Resumo do Livro - Guia de Sobrevivência do EMPREENDEDOR

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INSTITUTO FEDERAL DO ESPIRITO SANTO
ESTRADAS
LUIZ FILLIPE BARBOSA R DE SIQUEIRA
TRABALHO DE EMPREENDEDORISMO
Resumo do Livro
VITÓRIA, 28 AGOSTO DE 2017
SUMÁRIO
A diferença entre dar certo e dar errado..................................................3
Que tipo de sócio você quer: o porco ou a galinha?..............................4
Mais um pouco sobre sócios ...................................................................5
Quando pouco dinheiro é melhor que muito dinheiro............................6
O problema de pensar muito nos problemas..........................................7
Os três tipos de vendedores: águia, andorinha e peru..........................8
A salada de dezoito frutas, ou a lição do garçom que salvou o dia.....9
Erro bom é erro original ..........................................................................10
Técnica, suor e cuidado para conquistar clientes................................11
O foco do pato, que anda, voa e nada, mas não faz nada direito.......13
A grandeza dos pequenos......................................................................14
A sabedoria da quarta gaveta.................................................................16
Planejamento é um sanduíche de bom senso, com uma fatia de democracia embaixo e outra de liderança em cima ............................18
Prejuízo pode não matar, finanças descontroladas sim......................19
Pausa para meditação.............................................................................21
O quintal do concorrente não é mais verde do que o seu ..................22
O exercício das duas colunas.................................................................24
Jamais frustre a expectativa do cliente.................................................25
Desamarre o gato, ou uma história sobre procedimentos que não servem para nada....................................................................................27
Empreendedor, pero no mucho.............................................................28
Faça amor não faça guerra.....................................................................30
A sua parte de um país melhor..............................................................32
Conclusão................................................................................................33
Referência................................................................................................33
A diferença entre dar certo e dar errado
Com seus cabelos brancos e muitos milhões de reais no banco, um velho empreendedor gosta de contar a história de dois garotos que estudavam numa pequena cidade do interior, até se separarem no final do ginásio. 
por muitas razões, sobretudo para aguentar por um bom tempo a conta bancária no vermelho, sem luz visível no final do túnel. 
Os empreendedores que persistem, colocando o sonho acima da vaidade intelectual, continuam a tocar o seu negócio. Passam por anos de sacrifício, até que em algum momento desembocam na hora e no lugar certos, com as pessoas certas. 
De cada 10 empresas que prosperam, nove têm algo em comum: o dono gosta do que faz, acredita no que faz e tem paciência para esperar o mercado reconhecer seu valor. 
Ou a mesma coisa de outro jeito: se gosta, o trabalho se assemelha ao prazer, não àquele fardo que se suporta apenas para pagar as contas. 
Se um empreendedor entregar os pontos depois de prospectar 50 clientes em um ano de trabalho e outro empreendedor continuar no negócio por mais cinco anos com a mesma taxa de prospecção, o persistente terá cinco vezes mais chance de fazer a empresa prosperar. Note que a taxa de sucesso, é apenas com paciência e persistência. O mundo está cheio de pessoas que ninguém dava um tostão por elas e que hoje são acionistas de empresas milionárias. 
Da mesma forma, há uma multidão de primeiros alunos da classe que abriram sua empresa e não tiveram a paciência necessária para continuar remando contra a maré. 
Fecharam as portas e hoje, na mesa do bar, sempre que têm oportunidade, comentam com os amigos que não conseguem entender como tanta “gente burra” dá certo e ele, “inteligente e cheio de ideias novas”, quebrou a cara. 
Jamais gaste vela boa com defunto ruim é melhor assumir o prejuízo e fechar as portas do que perder mais dinheiro e aumentar o desgaste e o estresse.
A grande questão é quando a empresa está patinando sem sair do lugar, naquele fecha-não-fecha. O que fazer nesse caso? Bem, o amigo pobre desistiria. Já o amigo rico continuaria pulando.
Persistência é fundamental. O mundo está cheio de empreendedores que sofreram muito nos três primeiros anos. Depois, decolaram.
Que tipo de sócio você quer: o porco ou a galinha?
Para descobrir se alguém será, ou não, um bom sócio da sua empresa, recomenda-se uma dupla imbatível: ovos com bacon. Ou seja, a galinha põe o ovo e vai ciscar ao sol, mas é o coitado do porco, rapelado e estripado, que vê sua pele fritar e torrar na frigideira. 
Apesar de pouco sutil, a metáfora do porco e da galinha retrata um modelo de sociedade destinada a fabricar desgastes em série, uma vez os sócios têm participações e riscos incompatíveis (ou, no mínimo, muito desiguais). 
Esse tipo de associação, produto da fome com a vontade de comer, sempre nasce bem, mas, a menos que se ganhe dinheiro muito rápido, seu destino geralmente é triste, gerando prejuízo de um lado e frustração do outro. 
Metáfora dos ovos com bacon não deixa de ser um tanto reducionista, por determinar o grau de comprometimento de um sócio pelo dinheiro que ele colocou no negócio ainda mais porque muitos dos que entram apenas com trabalho estão efetivamente comprometidos até o pescoço com o negócio. Se você pretende montar uma sociedade com alguém, lembre-se disso: quanto mais porcos uma empresa tiver (leia-se mais dinheiro e mais comprometimento), mais chances de sucesso ela terá. 
Na sociedade de galinhas com porcos, quem investe quer gastar o mínimo e quem é financiado quer ter o máximo possível de dinheiro para tocar a empresa de preferência com um belo pró-labore. Com dinheiro sobrando, a tendência é repetir tudo aquilo que já foi feito duzentas mil vezes, muitas vezes sem bons resultados, em todas as áreas estrutura, vendas, marketing e por aí afora. O dinheiro curto, por sua vez, estimula a inventividade, parceiras, alternativas, diferenciais, ou seja, o que realmente importa no atual ambiente de negócios. O outro é aquele que aperta o pescoço da galinha, estrangula o negócio, empobrece o produto, asfixia a qualidade e sufoca a empresa. 
É a economia burra, que irriga a árvore com tão pouca água que apenas garante a sobrevivência das folhas, mas inviabiliza a produção de frutos. 
Dessa forma, o porco investidor, com dinheiro, mas sem visão, não investe de verdade, só pinga o mínimo do mínimo e, com isso, inviabiliza a decolagem o negócio. 
E, assim, por mais que ela trabalhe, se comprometa e faça milagre com pouco ou quase nada, estará reduzida a uma canja insossa pela obtusidade do porco que tem medo de virar torresmo e que, apenas e exclusivamente por ter medo, acaba mesmo virando torresmo ao sufocar a galinha dos ovos de outro. 
O que vale para sócios também vale para funcionários. Remuneração variável é afrodisíaco para os negócios.
Mais um pouco sobre sócios
Sociedade, seja com os ovos ou com o bacon do capítulo anterior, é como casamento: quem está fora quer entrar e quem está dentro quer sair. 
Quando se encontra, em 99 de cada 100 casos, passa-se a pedir aos céus para que ele suma, de preferência sem surrupiar o dinheiro da empresa. 
Você pode achar que é caricatura, maldade ou invenção, mas conheço pelo menos três histórias que, com nomes diferentes, se repetiram de maneira desesperadora. 
Pouca coisa é pior no mundo do que se sentir um otário, ainda mais se quem lhe faz de trouxa é justamente a última pessoa que deveria fazer isso. 
Guardadas as devidas proporções, não é um sentimento muito diferente de quandoum marido pega a mulher na cama com outro, ou vice-versa. 
Ele fica ali parado com aquela cara de boi no pasto, sentindo suas energias serem sugadas pela decepção, pela impotência, pelo ódio. Seja como for, há coisas que você pode levar em conta antes de convidar alguém para ser seu sócio: Relacionamento: Por mais que as pessoas mudem ou se revelem em uma sociedade, você diminui a chance de erro se conhecer muito bem a outra pessoa. 
Se já tiver trabalhado com ela, ótimo, pois assim terá parâmetros concretos para avaliar a afinidade nos negócios. Equilíbrio pode ser agradável ficar na boa vida enquanto o outro aguenta as buchas do dia-a-dia. 
Um dia o sócio trabalhador se enche de fazer papel de otário e manda o molenga para o espaço, com toda a razão. 
Se os sócios não dividem os mesmos valores e objetivos para a empresa, melhor não ficarem sócios. Se um acha que ganhar X por mês é suficiente para uma vida boa e o outro acha que deve ganhar 5X para ser feliz, vocês já começaram a discordar do tamanho que a empresa deve ter. 
Sociedade montada em tempo de desespero só ajuda a levar os dois para o fundo do poço mais rápido. Ou seja, se você está buscando um sócio para resolver seus problemas, é muito melhor aprender a nadar sozinho ou você ainda vai ter que conviver com lágrimas de crocodilo. 
Por falta de dinheiro, divisão de trabalho ou insegurança, a maioria das pessoas, quando pensa em abrir uma empresa, quer logo arranjar um sócio. Desde o início, por mais desagradável que possa ser, estabeleça todas as regras do jogo societário. 
Pessoas são imprevisíveis e sócios são pessoas. Se um sócio for realmente necessário, escolha alguém que você já conheça. 
Quando pouco dinheiro é melhor que muito dinheiro 
Sabe qual é o melhor negócio do mundo? Um poço de petróleo bem administrado. E o segundo? Um poço de petróleo mal administrado. Ou seja, se o seu negócio for bom, é provável que você ganhe bastante dinheiro com ele, mesmo que a gestão seja desastrosa. 
Como não há poços de petróleo no seu quintal, é preciso ter muito cuidado na hora de lidar com dinheiro. Quando se começa um negócio, muitos empreendedores acreditam que o negócio só não deslancha por falta de capital para investir. Por incrível que pareça, não é qualquer capital que é bom para os negócios ou melhor, dinheiro sempre é bom, mas, se você não o utilizar com sabedoria, pode virar fumaça em pouco tempo. 
A primeira é quando ele sai do negócio na forma de lucro e vai para o bolso dos sócios. A segunda, quando um investidor entra com dinheiro para expandir a operação. Mesmo que esse rendimento seja pequeno, o importante é que a empresa sobrevive com seus próprios recursos e não depende mais de injeção de capital dos sócios para pagar suas contas. 
Agora, se você estiver naquele estágio anterior, no qual seu negócio ainda não deu lucro e você acha que uma injeção de capital vai arrumar todos os seus problemas, pare um pouco para pensar antes de fazer uma burrice. Então feche os olhos e experimente pensar como seria abrir um negócio com um milhão de reais na conta para gastar. Então, já deve estar imaginando quantas pessoas sua empresa vai contratar, quantos computadores serão comprados, site na Internet, marketing, panfletos, etc. 
Agora pense em abrir a mesma empresa com os, digamos, R$ 5.000 de sua conta bancária, mais os R$ 10.000 de limite do cartão de crédito. Se você optar pela segunda maneira, vai economizar um milhão de reais para o investidor que acreditou em você e ainda terá dez vezes mais chances de ver seu negócio dar certo. 
O fato é que, no momento em que qualquer investidor acenar a possibilidade de investir um milhão na sua empresa, provavelmente você vai começar a pensar em tudo onde vai gastar esse dinheiro tudo menos o que a empresa realmente precisa: mais clientes e mais faturamento. Com muita paciência, o negócio começará a tomar forma e crescer, e pode chegar muito mais longe do que aqueles que começaram com muito dinheiro. 
Não esqueça que o sócio capitalista vai querer seu capital de volta se um dia você decidir quebrar a sociedade.
O problema de pensar muito nos problemas
Alguns anos atrás os astronautas americanos tinham um grande problema para escrever relatórios em órbita. Para resolver essa questão, a NASA, a agência espacial dos Estados Unidos, contratou especialistas a fim de criar uma caneta que funcionasse em quaisquer condições, no espaço, na água, no frio ou de cabeça para baixo. Essa historinha mostra a principal diferença entre as pessoas que se perdem no problema e aquelas que se concentram em encontrar a solução. 
Quem gasta muita energia com problemas tende a ficar patinando no atoleiro enquanto os que usam a cabeça para driblar as adversidades alcançam mais rápido o sucesso na vida e nos negócios. Como na areia movediça, esse tipo de movimento só contribui para atolar mais algo imperdoável quando o que você realmente precisa é sair do buraco. 
Veja esse caso, contado por um amigo sobre um consultor de vendas que foi participar de um ciclo de palestras em outra cidade e teve sua mala extraviada no aeroporto. Sem mudas de roupas, foi a um shopping para comprar uma camisa azul, a única que ele julgava combinar com o terno. Até que, num manequim da vitrine da quinta loja, ele viu a sua camisa azul. Pediu para o consultor tirar o paletó do terno e o colocou em cima do balcão. Pegou uma camisa amarela e, colocando-a por baixo do paletó, mostrou que ela combinava mais com o terno do que a azul ainda mais se ele levasse também uma gravata que ela exibia. “Peraí”, pensou ele, “vim comprar uma camisa azul e saí da loja com uma camisa amarela mais uma gravata que eu nem precisava! Perguntou a vendedora se ela tinha ou não a tal da camisa azul que ele estava procurando há horas no shopping? A resposta foi um recatado não, com a explicação de que infelizmente ela não tinha a camisa na numeração dele e por esse motivo ofereceu a camisa amarela. 
Eis uma bela lição: diante da falta da peça que o cliente queria, a moça encontrou um caminho para a solução falar mais alto do que o problema e, assim, não perder a venda. Na vida do negócio próprio, essas histórias mostram que os empreendedores de sucesso sempre simplificam os problemas com soluções rápidas e eficazes. Ele vai direto ao assunto em busca do que está causando o problema e foca suas energias para descobrir como ele pode ser resolvido.
Bons empreendedores transformam problemas em oportunidades.
 Os três tipos de vendedores: águia, andorinha e peru
É possível separar vendedores em três grupos principais: águia, andorinha e peru. O vendedor tipo águia tem uma visão muito aguçada, voa alto e enxerga de longe sua presa. Vendedor tipo andorinha normalmente fica reunido em pequenos bandos, voa um pouco em busca de comida e volta logo para o fio do poste em que as outras andorinhas estão. O vendedor tipo peru é o pior de todos. Bate asas, faz um barulho danado e não sai do lugar. É aquele tipo que passa os primeiros três meses na empresa sem fazer uma única venda, mas cheio de histórias de negócios que estão sendo fechados.
Algumas características típicas desse vendedor são: nunca dá respostas precisas a perguntas (normalmente começa a resposta com “veja bem”, “sabe” ou “então”), sempre fala no gerúndio (fazendo, analisando, conversando, negociando, visitando, pensando e aí vai) e leva o triplo do tempo para fazer qualquer coisa. 
A maioria dos empreendedores investe boa parte do seu tempo na criação, desenvolvimento ou aperfeiçoamento de seu produto ou serviço. É tanta correria que muitos esquecem que, sem uma boa equipe de vendas, pouco ou nada adianta até mesmo porque boa parte dos empreendedores de primeira viagem é um bicho, com todo respeito, meio toupeira. Cansei de ver gente talentosa, que até tinha um produto muito bom, mas que no começo tinha vergonha de falar o preço e pedir para o cliente assinar o pedido. Quanto mais vergonha a liderança da empresa tem em vender seus produtos e serviços, mais chance tem de contratarvendedor tipo peru. Se você ainda não se convenceu da importância das águias e da irrelevância dos perus, vai aqui um provérbio zoológico, muito comum na zona rural: mais vale uma mula enlouquecida do que uma égua empacada. 
Ou seja, abra as portas da sua empresa àqueles que, mesmo fora do figurino, saem como uns loucos atrás de vendas e, no final, como as águias, acabam voando mais alto do que todos. Da mesma forma, esqueça o tipo altivo, com aparência de lorde inglês, mas que não sai do lugar e, como os perus, acabam morrendo na véspera.
 A salada de dezoito frutas, ou a lição do garçom que salvou o dia
Um amigo queria me contar como tinha sido o almoço numa pequena churrascaria do Rio de Janeiro. A narração começava pela descrição do ambiente: decoração inexistente, ar- condicionado pifado, iluminação de catacumba. Terminava dizendo que só não foi embora no meio do almoço por causa do garçom, um tipo muito bem-humorado, que, com alegria e entusiasmo, driblava os problemas como se nada estivesse acontecendo. 
O melhor exemplo do ânimo do garçom ocorreu na hora da sobremesa. O que é que tem?, perguntou meu amigo.
- Sugiro a nossa deliciosa salada de dezoito frutas.
- Como é?
- Ela é feita com dezessete bananas e um mamão, exclamou o garçom, com a empolgação de quem estava apresentando a melhor sobremesa do mundo. 
Meu amigo saiu de lá rindo, contagiado pela presença de espírito do garçom, que conseguira transformar a pobreza em luxo - tanto que se deu o trabalho de contar a história num e-mail e passá-la aos amigos. Mesmo que o lugar fosse uma espelunca e a comida, uma desgraça, meu amigo praticamente só lembrava do ótimo garçom que trabalhava lá. 
Por pior que fosse todo o resto, havia a possibilidade de o cliente voltar à casa só para se divertir mais uma vez com o tal garçom. Em uma pesquisa realizada pela Walt Disney, para identificar os motivos pela qual as pessoas deixam de comprar produtos ou serviços que estão habituados a consumir, descobriu-se que: 
Trabalhe com sua equipe para que ela sempre seja educada e prestativa e você verá seus clientes cada vez mais fiéis aos produtos e serviços que sua empresa vende. 
Apesar de isso tudo parecer tão óbvio, além de haver algumas dezenas de livros que falam sobre esse assunto, é difícil estar sempre de bom humor e atender bem todos os clientes. Essa é uma característica que não precisa estar dentro de você desde que nasceu, mas precisa ser treinada todos os dias e há pouca coisa melhor para treiná-la do que cliente chato. 
Numa daquelas promessas de final de ano, outro amigo, dono de uma locadora de vídeos em São Paulo, jurou que iria tratar todos clientes mais insuportáveis como se fossem reis. Depois de poucos meses, oito dos dez insuportáveis viraram pessoas afáveis, que puxavam conversa e alugavam mais filmes. 
Para quem mora em grandes metrópoles, onde o caos e o estresse tomam conta do dia-a-dia, ser gentil e atencioso com os clientes é, no mínimo, uma tarefa complexa. No mundo louco de hoje, se você der um mínimo de carinho e atenção para seu cliente, já estará fazendo muito mais do que os seus concorrentes.
Erro bom é erro original
Depois de três semanas no interior da África, dois caçadores ingleses se preparavam para voltar para casa. Na bagagem, cada um levava 500 quilos de marfim, peles de leopardo, carne de antílope e presas de leão. 
Acomodaram tudo no jipe e partiram para um pequeno aeroporto, no qual um teco-teco os aguardava para transportá-los à capital. Ao ver a quantidade de carga, o piloto sentenciou: 
– É peso demais. Nós, mil quilos de caça mais o equipamento e as malas. O avião não aguenta.
–No ano passado, nós caçamos a mesma coisa, com o mesmo equipamento e as mesmas malas, e o avião, igualzinho ao seu, conseguiu levantar vôo.
O piloto duvidou, os caçadores insistiram. Insistiram tanto que convenceram o homem a deixá-los embarcar com toda a carga. O piloto pisava mais fundo, o barulho do motor crescendo e a pista acabando nos metros finais, com muito sofrimento, o aviãozinho finalmente saiu do solo. 
Sucumbiu ao excesso de peso, foi caindo, caindo e pumba, estatelou- se no chão. Acho que uns cinco quilômetros para frente de onde caímos no ano passado, respondeu o outro. O problema é quando se insiste no erro o nome técnico dessa reincidência é: burrice. 
Algo do tipo "se eu conseguir fazer isso funcionar, mostro para todo mundo o quanto sou bom, inteligente, determinado e superior" e depois, se não funciona, o sujeito fica com aquela cara de idiota, derrotado e se sentindo um total incompetente. 
Põem na cabeça que é desse jeito que eles querem e, como burricos com viseira, tocam adiante de qualquer jeito, mesmo que haja um abismo. Há ainda os que persistem no erro por falta de opção se admitirem que estão errados, enfrentarão a difícil questão de fechar as portas ou, ao menos, repensar tudo e, quem sabe, recomeçar do zero. 
Mais cômodo e menos trabalhoso, portanto, é não assumir que estão fazendo o mesmo erro, mais uma vez, de novo e de novo. 
É claro que há situações nas quais, com ou sem erros, não há muito o que fazer é o caso de quando o mercado fica um lixo, as pessoas mal têm dinheiro para pagar as contas e o concorrente faz uma promoção demolidora. 
Mas não é porque a situação saiu do controle que você vai piorá-la com atitudes que parecem certas sob a ótica do desespero, mas que, na verdade, são platitudes sob a luz da razão. Para reerguer o seu negócio, é fundamental ter sangue frio e mente aberta para buscar alternativas.
Técnica, suor e cuidado para conquistar clientes
Imagine que você está numa daquelas convenções bem chatas, com explanações maçantes às sete da manhã, relatórios para cá, gráficos para lá e papo furado por todo lugar. Mas, no penúltimo dia de tédio absoluto, pouco antes de deitar, alguém bate à porta do seu quarto. 
Você abre a porta e ali, parada, está a Gisele Bündchen. Ela fala, com um sorriso encabulado: "Olha, desculpa te incomodar, mas é que eu vi você desacompanhado no bar, você nem me notou, depois foi embora e, sei lá por quê, não consegui tirar você da minha cabeça. Na vida real, nenhuma Miss Universo vai bater na sua porta a troco de nada para te convidar para uma noite de prazer. 
Em um negócio, obviamente, o frango não é uma mulher deslumbrante, mas sim os seus potenciais clientes, que precisam ser cercados por todos os cuidados e atrativos que o levem a comprar seu produto ou serviço. Perguntas tolinhas como “o senhor precisa de ajuda? é quase a mesma coisa que perguntar o número do telefone do cachorrinho da moça em 99,9% dos casos a resposta é só um curto “não”. 
Há vendedores, sobretudo de produtos eletrônicos, que perdem um tempo enorme falando de especificações técnicas. A maioria dos clientes, no entanto, não está nem aí para coisas como impedância, ou a rebimboca da parafuseta. Fale a língua do desejo do cliente, e não o linguajar dos que empurram qualquer coisa para ganhar comissão, conheça bem os pontos fortes e fracos do seu produto e dos seus concorrentes. 
Assim que um cliente em potencial chegava, a primeira coisa que o vendedor perguntava era: “você vai usar esse carro mais para a cidade ou para viajar?”. Quando chegava a hora de mostrar o porta-malas, o cliente, previsivelmente, reclamava do tamanho. Na hora, o vendedor saía-se com essa: “Você me disse que iria usar o carro mais na cidade, então para que pagar mais caro por um carro só para ter um porta-malas grande?”. 
Às vezes você faz tudo direito, argumenta com propriedade, explica da melhor maneira possível, mas o cliente permanece em dúvida – e, pior, você não sabe o que fazer para tirá-lo desse estado e comprar de uma vez. 
De repente, aproveitando um momento de hesitação (como se fosse um namorado roubando o primeiro beijo da namorada), o vendedor tirou suavemente o produto das minhas mãos, perguntou “como o senhor deseja pagar, cartão ou cheque?” e foi se dirigindo ao caixa. Se você não sabe sorrir, nunca chegue perto da área de vendas da sua empresa. Você precisa considerara compra de alguns livros de técnica de vendas e quem sabe até se inscrever em alguns cursos para abrir um pouco seus horizontes nessa área. 
Afinal, abrir as portas da empresa implica a condição de estar sempre vendendo algo para seus clientes, todos os dias. 
Pode parecer um pouco injusto, mas a realidade é que uma empresa com um ótimo corpo técnico e uma área comercial sofrível tem chances bem menores de sobrevivência do que o contrário. 
Saber ouvir com atenção, junto com um pouco de bom senso, vale muito mais do que decorar manuais de técnica de venda. 
O foco do pato, que anda, voa e nada, mas não faz nada direito
Eu realmente me esforçava, mas o cliente continuava ali, com expressão de alface, nada interessado no que eu dizia. Com paciência, eu tentava provar que o sistema dele era limitado, difícil de usar e caro para manter. Foi aí que me ocorreu dar uma de maluco: “se você optar por nosso produto, nós diminuiremos o risco de você virar um pato, que voa, anda e nada, mas não faz nenhum dos três direito”. Isso mesmo, não adianta querer nadar, andar e voar ao mesmo tempo, pois a tendência é não fazer nenhum dos três direito. 
Veja o caso da Microsoft, líder disparada no mercado de software e uma das maiores e mais lucrativas empresas do mundo. Juntos, eles representam mais de 70% da receita total da empresa, além de dar o fôlego financeiro necessário para investir em outros produtos, como os consoles para jogos. A Microsoft tem mais de 25 anos de vida, e toda sua trajetória foi feita num ritmo de trabalho bem puxado. 
Também me lembro de uma história sobre um encontro anual de franqueados da Midas, uma das maiores redes especializadas na troca de escapamentos de carros nos Estados Unidos. Lá pelas tantas da reunião, um franqueado se levantou e perguntou quando iriam começar a vender pneus na rede. Bem, como resposta ele teve que ouvir do presidente que assim que ele chegasse aos 90%, ele o receberia com muito prazer para discutirem mais sobre novas linhas de produtos. Em vez de ficar sonhando com variedade, é muito melhor se concentrar na especialidade da empresa e procurar conquistar o que falta do mercado. 
Quem ouve essas histórias até pensa que é fácil, mas a verdade é que ter foco no negócio é algo bem difícil de fazer. se aparecer alguém procurando por algo que não é bem a sua especialidade, mas que pagará bem pelo serviço e tirará sua conta bancária do vermelho... 
Isso acontece sempre, a não ser que você esteja vendendo água no deserto, cerveja gelada no verão ou gasolina numa estrada sem outros postos. Simplesmente porque qualquer negócio novo leva um certo tempo para ficar conhecido e gerar boas vendas. Nesse meio tempo é comum ficar meio desanimado e imaginar que, criando um outro produto ou serviço, tudo estará resolvido.
 A grandeza dos pequenos
Luiz e Rubens eram amigos havia 20 anos, desde o tempo da faculdade de engenharia. Aproveitavam esses momentos para falar de negócios, trocar experiências e buscar maneiras de contornar a crise econômica que emperrava o país. Falavam da dureza que era vender o almoço para pagar o jantar e, assim, honrar os salários dos poucos funcionários no final do mês. 
Mas aí a economia reaqueceu e houve quatro anos de grande prosperidade. A empresa de Luiz não parava de contratar em pouco tempo, o escritório de 60 metros quadrados e móveis usados foi trocado por um de 500 metros quadrados em uma região nobre de São Paulo. O escritório do Rubens, por sua vez, continuava com o mesmo tamanho, no mesmo lugar, apenas com seis funcionários a mais. Quando se encontravam para o almoço, Luiz sempre chegava atrasado, falando no celular com jeito de quem não tinha tempo para nada. Gabava-se do crescimento da empresa, dos mais de 200 funcionários e de todos os contratos que havia fechado.
 Falava tanto sobre seu sucesso que nunca dava brecha a Rubens fazer comentários. Sempre que ele começava a contar algo, Luiz o cortava. Estava mais interessado em falar do que em ouvir.
Com isso, os amigos se afastaram. Para Rubens, o Luiz tinha se tornado arrogante, sempre metido a querer ser dono da verdade. Para Luiz, o Rubens tinha ficado parado no tempo. “Com 12 funcionários espremidos num escritório minúsculo, você não vai impressionar ninguém. Pergunte aos meus clientes como um escritório grande faz a diferença”, dizia Luiz. “Você precisa parar de pensar pequeno”, completava, sem dar espaço para Rubens se justificar ou dar opinião e menos ainda para fazer críticas à postura de Luiz.
Como estamos no Brasil, depois de quatro anos de prosperidade, o país entrou em recessão. Numa tarde chuvosa, Luiz apareceu no escritório de Rubens sem avisar. Com uma expressão preocupada, contou que, entre contratos cancelados e calotes de clientes, não tinha dinheiro em caixa para pagar os funcionários. “A verdade é que minha empresa está endividada em mais de um milhão de reais, valor equivalente a todo patrimônio que levei doze anos para construir. Já peguei dinheiro em meia dúzia de bancos e não tenho mais crédito na praça nem para pagar o aluguel de 20.000 reais”, disse Luiz, cujo escritório milionário, com seu altíssimo custo fixo, tornou-se um sugadouro de dinheiro. 
Rubens olhou para seu amigo e disse que lhe emprestaria R$ 1 milhão ao invés dos 20.000 que Luiz fora lhe pedir com duas condições. A primeira era que o empréstimo seria garantido com 50% da empresa. Se Luiz não conseguisse pagar o dinheiro de volta, Rubens ficaria com metade da empresa. A segunda condição era um compromisso por escrito de que Luiz reduziria todas as despesas fixas para o mínimo possível e parasse de gastar com supérfluos. 
Procurou Rubens para pedir R$ 20.000 emprestados, um dinheiro que nem tinha certeza de que Rubens possuía, e agora estava diante de uma proposta de empréstimo de R$ 1 milhão! Luiz não aguentou e perguntou: “Mas, Rubens, como é que você tem um milhão para me emprestar se sua empresa não cresceu nem a décima parte do que a minha cresceu?”. 
- Luiz, nesses anos todos de prosperidade nós trabalhamos muito.Fechamos contratos grandes e mantivemos projetos com mais de 500 pessoas alocadas. Mas, em vez de contratar esse pessoal todo e aumentar os custos com escritórios maiores, móveis e despesas fixas, terceirizamos grande parte do trabalho. 
Em tempos de vacas gordas, é preciso investir em contratações, computadores, mobiliário, espaço físico e treinamento para todo o pessoal. Nesses períodos, os investimentos são altos e, quando chega a hora de ver quanto sobrou no bolso, descobre-se que não foi muito. Afinal, apesar das vendas serem bem maiores que o normal, investiu-se muito para entregar aquilo que foi vendido. Um grande número delas está passando por sérias dificuldades, mesmo estando na seleta lista das 500 maiores empresas do Brasil. 
Entram nesse bolo desde companhias aéreas, grupos de mídia, fabricantes de veículos multinacionais, até companhias de telefonia celular e fixa. Quem imaginaria que esses pesos pesados fossem um dia desaprender a fórmula de gerar lucro? Para não correr risco de ver sua empresa nesse grupo dos desesperados, use a criatividade para manter os custos baixos. Uma fórmula que tem se difundido com certa rapidez é ter empresas menores, com custo fixo baixo e grande parte dos funcionários com seus ganhos diretamente ligados ao resultado da empresa. 
Nessas empresas, além de atrelar os salários de parte dos funcionários à produtividade e resultado do negócio, algumas posições são terceirizadas. Com isso, a empresa pode diminuir os preços dos seus produtos e serviços quando há falta de contratos e pedidos, já que seu custo fixo mensal é mais enxuto. O cliente com caixa baixo pode continuar a comprar, a empresa sobrevive com lucros menores no bolso dos sócios e os colaboradores contratados também continuam trabalhando, apesar de receberem menos pelos seus serviços. 
Esse tipo de estrutura acaba forçando uma divisão mais equilibrada do lucro entre o dono do negócio, seus funcionários e colaboradores. Mantenha a estrutura da sua empresaa mais enxuta possível e terceirize tudo o que não for vital ao negócio. Explore fórmulas de remuneração que aumente os ganhos variáveis pelos resultados gerados e diminua o custo fixo. 
Apresente de maneira simples, transparente e periódica a evolução dos ganhos da empresa e, se possível, a contribuição individual que cada funcionário teve para isso ter acontecido, não subestime a capacidade de pessoas mais simples e com menor grau de educação entender planos de remuneração variável e elevar seu comprometimento com os resultados da empresa.
A sabedoria da quarta gaveta
João e Ana, melhores amigos encontraram-se, na mesma noite, numa pizzaria ao lado do escritório dele para desabafar sobre alguns problemas que já estava tendo com o sócio. João falou, e reclamou por uma hora. Interpretando as imprecações, Ana compreendeu que o núcleo do problema estava no rumo que a empresa deveria tomar João queria ir para um lado e o sócio, para outro. 
Ana era psicóloga e era uma especialista em conflitos, uma profissional experiente em administrar problemas que pareciam insolúveis à ótica dos envolvidos. No fundo, embora não confessassem, os dois achavam que suas conquistas anteriores não combinavam com um produto tão modesto. A diferença é que o sócio sofria com isso, enquanto João encarava esse início nada charmoso como uma das etapas inevitáveis do jogo, sem a qual não se chega mais longe. 
Enquanto isso, o produto sem glamour ia fazendo sucesso no mercado e garantindo receita para a empresa. Em vez de se deixar levar pelos ventos favoráveis, o sócio não se conformava em ficar tirando pedidos. Se havia um compromisso para tentar ampliar as vendas, o sócio dizia que não podia, que tinha de visitar grandes empresas para emplacar os serviços de consultoria. 
“Por que você não fica feliz em ganhar dinheiro em vez de sonhar com o que está distante?”, perguntava João. 
“Esse produtinho é uma coisa menor para minha experiência no mercado”, rebatia o sócio. Então, ali naquela pizzaria, João perguntou à Ana o que ele poderia fazer para convencer o sócio, ou, ao menos, criar um clima de harmonia na empresa. 
- João, o seu problema é o mesmo problema das mesas dos escritórios americanos da década de 50. 
Em um estudo de perfil psicológico de funcionários de grandes empresas, feito por uma renomada universidade americana, foi descoberto que as pessoas usavam as gavetas de maneira idêntica, independente do escritório que fosse pesquisado. Na prática, o relatório final da pesquisa apontava que na primeira gaveta, os funcionários guardavam objetos pessoais, como escova e pasta de dente. Ali também ficavam alguns objetos úteis ao trabalho, como papel carbono, mata-borrão e tinta para caneta. As gavetas também servem para guardar os problemas do trabalho que precisam ser resolvidos. Assim, as pessoas, de maneira geral, acabam separando seus problemas de maneira parecida. 
Na primeira gaveta, junto com as escovas e clipes, elas sempre guardam os problemas urgentes, pendências que precisam ser resolvidas com prioridade máxima na primeira hora do dia seguinte. 
Aqui na segunda gaveta ficam os problemas que precisam de soluções rápidas, mas que podem esperar por uns dois ou três dias. 
Já na terceira gaveta, são colocados os probleminhas, aqueles casos que podem ser adiados sem criar maiores confusões. 
Então João, ai é que descobriram um dos maiores erros de design dos anos 50. 
Ana parou por alguns instantes para deixar a história entrar na cabeça do amigo e então continuou: 
- Por mais que você busque uma solução imediata, só vai gastar energia à toa e ficar frustrado. 
João seguiu o conselho de sua amiga e colocou o problema numa quarta gaveta imaginária. 
Para não arriscar o negócio, colocou um prazo de seis meses até sua paciência estourar. 
assim eles sentaram para definir a estratégia de vendas, materiais de apresentação e posicionamento do produto. 
Os meses foram passando e a cada dia o sentimento de que a empresa estava no rumo certo aumentava. Um dia eles acabaram percebendo que apesar do produto não ter glamour algum, eles tinham desenvolvido um grande orgulho, talvez até uma paixão, pela empresa inclusive porque tinham conseguido colocar em prática todos os conceitos que tentaram vender em suas propostas de consultoria, mas ninguém quis comprar. Com isso, em vez de gerar resultados para os outros, viram o lucro aumentar em seus próprios bolsos. 
E hoje o sócio, em vez de ser consultor, ganha um dinheirão fazendo palestras nas quais conta como conseguiu fazer tanta sucesso com um produtinho sem graça. E muitas grandes empresas começaram com uma portinha e o dono atrás do balcão.
 Planejamento é um sanduíche de bom senso, com uma fatia de democracia embaixo e outra de liderança em cima Máquinas
Da dona-de-casa que reforça o orçamento fazendo brigadeiro para festas ao empresário mais tarimbado, todo mundo está cansado de ouvir que planejamento é fundamental para o sucesso de um negócio. De maneira geral, entenda-se planejamento como a definição de metas estratégicas mensais de faturamento, vendas, despesas e lucro. A maioria das pessoas, no entanto, considera esse exercício de projeção de resultados uma total chatice. 
Também há muitos gerentes que não confessam mas, no fundo, acham que o planejamento é um tipo de primo rico da futurologia uma ginástica inócua e inútil, na qual os números nunca batem. Afinal, o faturamento sempre fica abaixo das metas e as despesas bem acima ainda mais numa economia como a brasileira, cheia de altos e baixos, mais baixos que altos. Como o papel aceita qualquer coisa, acertar as metas estipuladas acaba sendo realmente uma tarefa tão difícil quanto ganhar na loteria. 
Tenho um amigo, administrador competente, que defende a tese de que “planejar é errar, mas cada vez menos”. No primeiro ano de uma empresa, por mais que o dono projete resultados conservadores mês a mês, inevitavelmente comprovará, no final do ano, que errou feio todas as contas. Ao cabo de quatro ou cinco anos, a probabilidade é de que as projeções iniciais sejam semelhantes ao resultado. Nunca, absolutamente nunca - a não ser em caso de um milagre espantoso, os números serão iguais, apenas próximos. 
O bom planejamento de metas implica discussões em grupo, troca de opiniões, sugestões, idéias e experiências. Ou seja, os maiores empresários sabem que funcionários humildes podem contribuir com idéias e sugestões inovadoras. É com essas conversas que eles descobrem alternativas para manter o negócio próspero, sólido e lucrativo. 
Isso já está mais do que provado: se todas as pessoas participam do destino da empresa, sentem-se importantes e, por isso, lutam por ela. A falta de envolvimento gera um rebanho de funcionários que só dizem “sim, senhor” e fazem tudo de má vontade, loucos para o dia terminar e eles voltarem para casa. Quem descobre essa mágica cedo normalmente consegue levar seu negócio muito mais rápido ao sucesso além de precisar de muito menos esforço para obter resultados. 
A maioria das decisões sobre os rumos da empresa cabe apenas a uma única pessoa: o dono do negócio. Esse negócio de levar em conta opiniões e sugestões com o intuito de dividir responsabilidades é muito bonito, mas, na prática, o único responsável continua sendo o dono do negócio.
Prejuízo pode não matar, finanças descontroladas sim
O índice de mortalidade de empresas iniciantes é alto. Dizem que nove em cada dez negócios fecham as portas antes dos primeiros cinco anos de vida. É bem provável que, nessa conta, sejam incluídas pessoas que não eram empreendedores de verdade apenas estavam empreendedores por falta de opção. Outros, pressionados por uma carga tributária massacrante, encerram a empresa no papel mas continuam trabalhando, só que na informalidade. 
É claro que má administração, escolha errada de sócios, descontrole das finanças, produtos e serviços ruins e mercado desfavorável, numa lista que ainda poderia se estender por muitas e muitas linhas, destroem negócios. O que quero dizer é que talveznão sejam tantos quanto dizem por aí. Ter prejuízo não significa necessariamente que a vaca atolou mas fluxo de caixa mal administrado, sim, quer dizer. 
É um retrato, uma fotografia de um momento da empresa e não é sempre que pessoas, ou empresas, saem bem na foto. O que não pode, nesse dia ruim, é botar peruca e dentadura falsa, para tentar aparentar algo diferente da realidade. Numa foto fiel, os valores que sua empresa tem a receber e a pagar em cada dia do mês, pelos próximos três ou seis meses, devem aparecer bem nítidos. 
Tome por exemplo uma empresa vendeu por R$ 1.000, em cinco parcelas iguais de R$ 200, um produto que lhe custou R$ 500, valor faturado para ser pago em 14 dias. Em compensação, tem apenas 200 reais da primeira parcela recebida do cliente em caixa, insuficiente para pagar os 500 reais que a empresa precisará pagar em 14 dias. Ou seja, seu fluxo de caixa ficará negativo em 300 reais no dia em que o pagamento do fornecedor tiver que ser feito. 
Nesse caso, se o seu fluxo de caixa não prepará-lo para isso, você corre o risco de entrar para a lista de empresas que fecham do pior jeito com lucro, mas sem disponibilidade de caixa. Porém, se você continuar a vender em cinco parcelas e comprar em 14 dias, precisará de uma montanha de dinheiro para financiar o prazo que está dando aos seus clientes. Mas a verdade é que até uma empresa que tenha constantes prejuízos ainda pode sobreviver por muito tempo, desde que tenha uma excelente administração do seu fluxo de caixa. 
Resumindo, pegue dinheiro de longo prazo para investimentos de longo prazo e dinheiro de curto prazo para investimentos de curto prazo. Na prática, se você precisar de capital para investir no negócio e ele vai demorar a dar retorno (longo prazo), você precisa de dinheiro com custo de juros barato (empréstimo também de longo prazo). Algo como construir uma nova fábrica que leva 12 meses para ficar pronta com dinheiro do BNDES e carência de um ano para o pagamento da primeira parcela. 
Agora, se você precisa de dinheiro para tapar o buraco do caixa da empresa por alguns dias ou semanas (curto prazo), você pode usar dinheiro para capital giro no seu banco (curto prazo), que tem juros mais altos. Para entender como essa regrinha pode acabar com a sua empresa, experimente construir a tal fábrica com empréstimo de capital de giro do banco. 
Por isso, se você acha não sabe direito quanto tem para pagar e receber nos próximos dois meses ou três meses, revise sua planilha de receitas e despesas assim que acabar de ler esse capítulo e sente com calma para trabalhar no seu fluxo de caixa. Utilize financiamento de longo prazo (juros mais baixos) para investimento com retorno lento e financiamento de curto prazo (juros mais altos) apenas para cobrir os buracos do caixa no dia a dia.
Pausa para meditação
Com pouco mais de 60 anos, James era o melhor lenhador do Canadá. Um dia, um rapaz de 18 anos, com todo o vigor e a imprevidência da idade, bateu à sua porta e lhe disse: "Ouvi dizer que você é o melhor lenhador da região. Eu quero ser o melhor lenhador
do mundo. Trabalho de graça se me ensinar tudo o que sabe".
No sétimo mês, ao sair para o trabalho, o veterano encontrou o aprendiz à sua espera.
- Estou me despedindo. Muito obrigado, mas você já me ensinou tudo o que eu precisava saber, disse o jovem.
James pediu que ele ficasse, que ainda havia muito a aprender. O rapaz riu:
 - Você só diz isso porque tem medo de que eu seja melhor do que você. Mas eu já sou. Para rovar, proponho um desafio: vamos ver quem derruba primeiro cinqüenta árvores, provocou o rapaz.
Uma hora depois, enquanto continuava golpeando troncos sem trégua, o jovem notou que o grande lenhador tinha parado para descansar. Horas depois, quando faltavam apenas quatro árvores para o rapaz terminar, ele olhou novamente para o lado e tomou um susto ao ver que James já tinha derrubado suas 50 árvores. 
- Agora eu entendo por que você é o melhor lenhador da região. Mas eu não consigo ainda entender o que aconteceu. Como é que você conseguiu chegar na minha frente?
- Meu filho, toda vez que eu parava para descansar, aproveitava para afiar o machado. 
Muitas vezes, empreendedores, sobretudo os que criam negócios bem-sucedidos, agem como o rapaz. Sem perceber isso, fica fácil cair na rotina de fazer todo dia a mesma coisa. E com o passar do tempo as vendas vão minguando, até que um dia não resta outra coisa senão fechar as portas. Para fazer um negócio continuar a dar certo, é preciso mais do que a ralação e o suor que foram tão importantes nos primeiros anos de vida da empresa. 
Assim você consegue avaliar como ele está posicionado, como a concorrência está crescendo, quais são as novidades do setor, como os seus funcionários se sentem na empresa e muitas outras coisas importantes que o dia-a-dia faz você esquecer. Qual foi a ultima vez que você foi a uma feira ou convenção, ou fez um treinamento de gestão de negócios ou visitou um concorrente para ver como ele estava ou até um fornecedor para estreitar sua relação com ele? 
Se a resposta for maior do que seis meses, considere parar um pouquinho para descansar e aproveite para afiar o seu machado.
Depois que seu negócio estiver mais estável, separe um pouco de tempo para avaliar, planejar, aperfeiçoar e depois voltar a executar novamente. 
Enquanto você toca seu negócio todos os dias da mesma maneira, seu concorrente pensa numa nova forma de fazer melhor tudo o aquilo que você faz. 
 O quintal do concorrente não é mais verde do que o seu
Episódio 1: anos atrás, construí minha primeira casa. Mas, tratando-se de minha primeira grande aquisição, aos meus olhos era uma planície perfeita. Minha equipe se resumia a Luís, pedreiro que era irmão do zelador do condomínio, e seus dois ajudantes. 
Acreditando que estava diante de um grande especialista em construção civil (uma suposição compreensível; afinal, quem seria louco de comandar uma obra sem entender bulhufas?), Luís perguntou: Quantas sapatas nós vamos colocar nessa casa?".
Até aquele momento, sapata, para mim, era mulher que gostava de mulher. Mas, se assumisse isso, ficaria desmoralizado. Olhei para ele com cara séria e expressão compenetrada, imitando um mestre que julga o aprendiz, perguntei: "Quantas sapatas você colocaria?". E assim ele começou a falar e eu comecei a entender o que era sapata em fundação de obra. Dois anos mais tarde, a casa estava pronta.
Episódio 2: certa vez, eu investi numa empresa especializada na prestação de um serviço diferente. Em teoria, havia um só competidor no mercado mas, a bem da verdade, o que ele fazia não era exatamente o que eu fazia. Para se defender, um dia me telefonou e propôs: "O que você pensa de fundirmos as duas empresas numa só? 
Ele insistiu que fosse no nosso escritório imagino que ficou com receio de que, se a reunião fosse na empresa dele, fôssemos roubar algum segredo. Falou, por exemplo, de todos os problemas do mercado e do dinheiro que gastara com coisas desnecessárias. Disse que seria bom, mas não se eu fosse o investidor, pois não queria abrir os números da empresa para mim. Tempos depois, soube que, após essa reunião, o sujeito resolveu mudar radicalmente a estratégia da sua empresa para não competir conosco.
Episódio 3: certo dia, o sócio de um negócio que estávamos preparando há quase um ano para lançar me ligou desesperado. Ele tinha acabado de ler uma matéria no jornal que falava sobre uma nova empresa que tinha acabado de abrir e coincidentemente oferecia o mesmo tipo de serviço inovador que iríamos lançar em breve. Ainda lembro de suas palavras: “Eles são uma sociedade anônima e devem ter milhões para investir no negócio. 
Aqui no jornal diz que só no sistema online eles colocaram um milhão de dólares. Quem conhece um pouco de sistemas sabe que não se deve investir tanto numa primeira versão de um programa, pois assim que ele estiver pronto e os clientes começarem a usá-lo, aparecerá uma lista infindável de alterações necessárias para ele funcionar bem. 
Eles revelamo péssimo hábito que as pessoas prestadores de serviços e empreendedores, sobretudo têm de imaginar que a grama do vizinho é sempre mais verde. 
No segundo, o cidadão tinha uma empresa legal, mas, ao imaginar que ganharia um rival com mais experiência e talento (sei lá de onde ele tirou isso), amedrontou-se a ponto de praticamente implodir seu negócio original. 
No terceiro, três meses após o lançamento do tal programa de um milhão de dólares, o tal concorrente começou a oferecer seus serviços numa promoção onde os primeiros seis meses eram grátis, tamanha a falta de clientes. Poucos erros são mais desastrosos do que alimentar essa visão torta do jardim do vizinho. 
Mas vá passar uma semana na empresa dele para ver que o jardim, que antes parecia tão verdejante, também tem ervas daninhas e bichos estranhos talvez mais do que o seu. 
Antes de conhecer a fundo seu negócio, 99% das pessoas pensarão que ele é maior, melhor e mais organizado do que realmente é.
O exercício das duas colunas
Num domingo de manhã, o ex-executivo Paulo Borges foi comprar o jornal na banca da esquina. Sob a foto, os dizeres: “Mauro Borges Leite, dono da empresa agrícola Plantasol, o empreendedor do ano”. De dia, dava duro no batente e à noite ia para a escola. Sem encontrar nova colocação no mercado, para manter o mesmo padrão de vida, Paulo já gastara boa parte de suas reservas financeiras, o que deixava seu moral baixo. 
E agora parado ali, na banca de jornal, mais um golpe: Paulo, que sempre se considerara o mais bem sucedido da família, descobria que o primo caipira o havia superado em muito. Foi recepcionado com entusiasmo e as eternas frases de quem não se vê há décadas: “que prazer te ouvir, quanto tempo, como é que vai?, aparece aqui para um café”. Depois de uma sessão de confraternizações, o primo Maurinho contou como, depois de muitas adversidades, um dia, o dono de um laticínio simpatizou com ele e lhe deu uma oportunidade. 
Começou como representante de vendas, foi subindo na empresa, tornou-se sócio, expandiu os negócios, apostou em exportação, investiu no varejo, comprou a parte do sócio e hoje comanda um das principais empresas agrícolas do país. Quero participar das entrevistas do processo de seleção por meus próprios méritos, não por ser seu primo. 
Por sorte, havia uma vaga na diretoria de vendas, a área em que Paulo se especializara em sua carreira executiva. Impressionou-se com a visão de Paulo, que dissera que a empresa deveria investir mais em treinamento para os funcionários, criar workshops para entrosar as equipes e, quem sabe, montar uma academia de ginástica para combater o estresse e melhorar a qualidade vida de todos. 
Sugeriu que a empresa deveria mudar embalagens, para torná- las mais coloridas e atraentes ao público. Afirmou que deveriam ter um escritório mais moderno e salas de reunião suntuosas para receber fornecedores e clientes. Também deveriam investir num novo sistema de gestão e abrir escritórios regionais, para, nos próximos cinco anos, obter também a liderança em outros estados. Paulo falou por uma hora.
Ao final, o presidente Mauro falou:
- Paulo, meu primo, devo dizer que você impressionou a todos aqui. Suas sugestões são ótimas, mas há algo que você precisa levar em conta. Nossa capacidade financeira não comporta essas suas ótimas idéias. Ao contrário de muitas empresas, nós não deixamos um mal cultural que apelidamos de “aquilo lá” se desenvolver em nosso negócio: a mania de ter idéias que gerem despesa ao invés de idéias que geram receita. 
Nesse momento, Mauro pegou uma folha de papel sulfite e, com um lápis, fez um risco no meio da página, separando-a em duas colunas. 
- Essas são as suas cinco melhores idéias. Se você reparar, todas elas pressupõem que precisaremos gastar dinheiro, mas não necessariamente veremos esse investimento retornar. Peço, então, que, na coluna da direita, que até agora está vazia, você dê sugestões que aumentem nosso faturamento sem precisarmos gastar nada. Quando você tiver preenchido a coluna da direita, com boas sugestões para aumentarmos nossas receitas, volte para continuarmos a nossa conversa. 
Pelo que sabemos, até o dia que esse livro foi para a gráfica Paulo ainda não tinha retornado para o seu primo com as tais sugestões. É provável que na sua empresa também haja pessoas, do estagiário ao sócio, passando pelos gerentes e diretores, que tenham um bocado de boas idéias para fazer sua empresa crescer. 
Mas também é fato que a maioria das pessoas aloca seu talento e criatividade em idéias que geram mais despesas que resultados. Mesmo numa época de concorrência absurda, a mentalidade do presidente Maurinho ainda é uma raridade em muitas empresas quando deveria ser lei. 
Por isso, se você esta pensando em convidar alguém para ser sócio, ou avaliando a possibilidade contratar alguém, faça o exercício das duas colunas. É uma providência simples, que pode avaliar melhor as pessoas à sua frente, poupar muita dor de cabeça e garantir um futuro melhor para o seu negócio. 
Encontrar maneiras de gastar dinheiro é bem mais simples do que encontrar formas de ganhá-lo, principalmente quando ele não é seu.
Jamais frustre a expectativa do cliente
O jornalista Paulo Francis, morto em 1997, afirmava que a burrice é um fator histórico subestimado. Para ele, poucos enxergavam o papel decisivo que as decisões burras tiveram, por exemplo, em inúmeros atos de governo e planos econômicos. Poucos empreendedores levam em conta que tudo o que está em sua loja a decoração, a apresentação das prateleiras, a disposição dos produtos, a aparência dos vendedores gera uma expectativa na mente do cliente. 
Durante 40 anos, Saul comandou sua loja de tecidos e armarinhos no Bom Retiro, bairro tradicional de São Paulo. Foram 40 anos de filas. Mas, agora, aos 80 anos, Saul queria descansar, viajar e conhecer o mundo. Para isso, deixou a loja nas mãos de Saulzinho, seu filho mais velho, formado em administração de empresas com pós-graduação em varejo.
A primeira providência de Saulzinho foi modernizar a loja. Fez vitrines modernas, prateleiras futurísticas, balcão de mármore importado, instalou ar-condicionado central, mudou o logotipo da empresa e desenhou uniformes para todos os funcionários. Resultado: semanas depois da inauguração da nova loja de Saulzinho, as vendas desabaram. Os clientes passavam na frente da loja, olhavam a vitrine e não entravam. 
Quando o velho Saul voltou de suas férias, chorou de desgosto ao ver a situação do seu negócio. Reassumiu a loja, recomprou as prateleiras empoeiradas, o balcão encardido e as luminárias descascadas. No primeiro sábado de reabertura da nova velha loja, as filas voltaram.
- Como, pai? Não entendi nada, disse Saulzinho.
- Meu filho, quando passam na rua e olham para a loja bagunçada, com essa aparência 
meio desleixada, os clientes achavam que os produtos eram muito baratos, entravam e compravam.
Se fosse uma região de lojas de luxo bem montadas e organizadas, uma loja bagunçada e empoeirada como a de Saul teria seus dias contados. 
Era uma loja bonita e moderna, com mais de 600 metros quadrados, equipe treinada e uniformizada, vitrine bem montada, iluminação impecável e atendimento de primeiro mundo. Depois de alguns meses, o relatório final da pesquisa mostrava que assim que pisavam dentro da loja, os clientes criavam inconscientemente uma expectativa de preço e atendimento. 
Quando perguntados logo na entrada sobre qual seria essa expectativa em uma nota entre zero e dez, a resposta era nove. Mas, por mais que a loja tivesse preços competitivos e funcionários bem treinados, os clientes, respondendo novo questionário na saída, davam nota 7 para o serviço que tinham recebido. Em termos absolutos, 7 é uma boa nota – mas, comparado com o 9 anterior, o saldo era de 2 pontos negativos. 
A mesma pesquisa foi feita na loja da esquina, com poeira sobre os produtos esbranquiçados pelo sol que batia na vitrine, vendedor com cigarro aceso e chinelo de dedo nos pés. 
Ao entrar na loja, a expectativa docliente em relação ao atendimento resultava numa nota 3. Mas aí encontrava o que queria por um preço bom, saía de lá satisfeito e, no final das contas, dava nota 5 à loja. Para os donos dessa loja, está claro que é mais vantajoso criar uma expectativa baixíssima e entregar um trabalho mais ou menos do que ser refém de uma expectativa alta. 
É melhor criar uma expectativa baixa no seu cliente e surpreendê-lo com um serviço muito melhor do que ele esperava do que o contrário.
Desamarre o gato, ou uma história sobre procedimentos que não servem para nada
Isolado no topo de uma montanha distante, o monastério vivia na paz absoluta. Todos os dias, às cinco da madrugada, os monges se reuniam numa sala para a primeira oração da manhã. Um gato, que se instalara no sótão, resolveu que iria caçar ratos, derrubar objetos e miar como louco justamente no momento da oração. Como não seria piedoso expulsar o gato, o abade tomou uma decisão: “Vamos fazer o seguinte”, disse ele a seu ajudante, “às quinze para cinco da madrugada, você vai até o sótão e amarra o gato. Amordace-o também, para que ele não mie. Quando terminarmos a oração, você sobe e o solta”. Assim, durante muito tempo, a ordem do abade foi cumprida. Mesmo quando ele morreu, anos mais tarde, o gato continuou sendo amarrado e amordaçado. E, quando o gato morreu, os monges saíram em busca de outro gato para que fosse amarrado e amordaçado durante a meditação. As décadas se passaram e os antigos monges também morreram. As novas gerações de abades, irmãos e monges continuaram amarrando e amordaçando gatos.
Como o passar do tempo, ninguém mais sabia dizer como surgira o hábito e nem se lembrava para que ele servia. Foi criado o cobiçado cargo de “amarrador de gato” essa pessoa precisava seguir as diretrizes de um grosso manual, que especificavam o tipo de corda a ser usada, quantas voltas tinham de ser dadas ao redor do gato e os tipos de nós permitidos. 
Duzentos anos depois, no mosteiro, surgiram inúmeros grupos de pesquisa, que se dedicavam a interpretar a origem do ritual a corrente predominante defendia uma origem divina, argumentando que o gato, a mordaça e a corda eram metáforas da santa trindade. 
Outros monges, baseados em livros antigos de leitura restrita, garantiam que a simbologia era outra e evidenciava a origem humana pois só pelas mãos do homem é que gato, corda e mordaça passavam a ser uma entidade única. 
Por mais que seja apenas uma história, a verdade é que no mundo das empresas ela se repete todos os dias em inúmeras empresas. A razão é simples, questionar implica em trabalho, pesquisa, fracassos em tentativas por novos caminhos, enquanto manter como está não dá trabalho algum. Por isso, promova sempre a campanha do “Desamarre o gato” dentro da sua empresa, para torná-la mais produtiva, menos ilógica e com menos pessoas que só costumam responder “sim senhor”. 
A lição dos alcoólicos anônimos também vale aqui: “Dai-me serenidade para aceitar as coisas que não posso mudar e coragem para mudar o que precisa ser mudado. E sabedoria para distinguir uma coisa da outra.”
 Empreendedor, pero no mucho
Vida de empreendedor, não custa repetir, não é moleza. Por outro lado, quem tem sangue empreendedor não agüenta empregos quadrados, que embotam a criatividade e podam a inquietude e a inovação. 
Por esse sistema, você se torna empreendedor com um tipo de negócio que, na maioria das vezes, já foi testado e aprovado pelo mercado. Sem dúvida é mais seguro, embora não seja garantia de nada é a qualidade do seu trabalho que efetivamente vai fazer dar certo, ou não. Se você pensa em se aventurar por esse caminho, é preciso levar em conta alguns pontos importantes: Orgulho besta: Muita gente acredita que a pessoa que opta por comprar uma franquia só faz isso porque não tem capacidade de criar um negócio sozinho. Mesmo que seja verdade, não há mal algum nisso. Para que pular sozinho no abismo, se você pode usar uma rede de segurança? Prudência é uma questão de bom senso.
Chefe nunca mais: quem pensa que ter uma franquia é dizer adeus ao patrão, esqueça. Por mais que você seja dono da franquia, terá que se sujeitar aos padrões da rede. Ou seja, experimente sair da linha e você verá alguém parecido com seu ex-chefe recriminando seu jeito de trabalhar. Em contrapartida, você não terá que criar uma série de procedimentos, materiais de marketing, controles administrativos e financeiros e mais uma lista infindável de coisas chatas. 
Por outro lado, toda vez que você tiver uma idéia para, por exemplo, melhorar a gestão, precisará da aprovação do franqueador.
Riqueza garantida: Quem monta um negócio próprio procura mais qualidade de vida, independência e também uma maneira de fazer um bom pé de meia. Você pode até encontrar franquias que dão bom retorno sobre o capital investido, mas dificilmente ele o tornará um milionário. 
Por outro lado, muitas pessoas acabam ganhando muito mais do que receberiam se ainda estivessem trabalhando como empregado em uma empresa. 
Sombra e água fresca: Com o passar dos anos, é possível treinar alguém para gerenciar a franquia e com isso diminuir a carga de trabalho. Assim vão montando sua própria rede de franquias e acabam diluindo entre as unidades o custo de ter uma pessoa mais capacitada para gerenciar a rede. 
Esses poucos franqueados que acumulam duas ou mais franquias da mesma rede acabam tendo resultados financeiros atraentes e suficientes para garantir um pouco de sombra e água fresca. 
Negócio paralelo: muitas pessoas pensam que podem começar uma franquia como um negócio paralelo ao emprego.
Casamento perfeito: Como em qualquer outro relacionamento, haverá momentos de felicidade intensa e outros em que você não vai querer ver o franqueador pintado de ouro. Um pouco de teimosia, raiva, surtos, egoísmo, imaturidade ou vaidade pode levar esse relacionamento para o buraco depois de alguns anos. 
Se você acredita que esses mitos e tabus podem ser lidados com tranqüilidade, investir em uma franquia pode ser uma boa alternativa para suas economias. O risco de se aventurar em um novo negócio será ainda menor se você optar por uma rede madura, com alguns anos de operação. Mas essas redes têm poucas vagas para novos franqueados em grandes centros, restando oportunidades em cidades mais afastadas ou interior. 
Histórico financeiro: Isso torna mais fácil a análise das vendas e resultados, bem como a saúde financeira da empresa. Esse é um ponto importantíssimo, pois a última coisa que você quer é perder o seu negócio porque o dono da rede não soube administrar suas finanças. Apesar de finanças e contabilidade serem coisas bem chatas para a maioria das pessoas, não deixe de revisá-las com muita atenção. 
Satisfação dos franqueados: por mais bonito que seja o discurso de quem criou uma marca, vale mais o testemunho de quem já comprou uma franquia dele. Questione aspectos como o suporte oferecido para montagem do negócio, a exatidão dos investimentos apresentados em relação aos gastos reais, a lucratividade do negócio em meses bons e ruins, o apoio em marketing, treinamento e operação do negócio e a flexibilidade do franqueador para mudanças propostas pelos franqueados. 
Afinidade com o negócio: Com pouca habilidade para relacionamento com o público, provavelmente terá que descartar boa parte das franquias disponíveis. 
Contratos: Nela estão todas as características da rede, sua história, a lista de franqueados e os relatórios financeiros da empresa. 
Junto também devem ser entregues o pré-contrato de franquia (contrato feito entre o franqueador e a pessoa que está comprando a franquia) e o contrato de franquia (contrato que substitui o pré- contrato quando a empresa do franqueado é aberta). 
É fundamental analisar com profundidade o negócio apresentado pelo franqueador, para não ser iludido por ele ou pelo seu próprio sonho de ter um negócio incrível e extremamente rentável.
Faça amor não faça guerra
Há muitos e muitos anos, um jovem foi consultar o sábio chinês de sua aldeia. O rapaz estava às vésperasde casar e trazia a alma cheia de dúvidas em relação à futura mulher. 
- Sei que Tsei é uma boa moça, mas não sei o que sinto por ela, explicou o rapaz, com aquele ar de quem vive a mais dilacerante das hesitações. 
O sábio ouviu pacientemente essa frase e todas as outras que vieram depois, tecendo infindáveis prós e contras em relação à donzela. A seguir, o ancião o encarou e, olhando-o no fundo dos olhos, disse uma única e solitária frase: 
– Ame-a
– Mas, mestre, eu não sei...
– Ame-a, repetiu, continuando a falar ante a inquietude do rapaz. Ame-a, pois amar é uma decisão, não um sentimento. Amar é um exercício de jardinagem. Prepare o terreno, elimine o que é daninho, semeie, seja paciente, regue e cuide. Esteja preparado porque haverá pragas, secas e enchentes. Mas nem por isso abandone o seu jardim. Aceite-o como é, cuide dele, valorize-o, respeite-o e compreenda-o. Ame-o, enfim, com todas as forças, todos os dias.
Sei que parece meio piegas falar de amor quando o assunto principal aqui é a sua empresa. Mas talvez esse seja o motivo pelo qual tantas empresas têm dificuldade para ver o seu negócio decolar. 
Afinal, nove em cada dez empreendedores afirmam que são movidos a combustíveis como desafio, ambição, dinheiro, status, independência e a satisfação pessoal que um negócio próprio gera. Mas poucas vezes vemos donos de empresas, pequenas, médias ou grandes, dizer com a boca cheia que fazem o que fazem por puro amor. 
Parece engraçado pensar nisso, mas os negócios tocados por pessoas que amam sua empresa crescem mais rápido que os outros. Obviamente, minha afirmação não é uma regra nem produto de estudo científico mesmo porque há um bom monte de gente que ama o que faz e nunca vê a conta da empresa engordar. Em sua maioria, essas pessoas são consideradas artistas, que não ligam muito para estratégia, finanças, custos e administração. 
Mas, seja como for, acredito realmente, piamente, completamente que o amor que você dedica à empresa que construiu traz dividendos maiores do que os de quem vive por conta do dinheiro.
Você, claro está, não precisa concordar nem discordar do que digo. Mas, se jogar no mesmo time que eu, leia a continuação das palavras do mestre chinês ao jovem que não sabia se casava ou não casava. Eis os pensamentos do sábio: Meu jovem, ame-a (sua mulher ou sua empresa, como queira), pois:
 – Inteligência sem amor te faz perverso.
– Riqueza sem amor te faz avarento.
– Pobreza sem amor te faz orgulhoso.
– Autoridade sem amor te faz tirano.
– Trabalho sem amor te faz escravo.
Por fim, negócios sem amor te fazem mais um igual a todos outros numa hora em que a diferença nunca foi tão importante. 
Toda sua equipe estará junto com você nos bons e nos maus momentos se eles sentirem que você os trata com atenção, amor e carinho. 
A sua parte de um país melhor
Pai e filho caminhavam, em um final de tarde, na praia deserta. Desde que o filho fundara seu próprio e próspero negócio, os momentos a sós com o pai eram raros. “Tempo é dinheiro”, dizia o jovem ambicioso quando alguém observava que ele mal dava atenção à família. Homem experiente, ex-diretor de grandes empresas, o pai ouvia atentamente as justificativas do filho enquanto caminhavam juntos na areia. De vez em quando, no entanto, o pai parava para pegar uma estrela-do-mar trazida pelas ondas e atirá-la de volta ao mar. 
Na primeira vez que fez isso, o filho interrompeu o que estava falando, esperou o pai terminar e então continuou a discorrer sobre a quantidade de problemas que tinha para resolver todos os dias. Na segunda, achou estranho mas deixou para lá. Na terceira, começou a ficar irritado. Na quarta vez, observando a infinidade de estrelas do mar que havia na praia, o filho perdeu as estribeiras. 
- Pô, pai, você não está prestando atenção no que estou falando. Vai querer salvar todas as estrelas? Tem milhares delas aqui. Se passar o resto da vida só fazendo isso, não vai salvar nem metade. Deixa quieto, é perda de tempo, não faz diferença.
- Não, não é perda de tempo, filho. Para esta estrela, disse o pai enquanto arremessava outra estrela-do-mar de volta ao oceano, pelo menos para esta estrela faz toda a diferença.
Se, no Brasil, há tanta injustiça, miséria, violência, corrupção, qual o sentido de remar contra a maré? Por mais que elas tenham boa vontade e dinheiro, sozinhas não conseguirão salvar todas as estrelas-do-mar. Para que haja uma mudança real no Brasil, é fundamental que os empreendedores, as pequenas e médias empresas, façam a sua parte. 
Um universo de quase quatro milhões de empresas que fazem a máquina girar dia e noite, todos os 365 dias do ano. Mas isso está mudando, os poucos de hoje são o dobro de um ano atrás e algumas dezenas de vezes o número de “sonhadores” de cinco anos atrás. A seguir, alguns caminhos para ajudar a melhorar o país em que você vive:
Filantropia: essa é uma das maneiras mais fáceis de começar, a simples e indolor doação de dinheiro. Muita gente não faz doações por que ouviu dizer “é melhor ensinar a pescar do que só dar o peixe”. Se alguém está morrendo de fome, é recomendável primeiro dar o peixe só depois, quando o cidadão tiver recuperado as forças, é que entra a parte educativa.
Também há pessoas que não fazem doações porque acreditam que seu dinheiro será mal utilizado ou desviado para o bolso de algum vigarista. Bem, vigaristas existem em qualquer lugar, da mesma forma que há fundações, ONGs e entidades que fazem um trabalho espetacular. 
Cuidado ambiental: o simples fato de você cuidar do meio ambiente já é uma grande ajuda social. O lixo reciclado deixa o mundo mais limpo e cria oportunidade de empregos inexistentes até poucos anos atrás.
Voluntariado: Seu tempo fará uma grande diferença para quem precisa e o contato próximo com essas pessoas poderá abrir sua mente. Você perceberá que as necessidades da parte de baixa da pirâmide social são muito mais simples e básicas do que você jamais poderia imaginar. 
Bandeira própria: Se a sua empresa for defender uma bandeira social própria, tenha certeza de que esse será um caminho inovador e que realmente contribuirá para a sociedade. Ensinar a pescar ou até a construir a vara é importante, mas em alguns casos dar o peixe pode ser a diferença entre a vida e a morte para uma pessoa que precisa comer.
Conclusão
A impressão que tive ao ler este livro foi que, são contos, fatos e relatos de acontecimentos de empresas ou em locais que se precisava de um líder, que se tornaram lições para nós futuros empreendedores.
Referência 
Guia de Sobrevivência do Empreendedor – Pedro Mello