embora.
EXAME – Como há rumores de que a ABI estaria interessada em comprar a Pepsico ou a Coca-Cola, pode ser que você abra logo esse espaço…
Carlos Brito – Isso você é que está falando… Outro dia eu estava jantando com um casal de americanos que trabalha na mesma empresa. Eles me contavam que, como a mulher entrou na companhia cinco anos antes que o marido, ela sempre estará à frente dele na carreira.
Eu pensei: “Que triste”. Na nossa companhia não existe senioridade. O que motiva o João (Castro Neves) é saber que, mesmo que ele tenha chegado aqui depois de mim, se eu bobear ou ficar confortável, ele pode pegar o meu lugar. Isso é meritocracia.
Administração
Nosso relacionamento com os investidores e com o mercado é baseado na transparência. Atendemos a todas as exigências legais e regulamentares que se aplicam às companhias abertas com valores mobiliários negociados no Brasil e no exterior.
A estrutura de Governança da Ambev é integrada pelo Conselho de Administração, pela Diretoria Executiva e pelo Conselho Fiscal. O Conselho de Administração conta com o suporte do Comitê de Operações, Finanças e Remuneração e do Comitê de Compliance.
Nosso Formulário de Referência, arquivado na CVM conforme Legislação Societária Brasileira, contém informações complementares a respeito da Administração, como por exemplo: qualificação e remuneração.
Conselho de Administração
Conselho Fiscal
Comitê de Operações, Finanças e Remuneração
Comitê de Compliance
Diretoria Executiva
Conselho de Administração
O Conselho de Administração supervisiona os diretores da Ambev. O Conselho de Administração é atualmente composto de onze membros efetivos e um suplente que determinam o direcionamento geral estratégico da Ambev. Os conselheiros são eleitos nas assembleias gerais para um mandato de três anos, sendo permitida a reeleição. A administração do dia-a-dia da Companhia fica a cargo de sua diretoria executiva, atualmente composta de dez diretores. Cabe ao Conselho de Administração nomear os diretores executivos, que permanecerão em seus cargos por três anos, sendo permitida a reeleição.
Os conselheiros respondem pela nomeação dos diretores executivos e garantem que valores, ética e cultura da empresa sejam praticados e disseminados entre os colaboradores. Os membros do Conselho utilizam seu amplo conhecimento de negócios para garantir que a Ambev atinja seus objetivos de longo prazo e mantenha sua competitividade no curto prazo. Mais do que isso, o Conselho de Administração garante que a Ambev persiga seus objetivos comerciais de curto prazo sem comprometer seu crescimento de longo prazo, assegurando ao mesmo tempo em que os valores corporativos da Ambev sejam praticados e disseminados.
Para garantir maior independência e autonomia entre os principais órgãos de Governança, nenhum conselheiro exerce cargo executivo na Companhia, embora todos sejam acionistas. Os cargos de Co-Presidentes do Conselho de Administração e de Diretor Geral são separados, sendo ocupados por pessoas distintas.
Visando aprimorar-se de forma constante, o Conselho avalia sua atuação e procedimentos internos continuamente. O Conselho de Administração e a Diretoria são avaliados anualmente com base em metas de resultado associadas ao desempenho da Companhia, sendo tal avaliação utilizada para verificação de seu direito à remuneração variável.
Conheça os membros do Conselho de Administração:
	Nome
	Cargo
	Término do Mandato(2)
	Victório Carlos De Marchi
	Co-Presidente e Conselheiro
	2017
	Carlos Alves de Brito
	Co-Presidente e Conselheiro
	2017
	Marcel Herrmann Telles
	Membro do Conselho
	2017
	Roberto Moses Thompson Motta
	Membro do Conselho
	2017
	José Heitor Attilio Gracioso
	Membro do Conselho
	2017
	Vicente Falconi Campos
	Membro do Conselho
	2017
	Luis Felipe Pedreira Dutra Leite
	Membro do Conselho
	2017
	João Mauricio Giffoni de Castro Neves
	Membro do Conselho
(Suplente)
	2017
	Paulo Alberto Lemann
	Membro do Conselho
	2017
	Álvaro Antonio Cardoso de Souza
	Membro do Conselho
	2017
	Antonio Carlos Augusto Ribeiro Bonchristiano
	Membro do Conselho
(Independente)
	2017
	Marcos de Barros Lisboa
	Membro do Conselho
(Independente)
	2017
(1) Victório Carlos De Marchi, Co-Presidente do Conselho de Administração da Ambev, foi nomeado pela Fundação Zerrenner, antigo acionista controlador da Antarctica, enquanto Carlos Alves de Brito, Co-Presidente do Conselho de Administração também é Diretor-Presidente da Anheuser-Busch InBev S.A./N.V. A Anheuser-Busch InBev nomeou seis conselheiros adicionais: Marcel Herrmann Telles, Luis Felipe Pedreira Dutra Leite, Roberto Moses Thompson Motta, Vicente Falconi Campos, Castro Neves e Paulo Alberto Lemann. A Fundação Zerrener nomeou dois conselheiros adicionais: José Heitor Attílio Gracioso e Álvaro Antonio Cardoso de Souza.
(2) Assembléia Geral Ordinária a ser realizada em 2017.
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Conselho Fiscal
As responsabilidades do Conselho Fiscal compreendem a fiscalização da Administração, realização de análises e emissão de pareceres relativos às demonstrações contábeis da Ambev, e desempenho de outras atribuições de acordo com a legislação societária brasileira e seu Estatuto Social. Nenhum dos membros do Conselho Fiscal acumula o cargo de membro do Conselho de Administraçãoou de qualquer Comitê do Conselho de Administração. Os membros são eleitos nas Assembleias Gerais de acionistas e o mandato dura um ano, com direito à reeleição. Um membro titular e um suplente do Conselho Fiscal são eleitos pelos acionistas minoritários nos termos da lei.
Além disso, contamos com a isenção prevista na Norma 10A-3(c)(3) da Lei Sarbanes-Oxley de 2002 dos EUA, que nos permite manter o Conselho Fiscal executando as funções de um comitê de auditoria para fins da referida lei, até a extensão permitida pela legislação brasileira. Não acreditamos que o amparo nessa isenção terá um efeito adverso relevante sobre a capacidade de nosso Conselho Fiscal atuar de forma independente e atendermos os demais requisitos da referida lei.
	Nome
	Cargo
	Término do Mandato(1)
	José Ronaldo Vilela Rezende
	Efetivo
	2017
	Paulo Assunção de Souza
	Efetivo
	2017
	James Terence Coulter Wright
	Efetivo
	2017
	Ary Waddington
	Suplente
	2017
	Emanuel Sotelino Schifferle
	Suplente
	2017
	Vinicius Balbino Bouhid
	Suplente
	2017
(1) Assembléia Geral Ordinária a ser realizada em 2016.
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Comitê de Operações, Finanças e Remuneração
O Comitê de Operações, Finanças e Remuneração é o principal elo entre as políticas e decisões tomadas pelo Conselho de Administração e os administradores da Ambev. As responsabilidades do Comitê de Operações, Finanças e Remuneração são:
Apresentar propostas de médio e longo-prazo ao Conselho de Administração;
Analisar e emitir parecer sobre as decisões do Conselho de Administração a respeito das políticas de remuneração do Conselho de Administração e da Diretoria, inclusive seus pacotes de remuneração individual, a fim de assegurar que os membros do Conselho e da Diretoria estejam sendo adequadamente motivados a atingir um desempenho excelente em contraprestação a uma remuneração adequada;
Monitorar as estratégias de Relações com Investidores e o desempenho da classificação da Companhia, conforme emitido pelas agências de classificação oficiais;
Monitorar a avaliação dos Diretores, da alta administração e de seus respectivos planos de sucessão;
Analisar, monitorar e propor ao Conselho de Administração sugestões relativas a assuntos legais, fiscais e regulatórios pertinentes;
Analisar e monitorar o plano anual de investimentos da Companhia;
Analisar e monitorar as oportunidades de crescimento;
Analisar e monitorar a estrutura de capital e o fluxo de caixa da Companhia; e
Analisar e monitorar a gestão do risco financeiro da Companhia, bem como a política orçamentária e de tesouraria.
Os atuais membros do Comitê são:
Victório Carlos De Marchi (Presidente)
Luis Felipe Pedreira Dutra Leite
Marcel Herrmann Telles
Roberto Moses Thompson Motta
No decorrer do ano, o Comitê de Operações e Finanças realiza no mínimo quatro reuniões. Os membros do Comitê são eleitos pelo Conselho de Administração.
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Comitê de Compliance
As responsabilidades do Comitê de Compliance são assessorar o Conselho de Administração nas seguintes matérias:
Situações de conflito de interesses em geral, entre a Companhia e partes relacionadas;
Compliance, por parte da Companhia, com as disposições legais, regulatórias e estatutárias referentes a operações com partes relacionadas;
Cumprimento, pela Companhia, das disposições legais, regulatórias e estatutárias atinentes às matérias de defesa da concorrência; e
Demais matérias que o Conselho de Administração venha a considerar relevantes e de interesse da Companhia.
Os atuais membros do Comitê de Compliance são:
Victório Carlos De Marchi (Presidente)
José Heitor Attilio Gracioso
Álvaro Antônio Cardoso de Souza
Bolívar Moura Rocha
Everaldo de Almeida Maciel
O presidente do Conselho Fiscal também participa das reuniões do Comitê de Compliance, não participando, entretanto, do processo deliberatório do Comitê.
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Diretoria Executiva
A Diretoria Executiva é integrada pelo Diretor Geral e por 11 diretores, com mandato de três anos e possibilidade de reeleição. São profissionais experientes, conhecedores do mercado de atuação da companhia e que estão, em média, há dez anos na empresa. A responsabilidade da Diretoria Executiva é gerir os negócios da Ambev e apresentar propostas de planejamento de médio e longo prazos ao Conselho de Administração.
Diretor Geral - Bernardo Pinto Paiva
Diretor Financeiro e de Relações com Investidores - Ricardo Rittes
Diretor de Vendas - Ricardo Melo
Diretor de Marketing - Paula Nogueira Lindenberg
Diretor Jurídico e de Relações Corporativas - Pedro de Abreu Mariani
Diretor de Refrigerantes - Fernando Soares
Diretor de BU Premium e High End - Cassiano De Stefano
Diretor Industrial e de Logística - Mauricio Soufen
Diretor de TI e Serviços Compartilhados - Gustavo Pimenta
Diretor de Gente e Gestão - Fábio Vieira Kapitanovas
Diretor de CAC - Eduardo Lacerda
Diretor de Suprimentos da LatAm - Rodrigo Figueiredo
Carlos Brito, da AB InBev, fala sobre a cultura da empresa
Num depoimento obtido com exclusividade por EXAME, o presidente da AB InBev, Carlos Brito, fala sobre a cultura que o levou ao topo do mercado global de cerveja
Por Cristiane Mano, Aline Scherer
access_time26 nov 2015, 09h32
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Carlos Brito, da AB InBev: “Sonho grande, gente excepcional. ser dono. Se você gosta, seja bem-vindo” (Arquivo Falconi Consultores de Resultado)
São Paulo — À frente da cervejaria AB InBev há dez anos, o carioca Carlos Brito é um dos mais incansáveis missionários da cultura de eficiência criada pelo trio de empresários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira. Os mais de 150 000 funcionários da cervejaria em 25 países seguem hoje a mesma cartilha de gestão.
Eles formam, segundo Richard Dobbs, sócio da consultoria de estratégia McKinsey, o grupo de “brasileiros que administram uma das melhores companhias americanas melhor do que os americanos”.
Brito falou sobre os princípios que regem a companhia num evento da consultoria Falconi, do consultor Vicente Falconi, que ocorreu em São Paulo poucos dias antes do anúncio da oferta pela SAB Miller. A seguir, os principais trechos.
Aquisições: “Na maioria das vezes, encontramos um vácuo e é ali que entramos”
“A maioria das empresas não dá bola para a cultura corporativa. Em geral, quando chegamos com a nossa cultura, depois de uma aquisição, não há nada no lugar porque ninguém investe muito tempo nesse tema. Muitas vezes, a cultura está ali na parede. Mas ninguém a pratica. Na maioria dos casos, encontramos um vácuo e é ali que nós entramos. 
O que fazemos? Seguimos sempre o mesmo roteiro: no dia zero, assinamos os papéis. No dia 1, anunciamos. No dia 2, desembarcamos com nosso time para falar de sonho, gente e cultura. Não falamos nada a respeito de sinergia, negócio, nada. Falamos dos valores que são importantes para nós como grupo.
Reunimos para essa conversa o maior número de pessoas possível e procuramos responder a todas as perguntas de forma objetiva e sincera, sempre com base em nossos princípios. Em seguida, temos de ter certeza de que os líderes na nova empresa estão 100% alinhados com essa cultura. Sonho grande, gente excepcional, ser dono. Se você gosta, seja bem-vindo.
Uma das coisas interessantes que ocorrem nessas transações é que damos oportunidade a gente nova que vinha esperando há anos por uma promoção. Uma vez promovida, essa pessoa vai querer mostrar para todo mundo que deveria estar ali há mais de cinco anos.
E que as pessoas diziam que acreditavam nela, mas não davam oportunidade. E nós a conhecemos há cinco dias e já a promovemos. Essa pessoa, com grande probabilidade, vai ser dona na nova empresa e uma embaixadora de nossa cultura.”
Cultura: “A empresa não é uma logomarca”
“A empresa não é uma logomarca nem um prédio de escritórios. A empresa são as pessoas. Se existem pessoas animadas, andando para a frente e querendo conquistar mais coisas, a empresa também avança. Se todos estão indo em direções diferentes, não são motivados, não entendemas decisões que estão sendo tomadas, a empresa para.
Como queremos construir uma empresa exemplar, temos de ter as melhores pessoas. Não é muito diferente do que se ouve por aí. Ninguém diz que quer contratar pessoas medianas. Mas daí a direção manda o terceiro escalão da empresa para contratar jovens nas universidades.
Na nossa empresa, eu e meus colegas vamos pessoalmente nas universidades contratar os jovens talentos. Na maioria das empresas, fala-se uma coisa e se faz outra.”
Carreira: “Não queremos ser uma empresa de aluguel”
“Criamos um sistema que expele o profissional que se une à empresa para construir currículo. Não gostamos das pessoas que acham bom ter uma empresa no currículo por três anos, depois outra, e por aí vai. Porque elas têm uma visão de curto prazo — e não ligam muito para os efeitos de longo prazo. Por isso, as decisões não são tão boas.
Estão ali para construir o currículo delas, e não para construir a empresa e o sonho da empresa — e queremos o contrário. O dono acredita que, se a empresa cresce, ele cresce junto. O executivo não liga muito para isso, ele só quer estar ali por dois ou três anos. Leva tempo construir uma empresa. E ele não tem tempo para isso. 
Por aí tem gente que acha que dois anos é longo prazo. Nossas opções de ações só podem ser resgatadas entre cinco e dez anos. Nossa intenção é afastar o executivo profissional. Cinco anos é uma vida? Ótimo, então não venha. Mas, se você vai ficar aqui por 30 anos, o que são cinco anos? Nada. Sempre damos o exemplo do carro alugado.
Num carro alugado, algumas pessoas testam coisas diferentes que não fariam no próprio carro. E devolvem o carro para alguém no final do dia que vai sofrer as consequências. É por isso que não queremos ser uma empresa de aluguel.”
Motivação: “O espírito de dono precede qualquer benefício”
“Ser dono do que você faz é diferente de ter um emprego. Aquilo faz parte de sua vida. Você é comprometido com aquilo. Você está envolvido com aquele sonho. Você não é um profissional, é um dono. Muita gente acha que dá para despertar a atitude de dono nas pessoas ao oferecer incentivos e bônus. Dizemos que não.
Essas iniciativas reforçam um pensamento existente. Quem não pensa como dono vai continuar pensando nele em primeiro lugar e na empresa em algum momento. O dono pensa na empresa em primeiro lugar, no grupo em segundo e nele mesmo em terceiro ou quarto. Porque ele sabe que, se tudo isso andar, ele anda junto. Esse espírito de dono já está lá e precede qualquer benefício.”
Avaliação: “O feedback não serve só para quem está no começo de carreira”
“Quando me perguntam o que foi importante na minha carreira, sempre respondo que foram feedbacks duros e construtivos. Sempre tive chefes genuinamente interessados no meu sucesso e que, portanto, davam feedbacks duros e construtivos, sem pena, quando necessário. Nunca destrutivos. Honestos, dizendo aquilo que eu tinha de ouvir, e não o que eu queria ouvir. Isso nunca acaba.
O feedback não serve só para quem está no começo de carreira. Não. Estou na companhia há 26 anos e, em outubro do ano passado, o conselho me deu um feedback muito duro. Falou que algumas coisas estavam boas e outras não. Aí há duas opções. Uma é ficar irritado, na defensiva. Isso é burrice. Se confia nas pessoas e confia no que elas lhe disseram, você usa essa informação a seu favor.
Dorme, se acalma, levanta no dia seguinte já com um plano de ação. Eu acordei no dia seguinte energizado. E várias coisas que eu fiz com meus colegas de lá para cá foram baseadas nessa conversa. Vários anos atrás recebi um feedback que me marcou. Era meu aniversário de casamento, e eu tinha um jantar marcado com minha mulher.
Na época, meu chefe me chamou às 3 da tarde para uma reunião de feedback. A avaliação demorou 6 horas. Acabaram meus planos de comemoração. Naquela época, ele me falou: ‘Brito, você é um cara difícil de trabalhar’. Eu era o diretor de vendas, e para mim não existia mais nada. Meu time e nossa atividade eram a coisa mais importante na companhia, na minha opinião.
Achava que as demais áreas não funcionavam bem. O pessoal de fábrica não entregava o produto que a gente precisava, o pessoal de distribuição não entregava o que deveria entregar, o pessoal de RH não contratava como deveria. Ele disse: ‘Se você realmente um dia quiser meu lugar, precisará mudar muito. Você vai ter de ouvir mais.
E, se acha que essas outras áreas da empresa não funcionam bem, por que não vai lá e conserta?’ Foi duro, muito duro. Mas foi excepcional. Porque até hoje eu não ouço tanto quanto deveria, mas passei a ouvir mais e a falar menos. Temos dois ouvidos e uma boca por alguma razão. Numa empresa que compramos há alguns anos, pedi para ver a avaliação de desempenho dos 30 principais líderes.
A companhia não estava quebrando, mas não tinha uma performance espetacular. Mas a avaliação de todo mundo era espetacular. Como é que pode? Alguém tem de ter coragem de dizer às pessoas o que elas precisam ouvir. A maioria prefere dizer aquilo que elas querem ouvir. É fácil dizer que é preciso ser honesto com as pessoas. Mas ninguém vai lá e faz.
Em vez disso, diz: ‘Ah, hoje é sexta-feira. Vai estragar o fim de semana da pessoa. Vamos deixar para segunda’. Aí, na segunda, você viaja e passam meses até que chega a hora de uma nova avaliação de desempenho. E de novo a pessoa ouve que é espetacular.
E dez anos depois você continua dizendo que ela é espetacular, até que um dia é necessário encarar a realidade de que a pessoa não tem mais futuro na companhia. Você fez um desfavor para essa pessoa. A vida é curta, só se vive uma vez. Dez anos depois, a pessoa tem muito mais dificuldade de se movimentar de um lugar para o outro, porque ficou mais velha.
Infelizmente é assim que o mercado funciona. Durante anos você achou que estava fazendo um favor para a pessoa ao não lhe dizer aquilo que ela tinha de ouvir. Na verdade, fez um desfavor a ela. Não deu àquela pessoa a oportunidade de melhorar, pois omitiu um feedback valioso, honesto e construtivo.”
Custos: “O dinheiro da companhia é o dinheiro de todo mundo”
“Numa empresa de donos, é muito fácil falar sobre o dinheiro da empresa. Porque o dinheiro da companhia é o dinheiro de todo mundo. Em muitos outros lugares os executivos pensam assim: ‘Ah, a empresa é rica. Quando eu for viajar, quero ficar no melhor hotel, ir de primeira classe e escolher o menu degustação no jantar’. Algo que talvez eles não fariam se estivessem viajando com seu dinheiro e com a família.
Na nossa empresa ninguém tem carro como benefício, ninguém tem clube da empresa nem secretária exclusiva. Temos o seguinte: se a empresa for bem, pagamos um bônus. E cada um faz o que quiser com o bônus. Não queremos nos meter na vida de ninguém nem decidir o carro que as pessoas dirigem. Não gostamos de sinais de status dentro da companhia, como dar um carro melhor a um ou outro.
Tanto é que nossos ambientes são abertos, ninguém tem sala. Em 2008, muitas empresas nos Estados Unidos começaram a dizer que fariam um programa duro de controle de despesas durante dois anos. Cortaram coisas como viagem de primeira classe e hotel cinco estrelas para os executivos. Nossos investidores não vieram nos perguntar qual seria nossa postura naquele momento.
Porque, no nosso caso, esse tipo de comportamento não é um programa de apenas dois anos — do tipo que, quando as coisas melhoram, todo mundo volta a gastar de novo. Tratar o dinheiro da companhia como se fosse nosso é parte de nossa cultura.”
Metas: “Colocamos um sonho lá na frente”
“Colocamos um sonho lá na frente e, a cada três anos, traduzimos o sonho em metas para esse período. Nosso sonho é ser a melhor empresa de bebidas do mundo, juntando as pessoas em um mundo melhor. A cada três anos estabelecemos metas para chegar mais perto do nosso objetivo. Com esse horizonte, fazemos o desdobramento das metas para cada ano.
Mas sempre com a visão de três anos. Estabelecer sonhos e metas é uma arte e é uma ciência ao mesmo tempo. É preciso conhecer o negóciopara criar metas esticadas, mas também atingíveis. Se a opção for só pelas atingíveis, nunca será construída uma empresa muito bacana.
Porque vai estar sempre naquilo que é dominado, que as pessoas conhecem e aceitam como possível. Em algum momento, ou em vários momentos, é necessário dizer: ‘Ok, com o que conhecemos chegamos até aqui. Mas queremos chegar até ali’.
Ao percorrer o caminho para chegar àquela meta, você vai tropeçar em algumas coisas, aprender outras, copiar quem faz bem — e nós construímos nossa companhia só copiando coisas de todo o mundo — e vai ver que é possível ir além da meta proposta. Há anos em que isso dá mais certo e outros em que dá menos certo.”