ADMINISTRAÇÃO EXTRATÉGICA

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS 
Administração Estratégica 
Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e 
nas organizações de maneira geral ainda se pode 
encontrar uma série de interpretações em relação 
a esta ferramenta da administração. 
 
O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco 
de atenção da alta administração das empresas, 
volta-se para as medidas positivas que uma 
empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e 
aproveitar as oportunidades encontradas em seu 
ambiente. 
Administração Estratégica 
O crescimento recente do Planejamento 
Estratégico, pode-se citar que os ambientes de 
praticamente todas as empresas mudam com 
surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem 
nos ambientes econômico, social, tecnológico e 
político. 
 
A empresa somente poderá crescer e progredir se 
conseguir ajustar se à conjuntura, e o 
Planejamento Estratégico é uma técnica 
comprovada para que tais ajustes sejam feitos 
com inteligência. 
Administração Estratégica 
Trata-se de um instrumento mais flexível que o 
conhecido Planejamento a Longo Prazo. Um 
elemento-chave da estratégia é a seleção de 
apenas algumas características e medidas a 
serem consideradas tomadas. 
 
É um instrumento que força, ou pelo menos 
estimula, os administradores a pensar em termos 
do que é importante ou relativamente importante, 
e também a se concentrar sobre assuntos de 
relevância. 
Administração Estratégica 
“O Planejamento Estratégico é uma metodologia 
gerencial que permite estabelecer a direção a 
ser seguida pela Organização, visando maior 
grau de interação com o ambiente”. 
Philip KOTLER 
 
A direção engloba os seguintes itens: âmbito de 
atuação,macropolíticas, políticas funcionais, 
filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias 
funcionais,macroobjetivos, objetivos funcionais. 
Administração Estratégica 
É preciso tanto planejar quanto projetar o 
futuro para tornar uma empresa bem-sucedida. 
 
São necessários indivíduos capacitados nas 
duas tarefas. 
 
Enquanto projetar o futuro é um processo que 
envolve decidir como agir com base no que 
está ocorrendo no ambiente imediato e no 
futuro próximo, planejar é a tradução dessa 
decisão em ações gerenciáveis. 
Administração Estratégica 
No passado, o processo de administração 
estratégica era influenciado em grande parte pelo 
departamento de planejamento das organizações. 
 
Os integrantes desses departamentos eram 
envolvidos pelo projeto e implementação dos 
sistemas de administração estratégica dentro de 
suas organizações. 
 
Entretanto, mais recentemente, os departamentos 
de planejamento perderam um pouco de sua 
influência. 
O Processo da Administração 
Estratégica 
Missão da 
 empresa 
Macro ambiente 
(oportunidades 
e ameaças) 
Micro ambiente 
(Forças e 
Fraquezas) 
Formulação 
de metas 
Formulação 
de estratégias Análise SWOT 
O Processo da Administração 
Estratégica 
Formulação 
de Programas 
Implementação Controle e Feedback 
É indispensável que se tenha definida a missão da 
empresa quando dos trabalhos de planejamento 
estratégico. 
 
Deve-se expressar formalmente a função que a 
empresa deve desempenhar, as necessidades que 
deve atender, ou seja, justificar a sua razão de 
existir. 
MISSÃO EMPRESARIAL 
Missão da 
 empresa 
Macro ambiente 
(oportunidades 
e ameaças) 
Micro ambiente 
(Forças e 
Fraquezas) 
Análise 
SWOT 
Citibank -- “ Oferecer qualquer serviço financeiro 
em qualquer país onde for possível fazê-lo de forma 
legal e rentável” 
 
Rede Globo -- “Contribuir para o progresso cultural, 
político, econômico e social do povo brasileiro, 
através da informação e do entretenimento” 
 
3M -- “Crescer ajudando nossos clientes a vencer. ” 
 
MISSÃO EMPRESARIAL 
MISSÃO EMPRESARIAL 
Características da Missão Características da Visão
Identifica o negócio É o que se sonha para o negócio
É a partida É a chegada
É a "cateira de identidade" da empresa É o "passaporte" para o futuro
Identifica quem somos Projeta "quem desejamos ser"
Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro
Vocações para a eternidade É mutável, conforme os desafios
O que é a sua empresa? 
 
Que clientes sua empresa pretende atender? 
 
Que necessidades sua empresa atende? 
 
O que faz a sua empresa única? Seus 
diferenciais? 
 
Que impressões sua empresa deseja que seus 
públicos alvos tenham dela? 
 
Com que velocidade essas repostas mudam? 
Elementos da declaração de Missão 
Cinco Forças Competitivas 
de Michael Porter 
•Ameaça de novos ingressantes (ou, entrantes): os players atuais 
podem sofrer ameaça de novos entrantes que passarão a atuar no 
mesmo mercado, com o mesmo tipo de produto/serviço, oferecendo 
os mesmos benefícios, etc., e preços competitivos. É possível, ainda, 
que estes novos entrantes sejam multinacionais importantes que, 
além de seu poder econômico, ainda ameace os atuais participantes 
com marcas famosas. 
 
•Poder de barganha dos compradores: ocorre quando o mercado 
está com alta oferta; quando os compradores não possuem interesse 
imediato no produto/serviço; quando há farta concorrência com 
competitividade de preços e qualidade equivalentes. 
Cinco Forças Competitivas de Michael Porter 
•Poder de barganha dos fornecedores: quando são exclusivos; 
quando a oferta de matéria-prima é escassa; produto de lançamento; 
etc.. 
 
•Ameaça de produtos substitutos: produtos/serviços que podem 
oferecer soluções similares. Ex.: moto e carro; CD e MP3; e, 
locadoras de filmes e TV por assinatura; etc.. 
 
•Rivalidade entre concorrentes existentes: a disputa pode ser 
bastante acirrada e prejudicial para um, ou ambos. Ex.:TAM/GOL; 
LACTA/NESTLÉ; COCA - COLA/ANTÁRCTICA; montadoras de 
automóveis; emissoras de televisão; etc. 
Análise SWOT 
A análise SWOT foi desenvolvida pela escola de 
Design, do grupo de administração geral da Harvard 
Business School . O modelo proposto pela escola é a 
"formulação de estratégia que busque atingir uma 
adequação entre as capacidades internas e as 
possibilidades externas." 
 S – Strenghts 
 W – Weaknesses 
 O – Opportunities 
 T - Threats 
Como fazer a Análise SWOT?? 
 
1. Ambiente externo à organização – 
oportunidades e ameaças; 
 
 
 
2. Ambiente interno à organização – 
pontos fortes e pontos fracos. 
ANÁLISE SWOT Missão da empresa 
Macro ambiente 
(oportunidades 
e ameaças) 
Micro ambiente 
(Forças e 
Fraquezas) 
Análise 
SWOT 
Diversos fatores externos à organização podem afetar o seu 
desempenho. E as mudanças no ambiente externo podem 
representar oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento do 
plano estratégico de qualquer organização. 
 
A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes: 
 
• Fatores macroambientais - entre os quais podemos citar questões 
demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, etc. 
 
• Fatores microambientais – entre os quais podemos citar os 
beneficiários, suas famílias, as organizações congêneres, os 
principais parceiros, os potenciais parceiros, etc. 
ANÁLISE SWOT - Ambiente Externo 
• Mudanças que estão totalmente fora do controle da 
organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu 
desempenho e sua forma de atuação. 
 
• As mudanças no ambiente externo, sempre afetam de maneira 
homogênea TODAS as organizações que atuam numa mesma área 
geográfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam 
oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo. 
 
• Quando ocorre uma mudança na legislação,por exemplo, 
todas as organizações são afetadas. 
ANÁLISE SWOT - Ambiente Externo 
 Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é 
ter competência para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as 
oportunidades e/ou enfrentando as ameaças). 
 
 Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o 
ambiente interno deve ser monitorado permanentemente. 
 
 Em primeiro lugar é importante fazer uma relação de quais são as 
variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo: capacidade de 
atendimento, demanda pelos serviços prestados, satisfação do 
público alvo com o atendimento, crescimento do número de 
contribuintes, nível de renovações das contribuições, dedicação dos 
funcionários, capacidade de gestão das lideranças da organização, 
flexibilidade da organização, etc. 
ANÁLISE SWOT - Ambiente Interno 
 
 Oportunidades - Deve ser classificado de acordo com sua 
atratividade e probabilidade de sucesso; 
 
 
 Ameaças – Deve ser classificado de acordo com sua gravidade e 
probabilidade de ocorrência; 
 
 
 Forças e Fraquezas – devendo ser dividido seu desempenho em 
grande força a grande fraqueza e seu respectivo grau de 
importância. 
 
ANÁLISE SWOT 
Análise SWOT 
Modelo de análise que busca identificar 4 fatores: 
Pontos Fortes (Strengths) 
Pontos Fracos (Weakness) 
Oportunidades (Opportunities) 
Ameaças (Threats) 
O objetivo da análise SWOT é orientar as ações da empresa para evitar 
problemas e maximizar resultados e oportunidades de mercado. 
Pontos Fortes e Fracos 
Pontos Fortes 
São os principais fatores de sustentação da empresa e do produto. 
Podemos incluir entre eles os diferenciais competitivos, 
capacidade financeira, capacidade tecnológica, rapidez de ação, 
etc. 
 
Pontos Fracos 
São os pontos onde a empresa ou o produto não são confiáveis ou 
podem ser usados contra si próprios. Falta de diferenciais no 
produto, baixa capacidade financeira ou tecnológica, burocracia 
excessiva ... 
Oportunidades e Ameaças 
Oportunidade 
São os pontos em que a empresa tem grandes chances de sucesso 
dentro do mercado. Crescimento do poder de compra do mercado 
consumidor, uma fatia de mercado ainda não atendida, etc. 
Ameaças 
São os pontos onde a empresa pode ser atacada ou está vulnerável. 
A eminência de um produto revolucionário pela concorrência, novas 
leis sobre a categoria, falta de crédito no mercado. 
 
 
Resultado da Análise SWOT 
 
Pontos fortes devem ser usados em todas as ocasiões pertinentes para 
aumentar a vantagem competitiva e o posicionamento da empresa. 
Pontos fracos devem ser alvo de melhorias internas e ações preventivas. 
Oportunidades devem ser atacadas com objetividade e rapidez. 
Ameaças devem ser eliminadas, bloqueadas ou, pelo menos, atenuadas. 
Pontos fracos, oportunidades e ameaças merecem planos específicos 
para cada uma delas. 
 
Análise SWOT 
DESEMPENHO IMPORTÂNCIA 
Grande 
Força 
Força Característica 
neutra 
Fraqueza Grande 
Fraqueza 
Grande Média Pequena 
Marketing/Vendas 
Capacidade do dept. vendas X X 
Conhecimento do mercado X X 
Capacidade do 0800 X X 
Programa de relacionamento X X 
Satisfação do cliente X X 
Percepção pelo cliente X X 
Mix de Serviços X X 
Promoção novos produtos X X 
Capacidade de negociação X X 
Suporte em Prog. Visual X X 
Mix de produto X X 
Trademarking X X 
MAPA DE ANÁLISE DAS FORÇAS E FRAQUEZAS 
Ambiente Interno Ambiente Externo 
FORÇAS OPORTUNIDADES 
FRAQUEZAS AMEAÇAS 
RESULTADO SWOT - Formulário 
 
Análise SWOT 
SWOT 
São possíveis 4 resultados: 
 
1. Negócio Ideal – grandes oportunidades e poucas ameaças; 
 
2. Negócio Especulativo – grandes oportunidades e ameaças 
importantes; 
 
3. Negócio Maduro – poucas oportunidade e poucas ameaças; 
 
4. Negócio com problemas – poucas oportunidades e muitas ameaças. 
 
O negócio deve se limitar as oportunidades para quais tem os 
recursos necessários? 
 
OU 
 
Examinar melhores oportunidades para quais vai precisar adquirir 
ou desenvolver maiores forças? 
SWOT 
Análise SWOT 
Alta Baixa 
Alta 
Baixa 
Probabilidade de sucesso 
A
tr
a
ti
v
id
a
d
e
 
1. Economia do país cresce 11% aa.; 
2. Incentivos do governo para pesquisas em 
tecnologia da informação; 
3. Poder aquisitivo da população de baixa 
renda crescer15%; 
4. Governo aprova lei de incentivo para 
compra de computadores para pessoas de 
baixa renda; 
5. Governo aprova lei de isenção de IPI para 
determinados produtos. 
6. Queda do custo de energia elétrica; 
7. Aumento nos níveis de violência no Brasil; 
8. ETC.. 
MATRIZ DE OPORTUNIDADES 
Alta Baixa 
Alta 
Baixa 
Probabilidade de ocorrência 
G
ra
v
id
a
d
e
 
1. Novos entrantes externos; 
2. Concorrência em crescimento; 
3. Cassação da CIP; 
4. Novas Tecnologias pelo concorrente; 
5. Mudanças políticas; 
6. Inadimplência; 
7. Problemas junto a fornecedores; 
8. Etc.. 
MATRIZ DE AMEAÇAS 
Análise SWOT 
FORMULAÇÃO DE METAS 
OBJETIVO – Aquilo que a empresa deseja alcançar. 
 
META - objetivos bem estabelecidos obedecendo prazos, aonde a 
empresa deve atingir ao longo do planejamento. 
 
 
Objetivos incluem: 
Lucratividade, crescimento em vendas, aumento de share, contenção 
de riscos/custos, inovação e reputação. 
oportunidades 
e ameaças 
Forças e 
Fraquezas 
Formulação 
de metas 
FORMULAÇÃO DE METAS 
Objetivos estratégicos ou de marketing têm a ver apenas com 
produtos, mercados e clientes. 
 
Uma vez estabelecidos esses objetivos, é praticado a Administração 
por objetivos (APO), e para que este sistema funcione deve-se 
obedecer 04 critérios, são eles: 
FORMULAÇÃO DE METAS 
1. Devem ser organizados hierarquicamente, do mais para o menos 
importante. 
– O objetivo principal pode ser aumentar o ROI e 
pode ser conseguido aumentando a margem de lucro 
e/ou reduzindo despesas; 
– A receita pode crescer quando se amplia a 
participação de mercado. 
 
2. Devem ser estabelecidos quantitativamente sempre que possível. 
O objetivo “aumentar o ROI”, será mais bem definido se for 
modificado para “aumentar o ROI em 15% em dois anos”; 
APO 
FORMULAÇÃO DE METAS 
3.Metas devem ser realistas, surgem de uma análise de oportunidades 
e forças da empresa, não de anseios; 
 
4. Devem ser consistentes, não é possível maximizar as vendas e os 
lucros simultaneamente. 
 
Agindo dessa maneira, o negócio pode migrar de objetivos amplos 
para objetivos específicos para departamentos e pessoas específicas. 
APO 
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 
As metas indicam seus objetivos, aonde uma empresa quer alcançar, 
estratégia é como chegar lá!! 
 
 
Inicialmente é necessário a identificação do mercado-alvo e com base 
nisso a empresa define como quer estar posicionada perante este 
mercado. 
Formulação de metas Formulação de estratégias 
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 
 
Através do composto de marketing, são traçadas as políticas de 
atuação. ( 4 P’s ) 
 
 
Análise do Ciclo de Vida do Produto (CVP) por categoria ou 
segmento auxilia nas políticas do composto de marketing. 
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 
Mix de marketing 
 
É um grupo de variáveis controláveis de marketing que a empresa 
utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo e consiste 
em ações que a empresa pode fazer para direcionar a demanda para 
seu produto. 
 
Muito conhecido como “4P´s”, 
produto, preço, praça e promoção.CVP 
Ciclo de Vida do Produto 
CARACTERÍSTICAS Introdução Crescimento Maturidade Declínio 
Venda 
 
 
Custo 
 
 
Lucro 
 
 
Objetivos de 
marketing 
 
 
Concorrentes 
Baixa 
 
 
Alto 
 
 
Negativo 
 
Criar 
consciência 
do produto 
 
 
Poucos 
Rápido 
 
 
Médio 
 
 
Crescente 
 
Maximizar 
participação 
de mercado 
 
 
Crescentes 
Atinge platô 
 
 
Baixo 
 
 
Elevado
(*) 
 
Maximizar 
lucro e 
participação 
de mercado 
 
Número 
estável em 
declínio 
 
 
Declinante 
 
 
Baixo 
 
 
Declinante 
 
Reduzir os 
gastos e tirar o 
máximo proveito 
da marca 
 
Número 
Declinante 
 
CVP 
Ciclo de Vida do Produto 
Vendas e
lucros ($)
Vendas
Lucros
Maturidade
0
Declínio
Tempo
Cres.Introdução
Perdas/
investimentos ($)
Estágio de
desenvol. 
produto
CVP 
Análise do Ciclo de Vida 
• Curva de Adotantes 
2,5% 
Inovador 
 
13,5% 
Adot. 
imediata 
34% 
Maioria 
imediata 
34% 
Maioria 
posterior 
16% 
Retardatário 
 
GESTÃO DE PRODUTO 
 Estratégia para o Ciclo de Vida dos Produtos 
 
• Já que todos os produtos possuem um ciclo de vida, 
podemos afirmar então, que todos produtos um dia 
morrerão, com maior ou menor grau de sucesso em sua 
passagem pelo mercado. 
• O certo é que um dia poderão ser superados por outros 
produtos de concorrentes, por produtos substitutos ou da 
moda. 
• Cabe às áreas de marketing das empresas, cuidar para que 
seus produtos tenham longevidade no mercado. 
CVP 
 Estratégia para o Ciclo de Vida dos Produtos 
• Ciclo de Vida e Estratégia de Produtos 
 
• Na fase de Introdução, os objetivos básicos são estabelecer 
um mercado para novos produtos e persuadir os adotantes 
iniciais a comprá-lo. 
• Na fase de Crescimento, busca-se aumentar as vendas e o 
market share, desenvolvendo preferência pela merca. 
• Na fase de Maturidade, o objetivo é defender a participação 
de mercado conquistada, e atrair consumidores dos 
concorrentes. 
• Na fase de Declínio, busca-se limitar os custos e descobrir 
estratégias de reavivar as vendas e os lucros. 
 
ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO 
Penetração 
de 
Mercado 
Desenvolvimento 
de 
Produtos 
Ampliação 
de 
Mercado 
 
Diversificação 
 
Produtos 
M
e
rc
a
d
o
s 
Atuais Novos 
Atuais 
Novos 
“Strategies for diversification” Harvard Business Review set/out 1986, p. 114 
Matriz Ansoff – grade de expansão produto-mercado 
ESTRATÉGIA COMPETITIVA 
Estratégia competitiva é o conjunto de planos, políticas, programas e 
ações desenvolvidas por uma empresa ou unidade de negócios para 
ampliar ou manter, de modo sustentável, suas vantagens competitivas 
frente aos concorrentes. 
 
Para Ohmae (1983), “sem competidores não haveria necessidade de 
estratégia, pois o único propósito do planejamento estratégico é tornar 
a empresa apta a ganhar, tão eficientemente quanto possível, uma 
vantagem sustentável sobre seus concorrentes”. 
ESTRATÉGIA COMPETITIVA 
Para Porter (1985), “A estratégia competitiva visa estabelecer uma 
posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a 
competição industrial.” A vantagem competitiva advém do valor que a 
empresa cria para seus clientes em excesso ao custo que tem para criá-
lo. 
 
Segundo Montgomery e Porter (1998), o desafio enfrentado pela 
gerência consiste em escolher ou criar um contexto ambiental em que 
as competências e recursos da empresa possam produzir vantagens 
competitivas. 
 
A estratégia será boa quando possibilitar entender melhor as 
necessidades dos clientes e criar valor para eles. 
Estratégias Competitivas Genéricas de Michael Porter 
Porter afirma que uma das questões centrais da estratégia competitiva 
é “a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria. 
 
O posicionamento determina se a rentabilidade de uma empresa está 
abaixo ou acima da média da indústria. 
 
A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a 
vantagem competitiva sustentável, isto é, como uma empresa pode 
escolher e implementar uma estratégia genérica a fim de obter e 
sustentá-la em seu mercado. 
 
Porter ensina três tipos de estratégias genéricas: 
Estratégias Competitivas Genéricas de Michael Porter 
 1. Liderança de custos: a empresa parte para tornar-se o produto de 
baixo custo em sua indústria, sem que haja perda de qualidade. 
 
Não significa, necessariamente que ela precise alterar seu preço de 
venda. 
 
Contudo, permite trabalhar sua margem pra aumentar a 
competitividade de mercado; 
Estratégias Competitivas Genéricas de Michael Porter 
2. Diferenciação: a empresa procura ser a única em sua indústria, ao 
longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos 
compradores. 
 
Ela seleciona um ou mais atributos, que muitos compradores numa 
indústria consideram importantes, posicionando-se singularmente para 
satisfazer estas necessidades. 
 
Em geral são produtos de luxo, mas outros tipos de produtos de 
variados preços podem ter centenas de outros apelos que atraiam o 
consumidor. 
Estratégias Competitivas Genéricas de Michael Porter 
2. Diferenciação: 
 
Na maioria das vezes a diferenciação é mais emocional do que real. 
 
Está na qualidade subjetiva, no valor da marca, na emoção do uso, no 
conceito, etc. Apelos como “o primeiro”, “o único”, “o maior”, “o 
mais moderno”, “o mais emocionante”, etc., são algumas das 
mensagens veiculadas para transmitir estas diferenciações. 
Estratégias Competitivas Genéricas de Michael Porter 
3. Enfoque (ou, Nicho): está baseada na escolha de um ambiente 
competitivo estreito dentro de uma indústria. 
 
A empresa com estratégia de enfoque seleciona um segmento ou 
grupo de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-
los, excluindo todos os outros por mais atraentes que possam parecer. 
 
Pode ainda optar pelo enfoque de custos ou pelo enfoque de 
diferenciação, buscando, respectivamente, liderança de custos e de 
diferenciação dentro do segmento de enfoque escolhido. Ex.: produtos 
de luxo, revistas (PEGN; RAÇA; G MAGAZINE; etc.), bebidas 
energéticas, etc. 
FORMULAÇÃO DE PROGRAMAS 
Programas detalhados de apoio com ações bem específicas, também 
conhecidas como Plano de Ação, que respondem a seguintes 
perguntas: 
 
O que será feito? 
 Quem será o responsável? 
 Quanto irá custar? 
 
O plano resultante contém medidas e cronogramas, além da 
contribuição detalhada esperada de cada departamento. 
Formulação de estratégias Formulação de programas 
FORMULAÇÃO DE PROGRAMAS 
EX1: Meta – aumentar O Share para 40% em 01 ano; 
Estratégia – aumentar promoção de vendas; 
Plano de ação – ofertas especiais com datas; 
participação de feiras, novas demonstrações em pontos 
de vendas e outras promoções. 
 
EX2: Meta – Liderança Tecnológica, nacional, 2 anos; 
Estratégia – investimento no departamento de P&D; 
Plano de ação – desenvolver novos produtos de ponta, 
treinar a força de vendas técnicas e desenvolver 
anúncios para comunicar sua liderança tecnológica. 
FORMULAÇÃO DE PROGRAMAS 
O plano de ação traduzido em números se transforma em 
orçamento. 
 
Para que um plano seja convincente, deve demonstrar possibilidades 
de retorno de forma satisfatória e em consonância com os objetivos 
e metas inicialmente estabelecidos 
 
 Demonstração de receitas através da previsão de vendas, contra 
despesas mostrando custos de produção, distribuição e marketing. 
 
IMPLEMENTAÇÃO 
É o processo de transformar as estratégias e os planos emações de 
marketing para que os objetivos sejam atingidos. 
 
Atividades diárias que efetivamente põem o plano de marketing em 
funcionamento e diz respeito a: 
 
Quem são os responsáveis? 
 Onde será realizado? 
 Quando? 
 Como? 
Formulação de programas Implementação 
IMPLEMENTAÇÃO 
“Fazer coisas de forma certa” (eficiência) é tão ou até mais 
importante do que “fazer as coisas certas” (efetividade) 
 
ambas são vitais para o sucesso 
 
 
Através de uma implementação eficaz as empresas podem ter 
vantagens sobre seus concorrentes, pois pode trazer maior 
velocidade. 
IMPLEMENTAÇÃO 
A implementação bem sucedida depende basicamente 
de dois elementos: 
 
1. Programa de ação reunindo todas as pessoas e atividades, 
mostrando o que deve ser feito, quem o fará e como as decisões a 
ações serão coordenadas. 
 
2. Estrutura organizacional da empresa, pois um estudo de Peter e 
Waterman mostrou que empresas bem sucedidas tinham estruturas 
simples e flexíveis visando uma rápida adaptação as condições 
dinâmicas do ambiente. 
IMPLEMENTAÇÃO 
Os executivos de marketing tomam decisões sobre segmento-alvo, 
marcas, embalagens, preços, promoções e distribuição. 
 
 
Conversam com a divisão de engenharia sobre design do produto, 
divisão de fabricação sobre capacidade de produção e estoque e o 
setor de finanças sobre verbas e fluxo de caixa. 
IMPLEMENTAÇÃO 
 
Agências de publicidade que planejam campanhas de propaganda, 
grandes varejistas para que usem seus displays nas prateleiras. 
FEEDBACK E CONTROLE 
Durante a implementação da Estratégia é necessário acompanhar os 
resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes 
internos e externos. 
 
O mercado vai mudar, e quando isso acontecer será necessário 
analisar e revisar a implementação, os planos, as estratégias e até os 
objetivos. 
Implementação Feedback e controle 
FEEDBACK E CONTROLE 
As surpresas e decepções surgem a medida que os planos de 
marketing são implementados, por isso que se exige o feedback e o 
controle. 
 
Existem 03 tipos de controle: 
Planejamento de Marketing 
FEEDBACK E CONTROLE 
1. Controle por planos anuais ou mercadológico Assegura que a 
empresa atinja sua metas de vendas, lucros entre outras assim como, 
implica em avaliar todo processo do plano de Marketing e 
desenvolver uma ação corretiva, esse controle envolve 04 passos: 
O que queremos 
Alcançar? 
O que está 
 acontecendo? 
Por que está 
Acontecendo? 
O que devemos 
Fazer sobre isso? 
1º 2º 3º 4º 
1º A administração deve estabelecer metas bem definidas 
para cada mês ou trimestre. 
 
2º Deve-se medir o desempenho no mercado. 
 
3º Precisa avaliar as causas subjacentes de quaisquer falhas 
de desempenho esperado X desempenho real. 
 
4º Deve-se selecionar ações corretivas para eliminar a 
distância entre as metas e o desempenho 
FEEDBACK E CONTROLE 
Controle por planos anuais ou mercadológico 
FEEDBACK E CONTROLE 
2. Controle de Lucratividade – avalia a lucratividade real de 
produtos, grupos de clientes, canais de negócios e diferentes 
tamanhos de pedidos. 
– Análise da lucratividade de Marketing avalia a 
lucratividade das diferentes atividades da áreas; 
 
– Estudos da eficiência de marketing, procura 
determinar como as várias atividades do setor 
podem ser desenvolvidas com maior eficiência. 
FEEDBACK E CONTROLE 
3. Controle Estratégico – Avalia se a estratégia da empresa é 
adequada as condições de mercado, por meio de instrumento de 
controle conhecido como auditoria. 
 
Exame abrangente, sistemático, independente e periódico.