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ANÁLISE DO AMBIENTE 
Avaliação do Ambiente 
Operacional ou de Tarefas 
Prof. Adm. Dr. RENATO VIEIRA RIBEIRO 
Administração Estratégica 
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2 
Introdução 
É o ambiente de interação mais 
próximo à organização, constituído 
por clientes, fornecedores, 
concorrentes, produtos e serviços 
substitutos. 
A diferença do macroambiente é 
que a organização tem maior 
poder de influenciar. 
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3 
 Certo definiu o ambiente operacional 
como externo à organização, composto 
de setores com implicações 
específicas e relativamente imediatas 
na administração da organização. 
 O foco do ambiente operacional é o 
mercado em que a empresa está 
inserida. 
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4 
Ambiente de Tarefa ou Operacional 
 Consumidores 
 Fornecedores de 
recursos 
 Os Concorrentes 
 Mão de obra 
 Componente 
internacional 
 Os Substitutos 
(Grupos Reguladores) 
Empresa 
Concorrentes 
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Principais Componentes 
 Componente Cliente: 
Reflete as características e o 
comportamento daqqueles que 
compram produtos e serviços 
fornecidos pela organização. 
 Componente concorrência: 
Consiste no que a organização de que 
combater para conseguir recursos. 
 
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 Componente Mão de obra: 
 É composto de fatores que influenciam a 
disponibilidade de mão de obra para realizar 
as tarefas organizacionais necessárias. 
 Componente Fornecedor: 
 Inclui todas as varáveis relacionadas aos que 
fornecem recursos para a organização. 
 Componente Internacional: 
 Compreende todas as implicações 
internacionais das operações organizacionais. 
Principais Componentes 
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Técnicas para mapear o ambiente operacional 
1. Análise estrutural da indústria 
(modelo das cinco forças de 
Porter) 
2. Análise do ciclo de vida do setor; 
3. Análise do tamanho e crescimento 
do mercado; 
4. Análise da atratividade do setor; 
5. Análise estratégica da 
concorrência 
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8 
Análise Estrutural da Indústria 
FORNECEDORES 
ENTRANTES 
POTENCIAIS 
COMPRADORES 
SUBSTITUTOS 
Concorrentes 
na indústria 
Rivalidade entre as 
empresas existentes 
Poder de negociação 
dos compradores 
Ameaça de produtos 
ou serviços substitutos 
Poder de negociação 
dos fornecedores 
Ameaças de novos 
concorrentes 
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 Novos entrantes potenciais – necessidades de 
capital e economia. 
 Poder de barganha dos compradores – clientes 
informados tornam-se mais poderosos (promoção). 
 Poder de barganha dor fornecedores – 
concentração de fornecedores e disponibilidade de 
fornecedores substitutos. 
 Ameaça dos produtos substitutos – poder das 
alternativas e dos substitutos de um produto de uma 
empresa pode ser afetado com mudanças de custos 
e tendências. 
 Rivalidade entre concorrentes – As disputas e 
jogadas para conseguir uma posição são chamadas 
por Porter de “artimanhas de promoção”. 
Cinco Forças Competitivas 
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Novos Entrantes Potenciais 
 Se um determinado mercado é atrativo e não existem 
barreiras significativas, corre-se o risco de entrada de 
novos competidores a qualquer momento. 
 A ameaça de entrada pode ser considerada em 
função de diversos fatores, como: 
 Economia de escala; 
 Diferenciação dos produtos 
 Necessidade de capital; 
 Custos de mudança; 
 Acesso aos canais de distribuição; 
 Desvantagens de custos independentes de escala 
e reação dos concorrentes existentes (ou retaliação 
prevista). 
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Rivalidade entre os Concorrentes Existentes 
 Esta força, segundo Porter, manifesta-se geralmente 
da forma de concorrência de preços, batalhas de 
publicidade ou freqüente introdução de produtos. 
 A intensidade varia segundo a ocorrência dos fatores: 
 Concorrentes numerosos ou competição 
equilibrada; 
 Crescimento da indústria; 
 Custos fixos ou de armazenagem altos; 
 Ausência de diferenciação ou custo de mudança; 
 Capacidade aumentada em grandes incrementos; 
 Concorrentes divergentes; 
 Barreiras de saída elevadas. 
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Retornos 
estáveis 
baixos 
Retornos 
arriscados 
baixos 
Retornos 
estáveis 
altos 
Retornos 
arriscados 
altos 
Barreiras de 
entrada 
Barreiras de saída 
Baixas 
Baixas 
Altas 
Altas 
Barreiras de Entrada versus Barreiras de Saída 
Fonte: Porter, 1986. 
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Pressão dos Produtos Substitutos 
 Produtos substitutos são um risco porque 
impõe um limite para os preços e demandam 
mais vantagens ao portfólio da indústria. 
 A discussão dos substitutos resume-se em: 
 Quantidade de produtos substitutos; 
 Preço dos produtos substitutos; 
 Ação coletiva da indústria para promover 
seus produtos/serviços; 
 Lucratividade/crescimento das empresas 
nas indústrias de produtos substitutos. 
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Poder de Negociação dos Fornecedores 
 Os fornecedores pressionam a rentabilidade de um setor à 
medida que podem aumentar seus preços e reduzir a 
qualidade de seus produtos. 
 De um modo geral, um grupo de fornecedores é poderoso se: 
 É dominado por poucas companhias e é mais 
concentrado que a indústria para qual vende; 
 Não está obrigado a lutar com outros produtos 
substitutos para vender para a indústria; 
 A indústria não é um cliente importante para ele; 
 A produção dos fornecedores é um insumo importante 
para o negócio do comprador; 
 Os produtos que compram da indústria são 
diferenciados ou há custos de mudança; 
 Existe ameaça de integração futuramente. 
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Análise Estrutural e Estratégia Competitiva 
 O objetivo do diagnóstico das 5 Forças 
Competitivas de Porter é criar uma posição 
defensável – ou vantagem competitiva – 
para a empresa dentro da indústria. 
 Esse objetivo pode ser desdobrado em: 
 Posicionar a empresa de modo que suas 
capacidades proporcionem a melhor defesa; 
 Influenciar o equilíbrio através de movimentos 
estratégicos (e melhorar assim a posição da 
empresa); 
 Antecipar as mudanças nos fatores básicos das 
forças e responder a elas antes dos rivais. 
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Análise do Ciclo de Vida do Setor 
 A idéia do ciclo de vida para diferentes 
setores sugere que toda indústria obedece a 
um ciclo composto de quatro etapas: 
 introdução; 
 Crescimento; 
 maturidade e 
 declínio. 
I II III IV 
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Estágio do Ciclo de Vida dos Setores 
Compradores e 
comportamento 
Compradores de 
alta renda. 
Inércia do 
comprador. 
Compradores 
devem serconvencidos a 
testar o produto. 
Ampliação do grupo 
de compradores. 
Consumidor vai 
aceitar a qualidade 
irregular. 
Mercado de 
massa. 
Saturação. 
Repetição de 
compra. 
A regra é escolher 
entre as marcas. 
Clientes são 
compradores 
sofisticados do 
produto. 
Produtos e 
mudanças nos 
produtos 
Qualidade inferior. 
Projeto do produto 
é a chave para o 
desenvolvimento. 
Muitas variações 
diferentes no 
produto, sem 
padronização. 
Produtos têm 
diferenciação técnica 
e de desempenho. 
Confiabilidade é 
básica para produtos 
complexos. 
Aperfeiçoamento 
competitivo no 
produto. 
Boa qualidade. 
Qualidade 
superior. 
Menor 
diferenciação 
técnica de 
desempenho. 
Confiabilidade é 
básica para 
produtos 
complexos. 
Aperfeiçoamento 
competitivo do 
produto. 
Boa qualidade. 
Pequena 
diferenciação 
do produto. 
Qualidade 
irregular do 
produto. 
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Marketing Publicidade / 
Vendas (P/V) 
muito altas. 
Melhor estratégia 
de preços. 
Altos custos de 
marketing. 
 
Muita 
publicidade, mas 
porcentagem de 
vendas mais 
baixa do que da 
introdução. 
Maior promoção. 
Publicidade e 
distribuição são 
básicas para 
produtos não 
técnicos. 
Segmentação do 
mercado. 
Esforços para ampliar o 
ciclo de vida. 
Linha ampla. 
Predominam os serviços e 
os negócios. 
Embalagem importante. 
Concorrente de 
publicidade. 
P/V mais alta. 
 
P/V e outro tipo 
de publicidade 
mais baixos. 
Fabricação e 
distribuição 
Supercapacidade. 
Lotes de produção 
pequenos. 
Alto conteúdo de 
mão-de-obra 
especializada. 
Altos custos de 
produção. 
Canais 
especializados. 
Sub capacidade. 
Mudança para a 
produção em 
massa. 
Luta para a 
distribuição. 
Canais de 
massa. 
Capacidade entre 
ótima/saturada. 
Crescente estabilidade do 
processo de fabricação. 
Mão-de-obra menos 
especializada. 
Grandes lotes de 
produção com técnicas 
estáveis. 
Canais de distribuição 
reduzem suas linhas para 
melhorar suas margens. 
Supercapacidade 
de substancial 
produção em 
massa. 
Canais de 
produtos 
especiais. 
Estágio do Ciclo de Vida dos Setores (cont.) 
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Introdução Crescimento Maturidade Declínio 
1. Possibilidade de 
entrada de 
concorrentes. 
2. Rivalidade entre as 
empresas do ramo. 
3. Ameaça de produtos 
substitutos. 
4. Poder de negociação 
dos compradores. 
5. Poder de negociação 
dos fornecedores. 
1 
2 
3 
4 
5 
1 
2 
3 
4 
5 
1 
2 
3 
4 
5 
1 
2 
3 
4 
5 
Gráfico do Ciclo de Vida dos Setores 
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Análise do Tamanho e do 
Crescimento do Mercado 
Participação de mercado = 
Nosso faturamento 
Estimativa de mercado 
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Análise de Atratividade do Setor 
 Identificar os fatores externos críticos que 
impactam a atratividade do negócio; 
 Avaliar o grau de atratividade de cada um 
dos fatores identificados, tanto para o 
presente como para o futuro; 
 Extrair dessa análise as oportunidades e 
ameaças associadas ao negócio. 
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 Os fatores externos críticos são classificados em: 
 Fatores, de mercado: tamanho e taxa de crescimento de 
mercado, diferenciação de produtos, sensibilidade de preços, 
ciclos econômicos, sazonalidade, mercados cativos, 
rentabilidade da indústria; 
 Fatores competitivos: intensidade competitiva, grau de 
concentração, barreiras para entrada no mercado, barreiras de 
saída, volatilidade das ações, grau de integração, existência 
de substitutos, utilização da capacidade de produção; 
 Fatores econômicos e governamentais: inflação, comércio 
exterior e valor do câmbio, nível salarial, suprimento de 
matéria-prima e mão-de-obra, legislação, regulação do 
mercado, taxação de impostos, apoio governamental. 
 Fatores tecnológicos: maturidade e volatilidade, 
complexidade do projeto, patentes, exigências de P&D de 
produtos e de processos; 
 Fatores sociais: impactos ecológicos, ética do trabalho, 
proteção ao consumidor, demografia, sindicalização e 
interculturalidade. 
Análise de Atratividade do Setor (cont.) 
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Análise Estratégica da Concorrência 
 A análise da concorrência procura não 
somente olhar para as forças genéricas e 
abstratas de um setor mas, para cada 
concorrente que atua no setor 
 Portanto, há diversos níveis de 
concorrentes, desde a concorrência ampla, 
que disputa os mesmos desejos e 
necessidades do consumidor, até a 
concorrência imediata, daquelas empresas 
com produtos e serviços extremamente 
próximos, disputando os mesmos clientes 
nos mesmos mercados 
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Análise Estratégica da Concorrência (cont.) 
A. Níveis de concorrentes: 
 concorrência de marca: os concorrentes oferecem 
produtos e serviços similares aos mesmos 
consumidores, a preços semelhantes; 
 concorrência industrial: todas as empresas que 
fabricam o mesmo produto ou classe de produtos; 
 concorrência de forma: todas as empresas que 
fabricam produtos que prestam o mesmo serviço; 
 concorrência em geral ou de desejo: todas as 
empresas que concorrem pelo mesmo dinheiro do 
consumidor. 
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Níveis de Concorrência – Indústria de Bombons 
Qual desejo 
quero 
satisfazer? 
O que comer? 
Qual tipo de 
doce? 
Qual marca 
eu quero? 
Concorrentes 
em geral ou 
de desejo 
Concorrentes 
de forma 
Concorrentes 
industriais 
Concorrente 
de marca 
•Socialização 
•Exercício 
•Comida 
•Batatas fritas 
•Doces 
•Refrigerantes 
•Barra de chocolate 
•Bombom 
•Dropes 
•Lacta 
•Nestlé 
•Garoto 
Fonte: FERNANDES e BERTON, Administração estratégica, S. Paulo, 2005, Saraiva 
Análise Estratégica da Concorrência (cont.) 
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B. Fatores – chave de Sucesso (FCS): São os 
elementos essenciais para o sucesso 
competitivo em um determinado setor. 
 Exemplos de FCS: 
 consciência da marca; força de vendas; 
liderança, tecnologia; rapidez; tradição; preço; 
confiabilidade; atendimento; especialização e 
escala. 
 Em cada negócio, existem alguns (poucos) 
pontos em que a disputa é travada realmente, e 
as empresas de melhor desempenho nesses 
fatores serão as mais bem-sucedidas no setor. 
Análise Estratégica da Concorrência (cont.) 
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 A idéia de FCS pode ser utilizada para comparar o 
desempenho de concorrentes. Para tanto, os 
seguintes passos devem ser seguidos: 
1. Identificar os principais atributos que os 
consumidores valorizam; 
2. Avaliar as classificações de importância do 
consumidor em diferentes atributos; 
3. Avaliar os desempenhos dos concorrentes sobre 
esses diferentes atributos 
4. Monitorar a mudança de importância dos atributos no 
decorrer do tempo. 
Análise Estratégica da Concorrência (cont.) 
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28Análise Estratégica da Concorrência (cont.) 
Concorrente C 
Concorrente B 
Concorrente A 
Atendimento Preço 
Escala de 
Produção 
Empresa 
Fonte: FERNANDES e BERTON, Administração estratégica, S. Paulo, 2005, Saraiva 
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29 
4 
4 
5 
3 3 4 
3 3 4 
5 2 5 
Compaq 
Epson 
HP 
Inovação Durabilidade Preço Força da Marca 
Notas: 5 – excelente; 4 – bom; 3 – médio; 2 – fraco; 1 – muito fraco. 
Exemplo - A fabricação de impressoras para computadores, 
considerando como FCS: escala de produção, inovação, preço e 
durabilidade. 
A análise da tabela revela as “brechas” do setor ou, em 
outras palavras, que tipo de atributo uma empresa pode 
enfatizar ao desenhar uma nova estratégia. 
Análise Estratégica da Concorrência (cont.) 
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30 
C. Grupos Estratégicos Concorrentes: 
 Podem ser definidos como grupos de empresas 
concorrentes que disputam o mercado com base 
nos fatores-chave de sucesso: 
 Exemplos: 
 Coca-Cola e Pepsi; 
 Volkswagen, Fiat e Ford; 
 Embratel e Intelig; 
 Pão de Açúcar e Carrefour. 
 
Análise Estratégica da Concorrência (cont.) 
O resumo dessa análise é que a empresa deve monitorar, 
especialmente, os concorrentes pertencentes ao mesmo 
grupo estratégico que o seu.