Administração Estratégica Aula 5

Prévia do material em texto

Administração Estratégica 
 
 
 
 
Aula 5 
 
 
 
 
 
Elton Ivan Schneider 
 
 
 
 
 
 
 
 
Introdução 
A Administração Estratégica de um negócio envolve etapas distintas já 
discutidas em outros tópicos, porém, aqui faremos uma distinção entre 
a etapa de planejamento estratégico e a elaboração dos planos, 
programas e projetos estratégicos, ao que chamamos de 
desdobramento estratégico. 
 O desdobramento implica em ações para a realização da estratégia 
para a fixação de objetivos e metas organizacionais e para a criação 
de indicadores de desempenho que permitam o acompanhamento e a 
avaliação da estratégia organizacional. 
Se o planejamento envolve uma sistematização do processo de 
levantamento de informações e tomada de decisão, os planos podem 
ser considerados como uma forma sistemática de ação, formalizada 
nas diferentes etapas do processo. 
 
Plano de Ação 
Os planos são formalizados sob a forma de um documento escrito. Um 
plano de ação pode englobar vários aspectos. Veja a seguir para 
saber mais: 
 Programas 
São criados sem prazo fixo de funcionamento, podendo ser 
renovados, repaginados, ampliados, valendo para toda a organização 
ou para parte dela. Pode congregar em seu escopo projetos e 
processos. 
Ex.: Programa de Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos de 
uma empresa de telefonia, envolvendo projetos de novos aparelhos, 
novas funcionalidades e design. Estes programas podem envolver 
ainda: qualidade total, redução de desperdícios, participação de 
resultados, entre outros. 
 
 Projetos 
Têm duração delimitada, terminando quando o resultado pretendido é 
obtido. Podem ser únicos, muitas vezes exigindo envolvimento de 
várias pessoas de áreas diferentes por tempo determinado. 
Exigem do gestor do projeto capacidade de planejamento, 
organização, direção e controle de todo o projeto. Ex. Projeto de uma 
nova planta industrial. 
 Processos 
Consistem em uma sequência repetitiva de esforços para a obtenção 
de um determinado resultado. São contínuos, estáveis, podem ser 
realizados por uma única pessoa ou grupo de pessoas, com 
resultados possíveis de serem medidos, sejam eles variáveis ou 
repetitivos. 
Ex. Os processos relativos a um projeto de design de produtos podem 
envolver: (i) geração de ideias, (ii) prototipagem, (iii) pesquisa de 
opinião, (iv) testes de produção, (v) seleção de fornecedores, entre 
outros. 
 
 Processos 
Consistem em uma sequência repetitiva de esforços para a obtenção 
de um determinado resultado. São contínuos, estáveis, podem ser 
realizados por uma única pessoa ou grupo de pessoas, com 
resultados possíveis de serem medidos, sejam eles variáveis ou 
repetitivos. 
Ex. Os processos relativos a um projeto de design de produtos podem 
envolver: (i) geração de ideias, (ii) prototipagem, (iii) pesquisa de 
opinião, (iv) testes de produção, (v) seleção de fornecedores, entre 
outros. 
 
 
 
 Atividades 
Indicam os principais eventos realizados durante a execução de um 
processo. Exemplos de atividades incluem: receber solicitações dos 
clientes, resolver reclamações de clientes, negociar contratos de 
compra. 
 Tarefas 
Tarefas representam o próximo nível de decomposição hierárquica 
após as atividades. As tarefas são geralmente muito mais detalhadas 
e podem variar muito entre empresas. 
Exemplos incluem: acessar ao sistema, digitar dados, elaborar planos 
e programas, checar informações, realizar reuniões, entre outros. 
 Indicadores de Processos 
Permitem ao gestor de processos o gerenciamento quantitativo de 
cada processo, estabelecendo níveis ou metas de melhoria que 
possam ser mensurados, indicando o desempenho do processo e o 
atingimento dos resultados organizacionais. 
A ação gerencial em relação aos processos organizacionais permite o 
gerenciamento da eficiência, eficácia e efetividade organizacional. 
Observe no esquema a seguir a visão geral do desdobramento 
estratégico: 
 
Processo cognitivo e posicionamento estratégico 
Conheça os pontos principais do processo cognitivo: 
 Lembrar o que são planos, programas, projetos e indicadores 
de desempenho 
 Entender como se desenvolvem os planos, programas e 
projetos em cada tema estratégico 
 Aplicar os conceitos do BSC à estratégia organizacional 
 Analisar o impacto e a integração da estratégia nos diferentes 
níveis organizacionais, a interatividade entre as diferentes 
perspectivas da estratégia 
 Sintetizar a estratégia organizacional sob a forma de mapas 
estratégicos vinculados a indicadores de resultado e 
indicadores de desempenho no BSC 
 Classificar as decisões estratégicas nas diferentes perspectivas 
entendendo suas inter-relações 
 
Veja na tabela a seguir uma síntese que relaciona a dimensão do 
conhecimento ao posicionamento estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaboração da Estratégia 
O processo de elaboração da estratégia é abordado como uma 
atividade exclusiva do nível hierárquico mais alto na organização, 
também chamado de nível estratégico. Por se tratar de um processo 
que deve ser realizado a muitas mãos, o processo da estratégia 
envolve todos os níveis organizacionais. 
 
Funções do Nível Operacional 
Ao nível operacional cabe a execução da estratégia, metas de longo 
prazo são traduzidas em metas trimestrais, mensais, quinzenais, 
semanais, horárias e muitas vezes em metas de acompanhamento 
contínuo, segundo a segundo. Cabe a este nível a implantação dos 
programas, a realização dos projetos, a melhoria dos processos, a 
otimização da atividades e tarefas, medindo, acompanhando, 
controlando e avaliando indicadores de desempenho que permitam 
melhorar a eficiência e a produtividade, manter e melhorar padrões de 
eficácia, que permitam a efetividade da estratégia. 
Tático 
Cabe ao nível tático transformar as orientações estratégicas em 
planos, programas e projetos organizacionais, propondo como as 
 
metas e objetivos estratégicos podem ser alcançados. Uma vez 
aprovadas as propostas de trabalho, o nível estratégico define 
diretrizes e políticas a serem seguidas pelo nível tático, e isto engloba 
situações como: crescer em volume de vendas sem perder clientes, 
abrir novos mercados mantendo as margens de lucro, lançar novos 
produtos sem reduzir a qualidade, entre outras. Cabe a este nível 
acompanhar e redirecionar esforços quando os resultados não 
acontecem conforme planejado, ou até mesmo, aumentar as metas se 
o resultado acontece de forma rápida e fácil. 
Estratégico 
Cabe ao nível estratégico pensar a organização a longo prazo, se 
estivermos falando de uma empresa de tecnologia 5 anos à frente, se 
uma empresa de medicamentos 20 anos à frente, se uma empresa de 
petróleo e energia 40 anos à frente, estabelecendo missão, visão e 
valores, bem como os direcionamentos estratégicos da organização, 
aprovando planos e programas, avaliando os resultados da 
organização via indicadores de desempenho e orçamentos, 
redirecionando a estratégia quando necessário. 
Funções e Níveis Estratégicos 
No processo da estratégia, o nível estratégico direciona as ações, o 
nível tático apoiado pelo nível operacional propões planos, programas 
e projetos, que são aprovados pelos estrategistas, que indicam as 
diretrizes e políticas a serem seguidas, cuja execução da estratégia é 
realizada pelo nível operacional, com supervisão e acompanhamento 
do nível tático, com avaliação e redirecionamentos do nível 
estratégico. 
 
 
 
 
 
É o que chamamos de processo em W da estratégia, como vemos no 
esquemaa seguir: 
 
Uma vez estabelecido o plano geral de trabalho da organização, seus 
gestores passam a ter a incumbência de gerir a implantação da 
estratégia organizacional. Para tanto, é comum que a estratégia seja 
desdobrada ou desmembrada em termos de suas áreas funcionais, 
em termos de seus programas ou projetos específicos. 
Cada organização acaba por fazer uma adequação deste 
desmembramento em função de suas características organizacionais 
e porte. 
Hierarquia entre Planos, Projetos, Programas e Processos 
Observe na tabela a seguir a hierarquia entre os itens do planejamento 
estratégico: 
 
 
 
Desdobramento do Planejamento Estratégico 
Agora conheça melhor os itens do planejamento estratégico: 
 Planos 
Planos de produção, planos financeiros, planos de marketing, planos 
de qualidade, entre outros, lembrando que sua característica principal 
é a perenidade, ou seja, a duração ao longo do tempo. 
 Projetos 
Projetos de produto, projeto de layout, projetos de internacionalização, 
projetos de fusão, projetos de abertura de novos mercados, lembrando 
sempre que suas principais características envolvem o tempo 
predeterminado e resultado desejado claramente definido. 
 Programas 
De qualidade, de relacionamento com os fornecedores, programas de 
treinamento e desenvolvimento, um programa tem como característica 
a perenidade, porém pode ser aplicado em partes da empresa, pode 
 
 
acontecer ou dar suporte a um projeto, tem maior envolvimento dos 
níveis mais baixos da organização em sua execução e implantação. 
 Orçamentos 
O orçamento se constitui em uma das principais ferramentas de 
gestão de planos, programas e projetos, dependendo da organização 
ele pode ser: geral da empresa, por área funcional, por 
departamentos, por projetos, por programas ou por processos. 
 Processos 
Os processos indicam o que deve ser feito, em que sequência deve 
ser feito, por quem deve ser feito, quais os requisitos de qualidade do 
que deve ser feito, tempo para ser feito, estoques a serem mantidos, 
níveis de produtividade e qualidade desejados. 
Para melhor entendimento deste desdobramento tomemos como 
exemplo o Manual de Desdobramento da Estratégia do Ministério 
Público, observando os itens das seguintes páginas: 
 O mapa da estratégia do Ministério Público (pg 12) 
 Os macro desafios da organização (pg 13) 
 Os objetivos determinados para cada tema (pg 13) 
 Os programas elaborados a partir dos desafios (pg 13) 
 As iniciativas (pg 13) 
 A criação de programas a partir das metas regionais (pg 17) 
 Como o programa se alinha com a estratégia (pg 17) 
 O Processo (pg 32) 
 Os indicadores do projeto (pg 33) 
 
 
 
Baixe o manual aqui: 
http://www.cnmp.mp.br/portal/images/stories/planejamento_estrategico
/Documentos/MANUAL_ALINHAMENTO-MP_1_1.pdf 
Indicadores de Desempenho 
Os Indicadores são utilizados nas organizações como instrumentos de 
gerenciamento organizacional, seja da estratégia, dos planos, 
programas, projetos ou processos organizacionais. 
Um indicador é uma representação quantificável de uma determinada 
característica, seja uma característica qualitativa, quantitativa ou de 
desempenho, que fornecem subsídios para o acompanhamento e 
avaliação da estratégia, facilitando a tomada de decisão e a 
priorização de ações. 
Os indicadores podem ser classificados entre indicadores de controle 
e indicadores de desempenho. 
Indicadores de Controle 
Dependendo da organização, indicadores de controle são 
denominados de itens de controle, são indicadores quantitativos 
geralmente de caráter operacional, que medem o atingimento das 
metas quantitativas da organização, se baseando em: 
 Total de clientes atendidos 
 Receita total 
 Total de reclamações 
 Total de devoluções 
 Total de horas de treinamento 
 
 
 
 
Indicadores de Desempenho 
Já os indicadores de desempenho, em algumas organizações são 
denominados de indicadores de resultado. São indicadores 
qualitativos, que podem avaliar o desempenho de processos e o 
desempenho organizacional (estratégico). Normalmente, relacionam 
duas grandezas indicando seu atendimento. 
 % Rentabilidade = Lucro / Vendas totais 
 % Inadimplência = Clientes em atraso / vendas totais 
 % Satisfação dos clientes = Número de clientes satisfeitos / 
total de cliente atendidos 
 Eficácia dos treinamentos 
 Clima organizacional 
 
Para termos um bom conjunto de indicadores de desempenho em uma 
organização, é importante que se estabeleçam alguns critérios para os 
Indicadores. 
 
 
 Seletividade ou importância 
Ser objetivo e captar uma característica importante da estratégia, 
processo ou produto. Neste item vale a máxima, “é preferível os 
poucos vitais do que os muitos triviais”, ou seja, é preferível que 
tenhamos poucos indicadores que indiquem o estado real da 
organização, do que muitos indicadores que não expressem o que 
está acontecendo 
 Simplicidade e clareza 
Fácil compreensão e aplicação em diversos níveis da organização 
numa linguagem simples e acessível. Indicadores complexos e de 
difícil entendimento tendem a ser menosprezados por aqueles que não 
entendem seu funcionamento, sem falar que podem gerar dúvidas 
quanto a sua geração e interpretação; 
 Abrangência 
Suficientemente representativo em termos estatísticos, retratando o 
verdadeiro desempenho da estratégia, processo ou produto. O 
indicador espelha a realidade de todo o processo? Do departamento? 
Da empresa? 
 Comparabilidade 
Fácil de comparar com referenciais apropriados (benchmarks) tais 
como melhor concorrente, ramo de atividade, outros setores ou 
divisões da empresa 
 Rastreabilidade 
Permite o registro e a adequada manutenção e disponibilidade dos 
dados, incluindo os responsáveis envolvidos, é possível encontrar 
dados sobre: data de fabricação, turno, operador, fornecedor de 
matéria-prima, lote de fabricação, validade do produto, entre outros 
 
 
 
 Estabilidade 
Gerado de forma disciplinada com base em procedimentos 
padronizados incorporados às atividades da organização. 
Mapas Estratégicos e o BSC 
Sobre o fracasso das estratégias organizacionais, Kaplan e Norton nos 
dizem: 
“Na maioria dos casos – estimamos que em 70% dos casos – o 
verdadeiro problema não é a estratégia, a má estratégia... é a má 
execução da estratégia” (2004, p.6). 
Dentro desta perspectiva, os autores em suas pesquisas procuraram 
estabelecer um conjunto de teorias que pudessem melhorar o 
desempenho operacional da estratégia, ou seja, sua execução, 
implantação, controle e acompanhamento, e para tanto criaram dois 
conjuntos teóricos que envolvem o Balanced Scorecard – BSC 
(Sistema balanceados de indicadores de desempenho) e os Mapas 
Estratégicos. 
O BSC é uma etapa de um processo contínuo, em que se descreve o 
que é e como se cria valor em uma empresa. Ele pode representar 
toda a estratégia ou temas estratégicos para a organização, 
envolvendo planos, programas e projetos que sejam prioritários. 
Já um mapa estratégico é uma representação visual das relações de 
causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma 
organização; é tão importante quanto o BSC para os executivos que 
tomam decisões e que acompanham a execução da estratégia 
organizacional (KAPLAN E NORTON, 2004, p. 10). 
O conceito do BSC nos indica que o valor a longo prazo para os 
acionistas é gerado por quatro perspectivas do negócio que envolvem 
diferentes aspectos organizacionais. 
 
 
Vamos conhecê-los: 
Perspectiva financeira: 
Para Kaplan e Norton (2004) o resultadofinanceiro da estratégia é 
realizado de forma bastante simples e envolve dois aspectos: (i) 
vender e (ii) gastar menos, ou seja, com estratégias para o 
crescimento das vendas (novos produtos, novos mercados e novas 
funcionalidades ou serviços agregados) e com estratégias de aumento 
da produtividade da organização (reduzindo custos, melhor uso dos 
ativos, reduzindo desperdícios, gerenciando a capacidade 
organizacional. 
Perspectiva do cliente 
Para os autores toda a estratégia organizacional deve estar baseada 
em uma proposição de valor diferenciada para o cliente ou mercado 
alvo pretendido, e isto envolve: satisfação dos clientes, retenção dos 
clientes, conquista de clientes, rentabilidade dos clientes, participação 
de mercado e participação nas compras dos clientes. 
Perspectiva dos processos internos 
A criação de valor de uma organização se dá por meio de seus 
processos internos de negócio, e isto envolve: (i) Processos de gestão 
operacional (compras, produção, estoques, qualidade e risco 
operacional); (ii) Processos de gestão de clientes ( Seleção, conquista, 
retenção e aumento dos negócios com os clientes); (iii) Processos de 
inovação (desenvolvimento de novos produtos, melhoria de produtos, 
novas funcionalidades, desenvolvimento de novos mercados) e (iv) 
Processos regulatórios e sociais (meio ambiente, segurança e saúde, 
práticas trabalhistas e investimentos na comunidade) 
Perspectiva de aprendizado e crescimento 
Esta perspectiva descreve os ativos intangíveis da organização e seu 
papel na execução da estratégia, e isto envolve: (i) capital humano 
(disponibilidade, habilidades e competências da mão de obra para 
 
 
sustentar a estratégia); (ii) capital da informação (disponibilidade de 
sistemas, redes, tecnologia da informação para apoiar a estratégia); e 
(iii) Capital organizacional (a capacidade da organização de mobilizar 
e sustentar o processo de mudança imprescindível para a execução 
da estratégia). 
O mapa estratégico de uma organização tem como objetivo fornecer 
uma representação visual de seus objetivos nas quatro perspectivas 
do BSC, ilustrando como os ativos intangíveis da organização 
(pessoas, informação e conhecimento organizacional) se ajustam aos 
ativos tangíveis. 
Observe a seguir a representação gráfica de um mapa 
estratégico: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Produção dos Ativos Intangíveis 
A prontidão dos ativos intangíveis representa a capacidade de 
resposta da organização às mutações do seu ambiente externo. 
 
Quanto mais preparados, maior a probabilidade de que estes ativos 
consigam a redução de custos e o aumento de receitas que viabilizam 
a estratégia. Ou seja, a liquidez de um empreendimento é medida por 
sua capacidade de transformar os ativos tangíveis em lucro, e isto só 
possível com ativos intangíveis acima da média. 
Um mapa estratégico, quando acrescido de indicadores de resultado e 
indicadores de desempenho, passa a dimensionar a estratégia em 
termos gerenciáveis, ou seja, o BSC traduz os objetivos do mapa 
estratégico em indicadores e metas, em iniciativas estratégicas que 
permitem o sucesso da estratégia. 
Observe o gráfico a seguir sobre a prontidão e liquidez dos ativos 
intangíveis: 
 
Indicadores de Desempenho 
Um plano, programa ou projeto pode ser considerado uma iniciativa 
estratégica da organização. 
 
 
O lado esquerdo do mapa estratégico nos mostra como cada 
perspectiva do BSC irá contribuir para o resultado da estratégia. Os 
indicadores nos mostram os resultados esperados no lado direito do 
mapa, bem como os prazos, responsabilidades e orçamentos 
destinados a execução da estratégia. 
A seguir analise a relação entre o mapa estratégico e o BSC: 
 
BSC para Estratégias de Custo Operacional Baixo 
Este tópico de estudos tem relacionamento direto com a estratégia 
competitiva de Michael Porter de excelência operacional ou estratégia 
de baixo custo operacional. 
Sem operações excelentes, qualquer empresa terá problemas na 
execução da estratégia. Porém, neste caso, o foco da estratégia está 
em gerir quatro importantes processos nas organizações: 
 Desenvolver e sustentar relacionamentos com fornecedores 
 
 Produzir produtos e serviços excelentes e a baixo custo 
operacional 
 Distribuir e entregar estes produtos e serviços aos clientes 
permitindo a prática de preços mais baixos e/ou maiores 
margens de lucro nas operações 
 Gerenciar os riscos inerentes a operação 
 
Para Kaplan e Norton (2004), este tipo de estratégia de negócios 
privilegia o lado esquerdo do mapa estratégico, ou seja, seu foco está 
na melhoria da produtividade dos ativos organizacionais, reduzindo 
custos e aumentando a utilização dos ativos. 
Na perspectiva do cliente, a operação preocupa-se em fornecer o 
melhor produto, ao melhor preço, com qualidade compatível, 
disponibilizando-o a maior parte dos mercados possíveis, permitindo 
aos clientes selecionar o produto em uma ampla gama de 
revendedores, encontrando nele as melhores funcionalidades 
compatíveis com seu desempenho, qualidade e custo. 
Resultados Esperados 
 Preços competitivos, mais baixos que os preços da 
concorrência, ou então, possibilidades de margens maiores 
 Baixo custo de suprimentos garantidos por parcerias de longo 
prazo com fornecedores 
 Qualidade perfeita, um produto confiável, isento de defeitos e 
com baixos índices de assistência técnica 
 Rapidez e pontualidade na entrega do produto e no 
atendimento de demandas de assistência técnica 
 
 
 Complementariedade do portfólio, um conjunto de produtos e 
serviços, agrupados em linhas de produtos com opcionais e 
funcionalidades adicionais 
 Maximização no uso dos ativos, visando a utilização das 
máquinas e equipamentos, se possível, as 24 horas do dia, sete 
dias por semana 
 Mão-de-obra qualificada e altamente treinada, trabalho em 
equipe e aprendizado baseado na prática 
 Cultura de resolução conjunta de problemas, como uso de 
técnicas e ferramentas da qualidade 
 Planos e grupos de melhorias contínuas, programas de 
qualidade em pleno funcionamento 
 
Indicadores de desempenho para uma estratégia de excelência 
operacional 
Para este tipo de estratégia, é comum que se utilizem uma série de 
indicadores de desempenho e controle, como mostra a tabela a seguir. 
 
 
BSC para Estratégias de Liderança de Produto 
Segundo Kaplan e Norton (2004), uma estratégia de liderança de 
produto tem como principal meta desenvolver produtos e serviços que 
permitam à empresa se diferenciar em dois aspectos: a seleção de 
clientes e mercados alvo e o desenvolvimento de funcionalidades no 
produto e serviço que lhe permitam selecionar clientes, manter a 
vantagem competitiva, auferir margens de lucro diferenciadas, entre 
outras vantagens. 
A seguir para conheça os aspectos envolvidos na perspectiva de 
seleção de clientes e mercados alvo: 
 Foco na invenção, no desenvolvimento de produtos para novos 
mercados, para os clientes atuais e para a ampliação de 
mercados 
 Sistemas gerenciais voltados para a medição e 
acompanhamento das novas linhas de produtos 
 Cultura organizacional voltada para a criatividade, para a 
imaginação, para a renovação dos modelos mentais, para a 
criação de um futuro novo e inimaginável 
 Uma estrutura flexível, ajustável, empreendedora que busca e 
oferece o novo 
Funcionalidades do produto 
Já sob o ponto de vista de desenvolvimento de funcionalidades do 
produto podemos ressaltar outros aspectos. 
 Geração contínua de novos produtos e serviços 
 Oferecimento de produtos com funcionalidadesque excedem 
as expectativas dos clientes, que elevam o nível de 
desempenho, que vão além do esperado 
 
 
 O objetivo da estratégia é ofertar o melhor produto do mercado, 
a maior velocidade, o melhor desempenho, o maior número de 
opcionais, a maior possibilidade de personalização 
 Os processos de pesquisa e desenvolvimento apressam o ciclo 
de vida dos produtos e serviços existentes, gerando novas 
demandas e novos padrões de comparação para com os 
clientes 
 
Empresas adotantes desta estratégia focam seus processos internos 
no desenvolvimento de pesquisa básica, que promove novos avanços 
científicos e tecnológicos, aprimorando desta forma a sua linha de 
produtos e serviços, buscando identificar novas oportunidades de 
negócios, ampliar o portfólio de produtos, projetando produtos e 
serviços de maneira contínua, rápida e mais ágil do que o seu grupo 
de concorrentes diretos. 
Estratégias de Inovação do Produto 
A estratégia de inovação resulta em uma proposta de valor para o 
cliente, baseada em produtos de alto desempenho (Apple, Rolls 
Royce), que permite a empresa galgar postos de liderança de 
mercado, que permite a expansão dos produtos e serviços a novos 
mercados, antecipando-se as necessidades dos clientes, criando nos 
clientes novas necessidades e desejos. 
 Na perspectiva interna do negócio a organização precisa 
estabelecer processos de gerenciamento do mix de produtos, 
formas de expansão da linha de produtos, bem como 
estabelecer que funcionalidades serão agregadas a cada linha 
de produtos. 
 Na perspectiva de aprendizado e crescimento surge a 
necessidade do desenvolvimento de habilidades 
multidisciplinares nas pessoas que farão parte da equipe, bem 
 
como o desenvolvimento de uma cultura de apoio e incentivo a 
criatividade e a inovação, sem falar no desenvolvimento de 
tecnologias da informação que permitam explorar, integrar e 
acelerar a chegada do produto ao mercado. 
 
Processo de Inovação 
Outro aspecto importante a ser considerado diz respeito ao processo 
de inovação. A estratégia de inovação de produtos permite a empresa 
a geração de novas vantagens competitivas, porém é a que apresenta 
maiores riscos para o negócio, por conta dos seguintes fatores: 
 Alto custo de investimentos 
 Mão-de-obra especializada 
 Incerteza do sucesso 
 Evolução e ciclo de vida da tecnologia ou do produto 
desenvolvido 
 Ação da concorrência 
 Padrões de tecnologia a serem utilizados 
 Legislação 
 Aprisionamento com a tecnologia desenvolvida 
 
BSC para Estratégias de Relacionamento com o Cliente 
 Durante muito tempo, tudo o que era produzido pelas 
organizações era consumido pelo mercado, realidade que 
durou até meados da década de 1980. A partir daí, a curva de 
demanda de muitos produtos e serviços se alterou, passamos a 
ter excesso de oferta e com isso o cliente passa a ser ouvido, 
 
 
suas necessidades começam a dar o tom da conversa em 
muitos setores, é a era do cliente como rei. 
 A partir desta nova economia, o relacionamento com o cliente 
passa a ser importante, os processos de gestão operacional 
(custos) e os processos de inovação (desenvolvimento de 
produtos) deixam o foco principal para serem coadjuvantes no 
processo de atendimento das necessidades dos clientes. 
 Muitas empresas, como a Dell Computers, permitem aos seus 
clientes a personalização de seus produtos, as montadoras de 
veículos procuram atender seus clientes de forma customizada 
através de opcionais padronizados, outras como a Rolls Royce 
personalizam o produto ao extremo. 
 Empresas adotantes da estratégia de relacionamento com o 
cliente focam suas possibilidades de crescimento, no aumento 
das oportunidades de receita (novos produtos para os clientes 
existentes) e no aumento do valor para os clientes (novos 
produtos e novas funcionalidades para os clientes existentes). 
 Por esta perspectiva importam mais os relacionamentos com o 
cliente, os serviços ofertados, as parcerias realizadas, a 
valorização da imagem da marca do negócio. Em outras 
palavras, os processos de seleção, conquista, retenção e 
crescimento dos clientes são determinantes da estratégia. 
 
Estratégia de Solução Total 
Para Herrero Filho (2005), uma estratégia de intimidade com o cliente 
envolve uma perspectiva de solução total para o mercado alvo 
pretendido, podendo ser analisada de duas maneiras. 
 Descrição da Proposta de valor 
 
Praticam a solução total as empresas que se empenham em 
conhecer os negócios de seus clientes. Elas desenvolvem 
soluções específicas para seus clientes, e não produtos 
genéricos para o mercado de massa. Elas aperfeiçoam 
constantemente seus produtos e serviços, para satisfazer as 
necessidades dos clientes a um custo razoável e não estão 
preocupadas com transações, mas sim em relacionamentos de 
longo prazo com os clientes. (HERRERO FILHO, 2005, p.112) 
 Características do modelo operacional 
Uma cultura que valoriza o gerenciamento de relacionamentos, 
foco no desenvolvimento de produtos, foco em processos de 
atendimento ao cliente, qualidade assegurada e empowerment, 
a delegação de funções e tomada de decisão por quem atende 
ao cliente. Os sistemas gerenciais são voltados à criação de 
resultados para os clientes e desenvolvimento de soluções 
específicas para cada cliente, e não em soluções genéricas 
para um determinado mercado. (HERRERO FILHO, 2005, p 
.112) 
Processos de Gestão de Clientes 
Kaplan e Norton (2004) reforçam que os processos de gestão de 
clientes envolvem quatro processos básicos. 
1. Selecionar clientes 
Identificar segmentos de clientes atraentes para a empresa, elaborar 
proposições de valor específicas a esses segmentos e criar uma 
imagem de marca que atraia clientes desses segmentos para os 
produtos e serviços da empresa. É importante que se verifiquem 
aspectos de segmentação que envolvam: Intensidade de uso (intenso, 
leve, moderado), benefícios almejados (preço, serviço, status, 
desempenho, relacionamento), Fidelidade (nenhuma, moderada, forte, 
comprometida), Atitude (insatisfeito, satisfeito, encantado). 
 
 
2. Conquistar clientes 
Comunicar a mensagem ao mercado, atraindo clientes potenciais e 
convertendo os clientes potenciais em clientes efetivos. Devem ser 
levados em consideração aspectos tais como: fatores demográficos 
(idade, renda, riqueza, gênero, ocupação), fatores geográficos (país, 
região, contexto urbano e rural), Estilos de Vida (orientado para o 
valor, orientado para o luxo ou orientado para o custo). 
3. Reter clientes 
Garantir a qualidade, corrigir os problemas e transformar os clientes 
em fãs ardorosos, altamente satisfeitos. Para conseguir este objetivo é 
comum que se pensem em programas de relacionamento com o 
cliente, cartão fidelidade, benefícios na compra adicional, benefícios 
na troca de produtos, entre outros. 
4. Cultivar o relacionamento com os clientes 
Conhecer os clientes, construir relacionamentos com eles, aumentar a 
participação da empresa nas atividades dos clientes. Envolve o 
desenvolvimento de bons sistemas de informação com dados sobre o 
desempenho do produto no cliente, vendas cruzadas, treinamento 
para o uso, entre outros. 
Mesmo empresas adotantes de outras estratégias organizacionais, 
como a estratégia de excelência operacional (custo baixo) ou da 
estratégia de inovação (desenvolvimento de produtos), não esquecem 
da boa gestão da carteira de clientes por que o relacionamento com o 
cliente gera novas fontes de receita, aumenta as receitas por cliente, 
eleva a rentabilidade dos clientes e melhora a produtividade dasvendas. 
A estratégia de relacionamento também força o desenvolvimento de 
competências estratégicas voltadas ao relacionamento, a criação de 
programas de treinamento e retenção de talentos na organização, ao 
desenvolvimento de sistemas integrados de informação, a 
 
intensificação do compartilhamento de conhecimentos e informações, 
ao alinhamento dos objetivos individuais dos funcionários com as 
estratégias da organização. 
BSC para Processos Regulatórios e Sociais 
A elaboração de um mapa estratégico voltado para os processos 
regulatórios e sociais nos remete ao termo stakeholders, aqui 
entendido como todos as partes interessadas nos resultados 
organizacionais, ou seja: a sociedade, os acionistas, o governo, a 
comunidade, o meio ambiente, os clientes, entre outros. 
Trata-se um processo de reconhecimento das responsabilidades da 
organização para com os empregados e a saúde ocupacional dos 
mesmos, com os cidadãos e as comunidades nas quais a empresa 
está inserida, com a capacidade da organização em crescer e 
prosperar atuando de forma recíproca com a sociedade e a 
comunidade, reduzindo o impacto ambiental de suas ações, atuando 
como parceira na redução das desigualdades sociais e no respeito a 
legislação vigente. 
Este tipo de posicionamento significa reduzir os custos associados ao 
negócio, transformando-os em fatores de atração de clientes e 
investidores. 
A responsabilidade social e ambiental das organizações é cada vez 
mais cobrada dos gestores organizacionais, por isso trata-se de 
pensar as estratégias de modo que aspectos como meio ambiente, 
segurança e saúde do trabalhador, empregabilidade e comunidade 
sejam integrados às decisões organizacionais. 
O Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ e o Instituto Ethos de 
Responsabilidade Social têm atuado como fomentadores desta nova 
postura organizacional, onde o retorno financeiro ao acionista deve 
estar vinculado à responsabilidade social e ambiental do negócio. 
 
 
Quando as organizações atendem a este tipo de demanda, é comum 
que se obtenham: 
 Reduções de custos operacionais 
 Diferenciação de produtos (Natura, por exemplo) 
 Geração de diferenciais competitivos em relação a concorrência 
 Redefinição do modelo de negócios com base na 
responsabilidade social e ambiental 
Esta estratégia envolve ainda aspectos relacionados à segurança e 
saúde dos trabalhadores, investimentos na comunidade local, práticas 
trabalhistas realizadas em parcerias com os sindicatos e 
desenvolvimento da comunidade onde está inserida, com programas 
de qualificação da mão de obra, investimento em escolas, programas 
de conscientização ambiental, entre outros. 
Os processos regulatórios e sociais por si só não se constituem em 
uma estratégia organizacional, porém pensar o negócio na atualidade 
sem levar em consideração estes processos podem ser considerados 
um suicídio gerencial e estratégico. 
Os clientes estão cada vez mais antenados e engajados em causas 
sociais e ambientais e conscientes de sua capacidade de pressão 
sobre os fornecedores de produtos e serviços! 
Problematização 
Uma empresa fabricante de móveis pretende reorganizar a fabricação 
de sua linha de cadeiras de modo a diminuir o tempo de fabricação do 
produto. Desta forma, contratou uma empresa de consultoria para 
realizar esta atividade no período de 6 meses. Como vai utilizar a 
técnica PERT/CPM, fez um levantamento de como a cadeira é 
produzida, de acordo com a tabela: 
 
 
Sequência de Ações 
Ações 
Antecessoras 
Tempo de 
Duração 
A – Compra e Entrega de Matéria Prima Não há 2 dias 
B – Corte e Preparação da Madeira A 1 dia 
C – Preparação da Estrutura Metálica A 3 dias 
D – Acabamento da Madeira B 4 dias 
E – Pintura da Base C 4 dias 
F – Controle de Qualidade da Madeira D 5 dias 
G – Controle de Qualidade da Estrutura 
Metálica 
E 2 dias 
H – Montagem e Embalagem F e G 5 Dias 
F – Controle de Qualidade da MadeiraF – Controle de Qualidade da Madeira 
Em relação aos dados da tabela, analise as afirmações a seguir: 
I – A revisão do processo de fabricação dos produtos com a técnica 
PERT/CPM pode ser considerada um projeto desta empresa 
II – A tabela demonstra o processo de fabricação de cadeiras desta 
empresa 
III – A sequência de ações realizadas de A até H indica a sequência 
de atividades para se fabricar uma cadeira 
IV – O tempo de duração em dias indica a forma de medição de cada 
atividade do processo 
V – Para a realização da sequência de ações de A até H podem ser 
necessários outras tarefas não descritas nesta tabela 
 
 
 
 
 
 
Agora, assinale a alternativa CORRETA: 
a) A opção III indica tarefas e não atividades para a fabricação de 
cadeiras 
b) A opção I não é um projeto, é um programa 
c) A opção II não é um processo, mas um projeto 
d) Todas as alternativas estão erradas 
e) Todas as alternativas estão corretas 
 
Síntese 
O desdobramento estratégico envolve dois extremos de um 
continuum, a padronização e/ou personalização dos produtos e 
serviços da organização. 
Agora veja os detalhes: 
 Quanto mais padronizadas as operações de uma organização 
(televisores, livros, restaurante fast food), maior a possibilidade 
que a estratégia contemple a excelência operacional baseada 
em operações de baixo custo. 
 Em operações situadas no meio dos extremos encontraremos 
as organizações voltadas a busca de diferenciais competitivos 
baseados na inovação, no relacionamento com o cliente, 
preocupadas com geração contínua de novos diferenciais 
competitivos. 
 Já no outro extremo do continuum teremos as organizações 
baseadas na personalização pura (navios, clínicas de estética e 
cirurgia plástica) onde as possibilidades de personalização têm 
início na fase de projeto do produto ou serviço. 
 
 
Em termos de estratégia organizacional não existem 
“impossibilidades” estratégicas. Cada organização procura estabelecer 
sua própria estratégia, cabendo aos mapas estratégicos a facilitação 
do processo de entendimento da estratégia. Ao BSC e a seus 
indicadores de desempenho, cabe a tarefa de indicar as relações 
causais, do bom ou mau desempenho da estratégia a partir de 
indicadores financeiros, comerciais (perspectiva do cliente), dos 
processos internos e da perspectiva do aprendizado organizacional. 
Continuum Estratégico 
Observe no gráfico a seguir a visão detalhada do continuum 
estratégico. 
Pontos Importantes 
 Seja qual for o modelo estratégico utilizado cabe lembrar 
sempre que os processos regulatórios e sociais estão cada vez 
mais interligados com a estratégia. 
 
 
 Outro aspecto a ser considerado envolve o relacionamento com 
os clientes, sejam em estratégias de baixo custo ou inovação, o 
cliente ainda é o foco central da estratégia. 
 É um erro pensar que empresas focadas em custos não se 
preocupam com a inovação, pois a própria inovação tende a 
movimentar as peças do tabuleiro, de modo que organizações 
sejam mais ou menos competitivas em função de sua 
capacidade de desenvolver novos produtos, processos e 
tecnologias produtivas. 
 Cabe às organizações determinarem qual o modelo estratégico 
mais adequado ao seu ambiente competitivo e ao seu grupo de 
competências distintivas (pontos fortes). 
Referências 
ANGELONI, M.T.; MUSSI, C.C. (org). Estratégias: formulação, 
implementação e avaliação: O desafio das organizações 
contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008 
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 
2005. 
HERRERO FILHO, Emílio. Balanced Scorecard e a gestão 
estratégica: uma abordagem prática. Riode Janeiro: Elsevier, 2005. 
FLEURY, A. C. C.; FLEURY M.T.L. Estratégias empresariais e 
formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000. 
JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. Porto 
Alegre: Bookman, 2007. 
KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – 
Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em 
resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administração 
da Produção. 2. Ed. São Paulo: Saraiva, 2006 
 
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento 
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safari de 
estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 
Porto Alegre: Bookman, 2000. 
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O 
processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos 
selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial e 
vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 
São Paulo: Atlas, 2005. 
PENG, M. Estratégia Global. São Paulo: Thompson Learning, 2008. 
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise 
de indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem 
competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. 
SOLINO, Antônia da Silva; EL-AOUAR, Walid Abbas. O processo de 
tomada de decisões estratégicas: entre a intuição e a 
racionalidade. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, 
V. 08, no. 3, julho/setembro 2001. 
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. 
Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.