Trabalho Gerencial

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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE – UNESC 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
 
 
 
 
 
 
 
LUIZ PAULO FRANÇA CORRÊA 
 
 
 
 
O USO DA CONTABILIDADE GERENCIAL COMO 
FERRAMENTA DE GESTÃO NAS PEQUENAS E MÉDIAS 
EMPRESAS DA REGIÃO DA AMREC 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CRICIÚMA, NOVEMBRO DE 2010 
 
1 
 
LUIZ PAULO FRANÇA CORRÊA 
 
 
 
 
 
 
 
 
O USO DA CONTABILIDADE GERENCIAL COMO 
FERRAMENTA DE GESTÃO NAS PEQUENAS E MÉDIAS 
EMPRESAS DA REGIÃO DA AMREC 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado para obtenção do grau de 
Bacharel no curso de Ciências Contábeis 
da Universidade do Extremo Sul 
Catarinense – UNESC. 
 
Orientador: Prof. Luiz Henrique 
Daufembach. 
 
 
 
 
 
 
 
 
CRICIÚMA, NOVEMBRO DE 2010. 
 
2 
 
LUIZ PAULO FRANÇA CORRÊA 
 
 
 
 
 
 
O USO DA CONTABILIDADE GERENCIAL COMO 
FERRAMENTA DE GESTÃO NAS PEQUENAS E MÉDIAS 
EMPRESAS DA REGIÃO DA AMREC 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
aprovado pela Banca Examinadora para 
obtenção do grau de Bacharel no curso 
de Ciências Contábeis da Universidade 
do Extremo Sul Catarinense, UNESC, 
com linha de pesquisa em Contabilidade 
Gerencial. 
 
 
Criciúma, 16 de Novembro de 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
Professora Esp. Luiz Henrique Daufembach – Orientador - Unesc 
 
 
 
Professor Esp. – Examinador - Unesc 
 
 
 
Professor Esp. – Examinador – Unesc 
 
 
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Dedico este trabalho a todos que de 
alguma maneira contribuíram para que 
este momento fosse possível. Amigos, 
colegas, familiares, professores, a 
todos, obrigado por dividir a jornada. 
 
 
 
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AGRADECIMENTOS 
 
 
 Senhor, obrigado por cada dia, por cada minuto e por cada pequeno 
momento. Te agradeço pelo privilégio de simplesmente: ter o que agradecer. 
 A minha grande mãe, por ser o centro do meu desenvolvimento como 
pessoa, pela educação, e principalmente, pelos infindáveis estímulos. 
 A minha namorada, que fez crescer como homem, me faz pensar no 
futuro, e por me incentivar a buscar sempre o melhor caminho. 
 De maneira especial, agradeço a meus futuros sogro e sogra, pelo 
exemplo como família. E por terem acolhido a mais este filho. 
 A todos meus familiares, amigos e colegas, por cada momento 
compartilhado. 
 A meus mestres, todos aqueles professores que compartilharam seus 
conhecimentos ao longo desses dezesseis anos de estudo. 
 Ao curso de Ciências Contábeis da UNESC, e a todos que fazem parte 
dessa grande família. 
 E agradeço também, ao meu orientador Luiz Henrique Daufembach. 
 
5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O que a muitos é somente mais um 
passo, a outros é a realização de um 
grande sonho. 
 
 
6 
 
RESUMO 
 
 
CORRÊA, Luiz Paulo França. O Uso da Contabilidade Gerencial como 
Ferramenta de Gestão das Pequenas e Médias Empresas da Amrec. 
Orientador: Luiz Henrique Daufembach. Monografia do Curso de Ciências Contábeis 
da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC, Criciúma. 
 
 
Cada vez mais as organizações precisam estar preparadas para enfrentar um 
mercado altamente competitivo, onde que para se manter e conseguir atingir os 
objetivos é essencial a otimização dos resultados. Para se alcançar os anseios dos 
sócios e acionistas, é imprescindível que o gestor esteja munido de informações 
seguras, que possibilitem ao máximo o apoio nas tomadas de decisões. Neste 
contexto, a contabilidade fornece várias ferramentas de auxílio ao processo 
decisório, onde é possível, não somente fazer uma avaliação dos exercícios 
passados, mas também avaliar o presente e projetar o futuro, onde os gestores por 
meio do planejamento traçam suas metas e objetivos a alcançar, visando sempre o 
melhor aproveitamento dos recursos e esforços utilizados em prol da continuidade 
empresarial, tendo como objetivo o retorno esperado pelos investidores. Esta obra 
buscou-se identificar a utilização das ferramentas disponibilizadas pela contabilidade 
gerencial, por parte das pequenas e médias empresas industriais de setores 
diversos da região de abrangência da AMREC, onde se aplicou uma pesquisa em 13 
empresas, escolhidas por estarem em forte ascensão e crescimento no mercado, 
de forma a verificar em quais delas se utilizam da contabilidade gerencial como 
órgão de apoio na gestão empresarial, com isso pode-se traçar um paralelo de 
sucesso já que praticamente todas as empresas se utilizam das ferramentas 
gerenciais nos modelos atuais de gestão. 
 
Palavras-chave: contabilidade gerencial, ferramentas de gestão e processo 
decisório. 
 
 
 
 
. 
 
 
 
7 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
Quadro 1: Modelo de fluxo de caixa direto....................................................... 33 
Quadro 2: Modelo de fluxo de caixa pelo método indireto............................. 35 
Ilustração 1: Fases do planejamento............................................ .................... 41 
Ilustração 2: Premissas de um planejamento.................................................. 45 
Quadro 3: Análise 5w2h................................................................................... 49 
Ilustração 3: Ciclo entre planejamento, execução e controle............... .......... 53 
Ilustração 4: Variáveis para formação do preço.................................... .......... 58 
Ilustração 5: Ramo de atividade das empresas pesquisadas............... .......... 63 
Ilustração 6: Faturamento médio anual (2008 e 2009).................................... 64 
Ilustração 7: Número de colaboradores das empresas pesquisadas............ 65 
Ilustração 8: Mercado consumidor.................................................................... 66 
Ilustração 9: Crescimento médio anual (2008 e 2009)..................................... 67 
Ilustração 10: Participação dos sócios/acionistas na gestão.... .......... .......... 68 
Ilustração 11: Contabilidade própria ou terceirizada...................................... 69 
Ilustração 12: Número de colaboradores na contabilidade............................ 69 
Ilustração 13: Ferramentas contábil-gerenciais utilizadas............................. 70 
Ilustração 14: A empresa possui controladoria............................................... 72 
Ilustração 15: Área de formação profissional do controller........................... 73 
Ilustração 16: Reuniões mensais com apresentação dos resultados............ 74 
Ilustração 17: Apresentação comparativa das demonstrações contábeis.... 75 
Ilustração 18: Planejamento Estratégico.......................................................... 76 
Ilustração 19: Divulgação das metas/objetivos/missão e visão..................... 77 
Ilustração 20: Período de abrangência do planejamento estratégico............ 78 
Ilustração 21: Premissas utilizadas para elaboração do orçamento.............. 79 
Ilustração 23: Cobrança de resultado das projeções...................................... 80 
 
 
 
 
 
8 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
Tabela 1: Definição do porte das empresas segundo o BNDES..................... 18 
Tabela 2: Definição do porte das empresas segundo o SEBRAE................... 18 
 
 
 
 
 
9 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................12�
1.1 Tema e Problema ............................................................................................... 12�
1.2 Objetivos da Pesquisa ...................................................................................... 13�
1.3 Justificativa ........................................................................................................ 13�
1.4 Metodologia ....................................................................................................... 15�
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 17�
2.1 Definição das Pequenas e Médias Empresas no Brasil ................................. 17�
2.2 Surgimento da Contabilidade Gerencial ........................................................ 19 
2.2.1 Evolução da Contabilidade Gerencial .......................................................... 19 
2.3 Teoria da Informação ........................................................................................ 20�
2.3.1 Informações contábeis ................................................................................. 21�
2.3.2 Usuários das Informações Contábeis .......................................................... 22�
2.4 Contabilidade Gerencial ................................................................................... 22�
2.4.1 Controladoria Estratégica .............................................................................. 23�
2.4.1.1 Missão da Controladoria ............................................................................. 24�
2.4.1.2 Funções da Controladoria .......................................................................... 25�
2.4.1.3 Objetivos da Controladoria ........................................................................ 26�
2.5 Gestão Empresarial ........................................................................................... 26�
2.5.1 Sistema integrado de Gestão Empresarial ................................................... 27�
2.6 Ferramentas da Contabilidade Gerencial ........................................................ 28�
2.6.1 Demonstrações Contábeis ............................................................................ 29�
2.6.1.1 Balanço Patrimonial- BP ............................................................................. 29�
2.6.1.2 Demonstração do Resultado do Exercício-DRE ....................................... 30�
2.6.1.3 Demonstração do Fluxo de Caixa- DFC .................................................... 31�
2.6.1.3.2 Fluxo de Caixa Indireto ............................................................................ 34�
2.6.2 Análise das Demonstrações Contábeis ....................................................... 35�
2.6.2.1 Análise Vertical e Horizontal ...................................................................... 36�
2.6.2.2 Análise por meio de Indicadores ............................................................... 37�
2.6.2.2.2 Análise por Índices de Endividamento ................................................... 38�
2.6.2.2.3 Análise por Índices de Rentabilidade ..................................................... 39�
2.6.3 Planejamento .................................................................................................. 39�
2.6.3.1 Planejamento Operacional ......................................................................... 41�
 
 
10 
 
2.6.3.2 Planejamento Tático.................................................................................... 42�
2.6.3.3.1 Missão da Empresa .................................................................................. 45�
2.6.3.3.2 Visão de futuro da Empresa .................................................................... 46�
2.6.3.3.3 Objetivos e Desafios da Empresa ........................................................... 47�
2.6.3.3.5 Análise Interna e Externa da Empresa ................................................... 48�
2.6.3.3.6 Planos de ações – 5WEH ......................................................................... 48�
2.6.4 Orçamento Empresarial ................................................................................. 50�
2.6.4.1 Controle Orçamentário ............................................................................... 51�
2.6.5 Custo Estratégico ........................................................................................... 52�
2.7 Sistemas de Informações Contábeis Gerenciais ............................................ 54�
2.7.1 Relatórios Gerenciais..................................................................................... 55�
2.7.2 Tomada de Decisão Gerencial ...................................................................... 55�
2.7.3 Formação de Preço de Venda ....................................................................... 56�
2.8 Ponto de Equilíbrio............................................................................................ 58�
2.9 Margem de Contribuição .................................................................................. 59�
2.10 EBITDA ............................................................................................................. 60�
3 PESQUISA DE CAMPO ......................................................................................... 61�
3.1 Caracterização da região da AMREC (Associação dos Municípios da Região 
Carbonífera) ............................................................................................................. 61�
3.2 Ramo de Atividade das Empresas Pesquisadas ............................................ 63�
3.3 Faturamento Médio dos anos de 2008 e 2009 ................................................. 64�
3.4 Número de Colaboradores ............................................................................... 65�
3.5 Mercado Consumidor........................................................................................ 66�
3.6 Média de Crescimento dos Últimos 2 Anos (2008 e 2009) ............................. 67�
3.8 Contabilidade ..................................................................................................... 68�
3.9 Ferramentas Contábil-Gerenciais utilizadas ................................................... 69�
3.10 Controladoria Interna ...................................................................................... 71�
3.11 Área de Formação Profissional do Controller .............................................. 72�
3.12 São Realizadas Reuniões Mensais com Apresentação dos Resultados aos 
Sócios/Acionistas ................................................................................................... 73�
3.13 As Informações são Apresentadas em Relatórios que Demonstram 
Comparativos com a Concorrência, e/ou Exercícios Anteriores ........................ 74�
3.14 A Empresa Elabora o Planejamento Estratégico .......................................... 75�
11 
 
3.15 As Metas/Objetivos/Missão e Visão Elaborados no Planejamento 
Estratégico São de Conhecimento de Todos os Colaboradores ........................ 76�
3.16 Qual o Horizonte em Anos do Planejamento Estratégico ............................ 77�
3.17 Como São Definidas as Premissas para Elaboração do Orçamento .......... 78�
3.18 Existe Acompanhamento/Cobrança das Metas Quanto aos Resultados 
Projetados ................................................................................................................ 79�
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 81�
APÊNDICE ................................................................................................................ 87�
 
 
12 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
 Nesta seção apresenta-se primeiramente o tema e o problema objeto 
do trabalho, em seguida tem-se os objetivos e a justificativa da pesquisa, por último 
destaca-seos procedimentos metodológicos adotados nas linhas que se seguirão. 
 
 
1.1 Tema e Problema 
 
 
 O nível competitivo da economia torna necessário a otimização dos 
recursos disponíveis na organização e alinhá-los as exigências do mercado. Para 
que isto seja factível têm-se os instrumentos disponibilizados pela Contabilidade. 
Essa é uma ciência que tem o intuito de mensurar o patrimônio e sua variação e 
fornecer um suporte informacional a fim de orientar e auxiliar os gestores na tomada 
de decisões. Assim, para enfrentar os desafios e dificuldades no mercado 
globalizado, os gestores precisam monitorar seu processo de gestão, com meios 
que efetivamente auxiliem na tomada de decisão. Para tal, tem-se dentre as 
diversas áreas da Ciência Contábil, a contabilidade gerencial que além de fornecer 
informações tempestivas ao processo decisório, também pode auxiliar na 
determinação de sua vantagem competitiva. 
 Tal fato ocorre, pois por meio de relatórios contábeis-gerenciais é 
possível a execução dos planos estratégico, tático e operacional para a consecução 
de um futuro próspero. Isto se faz necessário para qualquer tipo de empreendimento 
e independente do seu porte. Portanto, todas as organizações precisam estar 
subsidiadas de informações precisas da situação econômica, financeira e 
patrimonial da entidade. 
 Todavia, no Brasil, ainda é muito recente a utilização dessas 
ferramentas por parte das pequenas e médias empresas. Onde algumas empresas 
pouco utilizam ou ainda não utilizam o suporte informacional que a contabilidade 
gerencial é capaz de fornecer aos seus usuários. Um motivo para esta realidade 
seria a falta de conhecimento do potencial informativo desta área da Ciência 
Contábil. 
13 
 
 Com base nas considerações expostas, busca-se responder a seguinte 
questão de pesquisa: 
Quais os suportes informacionais, disponibilizados pela contabilidade gerencial, que 
são mais utilizados como ferramentas de auxílio ao processo decisório nas 
pequenas e médias empresas da região da AMREC? 
 
 
1.2 Objetivos da Pesquisa 
 
 
 O objetivo geral deste trabalho é verificar junto às empresas de 
pequeno e médio porte da região abrangida pela AMREC (Associação dos 
Municípios da Região Carbonífera), quais as ferramentas utilizadas pela 
contabilidade gerencial, como instrumento de apoio ao processo da gestão 
empresarial. 
 Os objetivos específicos são os seguintes: 
• conceituar a contabilidade gerencial e seu papel na gestão e no 
processo de tomada de decisões; 
• realizar uma pesquisa junto as pequenas e médias empresas da 
região da AMREC, quanto a utilização da contabilidade gerencial e 
suas ferramentas de apoio a gestão; 
• analisar e demonstrar os dados levantados com a pesquisa. 
 
 
1.3 Justificativa 
 
 
 As pequenas e médias empresas ocupam uma posição de destaque 
em toda a região da AMREC. Há uma ausência de grandes corporações na região, 
evidenciando ainda mais a importância dessas empresas para a economia local. 
Juntando-se a crescente necessidade de adequação das empresas a um mercado 
cada vez mais acirrado, onde torna-se inevitável que o caminho mais provável seja o 
caminho do planejamento e do controle cada vez mais eficaz dos recursos, surge a 
14 
 
oportunidade de se mostrar como as empresas da região estão enfrentando esta 
realidade global. 
 Parte considerável das pequenas e médias empresas não utilizam a 
contabilidade como uma ferramenta administrativa. Ou seja, o processo de tomada 
de decisão deixa de ter importantes dados e informações geridas pela contabilidade. 
 Conforme Ubiratam e Schier (2008, p. 9): 
A maioria das empresas nunca se preocupou efetivamente em desenvolver 
e utilizar modelos de gestão com base nas informações contábeis e 
gerenciais para a obtenção dos resultados almejados e, principalmente o 
setor de médias e pequenas empresas, se não foi esquecido em termos de 
gestão de negócio, busca menos alternativas, talvez decorrente de 
desinformação e administração por intuição dos empresários. 
 
 Para Souza (2009), as pequenas empresas precisam se adequar a um 
meio altamente competitivo. O acesso a novas informações traz uma base segura 
para o processo decisório. Uma vez que, a decisão foi tomada de forma consciente, 
e amparada em dados, números fatos e prováveis riscos. Pois a análise de forma 
detalhada proporciona uma chance de tomada de decisão de forma mais confiável. 
 Com base no exposto pelo autor anterior. A contribuição teórica deste 
trabalho se mostrará durante a exploração da fundamentação do tema abordado, 
onde serão apresentadas algumas das ferramentas elaboradas pela contabilidade 
gerencial, ficando assim, a disposição de qualquer interessado no assunto. 
 Levando-se em conta a importância das pequenas e médias empresas. 
Juntamente com a crescente necessidade de utilização da contabilidade como 
ferramenta gerencial por parte das pequenas e médias empresas. Este trabalho tem 
como proposta levantar dados sobre a utilização desta ferramenta para o processo 
de tomada de decisões. Sendo assim, a contribuição prática do presente estudo 
será a realização da pesquisa em questão. 
 É de interesse social que empresas tão importantes estejam se 
adequando as exigências impostas por um mercado altamente competitivo. Deste 
modo, a contribuição para a sociedade será a divulgação dos resultados obtidos 
com a pesquisa. Uma vez que, espera-se que o ramo esteja em constante evolução, 
podendo contribuir assim de modo cada vez maior para o desenvolvimento da 
região. 
 
 
15 
 
1.4 Metodologia 
 
 
 Neste trabalho faz-se necessário informar os procedimentos 
metodológicos adotados para a sua elaboração. Segundo Andrade (2005, p. 129), 
“metodologia é o conjunto de métodos ou caminhos que são percorridos na busca 
do conhecimento”. 
 Oliveira (2003 apud Santos e Noronha, 2005, p. 56), enfatiza que a 
metodologia: 
Engloba todos os passos realizados para a construção do trabalho 
científico, que vai desde a escolha do procedimento para obtenção de 
dados, perpassam a identificação dos métodos, técnicas, materiais, 
instrumentos de pesquisa e definição de amostra/universo, até a 
categorização e análise dos dados coletados. 
 
 Define-se a tipologia de uma pesquisa quanto aos objetivos a serem 
alcançados. Dessa forma o método adotado para a elaboração deste será o de 
pesquisa descritiva, uma vez que o objetivo é a identificação, registro e análise dos 
dados levantados na pesquisa. 
 De acordo com Jung (2004, p. 152), a finalidade da pesquisa descritiva 
é: 
Observar, registrar e analisar os sistemas técnicos, sem, entretanto entrar 
no mérito dos conteúdos. Neste tipo de pesquisa não pode haver 
interferência do pesquisador que deverá apenas descobrir a frequência com 
que o fenômeno acontece. 
 
 Para a explanação do assunto abordado, serão utilizadas técnicas 
bibliográficas, por meio de pesquisa em livros, revistas e ainda a internet. E o estudo 
de caso junto aos administradores das empresas objetos de estudo. 
 Cervo e Bervian (2005), salientam que a pesquisa bibliográfica é parte 
integrante de uma pesquisa descritiva, o qual tem o objetivo de levantar informações 
e conhecimentos sobre um problema ao qual se procura resposta. 
 Em uma pesquisa descritiva é necessária a utilização de algum 
instrumento de pesquisa, dessa forma, essa será elaborada por meio da aplicação 
de um questionário junto as empresa objetos de estudo. De forma que estes possam 
trazem informações suficientes para o levantamento do resultado esperado. 
Conforme Cervo e Bervian (2005, p. 48), “o questionário possibilita medir com maior 
precisão o que se deseja”. 
16 
 
 A pesquisa em questão tem como característica levantar informações 
sobre uma realidade local, envolvendoportanto diversos pesquisados, 
caracterizando assim uma pesquisa focada no método de levantamento. Appolinário 
(2006, p. 115), explica que uma pesquisa de levantamento “tem por finalidade 
apenas investigar as características de determinada realidade ou mesmo descobrir 
as variáveis componentes dessa realidade. 
 Para a abordagem do tema será utilizada as análises quantitativa e 
qualitativa, uma vez que pretende-se pesquisar um setor e levantar dados 
estatísticos para a apresentação dos resultados obtidos. 
 Para Goldenberg (1997), a integração entre pesquisa quantitativa e 
qualitativa permite ao pesquisador levantar dados mais confiáveis, uma vez que não 
se limitou a um caso específico ou situação particular. 
 Por meio dos procedimentos descritos, pretende-se alcançar as 
informações sobre a utilização da contabilidade gerencial na gestão das pequenas e 
médias empresas da região da Amrec. 
 
 
17 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
 O referencial teórico tem por objetivo abordar os assuntos 
interessantes ao desenvolvimento deste trabalho. Primeiramente serão definidas as 
empresas objetos de estudo deste trabalho, e posteriormente, serão explanados 
assuntos pertinentes ao uso da contabilidade como ferramenta gerencial. 
 
 
2.1 Definição das Pequenas e Médias Empresas no Brasil 
 
 
 No Brasil não há uma definição legal quanto a caracterização das 
pequenas e médias empresas. Com isso, cabe há alguns órgãos organizar sua 
própria definição. 
 Segundo Colossi e Duarte, apud Renisk (2000, p. 56), quanto as 
pequenas e médias empresas: 
Não existe nenhuma boa definição de pequena empresa. Talvez a melhor 
definição prática seja um critério funcional: pequenas empresas são aquelas 
que o proprietário-gerente controla pessoalmente, enquanto o tamanho 
ainda não ditou uma estrutura administrativa substancialmente 
descentralizada. 
 
 Diante da falta de definição legal quanto ao porte das empresas no 
Brasil, algumas entidades interessadas neste assunto acabaram desenvolvendo 
métodos próprios para avaliar o porte de cada organização. As definições mais 
conhecidas são as utilizadas pelo SEBRAE e pelo BNDES, as quais serão 
apresentadas em seguida. 
 O BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento), usa uma 
classificação com base no faturamento anual, apresentado no quadro seguinte: 
 
 
 
 
 
18 
 
CLASSIFICAÇÃO 
RECEITA OPERACIONAL 
BRUTA ANUAL 
����������	
� Menor ou igual a R$ 2,4 milhões 
��
���
������	
�
Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a 
R$ 16 milhões 
����
������	
�
Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a 
R$ 90 milhões 
����
���
���������	
�
Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a 
R$ 300 milhões 
��
���������	
� Maior que R$ 300 milhões 
Tabela 1: Definição do porte das empresas segundo o BNDES 
Fonte: BNDES 
 
 
 O SEBRAE utiliza o número de funcionários como parâmetro para 
definir o porte de uma empresa, podendo ser observado no quadro a seguir: 
 
INDÚSTRIA COMÉRCIO E SERVIÇOS 
Micro ����
������������
��	� Micro �
�����������
��	�
Pequena �������
����������
��	� Pequena ������
����������
��	�
Média ����
�����������
��	� Média ������
����������
��	�
Grande �
�	��������������
��	� Grande �
�	��������������
��	�
Tabela 2: Definição do porte das empresas segundo o SEBRAE 
Fonte: SEBRAE 
 
 
 No Brasil encontra-se definição legal apenas quanto a definição das 
microempresas e empresas de pequeno porte, tratados na lei ....., que trata de 
assuntos pertinentes a estas empresas. Portanto, os parâmetros aqui encontrados 
para definição do porte das demais empresas não possuem ditames legais. 
 
 
 
 
 
 
19 
 
2.2 Surgimento da Contabilidade Gerencial 
 
 
 A contabilidade gerencial começou a ser evidenciada juntamente com a 
revolução industrial, a ferramenta mais importante para os gestores na época foi a 
contabilidade de custos. Com grandes investimentos em máquinas, equipamentos e 
ativos fixos no processo industrial, o conceito de depreciação passou a ser muito 
relevante para o levantamento dos resultados. 
 Para Oliveira (2003, p. 12), durante a revolução industrial, “a medida 
que aumentava a necessidade de informação gerencial sobre os custos de produção 
e os atribuídos a avaliação de estoques, aumentava a necessidade de métodos mais 
adequados de contabilidade de custos”. 
 Schmidt (2000), destaca que as primeiras contribuições literárias da 
contabilidade gerencial foram dirigidas ao controle de custos. Elas foram elaboradas 
respectivamente, por Henry Metcalfe nos Estados Unidos (1885), com a proposta de 
desenvolver um sistema especial para determinação dos custos reais. Já na 
Inglaterra (1887), Elime Garcke e J. M. Fells escreveram uma obra voltada para o 
cálculo do custo real, incluindo custos indiretos e alocação de despesas indiretas. 
 A contabilidade passou desde então a desenvolver ferramentas que 
pudessem de maneira cada vez mais eficaz ser compatíveis com a necessidade 
informacional e de controle de recursos. Evidenciando assim sua evolução, a qual 
será apresentada em seguida. 
 
 
2.2.1 Evolução da Contabilidade Gerencial 
 
 
 A contabilidade gerencial surgiu da necessidade de informações de 
suporte por parte dos gestores. Juntamente com a evolução econômica evidente 
desde então, essa ciência precisou desenvolver novas ferramentas, que suprissem 
uma nova demanda de informações gerenciais cada vez mais exigente. 
 Para Padovese (2009), a contabilidade gerencial passou por quatro 
momentos de grandes mudanças, onde cada um representa a necessidade imposta 
pelo mercado em cada período histórico, são eles: 
20 
 
• antes de 1950, o foco era na determinação do custo e controle financeiro, 
através do uso do orçamento e da contabilidade de custos; 
• por volta de 1965 o foco foi mudado para o fornecimento de informação 
para o controle e planejamento gerencial, através do uso de tecnologias tais 
como análise de decisão; 
• por volta de 1985, a atenção foi focada na redução do desperdício de 
recursos usados nos processos de negócios, através do de análise de 
processo e administração estratégica de custos; 
• e, por volta de 1995, a atenção foi mudada para a geração ou criação de 
valor através do uso efetivo de recursos, através de tecnologias tais como 
direcionamento de valor ao cliente, valor para o acionista, e inovação 
organizacional. 
 
 O autor supra citado, diz ainda que, “cada estágio da evolução 
representa para um novo conjunto de condições que as organizações enfrentam, 
pela absorção, reforma e adição dos focos e tecnologias utilizados anteriormente”. 
 Para tais evoluções foram necessários esboços do mercado, por meio 
da necessidade que os usuários apresentaram em obter informações que lhes 
proporcionassem adequar a realidade de sua organização ao mercado em que 
estivesse inserida. Padoveze (2009), destaca que a contabilidade gerencial atual 
refere-se ao produto do processo evolutivo que inclui os quatro estágios acima 
citados. 
 A contabilidade gerencial desempenha seu papel suprindo a 
necessidade informacional dos usuários dessas ferramentas, tornando assim 
necessário uma explanação quanto ao conceito de informação, que virá em seguida. 
 
 
2.3 Teoria da Informação 
 
 
 A informação tem como objetivo atender a alguma expectativa gerada 
por meio do expectador interessado no assunto, alguém que procura ter suas 
necessidades atendidas por meio de algum meio informacional. 
 Para Padoveze (2009), o propósito da informação é possibilitar que 
uma organização alcance seus objetivos pelo uso eficiente de seus recursos, isto é, 
homens máquinas, outros ativos e dinheiro. 
21 
 
2.3.1 Informações contábeis 
 
 
 A ciência contábil tem como objetoo patrimônio, e contribuir para a 
evolução deste é seu objetivo. Portanto, o papel básico da contabilidade pode ser 
definido como sendo de gerar informações. 
 Com isso, Iudícibus (2002, p. 49), enfatiza que: 
A ciência contábil traduz-se naturalmente dentro de um sistema de 
informação. Poderá ser aguido que fazer um sistema de informação contábil 
com a ciência da contabilidade é um vício de linguagem, já que a própria 
contabilidade nasceu sob a arquitetura de sistema informacional. 
 
 As informações contábeis, derivadas dos relatórios e demonstrativos 
financeiros e gerenciais, devem representar de forma confiável a situação 
econômica e financeira de determinada organização. A integridade esperada na 
veracidade dessas informações são resultante da necessidade de obtenção de 
informações seguras e confiáveis, que possam auxiliar seus usuários no processo 
gerencial, e assim, possam estruturar suas decisões. 
 Segundo o Conselho Federal de Contabilidade (CFC) (2008), no 
âmbito dos profissionais da área contábil e dos usuários das informações contábeis. 
Os objetivos principais desta, quando aplicada a uma entidade particularizada, são 
identificados com a geração de informações, que possam ser utilizadas pelos 
usuários em decisões de interesses e objetivos próprios. 
Segundo Iudícibus e Marion (2007, p. 53): 
O objetivo da contabilidade pode ser estabelecido como sendo o de 
fornecer informação estruturada de natureza econômica, financeira e, 
subsidiariamente, física, de produtividade e social, aos usuários internos e 
externos à entidade objeto da contabilidade. 
 
 Portanto as informações contábeis são uma importante ferramenta no 
processo decisório das organizações. Proporcionando análises que auxiliam a 
empresa no objetivo de adequação aos mercados altamente competitivos. 
 
 
 
 
 
22 
 
2.3.2 Usuários das Informações Contábeis 
 
 
 São considerados usuários das informações contábeis, qualquer 
pessoa física ou jurídica, interna ou externamente a entidade, seja por interesse 
próprio, ou por interesse de órgãos públicos ou particulares, que tenham o objetivo 
de avaliar a situação patrimonial, econômica, financeira ou ainda algum interesse 
particular da empresa na qual deseja avaliar as demonstrações contábeis. 
 Segundo o CFC (2008, p. 22): 
Os usuários da contabilidade tanto podem ser internos como externos e, 
mais ainda, com interesses diversificados, razão pela qual as informações 
geradas pela Entidade devem ser amplas e fidedignas e, pelo menos, 
suficientes para a avaliação da sua situação patrimonial e das mutações 
sofridas pelo seu patrimônio, permitindo a realização inferências sobre o 
seu futuro. 
 
 Fortificando a idéia acima, Iudícibus e Marion (2007), destacam que as 
informações contábeis podem ser divididos em dois grupos de usuários, os internos 
e os externos a organização analisada. Porém esses grupos se utilizam das 
mesmas informações, embora ambos utilizem as demonstrações básicas como BP, 
FC, etc., os usuários ligados internamente necessitam de informações ligadas ao 
processo decisório, onde surge a necessidade de relatórios específicos aos 
interesses da organização. 
 A ciência contábil tem papel de gerar informações. Diante disso é 
imprescindível aos profissionais da área, e para os usuários da informação contábil, 
que esta possa ser utilizada como ferramenta de suporte ao processo decisório, 
dando ênfase assim a contabilidade gerencial, que passa a ser evidenciada no 
próximo tópico. 
 
 
2.4 Contabilidade Gerencial 
 
 
 A contabilidade gerencial é uma ferramenta de suporte informacional, e 
tem como principal objetivo atender a usuários com grandes necessidades de dados 
concretos, que lhes possam ser úteis na tomada de decisões. 
23 
 
 Para Crepaldi (1998, p.18), “a contabilidade gerencial é o ramo da 
contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de 
empresas que os auxiliem em suas funções gerenciais”. 
 Padovese (2009, p. 31), citando o relatório 1A da associação dos 
contadores dos Estados Unidos, cita da seguinte forma a contabilidade gerencial: 
É o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, 
preparação, interpretação e comunicação de informações financeiras 
utilizadas pela administração para planejamento, avaliação e controle dentro 
de uma organização e para assegurar e contabilizar o uso apropriado de 
seus recursos. 
 
 
 A contabilidade gerencial apresenta-se como uma ferramenta de 
auxílio administrativo, com o papel de demonstrar de maneira facilmente mensurável 
os dados representados nas estruturas dos demonstrativos contábeis. Chegou-se a 
certo ponto, que somente mensurar os dados passados já não atendiam mais as 
necessidades de algumas organizações, foi necessário que a contabilidade 
gerencial evoluísse, propiciando o planejamento para o futuro, surgindo assim a 
controladoria. 
 
 
2.4.1 Controladoria Estratégica 
 
 
 A controladoria surgiu com a necessidade de agrupamento das 
informações gerenciais, adicionadas a novas ferramentas de pesquisa e avaliação, 
que surgiram das necessidades de incorporação de informações setoriais, de 
produto, de produção, ou seja, o agrupamento de todas as informações 
interessantes ao processo decisório. 
 Fábio Besta (1967, apud Padoveze 2003, p. 5), define o papel da 
contabilidade da seguinte maneira, “estuda e enuncia as leis do controle econômico 
das empresas de todas as classes e deduz as normas oportunas a seguir para que 
esse controle seja verdadeiramente eficaz, persuasivo e completo.” 
 Diante disso, Catelli (2006), em sua visão sobre controladoria, destaca 
que seu papel é o de identificação, mensuração, comunicação e a decisão relativos 
aos eventos econômicos, [...] tendo como premissa fundamental garantir o lucro e a 
eficácia empresarial. 
24 
 
 Os autores acima apresentam definições parecidas sobre o papel da 
contabilidade e da controladoria. 
 Fortalecendo essa frente de pensamento Martin (2002), destaca que a 
controladoria não apareceu como uma nova ferramenta, mas foi sim a evolução 
necessária a um mercado exigente, onde as informações financeiras dispensadas 
pela contabilidade gerencial já não atendiam as necessidades dos gestores, essas 
novas ferramentas associadas as da contabilidade gerencial, formam um quadro 
geral de avaliação do desempenho, que além de permitir uma avaliação sobre o 
estado atual da empresa, possam ser usadas para projeções e simulações de 
cenários futuros. 
 Padoveze (2003, p. 3), enfatiza que “a controladoria pode ser 
entendida como a ciência contábil evoluída”. Para o autor a controladoria é a peça 
difundida de muitos anos de evolução da contabilidade gerencial. 
 Johnsson e Filho (2002, p. 5), definem o papel da controladoria da 
seguinte forma: 
A Controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoiada em informações 
contábeis e numa visão multidisciplinar, é responsável pela modelagem, 
construção e manutenção de sistemas de informações e modelos de gestão 
das organizações, que supram adequadamente as necessidades 
informativas dos gestores e os conduzam durante o processo de gestão, 
quando requerido, a tomarem decisões ótimas. 
 
 A controladoria surgiu da necessidade de se formar um modelo 
informacional complexo, que proporcione uma avaliação de todos os pequenos 
pontos, que juntos formam toda a estrutura de uma organização. Portanto, a 
controladoria mostra-se como a evolução do sistema de informações contábeis 
gerenciais. 
 
 
2.4.1.1 Missão da Controladoria 
 
 
 A controladoria tem como missão fornecer ferramentas administrativas, 
que auxiliem no processo de otimização de recursos e desempenho, visando 
sempre o crescimento e a sustentabilidade da organização. 
25 
 
 Coronado (2006,p. 23), salienta que “a missão da contabilidade 
gerencial é de coordenar a otimização do desempenho econômico visando ao 
crescimento da riqueza da entidade”. 
 Para melhor mostrar a relação entre contabilidade gerencial e 
controladoria Catelli (1999, p. 372), destaca que a missão da controladoria é 
“assegurar a otimização do resultado econômico da organização”. Portanto, uma 
definição muito próxima a dada acima para a contabilidade gerencial. 
 Segundo Padoveze (2003, p. 33), a missão da controladoria é de “dar 
suporte à gestão de negócios da empresa, de modo a assegurar que esta atinja 
seus objetivos, cumprindo assim sua missão.” 
 Dando uma maior ênfase a importância da controladoria, Padoveze 
(2003, p. 36), da uma dimensão maior a missão da controladoria, e faz a seguinte 
colocação: 
A controladoria tem como missão suportar todo o processo de gestão 
empresarial por intermédio de seu sistema de informação, que é um sistema 
de apoio a gestão. O sistema de informação da controladoria é integrado 
com os sistemas operacionais e tem como característica essencial a 
mensuração econômica das operações para planejamento, controle e 
avaliação dos resultados e desempenho dos gestores das áreas de 
responsabilidade. 
 
 Pode-se assim chegar ao entendimento deque a missão é de gerar 
informações que possibilitem aos gestores utilizar os recursos da entidade da 
maneira mais eficaz. 
 
 
 
2.4.1.2 Funções da Controladoria 
 
 
 As funções da controladoria estão divididas no auxílio a matérias 
referentes ao controle de operações, avaliação de resultados e no processo de 
planejamento de ações necessárias. 
 Para Catelli (2006), as funções da controladoria são facilmente 
perceptíveis, sendo atribuídas de cinco maneiras específicas: 
• subsidiar o processo de gestão: ajudar na adequação dos processos a 
realidade da empresa e controlar, orientar e consolidar o orçamento da 
empresa; 
26 
 
• apoiar a avaliação de desempenho: elaborar a análise de desempenho Poe 
áreas e elaborar análise de desempenho da empresa; 
• apoiar a avaliação do resultado: elaborar a análise de resultado por produtos 
e serviços e orientar o processo de estabelecimento de padrões; 
• gerir os sistemas de informações econômicas e financeiras: definir base de 
dados que possibilite a organização de dados necessários a gestão, elaborar 
modelos que permitem avaliação por diversas áreas da empresa e padronizar 
as informações econômicas conforme a necessidade de cada organização; 
• atender aos agentes de mercado: garantir que as normas societárias e fiscais 
estão sendo obedecidas pela entidade. 
 
 
2.4.1.3 Objetivos da Controladoria 
 
 
 A controladoria tem como principal objetivo ser um meio de suporte 
informacional, de auxílio ao processo de tomada de decisão. Para o alcance desse 
objetivo é necessário a formulação de ferramentas informacionais que possam servir 
como subsídio a gestão. 
 Para Cabrelli e Ferreira (2007, p. 30, “a controladoria tem por objetivo, 
facilitar o planejamento, controle, avaliação de desempenho e tomada de decisão”. 
 Os objetivos da controladoria estão focados e ligados ao processo 
decisório, uma vez que é de facilitar o mesmo. Sendo assim, a controladoria tem 
forte participação quanto a definição do modelo de gestão empresarial utilizado em 
determinada organização. 
 
 
2.5 Gestão Empresarial 
 
 
 Segundo Nakagava (1993), o termo gestão significa o ato de gerir, 
gerencia, administração, e ampliando seu significado define que gerir é o ato de 
conduzir. 
 Catelli (1999, p. 57), define assim a gestão: 
27 
 
A gestão caracteriza-se pela atuação em nível interno da empresa que 
procura otimizar as relações recursos-operações-produtos/serviços, 
considerando as variáveis dos ambientes externo e interno que impactam 
as atividades da empresa, em seus aspectos operacionais, financeiros, 
econômicos e patrimoniais. 
 
 Uma empresa é formada por vários subsistemas, que interagindo entre 
si formam a organização em um todo. A necessidade da gestão de todos esses 
processos, dão ênfase a gestão empresarial, que tem como papel fundamental 
garantir a eficácia e a continuidade do sistema, denominado “empresa”. (Catelli, 
1999) 
 A maneira como uma empresa é dirigida deve refletir o seu sucesso ou 
fracasso. Apesar de ter diferentes áreas, e assim modelos de gestão que melhor se 
equipare a cada setor, uma empresa deve compreender todo o conjunto em sua 
cúpula maior de gestão. De maneira que os tomadores de decisão compreendam de 
maneira eficaz as necessidades de cada departamento. 
 Souza (2008, p. 28), define modelo de gestão da seguinte forma: 
Modelo de gestão é um conjunto de procedimentos, que se observados, 
facilitarão a decisão. Por outras palavras, um modelo de decisão é um 
método de fazer uma escolha, cujas alternativas envolvem informações 
quantitativas e qualitativas.[...] um modelo decisório funciona como uma 
rotina. 
 
 Conforme Catelli (2001, apud Coronado 2006), o processo de gestão 
deve ser estruturado com base na lógica do processo decisório, onde deve haver 
identificação, avaliação e escolha de alternativas. Deve ainda contemplar 
analiticamente as fases de planejamento, execução e controle de uma empresa. E 
ainda ser suportado por um sistema informacional que lhe proporcionem as decisões 
que ocorrem em cada uma dessas fases. 
 Modelo de gestão é o método definido pelos gestores para basearem 
seu processo decisório, é a maneira como são obtidas as informações que darão 
suporte ao processo decisório. 
 
 
2.5.1 Sistema integrado de Gestão Empresarial 
 
 
 As empresas contam com sistema de coleta, registro e armazenagem 
de dados que podem ser utilizados para análise, dando sentido assim ao sistema de 
28 
 
informação. Cornachione Junior (2001, p. 49), citando respectivamente Cushing & 
Rommey e o IFAC, denomina sistema de informação da seguinte maneira: 
Meios organizados de coleta, entrada e processamento de dados, bem 
como de armazenamento, gestão, controle e divulgação de informação de 
forma tal que uma organização possa atingir seus objetivos e metas, [...], 
um sistema de informação é um conjunto de componentes interativos, por 
exemplo, computadores, dados, recursos humanos, telecomunicações, etc., 
com múltiplas interações e relacionamentos entre si. 
 
 Esses sistemas que reunirem e consolidarem todas as informações 
oriundas dos diferentes setores de uma empresa são denominados como sistemas 
integrados de gestão empresarial. Eles tem por finalidade reunirem as informações 
que serão utilizadas no processo de gestão da entidade. 
 Segundo Padovese (2009), esses sistemas aglutinam e integram todos 
os subsistemas setoriais através de recursos de tecnologia da informação. De forma 
que todos os processos de negócios possam ser visualizados de maneira unificada, 
e mesmo assim ser detalhado por departamentos e funções distintas. Desse modo o 
sistema integrado de gestão empresarial possibilita uma avaliação horizontal da 
empresa, sem que se faça a tradicional avaliação verticalizada seguindo a hierarquia 
funcional de processos. 
 Para a manutenção de um sistema informacional, é necessário a 
formulação de demonstrativos e relatórios periódicos, disponibilizando assim um 
conjunto de ferramentas úteis ao processo decisório. Sendo a contabilidade a 
ciência que dispõe de determinadas ferramentas, é indispensável que estas sejam 
apresentadas de maneira mensurável. No próximo tópico, serão apresentadas as 
ferramentas contábil-gerenciais mais utilizadas. 
 
 
 
2.6 Ferramentas da Contabilidade Gerencial 
 
 
 A contabilidade para desempenhar seu papel gerencial deve fornecer a 
seus usuários demonstrativos e relatórios que possam ser utilizados como meios de 
avaliaçãoe controle, para posteriormente servirem de meios alternativos para a 
tomada de decisão. 
 Como destaca Padovese (2009), a contabilidade apenas poderá ser 
considerada gerencial quando fornecer ferramentas administrativas. 
29 
 
 A contabilidade deve servir como uma ferramenta informacional para a 
administração de uma entidade. Este papel é desempenhado por meio da 
interpretação das demonstrações contábeis e financeiras, de modo que a 
contabilidade supra a necessidade que a gerência tenha em relação, a correta 
interpretação dos demonstrativos. 
 Para Padovese (2003, p. 9): 
A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como 
um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis 
já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de 
custos, na análise financeira e de balanços, etc., colocados numa maneira 
diferente, num grau de detalhes mais analítico ou numa forma de 
apresentação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades 
em seu grau decisório. 
 
 A contabilidade desempenha seu papel gerencial a medida que seus 
relatórios ou demonstrativos possam ser utilizados para análise por parte de seus 
usuários, subsidiando assim o processo de tomadas de decisão. 
 
 
2.6.1 Demonstrações Contábeis 
 
 
 As demonstrações contábeis são os relatórios resultantes da 
aglutinação e mensuração dos fatos acontecidos no período pertinente ao relatório. 
Segundo Iudícibus (2008, p. 26), “demonstrativo (relatório) contábil é a exposição 
resumida e ordenada dos principais fatos registrados pela contabilidade, em 
determinado período”. 
 
 
2.6.1.1 Balanço Patrimonial- BP 
 
 
 Conforme Neto (2002), o balanço patrimonial apresenta a posição 
patrimonial e financeira da empresa em determinado momento. 
 Este demonstrativo é evidenciado pelo ativo, o passivo e o patrimônio 
líquido da entidade. Que segundo Schier (2008, p. 46), representam o balanço da 
seguinte forma: 
30 
 
• Ativo é o conjunto de bens e direitos da empresa, e compreende as 
aplicações de recursos (aquisição de ativo imobilizado; duplicatas a 
receber etc); 
• passivo compreende as exigibilidades e as obrigações da empresa, tais 
como: contas a pagar; salários a pagar etc. 
• patrimônio líquido reflete o resultado das operações da empresa, ou seja, 
é a diferença líquida entre o Ativo e o Passivo da empresa. 
 
 As contas no ativo são classificadas conforme o seu grau de liquidez, 
compreende assim que ele é elaborado de maneira a evidenciar em forma 
decrescente a capacidade de um bem ser convertido em dinheiro. No passivo as 
contas também são classificadas de maneira decrescente, porém a ordem deve ser 
a de prioridade do pagamento dos passivos. Por sua vez, o patrimônio líquido 
mostra o capital próprio da empresa e o resultado acumulado, representa ainda a 
diferença entre ativo e passivo em determinado período. 
 Neto (2002), destaca ainda que, as contas do BP apresentam 
resultados estáticos, eles representam a situação de cada conta no momento de sua 
elaboração, e terá seus saldos modificados com a ocorrência de cada 
movimentação subsequente. 
 “Como uma fotografia mostra uma pessoa, um lugar, uma coisa, tal 
como no momento ela é, assim, também, o balanço evidencia a realidade 
patrimonial”. (LOPES DE SÁ, 2005, p. 15) 
 
 
2.6.1.2 Demonstração do Resultado do Exercício-DRE 
 
 
 O demonstrativo do resultado do exercício compreende o resultado 
operacional da entidade em determinado período. O DRE evidência a variação 
patrimonial do período, uma vez que o resultado do exercício é decorrente da soma 
das receitas subtraídas dos custos e despesas do período base. 
 Segundo Neto (2002), o DRE visa fornecer, de maneira equalizada, os 
resultados auferidos pela entidade em determinado exercício. 
 Para Souza (2009, p. 114), “as contas de receita registram as 
variações patrimoniais positivas, elas aumentam o patrimônio líquido. As contas de 
despesas registram as variações patrimoniais negativas, diminuindo o patrimônio 
líquido”. 
31 
 
 As receitas, despesas e custos devem ser contabilizados no momento 
de sua ocorrência, independente de sua realização monetária. O princípio contábil 
da competência é que regulamenta este reconhecimento no momento de sua 
ocorrência. 
 Shier (2008, p. 47), define o princípio da competência da seguinte 
forma: 
As receitas, custos e as despesas operacionais ou não, deverão ser 
contabilizadas na ocorrência do fato gerador e não quando são pagas ou 
recebidas (regime de caixa), ou seja, a receita da venda deve ser 
contabilizada por ocasião da venda e não no seu recebimento; a despesa 
com pessoal (salários) deve ser reconhecida no mês em que o funcionário 
prestou o serviço, e não no mês subseqüente quando é efetuado o 
pagamento; ou ainda no caso e resultado positivo, o imposto de renda deve 
ser registrado no mesmo período de apuração dos resultados em que pese 
ser recolhido no exercício posterior. 
 
 
 Para Carlberg (2005), o DRE é uma poderosa ferramenta para a 
tomada de decisão. Ela retrata o confronto entre receitas e despesas do período, ou 
seja, é a ferramenta que mostra o resultado do período em análise. Este 
demonstrativo pode ser estruturado conforme a necessidade de cada usuário ou 
entidade. 
 O DRE é uma importante ferramenta de análise, as estruturas 
personalizadas permitem que este demonstrativo seja elaborado de modos que 
possam melhor ajudar os gestores em suas análises, um exemplo é separar as 
despesas por setores, desta maneira o gestor poderá analisar as despesas de cada 
setor da sua empresa. 
 
 
 
2.6.1.3 Demonstração do Fluxo de Caixa- DFC 
 
 
 A demonstração do fluxo de caixa tem como objetivo evidenciar 
informações relevantes sobre os pagamentos e recebimentos efetuados pela 
empresa, e ainda, revelar os saldos das disponibilidades imediatas, em determinado 
período ao qual se refere o demonstrativo. É através deste demonstrativo que é 
possível analisar se a organização é capaz ou não de produzir fluxos posiitivos. 
32 
 
 Segundo Santos (2005, p. 17), “o DFC é um demonstrativo financeiro 
que demonstra a variação líquida do saldo contábil do caixa e equivalentes ao caixa 
num período reportado, detalhando os pagamentos e recebimentos que causaram 
essa variação.” 
 Diante disso, Blatt (2001, p. 124), enfatiza que: 
Somente uma análise de fluxo de caixa pode identificar o que uma empresa 
está realmente fazendo. Vitalidade e fraqueza financeira não são 
necessariamente visíveis pela análise de coeficientes de uma 
demonstração de resultados e de um balanço patrimonial. 
 
 Para Schier (2008), a DFC permite aos investidores, credores e 
gestores avaliarem a capacidade da empresa de gerar fluxos de caixa positivo, 
honrar seus compromissos, pagar dividendos, empréstimos. E ainda é utilizado para 
a análise dos índices de liquidez, solvência e flexibilidade financeira da entidade. 
 Conforme Iudícibus, Martins e Gelbcke (2007, p.440): 
As informações da DFC, principalmente quando analisadas em conjunto 
com as demais demonstrações financeiras, podem permitir que 
investidores, credores e outros usuários avaliem: 
• A capacidade de a empresa gerar futuros fluxos líquidos positivos 
de caixa; 
• A capacidade de a empresa honrar seus compromissos, pagar 
dividendos e retornar empréstimos obtidos; 
• A liquidez, solvência e flexibilidade financeira da empresa; 
• A taxa de conversão de lucro em caixa; 
• O grau de precisão das estimativas passadas de fluxos futuros de 
caixa; 
• Os efeitos sobre a posição financeira da empresa, das transações 
de investimento e de financiamento; e 
• A performance operacional de diferentes empresas, por eliminar os 
efeitos de distintos tratamentos contábeispara as mesmas 
transações e eventos. 
 
 O DFC proporciona uma análise das disponibilidades que saíram e que 
entraram na empresa. Sendo assim, é uma importante ferramenta administrativa, 
que poderá levar os gestores a tomarem decisões norteadoras quanto ao destino e 
proveniência dos recursos, tanto quanto tomar decisões administrativas para melhor 
utilizarem tais recursos em prol da eficácia dos negócios da entidade. 
 Este demonstrativo pode ser desenvolvido de duas maneiras, pelo 
método direto ou indireto, ambos serão apresentados em seguida. 
 
 
 
 
33 
 
2.6.1.3.1 Fluxo de Caixa Direto 
 
 
 O DFC desenvolvido pelo método direto, é elaborado a partir das 
entradas e saídas de recursos. Neste modelo, parte-se do total das movimentações 
auferidas, onde são registrados as variações nas contas a receber e a pagar, 
juntamente com a variação das demais contas ligadas ao lado operacional, como 
salários e impostos. Por final são registradas as variações nas contas de 
investimentos e financiamentos. 
 Conforme Santos, (2005, p. 20): 
No método direto, todas as entradas e saídas do caixa relativas às 
atividades operacionais são apuradas e apresentadas por classe de 
transações: total recebido dos clientes e de outras atividades operacionais, 
total pago aos fornecedores e funcionários, impostos, etc. 
 
 Segundo Padoveze (2009), o fluxo de caixa pelo método direto é 
elaborado da seguinte maneira: 
Entradas 
(+)recebimento de clientes......................................................xxxxx 
Saídas 
(-) Pagamentos a Fornecedores..............................................xxxxx 
(-) Impostos recolhidos............................................................xxxxx 
(-) Pagamento a pessoal.........................................................xxxxx 
(-) Despesas gerais.................................................................xxxxx 
(-) Impostos sobre o lucro........................................................xxxxx 
= Saldo das atividades operacionais.......................................xxxxx 
(+/_) Entradas/saídas das atividades investimentos..............xxxxx 
= Sado das atividades de investimentos.................................xxxxx 
(+/_) Entradas/saídas das atividades de financiamento..........xxxxx 
= Saldo das atividades de financiamento................................xxxxx 
= Saldo do período..................................................................xxxxx 
(+) Saldo inicial das disponibilidades.......................................xxxxx 
= Saldo disponível...................................................................xxxxx 
 Quadro 1: Modelo de fluxo de caixa pelo método direto 
 Fonte: Adaptado de Iudícibus (2003) 
 
 O DFC elaborado pelo método direto consiste no agrupamento e 
ordenação de todos os pagamentos e recebimentos efetuados no período que sejam 
34 
 
ligados a operação da organização. Ou seja, é possível observar quais os meios de 
providência dos recursos, assim como o destino desses. 
 
 
2.6.1.3.2 Fluxo de Caixa Indireto 
 
 
 O DFC elaborado pelo método indireto, parte do resultado do exercício, 
onde são adicionadas ou subtraídas as receitas e despesas que não representaram 
entradas ou saídas do caixa. Dessa forma, busca-se demonstrar o resultado de 
caixa, partindo do DRE. 
 Segundo Silva (2007), no método indireto chega-se ao mesmo 
resultado de caixa do modelo direto, porém, com mais riqueza de informações. 
 Conforme Santos (2005), no método indireto os recebimentos e 
pagamentos das atividades operacionais são representados pelo resultado líquido 
do exercício, ajustando-se a adição ou subtração das seguintes transações: 
• receitas e despesas que não foram recebidas e pagas. Ex:(contas a receber 
e salários a pagar); 
• receitas e despesas do ano anterior que compunham o resultado anterior e 
liquidadas no período em análise. Ex: (contas a receber e salários a pagar); 
• outros ajustes no resultado do ano que não afetam o caixa; (Ex: depreciação 
e amortização); 
• outros pagamentos ou recebimentos sem efeito no resultado, mas que 
possuem características de atividade operacional. Ex: (adiantamentos a 
clientes e a funcionários). 
 
 Segundo Neto e Silva (2002, p.50), um modelo para elaboração do 
DFC pelo método indireto apresenta-se da seguinte forma: 
35 
 
Lucro líquido..................................................................xxxxxxx 
+ Variação de valores a receber...................................xxxxxxx 
+ Variação dos estoques..............................................xxxxxxx 
+ Variação de fornecedores......................................... xxxxxxx 
+ Variação de impostos de renda a pagar....................xxxxxxx 
+ Depreciação...............................................................xxxxxxx 
= Fluxo de caixa proveniente das operações................xxxxxxx 
 Quadro 2: Modelo de fluxo de caixa indireto 
 Fonte: Neto e Assaf (2002, p. 50) 
 
 O DFC elaborado pelo método indireto permite que seja feita uma 
comparação entre o resultado patrimonial e o resultado financeiro, ou seja, a 
comparação entre o regime de competência, apurado no DRE e o resultado pelo 
regime de caixa, apontado do DFC indireto. 
 
 
2.6.2 Análise das Demonstrações Contábeis 
 
 
 As demonstrações contábeis trazem um grande volume de 
informações, que mensuradas de maneira correta podem servir como uma 
ferramenta de suporte para os administradores das empresas em seus processos 
decisórios.. 
 Marion (2007), destaca que somente se conhece a situação 
econômico-financeira de uma empresa através de três pontos fundamentais de 
análise, sendo eles liquidez (endividamento), rentabilidade (situação econômica) e 
endividamento (estrutura de capital). 
 Segundo Neto (2002, p. 52), a análise das demonstrações contábeis de 
uma empresa pode atender a diferentes objetivos dos usuários interno ou externos a 
entidade, que tenham por algum tipo de ligação interesse em tais demonstrativos. 
 Para Porton e Longaray (2006), as demonstrações contábeis trazem 
informações de suporte ao processo decisional, como os indicadores econômicos. 
Esses índices podem ser utilizados para a análise interna da entidade e serem 
usados ainda como meios comparativos com outras empresas do setor. 
 Conforme Schier (2008, p. 57): 
36 
 
A análise de balanços tem como maior objetivo, extrair o máximo de 
informações, através da interpretação de dados disponibilizados pelas 
demonstrações contábeis e financeiras, tratadas em conformidade com as 
premissas contábeis. A análise de balanços trata os dados transformando-
os em informação consistente que sirva de base para a tomada de 
decisões. 
 
 A análise dos demonstrativos contábeis permite aos gestores um 
acompanhamento mensal da evolução do patrimônio e dos resultados operacionais 
da organização. 
 Para Padoveze (2009), o principal objetivo da análise dos 
demonstrativos contábeis é de acompanhar periodicamente os indicadores 
escolhidos. Desse modo, pode-se fazer um acompanhamento de sua evolução, e 
poder tomar as medidas corretivas necessárias para rumar os negócios da empresa. 
 A análise de balanços deve traduzir aos usuários os dados contidos 
nas demonstrações contábeis. Enquanto a contabilidade tem o papel de captar, 
organizar, copilar e tratar dados, que resultaram nos balanços. A análise transforma 
os dados dos balanços em informações inteligíveis aos seus interessados, de forma 
que esses possam entender tais relatórios sem o conhecimento técnico. 
 
 
2.6.2.1 Análise Vertical e Horizontal 
 
 
 Como seus nomes já sugerem, esses métodos de avaliação permitem 
a análise verticalmente e horizontalmente das demonstrações contábeis, facilitando 
assim a percepção da participação de determinadaconta dentro do demonstrativo, e 
ainda a sua evolução dentro do período de análise desejado. 
 A análise horizontal é a comparação que se faz entre os valores de 
uma mesma conta ou grupo de contas, em diferentes exercícios sociais. É 
basicamente um exercício de análise temporal. (NETO, 2002). Este tipo de análise 
possibilita a percepção da evolução das contas dos demonstrativos, comparados 
aos mesmos em períodos diferentes. 
 Para Padovese (2009, p. 192): 
A análise vertical é a análise da estrutura da demonstração de resultados e 
do balanço patrimonial, buscando evidenciar as participações dos 
elementos patrimoniais e de resultados dentre do total. [...], já a análise 
horizontal é o instrumento que calcula a variação percentual ocorrida de um 
37 
 
período para outro, buscando evidenciar se crescimento ou decréscimo do 
item analisado. 
 
 Conforme Neto (2002, p. 108), “a análise vertical é também um 
processo comparativo, expresso em porcentagem, que se aplica ao relacionar uma 
conta ou grupo de contas com um valor afim ou relacionável, identificado no mesmo 
demonstrativo”. Este tipo de análise é utilizado para a avaliação da participação de 
cada conta dentro do demonstrativo. 
 
 
2.6.2.2 Análise por meio de Indicadores 
 
 
 A análise por meio de índices é utilizada para a avaliação das 
variações de natureza financeira, patrimonial e econômica. As principais ferramentas 
utilizadas para análise de balanços serão apresentadas nos tópicos seguintes. 
 
 
2.6.2.2.1 Análise por Índices de Liquidez 
 
 
 As análises através de índices de liquidez possibilitam uma análise 
sobre o equilíbrio financeiro de uma entidade. 
 Os índices de liquidez mostram a capacidade da empresa de pagar 
seus compromissos, a partir da comparação entre direitos a realizar e as 
exigibilidades. No geral, a liquidez decorre da capacidade de a empresa ser 
lucrativa, da administração dos recursos e das decisões sobre investimentos e 
financiamentos. (NETO, 2002) 
 Marion (2007, p. 83) ,fortalece a idéia da seguinte maneira: 
Índices de liquidez são utilizados para avaliar a capacidade de pagamento 
da empresa, isto é, constituem uma apreciação sobre se a empresa tem 
capacidade para saldar seus compromissos. Essa capacidade de 
pagamento pode ser avaliada, considerando: longo prazo, curto prazo e 
prazo imediato. 
 
 Para Silva (2001, p. 266), os principais índices de liquidez são: 
• Liquidez geral: indica quanto a empresa possui em dinheiro, bens e direitos 
realizáveis, a curto e longo prazo, para a cobertura de suas dívidas totais; 
38 
 
• Liquidez corrente: indica quanto de dinheiro mais bens e direitos realizáveis 
a empresa possui no curto prazo, para suprir as obrigações do mesmo 
período; 
• Liquidez seca: mostra quanto a empresa possui em disponibilidades, 
aplicações financeiras de curto prazo e duplicatas a receber, para cobrir seu 
passivo circulante. 
 
 Para Marion (2007), existe ainda a análise imediata, que mostra o 
quanto a empresa possui de saldo imediato para saldar suas dividas de curtíssimos 
prazos. 
 
 
2.6.2.2.2 Análise por Índices de Endividamento 
 
 
 Quanto a análise dos índices de endividamento, é possível avaliar a 
participação do capital de terceiros dentro do capital da organização, para Iudícibus 
(2008, p. 94): 
Esses quocientes relacionam as fontes de fundos entre si, procurando 
retratar a posição relativa do capital próprio com relação ao capital de 
terceiros. São quocientes de muita importância, pois indicam a relação de 
dependência da empresa com relação a capital de terceiros. 
 
 Segundo Iudícibus (2008), esses índices são assim divididos: 
• Quocientes da participação de capitais de terceiros sobre os recursos totais: 
expressa a porcentagem que o endividamento representa sobre os fundos 
totais, e também significa a porcentagem do ativo total financiada com 
recursos de terceiros; 
• Quocientes de capitais de terceiros/ capitais próprios: este índice evidencia a 
a necessidade de capital de terceiros dentro do capital da organização; 
• Quocientes de participação das dividas de curto prazo sobre o 
endividamento total: representa a composição do endividamento total entre o 
curto e o longo prazo. 
 
 
 
 
39 
 
2.6.2.2.3 Análise por Índices de Rentabilidade 
 
 
 O resultado de uma empresa em um determinado período não mostra 
o quanto ela foi rentável, para isso é necessário a análise de determinados 
coeficientes que demonstram o retorno gerado. 
 Para Iudícibus (2008), a análise de rentabilidade seja provavelmente a 
mais importante ferramenta de análise das demonstrações contábeis. 
 Segundo o autor supra citado, esses coeficientes podem ser 
apresentados da seguinte maneira: 
• margem de lucro sobre as vendas: este coeficiente demonstra a 
comparação entre as vendas e o resultado obtido; 
• retorno sobre o investimento: esse coeficiente mostra qual o 
retorno obtido sobre o investimento efetuado. 
 
 Após encerrado o ciclo de análises, um fator também importante e 
utilizado pela contabilidade gerencial, e imprescindível na gestão empresarial é o 
planejamento, qual passamos a apresentar no tópico seguinte. 
 
 
2.6.3 Planejamento 
 
 
 O principal sentido de observar o passado e o presente, é dar sentido 
as decisões futuras, dando ênfase para que a organização possa mirar seus 
esforços, organizar seus planos e buscar ao máximo aproveitar cada oportunidade 
exposta pelo mercado. Para isso é importante o ciclo de planejamento, que 
evidenciará o rumo que a empresa traçará no futuro. 
 “O planejamento é importante porque contribui fortemente para o 
sucesso e da a você algum controle sobre o futuro.” (DUBRIN, 2001, p. 64) 
 Nos conceitos de Chiavenato (2004, p. 172): 
“o planejamento, consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que 
fazer antes de a ação ser necessária. Sob o aspecto formal, planejar 
consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos 
de ação necessários e os meios adequados para atingi-los”. 
 
 Os fatores do sucesso de uma organização no meio em que 
inserida, estão diretamente ligados a capacidade de gerar informações e previsões 
sobre acontecimentos futuros desse meio. E assim poder gerar planos ação que 
atendam positivamente a continuação da atividade organizacional.
 Padoveze (2003, p. 97), 
aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um mundo de negócios que 
muda constantemente”. 
 Para Catelli (2001), com o mundo globalizado e com o aumento da 
competitividade, a maneira mais eficiente dos gest
planejando cuidadosamente cada ação que pretendem empreender. Avaliando de 
tempos em tempos o desempenho efetuado com o desempenho planejado.
 Para Oliveira (2002, p. 45):
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem
tipos de planejamento:
 
 Conforme Oliveira (2002), o planejamento em uma empresa pode ser 
visto a partir de três níveis hierárquicos diferentes, que de maneira hi
podem ser definidos da seguinte maneira:
Ilustração 1: Fases do planejamento
Fonte: Oliveira (2002, p. 45) 
Os fatores do sucesso de uma organização no meio em que 
inserida, estão diretamente ligados a capacidade de gerar informações e previsões 
sobre acontecimentos futuros desse meio. E assim poder gerar planos ação que 
atendam positivamente a continuação da atividade organizacional.
Padoveze (2003, p. 97), destaca que “planejar é uma estratégia para 
aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um mundo de negócios que 
 
Para Catelli (2001), com o mundo globalizado e com o aumento da 
competitividade, a maneira mais eficiente dos gestores alcançarem sucesso é 
planejando cuidadosamente cada ação que pretendem empreender. Avaliando de 
tempos em tempos o desempenho efetuado com o desempenhoplanejado.
Para Oliveira (2002, p. 45): 
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem
tipos de planejamento: 
• planejamento estratégico; 
• planejamento tático; e 
• planejamento operacional. 
Oliveira (2002), o planejamento em uma empresa pode ser 
visto a partir de três níveis hierárquicos diferentes, que de maneira hi
podem ser definidos da seguinte maneira: 
 
 
NÍVEL 
 ESTRATÉGICO 
 
 
NÍVEL 
TÁTICO 
 
 
NÍVEL 
 OPERACIONAL 
Ilustração 1: Fases do planejamento 
40 
 
Os fatores do sucesso de uma organização no meio em que está 
inserida, estão diretamente ligados a capacidade de gerar informações e previsões 
sobre acontecimentos futuros desse meio. E assim poder gerar planos ação que 
atendam positivamente a continuação da atividade organizacional. 
destaca que “planejar é uma estratégia para 
aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um mundo de negócios que 
Para Catelli (2001), com o mundo globalizado e com o aumento da 
ores alcançarem sucesso é 
planejando cuidadosamente cada ação que pretendem empreender. Avaliando de 
tempos em tempos o desempenho efetuado com o desempenho planejado. 
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três 
Oliveira (2002), o planejamento em uma empresa pode ser 
visto a partir de três níveis hierárquicos diferentes, que de maneira hierárquica 
41 
 
 Os planejamentos estratégico, tático e operacional englobam todas as 
hierarquias de uma entidade, desde a alta administração até os níveis operacionais 
de produção, a explanação dos três níveis apresentaremos em seguida. 
 
 
2.6.3.1 Planejamento Operacional 
 
 
 Oliveira (2002), define planejamento operacional como a parte de 
formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas, 
em conformidade do planejamento tático. Portanto, nesta fase tem-se basicamente 
os planos de ação ou planos operacionais. 
 O planejamento operacional tem como base as diretrizes e os objetivos 
traçados durante a elaboração do planejamento tático. Nessa fase as premissas 
fundamentais são referentes a formulação de um plano de ações, objetivando 
aproveitar os pontos positivos e superar os pontos negativos apontados no 
planejamento estratégico. 
 De acordo com Lunkes (2007, p. 3): 
Enquanto os planos de planejamentos táticos provêem objetivos 
mensuráveis para a empresa, eles não indicam como devem ser 
administrados as operações do dia-a-dia; esta é a função do planejamento 
operacional. O planejamento operacional é um plano detalhado para as 
operações. 
 
 Segundo Catelli (2001, p. 140), o planejamento operacional 
compreende as seguintes etapas: 
• estabelecimento dos objetivos operacionais; 
• definição dos meios e recursos; 
• identificação das alternativas de ação; 
• simulação das alternativas identificadas; 
• escolha das alternativas e incorporação ao plano; 
• estruturação e qualificação do plano; e 
• aprovação e divulgação do plano. 
 
 Montana e Charnov (2003), destacam que o planejamento operacional 
possui um prazo mais do que o planejamento tático. É o planejamento diário, que 
trata de cronogramas, tarefas específicas e alvos mensuráveis e envolve gerentes 
em cada setor que serão responsáveis pela realização do plano. 
42 
 
2.6.3.2 Planejamento Tático 
 
 
 Tendo como premissa o alcance dos objetivos e respeito as políticas 
definidos no planejamento estratégico, a empresa definirá então o planejamento 
tático, que mostrará as táticas adotadas em cada setor da entidade. 
 Segundo Montana e Charnov (2003), após tomar decisões sobre o 
rumo que a empresa ira seguir, é preciso tomar decisões sobre quais alternativas 
serão mais eficazes e quais recursos serão mais apropriados. E essas decisões dão 
ênfase ao planejamento tático. 
 O planejamento tático deve demonstrar o que a entidade irá fazer em 
cada setor para alcançar os objetivos traçados durante a elaboração da parte 
estratégica. 
 Oliveira (2002), nesta parte do planejamento a organização deve tomar 
decisões relativas a: 
• planejamento mercadológico: produtos e vendas; 
• planejamento financeiro: equilíbrio financeiro; 
• planejamento de produção: capacidade e necessidades; 
• planejamento de recursos humanos, e 
• planejamento organizacional. 
 
 Para o autor acima citado, o planejamento tático tem como objetivo 
otimizar o resultado de áreas específicas, e não a empresa como um todo. Este tipo 
de planejamento é elaborado em níveis inferiores, tendo como principal finalidade a 
utilização eficiente dos recursos disponíveis a cada área interessada, sendo ela, 
mercadológica, financeira, recursos humanos, produção ou organizacional. 
 Reforçando a idéia acima, Chiavenato (2004, p. 171), enfatiza que 
quanto “as decisões envolvidas no planejamento tático abrangem partes da 
empresa, isto é, sua amplitude é departamental”. 
 Conforme Chiavenato (2004), o planejamento tático tem seu tempo de 
amplitude direcionado ao médio prazo, portanto, este tipo de planejamento 
compreende um tempo menor que o planejamento estratégico. 
 
43 
 
2.6.3.3 Planejamento Estratégico 
 
 
 O planejamento estratégico, para Almeida (2001, p. 13), “é uma técnica 
administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa 
criar uma visão do caminho que se quer seguir. 
 Conforme Chiavenato (2004), o planejamento estratégico possui três 
características fundamentais, assim divididas: 
• É projetado a longo prazo, ao menos em relação aos seus efeitos e 
conseqüências; 
• esta voltado para as relações entre a empresa e o ambiente, estando 
sujeito as mudanças deste ambiente. Tendo suas decisões tomadas 
assim, baseada em julgamentos de acontecimentos futuros e não em 
dados; 
• Envolve a empresa como um todo, compreendendo todos os recursos 
e ligando todas as partes, incumbindo em uma única organização. 
Portanto a estratégia entende a empresa como um todo. 
 Segundo Catelli (1999, p. 128): 
Na fase de planejamento, para a implementação das transformações 
necessárias, a empresa necessita antecipar cenários futuros, identificando 
oportunidades e ameaças e confeccionando estratégias e políticas de 
atuação, ou seja, a empresa precisa de um planejamento estratégico. 
 
 O planejamento estratégico tem como premissa formar a identidade 
interna e externa da empresa frente ao mercado que atua, e definir seus objetivos 
atuando neste meio. Para Oliveira, et al (2002), a fase de reconhecimento de 
objetivos de uma empresa, e das ações para o seu alcance é determinado como 
planejamento estratégico. 
 Esta fase do planejamento visa definir o caminho que a empresa irá 
seguir e metas a serem alcançadas, por fim elaborar as estratégias necessárias para 
que o disposto seja realmente atingido. 
 Para Padoveze (2003, p. 96): 
Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa, que 
contém as seguintes descrições: 
• como será o setor de atuação da empresa; 
• quais os mercados que ela irá competir; 
• quais produtos e serviços a empresa oferecerá; 
• quem são e como são os seus clientes; 
44 
 
• que valor oferecerá a seus clientes através de seus produtos e 
serviços; 
• quais vantagens ele terá no longo prazo; 
• qual será ou deverá ser o seu porte; 
• qual será ou deverá ser a sua rentabilidade; e, 
• quanto será agregado de valor aos acionistas. 
 
 Segundo Oliveira (2002), o planejamento estratégico é o processo 
administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a 
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação 
com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. 
 Conforme Mosimann e Fisch (1999), o planejamento estratégico é 
focado para o exame das influencias ambientais e análise do setor,