Controladoria I Fichamento do Estudo de Caso Destin Brass Products Co.

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA
Fichamento de Estudo de Caso
Gustavo Lemos
Trabalho da disciplina de Controladoria I,
 Tutor: Prof. Claudio Cavalcanti Carvalho.
Fortaleza / CE
2017
Estudo de Caso:
CONTROLADORIA I 
Destin Brass Products Co. 
REFERÊNCIA:
BRUNS, W. J. Jr. Destin Brass Products Co. Harvard Business School, 107 – P02, 1997.
FICHAMENTO:
“As bombas são um dos principais produtos para todos os competidores, mas creio que ninguém conseguirá vender bombas com rentabilidade se continuarem nos forçando a trabalhar com preços cada vez menores. (...) Mesmo com o aumento de 12,5% em nossos preços, nossos representantes de venda dizem que ainda não há novos competidores.” (P. 1).
“A Destin Brass Products Co. foi fundada por Abbott, Guidry e Scott, que adquiriram em 1984 uma fábrica de máquinas falida.” (p. 1).
“Steve Abbott vislumbrou uma oportunidade de negócio em uma conversa com o presidente de uma grande fábrica de equipamentos de purificação de águas, o qual não estava nem um pouco satisfeito com a qualidade das válvulas de latão disponíveis no mercado.” (p. 1).
“John Scott era uma lenda na região devido aos acessórios de latão de alta qualidade que fabricava para os barcos de pesca do litoral do golfo da Flórida.” (p. 1).
“Roland Guidry havia se aposentado recentemente da Força Aérea dos Estados Unidos, onde conquistara uma carreira administrativa de sucesso. Os três, então, convidaram Peggy Alford, uma contadora com experiência em indústria, para se juntar a eles.” (PP. 1-2).
“A Destin não trabalhava com fundição: os componentes eram comprados junto às fundições de latão e, posteriormente, usinados de forma precisa e montados na empresa em suas modernas instalações. Os mesmos equipamentos e mão-de-obra eram utilizados nas três linhas de produção, e as ordens de produção eram programadas para atender às necessidades dos pedidos dos clientes.” (p. 2).
“As válvulas (que correspondiam a 24% das receitas da empresa) eram produzidas mediante a junção de quatro componentes de latão. Scott havia projetado máquinas que sustentavam cada componente por ganchos enquanto o processavam automaticamente. Cada operário era responsável pela operação de dois equipamentos, e as válvulas eram montadas no decorrer desse processo.” (p. 2).
“As bombas (que correspondiam a 55% das receitas) eram produzidas por um processo de fabricação praticamente idêntico ao das válvulas. Cinco componentes necessitavam de processamento e montagem. Em seguida, as bombas eram despachadas mensalmente a cada um dos sete distribuidores de produtos industriais.” (p. 2).
“John Scott (gerente de produção): Eu realmente acho incrível que os nossos concorrentes continuem a reduzir os preços das bombas. Embora o nosso processo de produção seja melhor do que os deles, eu realmente não acredito que nós somos menos eficientes ou menos competitivos em custo.” (p. 3).
“Peggy Alford (controller): Não entendo dessa forma! A contabilidade de custos é uma ciência bem avançada, e a maior parte dos gerentes e contadores conhecem como os custos de produtos podem ser mensurados. Em uma indústria como a nossa, os custos dos materiais diretos e de mão-de-obra direta são facilmente identificados aos produtos, quer no estágio de desenvolvimento ou no de processamento.” (p. 3)
“Roland Guidry (presidente): Peggy, eu sei que você já me explicou várias vezes as formas de alocação dos custos indiretos aos produtos.” (p. 3)
“Peggy Alford: A última vez que discutimos isso, Roland, eu lhe mostrei esses custos-padrão unitários revisados (Figura 4). Eles estão baseados numa visão mais moderna de apropriação de custos. Os dados foram agregados na tentativa de alocar melhor os custos indiretos baseados em atividades.” (p. 4)
“Após o almoço, Peggy Alford estava reunida em seu escritório com John Scott. Discutiam sobre as atividades e os direcionadores de custo relacionados a cada tipo de custo indireto. O resultado dessa discussão é apresentado na Figura 5 - Análise das atividades de custos indiretos.” (p. 6)
RESUMO:
O fichamento refere-se ao case da empresa Destin Brass Products fundada por Abbott, Guidry e Scott, adquirida em 1984 depois de uma fábrica de máquinas que foi falida.
A Destin se encontrava em um momento muito complicado que impactou seu cenário de mercado. O ocorrido foi uma queda no preço do principal produto da empresa, as Bombas. A concorrência ocasionou esta baixa dos preços dos produtos. Isso os preocupou muito, e gerou uma série de reuniões em busca de uma solução para o futuro da empresa. Nesta reunião, em específico, os três sócios se reuniram em prol da busca de uma solução. Até que a contadora da empresa, chamada Peggy, da à ideia de apresentar métodos de custos mais modernos. Ela alegou que por este método poderiam encontrar a grande solução da empresa. Mas, para isso seria necessário tomar algumas medidas necessárias, onde ela cita.
Primeiro, seria necessário utilizar um terceiro método: rateio baseado em atividades; neste método identificamos seis atividades (recebimento / movimentação de material / engenharia / embalagem / remessa / manutenção). Cada um dos três produtos da empresa requerem estas seis atividades, claro que em diferentes intensidades, considerando os percentuais de cada atividade para os três produtos (disponibilizados na figura 5) e os custos indiretos de fabricação (na figura 2). Aqui os custos diretos permanecem os mesmos, mas os custos indiretos alteram, gerando grande variação e alteração de resultado. Para uma possível mudança pode-se contar com um método administrativo ABC. Ao usar o modelo ABC podemos avaliar, agrupar e calcular os custos indiretos, a fim de gerir uma absorção de custos, podendo alternar os resultados já obtidos.
A segunda medida seria a atividade de ficarem atentos aos diferentes resultados apresentados devido à maneira pelo qual são analisados superficialmente os custos indiretos em suas operações. Os custos diretos permanecem os mesmos em todas as figuras, ao contrário dos custos indiretos, no qual apresentam grande variação e alteração de resultado. A mudança leva-se em conta pelo fato de que no modelo ABC os custos indiretos são avaliados minuciosamente agrupados e calculados para formar uma taxa de absorção de custeio, alterando o seu resultado diante dos anteriores.
Já o método padrão utiliza um cálculo onde os custos indiretos totais são divididos pela mão-de-obra direta assim criando uma taxa de custeio dos custos indiretos. Na metodologia revisada existem duas categorias de custeio: materiais relacionados aos custos indiretos, que compreende recebimento e movimentação e os outros custos indiretos. A taxa de absorção dos custos revisados é calculada dividindo o custo total dos materiais relacionados a os custos indiretos pelo custo de material direto. E os custos indiretos têm sua taxa de absorção calculada dividindo o seu total pelo somatório de horas/máquina. 3) É necessário destacar que há rentabilidade em todos os três produtos em todas as análises, além de estarem dentro de uma margem de lucro prevista. As bombas são o carro-chefe da empresa e de acordo com os valores calculados poderia sim ter uma alteração de preço, considerando que os outros dois produtos permaneceriam com o mesmo preço por não ter concorrência.
O método ABC apresenta a melhor solução quando comparados aos outros modelos, pois auxiliaria os administradores a tomarem decisões mais precisas, manter a empresa no mercado de maneira competitiva e também soluciona o problema de custo alto das bombas que representa mais da metade de sua receita. Porém ocorreria um aumento no custo dos controladores de fluxo, mas como esse produto é o que tem menor representatividade na receita e não tem concorrentes aparentes não seria uma decisão tão prejudicial.
Não se deve abandonar o método de custeio tradicional, pois servepara auxiliar a elaboração de relatórios financeiros externos a organização. 4) Apesar da receita negativa com os controladores de fluxo pode-se verificar que a receita total foi superior com o sistema ABC, além de fazer com que as bombas se aproximem da margem de 35% esperada. A diferença entre ambas seria exatamente por separar os custos indiretos de maneira mais minuciosa, entre os lucros não seria tão grande a diferença. A empresa de qualquer maneira estaria dentro da margem de lucro prevista.
Em discussão, os três sócios ao citar sobre o método que eles utilizavam (o chamavam de método padrão) baseava-se em um cálculo onde os custos indiretos totais eram divididos pela quantidade de mão-de-obra direta, que seu resultado era a taxa dos custos indiretos. Destaca-se que há rentabilidade nos três produtos em todas as análises, e tem uma margem de lucro dentro do que seria previsto.
As bombas, no entanto, são o principal produto da empresa e de acordo com a nova distribuição de custos, poderia ter uma alteração de preço, e assim uma variação de receita e de margem de lucro.
Local: Biblioteca da Disciplina
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