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Administração Estratégica
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Prof. José da Silva Marques Jr, Esp.
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Apresentação
MIM PROFESSOR
VOCÊS 
ALUNOS
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Apresentação 
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Administração Estratégica
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Formação:
Administração de Empresas – UNIP
Engenharia de Produção Eletrica – CESF/FUCAPI
Pós-Graduação em Logística Empresarial – FAMETRO.
Pós-Graduação em Planejamento Governamental e Orçamento Público – UEA.
Atividades:
SEAD (Secretaria de Administração e Gestão) – Chefe do departamento de acompanhamento dos gastos públicos.
Professor do UNIP e ESTÁCIO (cursos de graduação)
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Ementa 
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Administração Estratégica
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Administração Estratégica 
Fundamentos, Grupos estratégicos (partes interessadas)
Análise do Ambiente Externo
Análise do ambiente Geral (macroambiente)
Análise do Ambiente Interno
Conceitos centrais, Cadeia de Valor
Integração das análises
Matriz SWOT
Formulação das Estratégias Empresariais
Conceitos , Riscos das estratégias ,Tipos de Estratégias
Implementação das Estratégias em diversos niveis
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Administração Estratégica
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Objetivo da Materia 
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Administração Estratégica
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Saber as diferentes alternativas estratégicas enfrentadas pelas organizações, e os meios normalmente utilizados para a formulação e a implementação das estratégias corporativas e de negócios, em ambientes sujeitos à mudanças.
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Apresentação – VOCÊ ALUNO
Qual seu nome?
Sua Ocupação?
E quais seus objetivo com o curso de graduação?
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Formas de Avaliação 
Duas provas – NP1 e NP2;
Trabalhos (complementares);
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Introdução
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Administração Estratégica
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O ambiente organizacional
Em graus variados, a incerteza ambiental é um fato corriqueiro para a maioria dos gerentes. 
Embora eles preferissem operar em ambiente completamente previsível e autônomo, quase todas as organizações enfrentam certa dose de incerteza, e muitos ambientes são bastante dinâmicos. 
Existe alguma coisa que os gerentes podem fazer para reduzir a incerteza? A resposta é sim.
Os gerentes e as organizações não são totalmente cativos ao seu ambiente.[1]
 [1] Robbins (2000:98)
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Capítulo 1 – Fundamentos da Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Conceitos:
A estrategia está fundamentada nos conceitos militares sobre como vencer os inimigos.
Clausewicz (Da Guerra) definiu três alvos:
Avaliação das forças do inimigo;
Avaliação dos recursos do inimigo;
A sua disposição para lutar… 
		Fatores enfatizados por Clausewicz:
Fatores psicológicos da guerra;
Fatores acidentais; e 
Caráter situacional das estratégias
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Capítulo 1 – Fundamentos da Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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As definições de estratégias foram incorporadas aos métodos de gestão depois da 2ª Guerra, quando se tratava de estabelecer meios para vencer a batalha por mercado.
Druck e Ansoff alertaram para a idéia de mapear as futuras direções da organização a partir dos recursos disponíveis…
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Capítulo 1 – Fundamentos da Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Conceito amplo de estratégia:
“Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização”. (FERNANDES, 2006)
Reflexões sobre o conceito:
O que é ambiente?
O que se entende por recursos organizacionais?
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Administração Estratégica
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Capítulo 1 – Fundamentos da Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Estratégico, Tático e Operacional
Do que tratam?
Estratégico: caracteriza-se por ter influência no longo prazo e por impactar a organização com um todo;
Tático: caracteriza-se por um impacto de médio prazo e sua extensão reduz-se a um conjunto de áreas ou setores da organização;
Operacional: caracteriza-se pela materialização das decisões estratégicas e táticas.
Níveis de Decisões
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Administração Estratégica
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Capítulo 1 – Fundamentos da Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Outras definições:
Estratégica como Meio: diz respeito aos métodos e recursos utlizados para se chegar ao um objetivo
“Os fins justificam os meios utilizados para se chegar ao objetivo …” (MAQUIAVEL) 
Administração Estratégica: processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um processo contínuo apropriadamente integrado com o seu ambiente.
Planejar, Organizar, Coordenar, Comandar, Controlar 
POC3
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Capítulo 1 – Fundamentos da Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Administração Estratégica e Planejamento Estratégico – qual a diferença entre eles?
Administração Estratégica: processo mais amplo que envolve planejar, executar e controlar…
Planejamento Estratégico: refere-se unicamente ao processo de planejar… (primeira fase da Administração Estratégica).
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Capítulo 1 – Fundamentos da Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Estratégia Corporativa, Estratégia de Negócio e Estratégias Funcionais
Estratégia Corporativa: define em que negócio a organização deveria estar…
Estratégia de Negócio: foca unidades específicas, com produtos e serviços concebidos e vendidos para um grupo definidos de clientes…
Estratégias Funcionais: refere-se às ações adotadas em áreas particulares da administração.
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Capítulo 1 – Fundamentos da Administração Estratégica
Um Processo Emergente ou Processo Formal e Deliberativo?
Abordagem prescritiva:
Abordagem emergente:
Fonte: Adaptado de Fernandes, 2006.
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Capítulo 1 – Fundamentos da Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Grupos Envolvidos na Estratégia
Stakeholders: são os indivíduos e grupos capazes de afetar e serem afetados pelos resultados estratégicos alcançados e que possuam reivindicações aplicáveis e vigentes a respeito do desempenho da empresa.
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Capítulo 1 – Fundamentos da Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Classificação - Stakeholders:
Primários  influenciam diretamente os negócios da organização, como acionistas, sócios, colaboradores, fornecedores, clientes e comunidade próxima à empresa.
Secundários  influenciam de maneira indireta a organização, porém, não são afetados diretamente por suas atividades nem estão engajados nas transações da empresa. Por exemplo: imprensa e grupos de pressão (associações de classe, ONGs), pois podem afetar a imagem da organização, mobilizando a opinião pública contra ou a favor da empresa.
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Capítulo 1 – Fundamentos da Administração Estratégica: Estratos dos Stakerholders
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Capítulo 1 – Fundamentos da Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Classificação – Stakeholders
De capital  acionistas, provedores de capital
como bancos, agentes financeiros, fundos de investimentos...
De produto e mercado  clientes, fornecedores, comunidades próximas à organização e sindicatos.
Organizacionais  todos os funcionários da empresa.
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Capítulo 1 – Fundamentos da Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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O que se espera dos gestores dos stakeholders?
Atitude mental globalizada, ou seja, ter a capacidade de apreciar as crenças, valores, comportamentos e praticas comerciais individualizadas e de organizações de uma variedade de regiões e culturas.
Uma atitude mental globalizada possibilita aos gestores um melhor entendimento das realidades e preferências, a fim de promoverem uma maior integração do localismo com o globalismo.
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Capítulo 1 – Fundamentos da Administração Estratégica
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Importância da Estratégia
Assumir o controle sobre o destino.
Enxergar as oportunidades.
Transformar ameças em oportunidades.
Definir novos rumos para a organização.
Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo.
Desenvolver um processo educacional e incentivar a interação e a negociação.
Mobilizar recursos para objetivo comum.
Promover mudança.
Vender idéias.
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Capítulo 2 – Análise do Negócio
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Introdução – do que trata?
Entender o negócio da empresa requer um conhecimento que permeia todas as suas decisões de maior abrangência.
Afinal, o que é o negócio de uma organização?
“Negócio pode ser definido como a arena onde uma organização compete ou, de forma mais ampla, atua.” (FERNANDES, 2006).
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Capítulo 2 – Análise do Negócio
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Considerações feitas com relação ao conceito de negócio:
O que uma organização entende como o seu negócio, estabelece os limites de sua atuação;
A definição de negócio não deve ser muito ampla nem muito estreita;
O negócio da organização está relacionado com as suas atividades principais;
Uma organização complexa pode ter diferentes negócios dividas e, unidades estratégicas distintas.
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Capítulo 2 – Análise do Negócio 
 Processo Estratégico
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Objetivos
Gerais
Estra-tégias
Gerais
Crescimento
Desinvestimento
Diversificação
MKT
PROD
RH
FIN
Objetivos/
Estratégias
Funcionais
Mensuração
Mudança
Aprendizagem
Formulação
Negócio
Missão
Visão
Análise da Organização
Estratégia genéricas
Cadeia de valor
Competências
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Análise do ambiente
Macro Setorial
Econômico Porter
Social Atratividade
Político Ciclo de Vida
Tecnológico Concorrência
Ameaças e
 oportunidades
Pontos fortes
Pontos Fracos
Análise
Ambiente x organização
Implantação
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Capítulo 2 – Análise do Negócio
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Negócio e Limites de Atuação
O que uma organização entende por seu negócio estabelece o limite de sua atuação...
Nem Muito Amplo, Nem muito Estreito
Uma organização deve conceber seu negócio de forma que ele não seja tão amplo a ponto de não orientar para lugar algum nem tão específico a ponto de deixar passar oportunidades...
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Capítulo 2 – Análise do Negócio
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Negócio e Atividades Principais
Atividades consideradas íntimas ao negócio, o core business (ou negócio central), recebem mais atenção.
A noção de core business foi muito utilizada na década de 1990 para justificar as decisões de terceirização.
A Terceirização consiste em passar para terceiros (outras empresas, fornecedores, ex-funcionários), as atividades antes desenvolvidas internamente na empresa...
Exemplo Terceirização plena é a aplicação de Organização Modelo de Disco Invertido – OMDI.
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Capítulo 2 – Análise do Negócio 	
Orgamização “roscas às avessas” (HANDY, 1996)
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a) rosca normal
b) “rosca às avessas”
p = ¹/2 x 2 x 3
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Capítulo 2 – Análise do Negócio Organização Modelo de Disco Invertido – OMDI (MARQUES, 2006)
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Organização 
Tradicional
Organização 
Modelo Disco Invertido 
APLICAÇÃO DE CONCEITOS:
Reengenharia
Downsizing
Terceirização
Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação
Gestão da Qualidade 
p = ¹/2 x 2 x 3
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Capítulo 2 – Análise do Negócio
Pressupostos básicos: 
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Descentralização
Parecerias / terceirização
Gestão do Conhecimento / Tecnologia da Informação
Gestão da Qualidade
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Capítulo 2 – Análise do Negócio
Terceirização
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Em outras palavras, as atividades não-relacionadas ao core business deveriam ser terceirizadas.
As atividades mais terceirizadas nessa década foram restaurantes industriais e serviços de segurança...
Os defensores da terceirização afirmam que ela traz mais flexibilidade à empresa, ajusta a estrutura à demanda e transforma custos fixos em variáveis.
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Capítulo 2 – Análise do Negócio
Terceirização
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Flexibilidade: a empresa torna-se menor e, talvez, menos burocrática, com menos níveis e instâncias para repassar as decisões tomadas:
Ajuste da estrutura à demanda: em vez de estruturas grandes e pesadas, a empresa mantém uma estrutura para suas atividades essenciais e contrata os serviços para os quais não é tão competente;
Transformação de custos fixos em variáveis: em vez de manter internamente uma estrutura de custos fixos que deve ser paga quer haja pedidos ou não, a empresa passa a contratar (e a pagar) apenas quando tem demanda.
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Capítulo 2 – Análise do Negócio
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A Importância de Definir o Negócio
Dicas para definir o negócio:
Pense no negócio com os olhos da concorrência ampliada e de produtos substitutivos;
Pense não só no produto, mas nos serviços que esse produto presta ao cliente;
Pense no produto como um meio para satisfazer o cliente.
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Capítulo 3 – Análise do Ambiente
Introdução – Ambiente: do que se trata?
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um sistema). 
É o contexto dentro do qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente.
Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização.
O ambiente estabelece o contexto histórico e espacial que a organização atua (FERNANDES, 2006).
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Capítulo 3 – Análise do Ambiente
O Ambiente na Teoria das Organizações
A análise do ambiente constitui uma das principais etapas da administração estratégica, pois o seu monitoramento pode identificar riscos e oportunidades para a empresa (FERNANDES, 2006).
A análise das organizações dentro de uma abordagem múltipla envolvendo a interação entre organização e ambiente foi iniciada pelos estruturalistas. 
À medida que essa análise organizacional começou a ser fortemente influenciada pelas abordagens de sistemas abertos, aumentou a ênfase no sentido do estudo do meio ambiente como base para a compreensão
da legitimidade e eficácia das organizações.
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Administração Estratégica
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A idéia de ambiente é tratada dentro da teoria das organizações como se fosse um conjunto de forças externas à organização.
O conceito de ambiente é inspirado na ecologia
	de forma semelhante às espécies vias, as organizações sibrevivem em ambientes ou, mais exatamente, nichos ambientais. 
	as organizações devem adaptar-se às forças desse ambiente … ou serão eliminadas.
Uma organização operando em um ambiente estável, tende a ser mais formalizada e burocrática que as organizações operando em ambiente de turbulência…
Capítulo 3 – Análise do Ambiente
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Capítulo 3 – Análise do Ambiente
Como o ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organização, ele pode ser analisado em dois segmentos:
1. Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja o ambiente genérico e comum a todas as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações. As principais dessas condições são:
condições tecnológicas condições econômicas 
condições políticas 
condições legais condições demográficas 
condições ecológicas 
condições culturais 
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Capítulo 3 – Análise do Ambiente
Como o ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organização, ele pode ser analisado em dois segmentos:
2. Ambiente de Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas. O ambiente tarefa é constituído por:
fornecedores de entradas 
clientes ou usuários 
concorrentes 
entidades reguladoras 
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Capítulo 3 – Análise do Ambiente
Níveis de Análise de Ambiente
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Administração Estratégica
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Variáveis Econômicas
Tendências do ambiente das empresas brasileiras:
Mercado globais;
Abertura da economia;
Aumento do comércio entre os países;
Queda de barreiras;
Estabilização econômica;
Aumento do poder de compra das classes mais pobres;
(des)valorização da moeda nacional;
Planejamento financeiro;
Liberalização do crédito;
Taxas de juros;
Fusões e aquisições entre as empresas mundiais;
Crescimento dos serviços.
Capítulo 3 – Análise do Ambiente
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Administração Estratégica
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Fatores Tecnológicos
	No Século XX:
Eletricidade;
Automóvel;
Eletrônica;
Saneamento básico;
Telecomunicações;
Engenharia genética;
Energia nuclear;
Aviação;
Conquista do espaço.
Capítulo 3 – Análise do Ambiente
Fatores Tecnológicos
	No Século XXI, propõe como desafios:
Proteção dos recursos naturais;
Manipulação genética
Desenvolvimento de fontes alternativas;
Reciclagem;
Globalização da internet;
Inteligência artificial;
Prolongamento da vida (engenharia genética);
Exploração do espaço;
Previsão e controle do clima;
Segurança e combate ao terrorismo;
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Administração Estratégica
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Redução do Ciclo de Vida de Setores
O ambiente não pára de mudar;
As empresas devem estar monitorando seu ambiente tecnológico para não serem pegas de surpresa;
Ansoff propõe que essa aceleração das das mudanças seja analisada de dois aspectos:
A aceleração na freqüência de mudanças (número exponencial de novos produtos/serviços/tecnologias); e
Aceleração na taxa de difusão das mudanças (velocidade com que os novos produtos/serviços invadem os mercados.
Capítulo 3 – Análise do Ambiente
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Administração Estratégica
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Fatores Sociais (Culturais, Demográficos, Ecológicos)
Tendências contemporâneas no ambiente social, com impacto expressivo na área empresarial:
Envelhecimento da população;
Preocupação com a saúde, estética, ecologia;
Fim do emprego;
Maior tempo livre;
Aumento nas atividades centradas no lar;
Incorporação da mulher no mercado de trabalho
Crescimento no nível educacional;
Incremento nos valores democráticos;
Transformação da família;
Aumento das taxas de violência.
Capítulo 3 – Análise do Ambiente
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Administração Estratégica
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Macroambiente e Negócios
Criação de uma Mentalidade Global pelo Consumidor
Oportunidade de Importação
Oportunidade de Exportação
Oportunidade de Negócios
Oportunidades de Financiamento
Capítulo 3 – Análise do Ambiente
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Administração Estratégica
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Ambiente Operacional
Análise Estrutural da Indústria (Modelo das Cinco Forças de Porter)
Ameaça de novos concorrentes;
Rivalidade em relação aos concorrentes existentes;
Ameaça de produtos e serviços substitutos;
Poder de compra dos clientes;
Poder de negociação dos fornecedores.
A lógica subjacente ao modelo é que, quanto maior a força, menor a rentabilidade estrutural do setor e, conseqüentemente, da empresa.
Capítulo 3 – Análise do Ambiente
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Administração Estratégica
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Capítulo 3 – Análise do Ambiente
As Cinco Forças de Porter
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Administração Estratégica
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Capítulo 3 – Análise do Ambiente
Ferramenta para Avaliar as Forças da Indústria
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Administração Estratégica
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Análise do Ciclo de Vida do Setor 
Capítulo 3 – Análise do Ambiente
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Declínio?
Maturidade
As quatro fases da evolução
Readequação estratégica?
Crescimento
Pioneirismo
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Administração Estratégica
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Ciclo de Vida do Produto
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Administração Estratégica
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Capítulo 3 – Análise do Ambiente
Administração Estratégica
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 Estratégias típicas
para cada quadrante
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Administração Estratégica
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Diz respeito a fase do diagnóstico estratégico relativo aos fatores internos da empresa, desde a sua estrutura de trabalho até os aspectos financeiros.
Etapas:
Identificação das competências da organização;
Análise da cadeia de valor;
Análise das estratégias genéricas;
Análise das áreas funcionais da empresa.
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Administração Estratégica
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Capítulo 4 – Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Análise das competências Organizacionais
Na década de 80 as empresas japonesas foram o grande destaque no setor de gestão empresarial. Para Prahalad & Hamel, tal sucesso deveu-se ao foco no desenvolvimento de competências essenciais para estar em destaque no cenário mundial.
Cenário: início dos anos 90
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Administração Estratégica
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Capítulo 4 – Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Competência vem do latim - competere.
		Com = conjunto + petere= esforço.
Identificar qual é o conjunto de esforços (competências) que será capaz de levar a organização a construir uma vantagem competitiva sustentável é vital no contexto estratégico
Construindo Competências
Para construir competências essenciais é preciso fundir uma ampla rede de habilidades de Produção e tecnológicas em competências que capacite negócios individuais a se adaptar rapidamente a novas oportunidades, gerando vantagem competitiva para a corporação.
Prahalad & Hamel (1990)
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Administração Estratégica
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Capítulo 4 – Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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São recursos e capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva a uma empresa em relação as suas rivais.
Competência vem do latim - competere.
 Com = conjunto + petere= esforço.
Identificar qual é o conjunto de esforços competências) que será capaz de levar a organização a construir uma vantagem competitiva sustentável é vital no contexto estratégico
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Administração Estratégica
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Capítulo 4 – Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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A corporação diversificada é como uma grande árvore, em que o tronco e os galhos maiores são os produtos essenciais (core product), os galhos menores são as unidades de negócios; as folhas, flores e frutos são os produtos finais.
As raízes são as competências essenciais (core competencies), que têm por função distribuir nutrientes e proporcionar estabilidade para a árvore.
Prahalad & Hamel (1990)
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Administração Estratégica
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Capítulo 4 – Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Capítulo 4 – Análise da Organização
UNIDADES 
DE NEGÓCIO
PRODUTOS 
ESSENCIAIS 
(CORE PRODUCT) 
Materialização das competências
essenciais
É o link entre as competências e 
produtos finais – gerador de valor
Componente-chave de diversos 
 produtos finais
Produtos finais
(end product)
Market Share e desempenho
 Preço/desempenho
Estrutura de custos
Qualidade dos produtos
Competências essenciais
( core competencies )
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Capítulo 4 – Análise da Organização
Matsushita possui 45% do mercado na manufatura de componentes-chaves para VCR (core product), enquanto a participação de suas marcas nos produtos finais (Panasonic, JVC) resume-se à 20% do mercado.
Outro produto essencial da Matsushita é o compressor, com 40% do mercado no mundo inteiro, enquanto sua participação em ar condicionado e refrigeradores é bem pequena.
Prahalad & Hamel (1990)
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Cadeia de Valor:
É constituído pelas características e atributos de desempenho que as empresas proporcionam sob a forma de bens ou serviços pelos quais o cliente está disposto a pagar.
A noção de cadeia de valor pode ser utilizada como metodologia de análise ou como ferramenta para implantar mudanças organizacionais.
A Cadeia de Valor pode ser entendida como:
Seqüência de etapas que, partindo dos insumos, vai agregando valor até chegar ao produto/serviço final.
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Administração Estratégica
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Capítulo 4 – Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Análise da Cadeia de Valor:
A análise da cadeia de valor é um processo para separar as diversas etapas que compõem a formação de produto/serviço;
Implica exame sistemático de todas as atividades envolvidas nessa produção, a fim de separar etapas que agregam ou não valor
Exemplos de etapas que não agregam valor:
Estoques
Controles de qualidade (realizados a posteriori). 
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Administração Estratégica
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Capítulo 4 – Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Exemplos
A reengenharia / terceirização / Organização Modelo de Disco Invertido – OMDI podem ser aplicadas na análise da cadeia de valor.
Objetivo derivado dessa análise:
Identificação dos elos da cadeia de valor que são frágeis:
Custos altos
Alternativas de mercado
Terceirização com empresas de baixo custo
Formar alianças estratégicas (joint ventures)
Ex.: Volvo, Renault e Peugeot
A organização em Rede (comentários)
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Administração Estratégica
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Capítulo 4 – Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Alianças Estratégicas na Fabricação de Motores
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Administração Estratégica
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Capítulo 4 – Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Fabricação de Caminhões da Volkswagen em Resende/RJ, em 1995:
Trata-se de um consórcio modular, no qual o próprios fornecedores fazem a montagem do caminhão. A Volkswagen é responsável pelo projeto do veículo, desenho do processo, controle de qualidade e colocação da marca...
A lógica condutora do processo é diminuir custos para a montadora e para o processo como um todo e envolver os fornecedores nos risco e benefícios do produto final...
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Administração Estratégica
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Capítulo 4 – Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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A análise da cadeia de valor é essencial para compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação e, assim determinar exatamente onde, na cadeia de valor do cliente, o valor pode ser aumentado ou os custos reduzidos.
Depende de como a empresa gerencia sua cadeia de valor em relação aos seus concorrentes.
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Administração Estratégica
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Capítulo 4 – Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Capítulo 4 – Análise da Organização
A Cadeia de Agregação de Valor de Porter
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Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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CADEIA DE VALOR: a cadeia de valor consiste em procurar um valor superior aos olhos do cliente. 
As atividades da cadeia de valor são divididas em dois tipos:
 Atividades de Apoio
 infra-estrutura
 gerenciamento de recursos humanos
 desenvolvimento de tecnologia
 aquisição
 Atividades Primárias
 Logística de entrada
 Operações
 Logística de saída
 Marketing e vendas
 Assistência técnica
Capítulo 4 – Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Porter (1992, p. 23) apresenta como a empresa pode escolher e implementar uma estratégia genérica, a fim de obter e sustentar uma vantagem competitiva. 
De acordo com o autor: 
"o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensificá-la é a cadeia de valores". 
O autor esclarece que "o valor é medido pela receita total, reflexo de preço que o produto de uma empresa impõe e as unidades que ela pode vender". 
A empresa é rentável quando o valor que ela impõe ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto. 
A meta da estratégia genérica é criar valor para os compradores que exceda o custo e o autor afirma que é o valor e não o custo que deve ser usado na análise da posição competitiva. 
Na sua proposta, a cadeia de valores exibe o valor total o qual consiste em margem e atividades de valor.
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Administração Estratégica
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Capítulo 4 – Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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A análise da cadeia de valor é um processo para separar etapas que compõem a formação de um produto/serviço.
Etapas que não agregam valor:
Estoques;
Controles de qualidade a posteriori.
A reengenharia pode ser equandrada como forma de análise de cadeia de valor, uma vez que visa identificar etapas que não agregam valor…
Outro objetivo é identificar elos da cadeia de valor que são frágeis
Capítulo 4 – Análise da Organização: Cadeia de Valor
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Administração Estratégica
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Outro objetivo é identificar elos da cadeia de valor que são frágeis – de custos altos em face do mercado – e terceirizar com empresas de baixo custos que não agregam valor e eliminá-las…
Pode-se formar também alianças estratégicas (joint ventures) que propociem economia de escala e, consequentemente menores custos.
Capítulo 4 – Análise da Organização: Cadeia de Valor
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Administração Estratégica
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Capítulo 4 – Análise da Organização: Análise das Estratégias Genéricas
Do que trata?
Segundo Porter (1986), propõe que, para uma empresa ter retornos superiores à média de seu setor, convém que ela adote um perfil estratégico de liderança em custos, diferenciação ou de enfoque
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Administração Estratégica
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A) Liderança em Custo
Conjunto de políticas funcionais orientadas para a redução de custos de operações…
Métodos para uma empresa alcançar a liderança em custos:
Construçoes de instalações em escala…
Capacidade de reduzir custos pela experiencia…
Controle rígido do custo e das despesas gerais…
Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas, como remuneraçao por produtividade…
Produto projetado para facilitar a fabricação , de modo a alcançar maior produtividade…
Capítulo 4 – Análise da Organização: Análise das Estratégias Genéricas
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Administração Estratégica
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B) Diferenciação
Consiste em diferenciar o produto/serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito de a indústria...
Envolve a criação e comercialização de produtos exclusivos para o mercado de massa.
A diferenciação pode ser conseguida:
Por posicionamento de marca;
Fatores tecnológicos;
Dispositivos únicos;
Serviços ao clientes.	
Capítulo 4 – Análise da Organização: Análise das Estratégias Genéricas
O objetivo é conseguir a vantagem competitiva e que seja percebida rapidamente pelos consumidores!
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Administração Estratégica
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Para alcançar um perfil de diferenciação, a empresa pode utilizar algum (ou uma combinação) dos seguintes métodos:
Projeto ou imagem da marca por meio de publicidade intensiva;
Grande habilidade de marketing, não só propaganda, mas sobretudo pesquisa de mercado;
Engenharia de produtos, ou seja, capacidade de captar desejos e transformá-los em produtos e serviços viáveis;
Forte coordenação entre as funções de P&D e marketing...
Reputação da empresa como líder em qualidade;
Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidade trazidas de outros negócios...
Capítulo 4 – Análise da Organização: Análise das Estratégias Genéricas
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Administração Estratégica
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C) Enfoque
O enfoque consiste em escolher um determinado grupo comprador, em segmento de linha de produtos ou mercado geográfico...
O enfoque pode ser feito em mercados geograficamente distintos, em faixas de renda ou em faixas etárias distintas.
As empresas que usam essa estratégia, normalmente, possuem pouca participação no mercado global, mas são líderes naquela faixa de mercado determinado.
A estratégia de enfoque é característica de pequenas e médias empresas, que se especializam em atender a um determinado mercado geográfico local, como uma padaria, um pequeno mercado ou um restaurante em uma rua de escritórios...
Capítulo 4 – Análise da Organização: Análise das Estratégias Genéricas
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Administração Estratégica
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Outra maneira de analisar a empesa é considerá-la a partir de suas áreas funcionais…
Ao fazer o diagnóstico das áreas funcionais, conveém comparar a empresa a seus concorrentes (FCS).
A função do marketing será analisar a indústria em relação aos seguintes aspectos:
Satisfação dos clientes, fiéis à empresa;
Fidelidade dos clientes à empresa;
Situação financeira dos clientes da empresa;
Imagem da empresa;
Capítulo 4 – Análise da Organização: Análise das Áreas Funcionais
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Administração Estratégica
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Participação de mercado da empresa;
Localização e número de pontos de armazenagem;
Sistemas de distribuição;
Capacidade de pesquisa de mercado;
Competitividade em preço nem sempre significa preços baixos;
Amplitude da linha de produtos/serviços;
Produtividade da força de vendas;
Integração e relacionamento com outras áreas da empresa;
Sistema de informações de marketing.
Capítulo 4 – Análise da Organização: Análise das Áreas Funcionais
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Administração Estratégica
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A função produção ou operações será analisar a indústria em relação aos seguintes aspectos:
 Instalação industrial;
 Equipamentos;
 Processos produtivos;
 Planejamento e controle da produção
 Qualidade dos produtos;
 Sistemas de custos;
 Organização da fábrica;
 Nível de suprimentos;
 Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos;
Capítulo 4 – Análise da Organização: Análise das Áreas Funcionais
*
Administração Estratégica
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Outras específicas da função produção:
Localização e número de planta;
Tamanho das plantas;
Idade das plantas;
Nível de automação;
Nível de qualidade;
Produtividade;
Poder de barganha em compras;
Confiabilidade de fornecedores;
Nível adequado de estoques;
Disponibilidade de matéria-prima;
Integração e relacionamento com outras áreas da empresa;
Sistema de informações de produção/operações.
Capítulo 4 – Análise da Organização: Análise das Áreas Funcionais
*
Administração Estratégica
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A função recursos humanos é aconselhável que seja analisado:
O grau de motivação dos funcionários;
O nível de treinamento oferecido pela empresa;
A especialização em relação às atividades desenvolvidas pelos funcionários;
O grau de absenteísmo;
Rotação dos funcionários;
O clima organizacional.
Capítulo 4 – Análise da Organização: Análise das Áreas Funcionais
*
Administração Estratégica
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Outros fatores a considerar na análise da organização relativo ao poder dentro da empresa:
O sistema de informações;
A sua cultura;
Seus valores;
A visão em relação às suas atividades e ao mercado;
O nível de preparo de seus dirigentes.
Capítulo 4 – Análise da Organização: Análise das Áreas Funcionais
*
Administração Estratégica
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Detalhamento da função recursos humanos:
Políticas de recrutamento;
Política de seleção;
Treinamento;
Avaliação de desempenho;
Remuneração;
Plano de carreira;
Índice de acidentes de trabalho;
Diretores competentes, líderes empreendedores e motivados;
Gerentes/chefes competentes e motivados;
Pessoal competente e motivado;
Trabalho desenhado de forma adequada;
Clima de trabalho;
Integração e relacionamento com outras áreas da organização;
Sistema de informações de recursos humanos.
Capítulo 4 – Análise da Organização: Análise das Áreas Funcionais
jmarques - ATENÇÃO
 PROVA 11/ABRIL - SEXTA-FEIRA
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Administração Estratégica
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Função financeira, sugere-se a análise:
Dos indicadores de desempenho e econômico da empresa;
Da sua estrutura de capitais;
Do sistema de planejamento e controle financeiro;
Sistema de registro e análise contábil;
Estrutura de funcionamento do departamento financeiro da organização.
Capítulo 4 – Análise da Organização: Análise das Áreas Funcionais
*
Administração Estratégica
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Detalhamento da função financeira:
Lucratividade da empresa;
Liquidez da empresa;
Endividamento;
Receitas/vendas da empresa;
Custos da empresa;
Sistema de custos gerenciais;
Contabilidade fiscal atualizada e confiável;
Políticas de concessão de crédito;
Políticas de cobranças;
Passivo trabalhista;
Capacidade de investimento;
Integração e relacionamento com outras áreas da empresa;
Sistema de informações financeiras.
Capítulo 4 – Análise da Organização: Análise das Áreas Funcionais
*
Administração Estratégica
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A avaliação da empresa do prisma das áreas funcionais ajuda no entendimento dos níveis de performance e complementa os insights obtidos nas outras análises, a saber:
Identificação das competências da organização;
Análise da cadeia de valor; e
Análise das estratégias genéricas.
Vide “Uma Ferramenta para Diagnóstico das Áreas Funcionais” – Quadro 4.8 – Tabela 4.5
Capítulo 4 – Análise da Organização: Análise das Áreas Funcionais
*
Administração Estratégica
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Tópicos:
Matriz produto-mercado.
Matriz BCG.
Matriz GE.
Matriz Parentesco.
Tipologia de estratégias de Whight et al.
Análise SWOT
Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
*
Administração Estratégica
*
*
Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
Objetivos
Gerais
Estra-tégias
Gerais
Crescimento
Desinvestimento
Diversificação
MKT
PROD
RH
FIN
Objetivos/
Estratégias
Funcionais
Mensuração
Mudança
Aprendizagem
Formulação
Negócio
Missão
Visão
Análise da Organização
Estratégia genéricas
Cadeia de valor
Competências
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Análise do ambiente
Macro Setorial
Econômico Porter
Social Atratividade
Político Ciclo de Vida
Tecnológico Concorrência
Ameaças e
 oportunidades
Análise
Ambiente x organização
Implantação
Pontos fortes
Pontos Fracos
Ambiente x organização
Ameaças e
 oportunidades
Ambiente x organização
Missão
Visão
Ameaças e
 oportunidades
Ambiente x organização
Objetivos
Gerais
Missão
Visão
Ameaças e
 oportunidades
Ambiente x organização
Crescimento
Desinvestimento
Diversificação
Objetivos
Gerais
Missão
Visão
Ameaças e
 oportunidades
Ambiente x organização
Estra-tégias
Gerais
Estra-tégias
Gerais
Estra-tégias
Gerais
Crescimento
Desinvestimento
Diversificação
Estra-tégias
Gerais
Missão
Visão
Estra-tégias
Gerais
Objetivos
Gerais
Missão
Visão
Estra-tégias
Gerais
Objetivos
Gerais
Missão
Visão
Estra-tégias
Gerais
Ameaças e
 oportunidades
Objetivos
Gerais
Missão
Visão
Estra-tégias
Gerais
Pontos fortes
Pontos Fracos
Ameaças e
 oportunidades
Objetivos
Gerais
Missão
Visão
Estra-tégias
Gerais
Pontos fortes
Pontos Fracos
Ameaças e
 oportunidades
Objetivos
Gerais
Missão
Visão
Estra-tégias
Gerais
Pontos fortes
Pontos Fracos
Ameaças e
 oportunidades
Objetivos
Gerais
Missão
Visão
Estra-tégias
Gerais
Pontos fortes
Pontos Fracos
Ameaças e
 oportunidades
Objetivos
Gerais
Missão
Visão
Estra-tégias
Gerais
Análise da Organização
Estratégia genéricas
Cadeia de valor
Competências
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Pontos fortes
Pontos Fracos
Ameaças e
 oportunidades
Objetivos
Gerais
Missão
Visão
Estra-tégias
Gerais
Negócio
Análise da Organização
Estratégia genéricas
Cadeia de valor
Competências
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Pontos fortes
Pontos Fracos
Ameaças e
 oportunidades
Objetivos
Gerais
Missão
Visão
Estra-tégias
Gerais
Negócio
Análise da Organização
Estratégia genéricas
Cadeia de valor
Competências
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Pontos fortes
Pontos Fracos
Ameaças e
 oportunidades
Objetivos
Gerais
Missão
Visão
Estra-tégias
Gerais
Negócio
Análise da Organização
Estratégia genéricas
Cadeia de valor
Competências
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Pontos fortes
Pontos Fracos
Ameaças e
 oportunidades
Objetivos
Gerais
Missão
Visão
Estra-tégias
Gerais
Análise do ambiente
Macro Setorial
Econômico Porter
Social Atratividade
Político Ciclo de Vida
Tecnológico Concorrência
Negócio
Análise da Organização
Estratégia genéricas
Cadeia de valor
Competências
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Pontos fortes
Pontos Fracos
Ameaças e
 oportunidades
Objetivos
Gerais
Missão
Visão
Estra-tégias
Gerais
Análise do ambiente
Macro Setorial
Econômico Porter
Social Atratividade
Político Ciclo de Vida
Tecnológico Concorrência
Negócio
Análise da Organização
Estratégia genéricas
Cadeia de valor
Competências
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Pontos fortes
Pontos Fracos
Ameaças e
 oportunidades
Objetivos
Gerais
Missão
Visão
Estra-tégias
Gerais
Objetivos/
Estratégias
Funcionais
Análise do ambiente
Macro Setorial
Econômico Porter
Social Atratividade
Político Ciclo de Vida
Tecnológico Concorrência
Negócio
Análise da Organização
Estratégia genéricas
Cadeia de valor
Competências
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Pontos fortes
Pontos Fracos
Ameaças e
 oportunidades
Objetivos
Gerais
Missão
Visão
Estra-tégias
Gerais
Mensuração
Objetivos/
Estratégias
Funcionais
Análise do ambiente
Macro Setorial
Econômico Porter
Social Atratividade
Político Ciclo de Vida
Tecnológico Concorrência
Negócio
Análise da Organização
Estratégia genéricas
Cadeia de valor
Competências
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Pontos fortes
Pontos Fracos
Ameaças e
 oportunidades
Objetivos
Gerais
Missão
Visão
Estra-tégias
Gerais
Mudança
Mensuração
Mudança
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Administração Estratégica
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Matriz Produto-Mercado
Desenvolvida por I. Ansoff (1957);
Visa identificar as oportunidades de crescimento;
Segmenta a análise em produtos existentes e em novos produtos, em mercados atuais e futuros.
Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
Fonte: Ansoff
Fonte: Ansoff
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Administração Estratégica
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A partir da Matriz Produto-Mercado, as estratégias seguites podem ser identificadas:
Penetração de mercado: consiste em buscar maiores vendas para clientes atuais sem alterar os seus produtos, por ações como: redução de preços, aumento da propaganda e maior exposição;
Desenvolvimento de mercado: visar identificar e desenvolver novos mercados para os produtos já existentes, como mercados demográficos, geográficos ou institucionais;
Desenvolvimento de produtos: oferece produtos novos ou modificados para os mercados já existentes; e
Diversificação: busca iniciar ou comprar negócios estranhos a seus produtos ou mercados atuais.
Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
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Administração Estratégica
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Matriz Produto-Mercado Adaptada
Aqui, observa-se uma posição intermediária de produtos e mercados relacionados.
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Fonte: Ansoff
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Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
Fonte: Ansoff
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Administração Estratégica
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Matriz BCG
A idéia central da Matriz BCG é relacionar os vários negócios da empresa, conforme a participação relativa no mercado e o crescimento deste, de forma a identificar: 
Os negócios ou linha de negócios, ou até mesmo a linha de produtos que serve como geradora de caixa para a empresa;
Aquela linha de negócios que deverá ser desativada, por estar consumindo recursos da empresa…
Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
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Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
Taxa de crescimento do mercado (%)
Participação relativa do Mercado
Estrutura da Matriz BCG
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Matriz BCG - Boston Consulting Group
Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
Identificação da Matriz BCG
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Identificação das células da Matriz BCG
Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"):
Tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. 
Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". 
Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". 
Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
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Administração Estratégica
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Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado. 
Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa. 
Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. 
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Administração Estratégica
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Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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	A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negócios e produtos em geradores e tomadores de caixa.
	Algumas desvantagens deste modelo são:
alta participação de mercado não é o único factor de sucesso; 
crescimento de mercado não é o único indicador de atractividade de um mercado; 
às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". 
	De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio
de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfolio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injecções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente."
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Administração Estratégica
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Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Matriz GE/Atratividade de Mercado
	É uma técnica de análise e classficação de unidades de negócio (ou produtos) desenvolvida pela General Electric e pela consultoria McKinsey, que leva em conta dois fatores:
Atrativifdade do setor; e
Posição competitiva da empresa.
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Administração Estratégica
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Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.
Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:
Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; 
Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; 
Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer. 
Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
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Administração Estratégica
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Na dimensão atratividade do setor, podem ser utlizados os fatores de mercado, competitivos, governamentais e econômicos, fatores tecnológicos e sociais.
A posição competitiva da empresa pode ser depreendia das análises de competência, estratégia genérica e diagnóstico das áreas funcionais.
De acordo com sua posção, as unidades são classificadas em:
Bem-sucedidas: forte posição competitiva em setor atrativo;
Medianas: forte posição em setor pouco atrativo, ou fraca posição competitiva em setor bastante atrativo, ou ainda, méida em ambos;
Sem sucesso: fraca posição competitiva em setor pouco atrativo.
Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
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Administração Estratégica
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Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
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Administração Estratégica
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A partir da análise da matriz, algumas decisões podem ser tomadas...
A matriz GE procura olhar para o negócio e seu contexto, enfocando decisões de:
Investimento;
Aquisições; e
desinvestimento
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Administração Estratégica
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Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Matriz de Parentesco
Procura considerar as competências organizacionais.
Sugere que as corporações devem buscar negócios que se encaixem bem na sua lógica.
Dispõe a análise em duas dimensões:
A adequação dos fatores-chave de sucesso no negócio e as competências organizacionais;
As oportunidades derivadas do parentesco (ou similaridade) dos negócios e as habilidades e recursos da organização...
Ou seja quanto cada negócio se beneficia da “afiliação”.
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Administração Estratégica
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Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Estratégias Genéricas de Negócio
O conceito de estratégias genéricas de Wright et al., inspira-se nas estratégias de Porter, porém integram algumas características do mercado em a empresa atua, como:
Estratégia de nicho-custos baixos
Estratégia de nicho-diferenciação
Estratégia de nicho-custos baixos/diferenciação
Estratégia de custos baixos
Estratégia de diferenciação
Estratégia de custos baixos-diferenciação
Estratégias múltíplas
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Administração Estratégica
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Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Análise SWOT
Esse conceito resume os principais aspectos do ambiente e as capacitações da empresa que têm maior impacto para o desenvolvimento da estratégia.
Strengths: forças
Weaknesses: fraquezas
Oportunities: opoertunidades
Threats: ameaças
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Administração Estratégica
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Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Capítulo 5 – Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Sem objetivos claros, corremos o risco de redobrar nossos esforços e mesmo assim não chegar aonde queremos (provérbio chinês)
Tópicos 
Estratégia e criatividade
Conceito de missão;
Conceito de visão;
Relação missão e visão
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Administração Estratégica
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Capítulo 6 – Missão e Visão
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Estratégia e Critatividade
O Momento da Criatividade
A boa estratégia é aquela que surpreende os clientes, concorrentes e comunidade, de forma geral, posisitvamente;
A criatividade constitui o elemento-surpresa;
Uma boa estratégia não pode deixar espaços para contra-ataque de concorrentes;
A criatividade no desenho da estratégia, está em diversos momentos…
		
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Administração Estratégica
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Capítulo 6 – Missão e Visão
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Singularidade da Estratégia
A estratégia adotada por uma empresa provavelmente não funcionará igualmente em outra...
Isso ocorre porque a melhor maneira de se formular estratégias sempre depende da natureza das necessidades dos negócios na carteira da empresa...
Não existe uma receita específica para todos os tipos de casos.
Todas as estratégias desenvolvidas por uma empresa baseiam-se em fatos únicos
O macroambiente, o ambiente operacional, o mercado, os consumidores e os concorrentes sempre são diferentes de alguma forma...
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Administração Estratégica
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Capítulo 6 – Missão e Visão
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Missão
A aplicação da criatividade deve começar pela missão da empresa.
O que é missão?
A missão responde à pergunta básica que uma organização (e, talvez uma pessoa) pode se propor:	
Para que existimos?
Ou, qual a razão de ser da organização?
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Administração Estratégica
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Capítulo 6 – Missão e Visão
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Capítulo 6 – Missão e Visão
Exemplos de missão
Merck (indústria farmacêutica):
Preservar e melhorar a vida do ser humano. 
3M (Post-it, instrumentos para escritório etc.):
Resolver de modo inovador problemas pendentes.
Disney (entretenimentos):
Tornar as pessoas felizes.
GE – General Electric (equipamentos):
Melhorar a qualidade de vida atavés da tecnologia e da inovação.
Irmãs da Caridade (congregação fundada por Madre Tereza de Calcutá):
Levar alegria e ternura ao próximo.
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Visão
Trata de responder “aonde a organização quer chegar”;
A visão é a explicitação do que se idealiza para a organização;
Envolve os desejos de aonde se quer chegar, correspondendo temaas como:
Valores
Desejos
Sonhos e
Ambição 
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Administração Estratégica
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Capítulo 6 – Missão e Visão
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Visão
É a explicitação do que se visualiza para a empresa
Resume “o que se vai ser quando crescer”
A visão pode funcionar como “sonho” ou “desafio estratégico”:
Sonho: “Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças” (Disney)
Desafio estratégico: “Conquistar o primeiro lugar no ranking, superando a RCA” (Sony)
Sintetiza o grande objetivo da empresa
no longo prazo
“Mais do que nunca, ter uma visão voltada para o futuro é a diferença entre o sucesso e o fracasso”. (Peter Drucker) 
Capítulo 6 – Missão e Visão
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Benefícios gerados pela visão:
Apóia a parceria empresa/empregado na construção do futuro (gera comprometimento e desafios)
Promove a inovação, pois energiza a empresa e cria um ambiente propício ao surgimento de novas idéias
Levanta uma “bandeira”, ou seja, mobiliza as pessoas para um objetivo comum
Funciona como “bússola”: orienta as pessoas quanto ao futuro
A visão reduz a dependência da empresa para com “gênios” e “líderes”
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Administração Estratégica
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Capítulo 6 – Missão e Visão
Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Benefícios gerados pela visão:
Orienta os objetivos: não basta a empresa ser orientada por objetivos: é fundamental ter a visão como referência maior
Orienta os investimentos: ajuda a preparar a empresa para chegar ao futuro dentro de uma perspectiva de sucesso
Orienta a “virada”
Mobiliza empregados e dirigentes para os Programas de Qualidade da empresa
Complementa a Missão
Capítulo 6 – Missão e Visão
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Administração Estratégica
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Capítulo 6 – Missão e Visão
Diferenças entre Missão e Visão
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Administração Estratégica
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Tópicos 
Definição dos objetivos
Características de formular objetivos
Vantagens de formular objetivos
Estratégias e tipologias estratégicas
Capítulo 7 – Objetivos e Estratégias Gerais
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Administração Estratégica
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Definição de Objetivos:
São resultados que a empresa deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua visão, sendo competitiva no ambiente atual e no futuro
Um dos segredos da longevidade empresarial é a maior atenção à continuidade através da ênfase nos objetivos
Capítulo 7 – Objetivos e Estratégias Gerais
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Administração Estratégica
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Características dos Objetivos:
Quantificáveis e com definição de prazos para os objetivos da organização, levando em consideração os diversos stakerholders;
Comunicar claramente os ojetivos e alinhá-los à missão e aos valores da empresa;
Detalhá-los em diversos níveis, sabendo desafiar as pessoas sem desanimá-las; e
Manter a flexibilidade.
Capítulo 7 – Objetivos e Estratégias Gerais
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Administração Estratégica
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Vantagens de formular objetivos:
Detalham e quantificam a visão
Orientam o processo decisório
Fundamentam a avaliação de desempenho
Orientam o Plano de Investimentos
Atraem e mantêm talentos
Levantam uma “bandeira”
Tiram a empresa da “zona de conforto”
Orientam a formulação das estratégias
Capítulo 7 – Objetivos e Estratégias Gerais
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Administração Estratégica
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Estratégias e tipologias estratégicas:
Estratégia de Concentração: é aquela em que a empresa se concentra numa única linha de negócio;
Estratégia de Estabilidade: para uma empresa que atua em mais de um setor, corresponde à sua manutenção; e para a que atua em um setor, a manutenção de quase as mesmas operações.
Capítulo 7 – Objetivos e Estratégias Gerais
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Administração Estratégica
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Estratégias e tipologias estratégicas:
Estratégias de Crescimento: refere-se aos fatores de lucro, vendas e participação no mercado.
Estratégias de Redução de Custos: é usada quando a sobrevivência de uma organização está ameaçada e ela não está competindo com eficiência. Tipos de redução de despesas:
A reviravolta (turnaround);
O desenvolvimento; ou
A liquidação.
Capítulo 7 – Objetivos e Estratégias Gerais
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Administração Estratégica
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Servem para os encarregados de cada setor formulem ações para atingir os objetivos gerais da empresa. Normalmente se relacional as seguintes áreas:
Marketing;
Produção;
Gestão de Pessoas;
Gestão de Finanças.
Capítulo 8 – Objetivos e Estratégias Funcionais
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Administração Estratégica
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Marketing:
Produto/Serviço – Projeto atual e caracgterísticas:
Um bom design pode ser um diferencial eficaz;
Um bom design agrega valor ao produto, fazendo que ele fique melhor, e ainda reduz custos, aumentando a lucratividade;
Procurar sempre innovar;
Aumentar o valor dos produtos agregando serviços;
O produto pode também ser entendido com uma forma da venda ou da prestação de serviços (por telefone, internet, serviço de entrega).
Capítulo 8 – Objetivos e Estratégias Funcionais
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Administração Estratégica
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Operações/Produção:
Local adequado;
Estoques;
Produtividade:
Fazer mais com menos
Reduzir desperdícios
Menos retrabalho
Fazer em menos tempo
Eficiência.
Capítulo 8 – Objetivos e Estratégias Funcionais
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Administração Estratégica
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Gestão de Pessoas
Processos da Gestão de Pessoas:
Desenho do trabalho e da carreira (cargos níveis);
Recrutamento e seleção (perfil, testes); demissão;
Estrutura de carreira;
Programa de remuração (fixa, variável);
Programa de desenvolvimento/treinamento;
Monitoramento de pessoas;
Avaliação de desempenho;
Despesas com recursos humanos.
Capítulo 8 – Objetivos e Estratégias Funcionais
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Administração Estratégica
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Gestão de Finanças
Avaliação Financeira – mensurar a evolução:
Da rentabilidade do patrimônio líquido;
Da liquidez;
Do endividamento;
Das receitas/vendas totais;
Dos custos variáveis totais;
Da margem de contribuição total;
Das despesas totais;
Do lucro total:
Políticas de concessão de crédito/cobrança/estoques/investimentos/informações de finanças.
Boa integração e relacionamento com outras áreas da empresa.
Capítulo 8 – Objetivos e Estratégias Funcionais
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Administração Estratégica
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Balanced Scorecard (BSC) Medição de desempenho estratégico de organizações
A origem do BSC
Kaplan e Norton (1992) definiram um modelo de medição de desempenho estratégico de organizações o que denominaram Balanced Scorecard (BSC) a partir de uma pesquisa (denominada Measuring Performance in the Organization of the Future) realizada em 12 empresas pelo Instituto Nolan Norton. 
O BSC é um sistema de medição de desempenho que proporciona às partes interessadas (stakeholders) uma visão rápida, porém abrangente, de toda a entidade. 
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Administração Estratégica
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Balanced Scorecard (BSC) Medição de desempenho estratégico de organizações
Componentes do BSC
Mapa estratégico - Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico - O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
Indicador - Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
Meta - O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
Plano de ação - Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
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Administração Estratégica
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Balanced Scorecard (BSC) Medição de desempenho estratégico de organizações
O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.
É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:
Financeira; 
Clientes; 
Processos internos; 
Aprendizado e crescimento. 
Perspectivas do Balanced Scorecard
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Administração Estratégica
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Balanced Scorecard (BSC) Medição de desempenho estratégico de organizações
O principal aspecto do BSC é o agrupamento de indicadores de desempenho em quatro perspectivas
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Administração Estratégica
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Balanced Scorecard (BSC) Medição de desempenho estratégico de organizações
Perspectiva financeira
O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. 
É necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando
suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. 
O principal objetivo de uma empresa é conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. 
Também no BSC a vertente financeira está presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das consequências inerentes às ações levadas a cabo pela empresa.
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Administração Estratégica
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Balanced Scorecard (BSC) Medição de desempenho estratégico de organizações
Crítica ao BSC
Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia; 
Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas; 
Pontos fracos do BSC: 
Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas; 
Não separa causa e efeito no tempo; 
Ausência de mecanismos para validação; 
Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente; 
Muito internamente focado; 
A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas. 
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Administração Estratégica
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Balanced Scorecard (BSC) Medição de desempenho estratégico de organizações
Conclusões
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e idéias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. 
Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. 
Entretanto, não pode ser considerado como uma panacéia e como única alternativa para todos os males do planejamento estratégico e da administração estratégica.
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Administração Estratégica
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Balanced Scorecard (BSC) Medição de desempenho estratégico de organizações
Conclusões
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e idéias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. 
Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. 
Entretanto, não pode ser considerado como uma panacéia e como única alternativa para todos os males do planejamento estratégico e da administração estratégica.
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Administração Estratégica
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Balanced Scorecard (BSC) Medição de desempenho estratégico de organizações
Referências
KAPLAN, Robert e NORTON, David P. (1996) Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System. Harvard Business Review, Jan/Feb, 1996.
KAPLAN, Robert e NORTON, David P. (1997) A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. Campus.
KAPLAN, Robert e NORTON, David P. (2001) The strategy-focused organization. Strategy
& Leadership, 2001.
KAPLAN, Robert e NORTON, David P. (2004) Mapas Estratégicos – Balanced Scorecard. Campus.
MINTZBERG, H.; LAMPEL J.; AHSLTRAND, B. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
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Administração Estratégica
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Indicadores
Pode-se conceituar indicador como um denotador operacional do estado de algum objeto. 
O que é objeto?
Um objeto pode ser descrito pelos seus atributos, atributos estes que se desdobram em parâmetros.
Considere-se um objeto físico qualquer: as propriedades físicas e químicas, por exemplo, mostram os atributos de tal objeto.
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Administração Estratégica
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Indicadores
Um objeto, no sentido mais comum é tudo o que é manipulável ou manufaturável; é qualquer coisa, é qualquer peça ou artigo. 
O objeto é, existe, independente de nós e uma descrição do objeto, tal como ele é, é dita uma descrição objetiva. 
Uma descrição objetiva pode descrever um fato, um fenômeno.
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Atributos 
Como se descreve um objeto? 
Como se descreve uma casa? 
Qualquer anúncio de aluga-se ou vende-se uma casa indica como se pode fazer a descrição, ainda que muito resumida, de tal objeto. 
Como você se descreve? 
Possivelmente começaria pelo nome, qualificação profissional, nível de instrução, estado civil, altura, peso, cor dos olhos, cor da pele, cor e comprimento dos cabelos etc.
Atributos qualitativos, embora possam ser difíceis de parametrizar podem ser indiretamente quantificáveis. Considere-se o exemplo em que o atributo proporcionalidade estética se constitui, também, dos parâmetros busto, cintura, quadris e estatura.
Indicadores
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Para se descrever adequadamente um objeto se faz uso de atributos, obviamente atributos que sejam adequados à sua descrição. 
O termo atributo vem do latim attributio como sentido de propriedade característica de alguém ou de alguma coisa. 
O atributo é um predicado objeto.
Indicadores
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O conjunto de atributos adequado para descrever um objeto varia do contexto de observação, varia da forma como pretendemos ver ou analisar o objeto, e esta forma depende, em última análise do objetivo da descrição do objeto.
Como é Maria?
Bom, Maria pode ser descrita de muitas formas, mas o conjunto de atributos recomendados e considerados relevantes varia do objetivo atribuído à descrição...
Indicadores
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Parâmetros
Alguns atributos não podem ser expressos de forma direta pois envolvem subatributos.
Por exemplo, o atributo dimensão da sala é desdobrado em três sub-atributos: comprimento, largura, altura. 
Numa empresa um funcionário pode ser descrito por inúmeros atributos incluindo seu nível de comprometimento com o trabalho.
Indicadores
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Administração Estratégica
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Métrica 
Ter parâmetros não é suficiente: é necessário que a eles sejam atribuídos valores, medidas, pois só as medidas permitem comparações e o gerenciamento. 
Métrica pode ser definida como a definição e atribuição de medida a um parâmetro. No caso acima, referente à descrição de veículos, podemos associar a cada parâmetro uma métrica:
Indicadores
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Métrica 
Indicadores
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Indicadores
Em administração, especialmente na área de serviços, os objetos tendem para a intangibilidade e seus atributos consideram parâmetros escolhidos adequadamente. 
Tome-se, por exemplo, o caso de um restaurante que deseja fornecer aos seus clientes um salão de refeições caracterizado pelo atributo ambiente agradável. 
Tal atributo é difícil de ser medido diretamente, fazendo-se necessário desdobrar o atributo em parâmetros passíveis de serem medidos ou, de alguma forma, quantificados, como por exemplo: silêncio (que pode ser quantificado pela intensidade sonora expressa em decibéis) e temperatura (passível de ser observada e quantificada em graus centígrados).
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Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Administração Estratégica
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Prof. José da Silva Marques, MSc.
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Prof. José da Silva Marques, MSc.
Prof. José da Silva Marques, MSc.
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Prof. José da Silva Marques, MSc.
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Clausewicz foi um militar do Reino da Prússia que ocupou o posto de general e é considerado um grande estrategista militar e teórico da guerra por sua obra Da Guerra
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Atividades primárias
As atividades primárias são as relacionadas com a criação ou transformação dos produtos e serviços.
Logística interna ou de entrada: Atividades relacionadas com recepção, armazenamento e distribuição dos inputs aos produtos.
Operações: Atividades relacionadas com a transformação das matérias-primas em componentes ou produtos finais;
Logística Externa ou de saída: Atividades relacionadas com o recolhimento, armazenamento e distribuição física do produto aos compradores;
Marketing e Vendas: Atividades relacionadas com a comercialização e a promoção do produto;
Serviço: Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam valor ao produto oferecido.
Atividades de apoio ou de suporte
As atividades de suporte, como o próprio nome indica, são as que apoiam, direta ou indiretamente, a execução das atividades primárias.
Infra-estrutura da empresa: Atividades relacionadas com a gestão global e a gestão da rede de relacionamentos da organização (planejamento, gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças);
Gestão de Recursos Humanos: Atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos (contratação, formação, remuneração, determinação das qualificações e da motivação do pessoal);
Desenvolvimento Tecnológico: Investimento aplicado em tecnologia que contribui para a melhoria dos produtos ou processos;
Aquisição/Abastecimento: Atividades relacionadas com a compra de matérias-primas e outros inputs.
Margem
O valor consiste no montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que uma organização oferece. Uma organização é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor envolvido na sua criação. A margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das actividades de valor (Dias et al., 2005, p. 145).
Prof. José da Silva Marques, MSc.
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Prof. José da Silva Marques, MSc.
O sistema de indicadores numa organização é um conjunto de articulado de
quantificadores de parâmetros referentes às partes interessadas da organização, importantes
ou potencialmente importantes para o sistema de informações usado para compreender,
avaliar e administrar a organização.
Os indicadores existentes numa organização não só devem capacitar que os gerentes e
os operadores compreendam e avaliem a empresa, como devem possibilitar a gestão da
mesma. E o que é administrar uma organização? Herbert Simon (1965) afirma que "decidir é
sinônimo de administrar".
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Prof. José da Silva Marques, MSc.
Indicadores
[11]Moura (1999:6) afirma que indicadores referem-se às informações numéricas que
quantificam (medem) as dimensões de entrada, saída e de desempenho de processos,
produtos e da organização como um todo. Este conceito considera o indicador como uma
medida de insumo, fluxo ou produto, o que parece não ser correto. Indicador não é apenas
medida (ou métrica). É algo mais: é uma métrica associada a um parâmetro.
A medida 1840 cm3 nada indica; porém associada devidamente a um parâmetro passa
a fazer sentido: indicar a cilindrada de um carro ou a capacidade de um recipiente:
Cilindrada 1840 cm3
Volume líquido 1840 cm3
Indicador = parâmetro + métrica.
Um indicador é uma métrica associada a um parâmetro.
Os indicadores sempre associam valores a parâmetros Na medida em que o indicador
sempre associa uma métrica a um parâmetro, pode-se dizer, sem prejuízo da clareza, que um
indicador é um quantificador de parâmetros.
Conceito de indicador organizacional
Podemos obter uma conceituação de indicador organizacional mais
descritiva: é um quantificador de descritores funcionais de objetos pertinentes às partes
interessadas da organização (funcionários, fornecedores, acionistas, consumidores,
concorrentes, oponentes, sindicatos, coletividade, governo, organizações não governamentais,
órgãos da imprensa etc.) importantes ou potencialmente importantes para o sistema de
informações usado para compreender e avaliar a organização, e, portanto, de interesse de
diversos grupos funcionais da organização, como a alta administração, a gerência e a
operação.
Prof. José da Silva Marques, MSc.
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Prof. José da Silva Marques, MSc.