TRABALHO 8 PERIODO

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CLAUDIA RAMONY NUNES BARBOSA
DANILO DA SILVEIRA HIPOLITO 
JOÃO DE SOUZA ALMEIDA
LEONARDO DA SILVA MAGALHÃES
POLIANA LUCENA DA SILVA MAGALHÃES
Sistema de Ensino Presencial Conectado
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
ESTUDO DE CASO: 
Diagnóstico Empresarial e Estratégia em época de crise
Patos-2017
CLAUDIA RAMONY NUNES BARBOSA
DANILO DA SILVEIRA HIPOLITO
JOÃO DE SOUZA ALMEIDA
LEONARDO DA SILVA MAGALHÃES
POLIANA LUCENA DA SILVA MAGALHÃES
 ESTUDO DE CASO:
Diagnóstico Empresarial e Estratégia em época de crise
Trabalho de produção textual interdisciplinar em grupo apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral nas disciplinas de sistema de informação gerencial; estratégia empresarial; diagnóstico e intervenção empresarial, simulação empresarial.
Orientador: Prof. :Eduardo Faria Nogueira;
 Prof.: Elias Barreiros;
 Prof.: Emília Yoko Okayama;
 Prof.: Henry Nonaka;
 Prof.: Marco IkuroHisatomi;
 Prof.: Natalia AmbrogiWoitas;
 Prof.: Nicole CerciMostagi;
 Prof.: Renato José da Silva;
 Prof.: Suzi Bueno Almeida.
 
 
Patos-2017
SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO……………………………………………………………….............…4
2.DESEVOLVIMENTO…………………………………………………………...............5
1 ETAPA ...................................................................................................................5
2 ETAPA....................................................................................................................7
3 ETAPA..................................................................................................................14
4 ETAPA..................................................................................................................18
5 ETAPA..................................................................................................................25
3. CONCLUSÃO......................................................................................................30
4. REFERÊNCIAS ...................................................................................................31
1 INTRODUÇÃO
 É de conhecimento geral que o sistema ERP integra as atividades, automatiza processos, facilita a gestão empresarial e elimina a necessidade de vários programas e controles departamentais paralelos. O ERP vem do inglês (Enterprise Resource Planning, ou Planejamento dos Recursos da Empresa) e representa uma série de atividades gerenciadas por um software ou por pessoas, que ajudam na gestão de processos dentro de uma empresa, portanto, ERP é um Sistema de Gestão Empresarial. 
 Pesquisas apontam que, guardadas as proporções de cada empresa, é possível ter até 32% de redução nos estoques e de 14% nos custos com tecnologia da informação. Somado a isso, a produtividade pode crescer até 26%, a gestão dos caixas melhorar e as receitas e lucros aumentarem 11%, o transporte e a logística ficarem 9% melhores e a pontualidade na entrega aumentar 6%. A verdade é que não importa há quanto tempo você está no mercado, mas sim a vontade que tem de organizar seus processos e informações e tornar sua gestão competitiva para crescer. Cada empreendedor encontra, no início do seu negócio, a melhor maneira de organizar e controlar processos e finanças. Normalmente é apenas o possível, ainda distante de um nível ótimo -- e a maior parte dos empresários reconhece isso. Entre os métodos mais comuns estão as famosas planilhas eletrônicas e aqueles grandes livros de ar prático. Adotar boas práticas e processos mais maduros ajuda a moldar a cultura do negócio, prezando por relatórios gerenciais e informações precisas.
2. DESENVOLVIMENTO
1° ETAPA
 Empresa Mizu razão social POLIMIX CONCRETO LTDA. CNPJ:29.067.113\0283-68
Endereço: Sítio Velame II, S/N, Parte - Estrada do Velame KM 6 - Zona Rural - Baraúna – RN CEP: 59695-000.
A Unidade de Baraúna - RN foi inaugurada em 2012, localizada a 260 Km da capital Potiguar (Natal) e 240 km da capital Cearense, Fortaleza - CE, se destaca por oferecer cimento de alta qualidade (CP II Z32 RS e CPV ARI RS). Comercializa cimento a granel e ensacado, proporcionando às concreteiras, pré-moldados, construtoras, lojistas e distribuidores, um produto diferenciado. A unidade já está sendo duplicada devido a grande aceitação da marca MIZU na região Nordestina.
Visando marcar cada vez mais presença no estado, contando com suas operações sempre dentro dos mais altos padrões de qualidade e respeito ao meio ambiente. O sistema de gestão da empresa engloba questões de saúde, segurança no trabalho e responsabilidade social, reafirmado seu compromisso com o desenvolvimento sustentável e o respeito ao ser humano.
Produtos vendidos na empresa Mizu:
Argamassa;
Asfalto;
Concreto dosado em central;
Cimentos especiais;
Agregados para construção civil;
Transporte;
Negro de Carbono;
Energia renovável, entre outros.
CP II E 40 RS
Resistência inicial mais elevada.
Menor relação água/cimento = maior economia.
Microestrutura mais compacta = menor incidência de fissuras.
Menor permeabilidade, protegendo melhor a armadura.
Resistência ao ataque de sulfatos; (RS).
Baixo calor de hidratação (elimina possibilidades de fissuras e rachaduras).
Secagem mais rápida (puxa mais rápido).
Ambiental
A MIZU desenvolveu um cimento ECOLÓGICO, o CP III 40 RS, que utiliza em sua composição escória de alto-forno oriunda do processo de fabricação do aço. Além de dar uma destinação ambientalmente adequada, a MIZU evita formação de um passive ambiental.
A adição de escória no cimento agrega, além das propriedades comuns, característica especifica de uso.
Em grandes volumes de concreto: para redução do calor de hidratação;
Em ambientes agressivos: por possuir maior resistência a sulfatos;
Durabilidade: melhora e aumento a durabilidade das estruturas de concreto.
As características ecológicas, e as qualidades inerentes fizeram deste cimento uma tendência mundial que já representa ¼ de todo o cimento consumido na Europa e na Ásia, continentes onde a indústria cimenteira mais se desenvolve.
Estrutura organizacional da empresa
 
ORGANOGRAMA
DIRETOR
	
	
SETOR DE FATURAMENTO
FINANÇAS
SETOR RH
DIRETOR ADMINISTRATIVO
SETOR DE VENDAS INTERNAS
SETOR DE VENDAS EXTERNAS
CONTROLE DE ESTOQUE
SETOR DE TRANSPORTE
CONTROLE DE ENTREGAS
CONTROLE DE ENTREGAS
SETOR DE CARGA E DESCARGA
GERENTE DA CADEIA DE SUPLIMENTOS
GERENTE DE PRODUÇÃO
SETOR DE TORREFAÇÃO
CONTROLE DE MATERIAS-PRIMA
SETOR DE FRABICAÇÃO DE MASSAS
SETOR DE MANUTENÇÃO FABRIL
SETOR DE EMPACOTAMENTO
SETOR DE CONTROLE DE QUALIDADE
Abrange a venda por atacado de cimento. O cimento pode ser usado tanto em argamassa como em concreto, dependendo dos compostos utilizados. Assim, o comércio desse material pode ser feita tanto para grandes construtoras como para varejistas que irão revender o cimento para clientes residenciais. Esses clientes residenciais utilizam o cimento para fazer pequenas reformas.
2º ETAPA
 A Mizu refere-se ao nível de competitividade entre os concorrentes, por exemplo; visando aumentar ainda mais a capacidade produção para a região nordeste, a unidade de Baraúna acaba de colocar em funcionamento seu Moinho ||. Com esse novo moinho de cimento operando a planta do Rio Grande do Norte, aumenta significamente  sua capacidade de expedição. 
 A Mizu desenvolveu um cimento ecológico, o CP ||| 40 RS, que utiliza em sua composição escória de alto-forno oriundo do processo de fabricaçãodo aço. Até de dar uma destinação ambientalmente adequada a Mizu evita formação de um possível ambiental. 
 A adição de escória no cimento agrega, até das propriedades comuns, características específica de uso.
• Em grandes volumes de concretos para redução do calor de hidratação;
• Em ambientes agressivos, por possuir maior resistência a sulfatos;
• Durabilidade melhora e aumenta a durabilidade das estruturas de concreto.
     		   As características ecológicas e as qualidades inerentes fizeram deste cimento uma tendência mundial que já representa 1/4 de todo o cimento consumido na Europa e na Ásia, continentes onde a indústria cimenteira mais se desenvolve.
       		 A escola Formare Mizu, em parceria com a fundação lochp, oferece curso de educação profissional para assistente administrativo e de produção na Área de concretos e Agregados, o curso é realizado na unidade Mizu, de Baraúna, que fornece suas instalações e talentos de seus integrantes, para preparar jovens de baixa renda para o mundo do trabalho.
         		
Resultados alcançados até 2013
42 jovens formados,
75% dos jovens empregados,
76 integrantes voluntários.
          
 A Mizu conduz todas as fases, a implantação ao processo produtivo, sempre com foco na variável socioambiental como parte integrante de sua filosofia empresarial. E baseada na crença no ser humano, a Mizu preocupa-se também com as comunidades no entorno dos seus polos produtivos e vem implantando projeto de educação continuada para jovens dessas regiões.
    Atuação, cobrindo todo o território nacional com fábricas próprias ou centros de distribuição, a Mizu tem capacidade para fornecer quatro milhões de toneladas de cimento por ano.
         		
Possui fábricas nos estados de; 
 Mogi das cruzes- SP_ A unidade de Mogi das cruzes- SP, foi inaugurada em 2005 localizada a 80 km da capital do estado de São Paulo se destaca por oferecer um cimento de alta qualidade e excelente desempenho (CP||| E 40 RS). A unidade produz cimento a granel, proporcionando às concrete iras e pré-moldados um produto diferenciado. 
      		 A fábrica visa marcar cada vez mais presença no estado, contando com suas operações sempre dentro dos mais altos padrões de qualidade e respeito ao meio ambiente. 
    O sistema de gestão da empresa engloba questões de saúde, segurança no trabalho e responsabilidade social, reafirmado seu compromisso com o desenvolvimento sustentável e o respeito ao ser humano.
  Manaus- AM_ Inaugurada em outubro de 2014, a unidade de Manaus-AM é o mais novo empreendimento MIZU no mercado brasileiro. O cimento fabricado é o CP||| 40 RS, com altos desempenho e qualidade com produto a granel e ensacado proporciona às concrete iras, pré-moldados, construtoras, lojistas e distribuidores, um produto diferenciado.
    Baraúna-RN_ A unidade de Baraúna-RN foi inaugurada em 2012, localizada a 260 km da capital Potiguar (Natal) e 240 km da capital Cearense, Fortaleza- CE, se destaca por oferecer cimento de alta qualidade (CP|| Z32 RS e CPV ARI RS). Comercializa cimento a granel e ensacado, proporcionando às concrete iras, pré-moldados, construtoras lojistas e distribuidores, um produto diferenciado. A unidade já está sendo duplicada devido a grande aceitação da marca Mizu na região nordeste.
   Pacatuba-SE_ Inaugurada em 2004, a unidade de Pacatuba-SE localizada à 80 km da capital Aracaju, e se destaca por oferecer um cimento com alta resistência inicial (CPV RS). Todo o complexo fabril conta com equipamentos modernos, o que garante um bom desempenho e excelente qualidade do seu produto. Marcando presença dentro do mercado Sergipano, visa ampliar ainda mais sua presença regional, como também em todo nordeste.
    Vitória- ES_ A fábrica de Vitória-ES foi a pioneira na atividade de cimento da organização Polimix, utilizando a escória de alto-forno da Arcelo Mittal para fabricar um produto com alta qualidade e excelente desempenho. A unidade é certificada pela ABNT - ISSO 9001_ pelo produto CP||| 40 RS e pelo inovador sistema de gestão do mercado de cimento. 
 Com mais de 15 anos de atuação, esta unidade atua nos mercados dos estados do Estado Santo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Sul da Bahia. Suas operações destacam-se pelos mais altos padrões de qualidade e respeito ao meio ambiente, o sistema de gestão da empresa engloba questões de saúde, segurança no trabalho e responsabilidade social, reafirmado seu compromisso com o desenvolvimento sustentável e o apreço ao ser humano.
    Rio de Janeiro- RJ_ Inaugurada em 2010, localizada no bairro de Campo Grande, no Rio de Janeiro- RJ à unidade comercializa um cimento de alta qualidade e excelente desempenho (CP||| E 40 RS). A fábrica fornece cimento a granel e ensacado proporcionando às concreteiras, construtoras, pré-moldados, logista	s e distribuidores um produto certificado pela ISO 9001 pela ABNT.
    Visando marcar cada vez mais presença no estado, conta com suas operações sempre dentro dos mais altos padrões de qualidade e respeito ao meio ambiente. O sistema de gestão da empresa engloba questões de saúde, segurança no trabalho e responsabilidade social reafirmado o compromisso com o desenvolvimento sustentável e o respeito ao ser humano.
3. MODELO GRÁFICO DAS CINCO FORÇAS ESTRATÉGICAS
 Poder de barganha dos fornecedores 
Negociação antecipada com seus fornecedores. 
Ameaça de novos
Entrantes	Rivalidade entre os Ameaça de prod.
 Concorrentes substitutos Atende todo os clientes com CNPJ e os consumidores final e utiliza preços baixos, assim desestimula o interesse de entrada de novas indústrias. 
Presa por um trabalho de fidelização dos seus produtos e sempre melhorando a qualidade dos produtos, para que os seus clientes não procurem os produtos no concorrente.
Garantia de qualidade dos produtos aos seus clientes. Efetua qualquer troca de produtos com defeito.
Os clientes podem fazer suas compras direto na loja de fábrica, assim tem um poder de compra maior.
Para Dias (2003), as Unidades Estratégicas de Negócios (UENs) são unidades de negócio-chave nas empresas de diversos ramos e corresponde a uma divisão, uma linha de produtos ou simplesmente um produto.
 Para Boone e Kurtz (1998, p. 124), a matriz BCG é representada uma matriz de quatro quadrantes, que assinalam a fatia do mercado, o percentual do mercado controlado pela empresa e o crescimento potencial do mercado, cada um indicando um tipo diferente de negócio. O eixo horizontal indica a participação de mercado de uma UEN em relação aos seus concorrentes no mercado e o eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado em que o negócio opera (KOTLER, 2000). Cabe aqui uma breve definição das quatro células que compõem a matriz BCG:
4.1 A importância da Matriz BCG dentro da organização
A Matriz BCG é uma análise gráfica, desenvolvida nos anos 70 pelo executivo Bruce Handerson, porém, inicialmente criada pela empresa americana Boston Consulting Group – ganhando em sua nomenclatura as iniciais da organização.
 Baseada no ciclo de vida dos produtos de uma empresa. Quanto maior for à participação – e mais rápido for o crescimento desses produtos no mercado, melhor será para o negócio, é justamente esse índice de crescimento e participação que a Matriz aponta.
 Os principais objetivos da Matriz BCG consistem em auxiliar na tomada de decisões, facilitar o gerenciamento de marketing e vendas, fundamentar a definição de prioridades, além de contribuir efetivamente no desenvolvimento de novas ações, garantindo a vantagemcompetitiva do produto perante os seus concorrentes.
 Ponto de interrogação
 Também chamado de dilema em questionamento ou criança problemática, o quadrante do ponto de interrogação é destinado a produtos integrantes de um mercado com elevadas taxas de crescimento. Na fase atual ele demanda alto investimento e apresenta baixo retorno. Com o tempo ele pode se transformar em um abacaxi ou uma estrela. Tudo vai depender de como a empresa vai tratar esse produto.
 Na empresa MIZU o produto que mais se encaixa com a definição de ponto de interrogação é o CP 5- ARI que tem a peculiaridade de atingir altas resistências já nos primeiros dias da aplicação. O desenvolvimento da alta resistência inicial é conseguido pela utilização de uma dosagem diferente de calcário e argila na produção do clinquer, ao reagir com a água, ele adquira elevadas resistências, com maior velocidade. O clínquer é o mesmo utilizado para a fabricação de um cimento convencional, mas permanece no moinho por um tempo mais prolongado. O cimento continua ganhando resistência até os 28 dias, atingindo valores mais elevados que os demais, proporcionando maior rendimento ao concreto. É largamente utilizado em produção industrial de artefatos, onde se exige desforma rápida, concreto protendido pré e pós-tensionado, pisos industriais e argamassa armada. Por se tratar de um cimento de maior custo de produção e, normalmente, com preços mais elevados que os demais tipos, em 2012 apenas 8% de todo o cimento consumido no Brasil foi do tipo CP V-ARI
 Estrela
Nesse quadrante ficam posicionados os produtos com grande participação de mercado e altas taxas de crescimento. Eles são os chamados líderes de mercado e exigem grandes investimentos. Se o crescimento do mercado for reduzido, os produtos estrela podem facilmente se tornar vacas leiteiras.
CP III Apresenta maior impermeabilidade e durabilidade, além de baixo calor de hidratação, assim como alta resistência à expansão devido à reação álcali-agregado, além de ser resistente a sulfatos. É um cimento que pode ter aplicação geral em argamassas de assentamento, revestimento, argamassa armada, de concreto simples, armado, projetado, rolado e outras. Mas é particularmente vantajoso em obras de concreto-massa, tais como barragens, peças de grandes dimensões, fundações de máquinas, pilares, obras em ambientes agressivos, tubos e caneletas para condução de líquidos agressivos, esgotos e efluentes industriais, concretos com agregados reativos, pilares de pontes ou obras submersas, pavimentação de estradas e pistas de aeroportos. Sendo o cimento mais ecológico de todos os cimentos produzidos no Brasil.
Nos dias atuais cerca de 30% de todo o cimento consumido no Brasil é do tipo CP III e CPIV e a tendência futura é que esse percentual cresça ano a ano, pois além das características especiais e o uso para toda e qualquer obra, ambos são cimentos ecologicamente corretos, pelo menor uso de clínquer e, conseqüentemente, menor emissão de CO2 e preservação das jazidas.
 Vaca leiteira
O quadrante da vaca leiteira é destinado a produtos com moderada taxa de crescimento em mercados que já estão estabelecidos. Eles não requerem grandes investimentos, pois o crescimento do mercado é lento. Nesse grupo, os lucros são altos.
 CP2 Z tem aceitação e o uso desse tipo de cimento expandiu-se nos últimos anos e nos dias atuais, 58% de todo o cimento consumido no Brasil é do tipo composto.  O CP II-Z contém adição de material pozolânico que confere ao cimento menor permeabilidade, sendo ideal para obras subterrâneas, principalmente com presença de água, inclusive marítimas.
 O cimento  composto tem diversas possibilidades de aplicação sendo um dos cimentos mais utilizados no Brasil. Suas propriedades atendem desde estruturas em concreto armado até argamassas de assentamento e revestimento, concreto massa e concreto para pavimentos.
 Abacaxi
 Conhecido também como cão vira-lata ou animal de estimação, esse quadrante é destinado a produtos de baixa participação situados em um mercado amadurecido e sem crescimento aparente. Esses produtos devem ser evitados pela empresa e eliminados do portfólio para evitar os altos custos de recuperação.
 Na empresa pesquisada não encontramos nenhum exemplo para o abacaxi.
 Para resumir, o quadrante da interrogação corresponde à fase introdutória do produto, a estrela corresponde ao crescimento, as vacas leiteiras dizem respeito à maturidade e o abacaxi representa o declínio do ciclo de vida dos produtos.
 Para Bruce Handerson, é indispensável que o portfólio das empresas conte com produtos com diferentes participações no mercado e taxas de crescimento distintas, pois isso ajuda a encontrar o ponto de equilíbrio no fluxo de caixa e na geração de negócios.
 Entre outras vantagens, a Matriz BCG contribui para um planejamento estratégico consistente, pois ao conhecer o ciclo de vida de um produto é possível fazer a melhor manutenção dele.
 Toda empresa precisa conhecer as condições dos seus produtos em termos de faturamento, aceitação do público-alvo e as reais chances de crescimento no mercado, por isso aplicar a Matriz é uma excelente forma de averiguar os investimentos feitos pela organização. 
 Exemplos de empresas que aplicaram a matriz BCG e obtiveram sucesso
O Google, no entanto, seu mix de produtos é bastante balanceado, com produtos Vaca leiteira como o AdWords, produtos Estrela, que estão crescendo, mas ainda necessitam de investimentos mais altos, como o Android e os Pontos de interrogação, os mais inovadores, como o Google Glass e o carro sem motorista.
 O Google incentiva que o máximo de ideias seja gerada. Claro que, entre todas elas, algumas são selecionadas de acordo com critérios bastante minuciosos de análise. Em um processo posterior, as ideias escolhidas são testadas em menor escala no mercado, e por fim passam a ser comercializados em maior escala.
A Coca-Cola é uma empresa que faz isso muito bem com seu produto carro-chefe. Apesar de já ter apresentado algumas versões alternativas da sua fórmula original na tentativa de inovar, nem todas foram bem recebidas pelo público, como a New Coke.
No entanto, seu produto principal permanece praticamente inalterado, apresentando apenas mudanças na embalagem e fazendo pesados investimentos em promoção. O acaba garantindo que o produto permaneça no estágio de maturidade por muito tempo.
Bepantol
A pomada Bepantol, inicialmente usada para tratar assaduras em bebês, causadas pelo uso de fraldas. Por possuir uma fórmula bastante hidratante, muitas mulheres descobriram que a sua versão líquida servia como um ótimo tratamento para os cabelos.
A adesão a esse novo padrão de uso do mesmo produto foi tanta, que depois de um tempo a marca decidiu lançar um produto específico para ser usado com fins estéticos.
4ºETAPA
 Percebendo que a empresa ela detém um mino de burocracia possível e uma fugira central aonde podemos direcionar ficou proveitos a vista pois podemos mergulhar em diversos campos da empresa aonde,
 Mediante o já exposto como proposta da analise do sistema da empresa em curso, percebemos que a mesma possui um sistema que nada mais e que um conjunto de partes integrantes e interdependentes que conjuntamente formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função (OLIVEIRA 2017, P.7).
 Visto isso procuramos saber quais as principais funções do mesmo aonde percebemos que si tratava de um software, sobre medida que visando esta integridade lhe permitia uma conjuntura integrada indo do financeiro como atendimento prospecção e afins, questionado si poderíamos considerar esta plataforma um programa de ERP, já que em um mesmo sistema poderíamos visualizar as mais diversas finalidades, aonde entendemos que o sistema ERP, tem como características centrais possíveis à parte de contabilidade, financeirae de produção e gerenciamento e recursos humanos, nos foi dito que não, pois a certas funções que o sistema não elabora aonde e feito por outra área da empresa. 
 Não poderíamos de deixar de citar algumas vantagens do sistema ERP, OLIVEIRA ET AL (2008) nos diz que a uma, 
 Redução nos custo, otimização das informações, das tomadas de decisões, redução do tempo entre outras melhorias,
 Visto o sistema, procuramos entender si a empresa tinha algo sobre o e-commerce ou mobile, levando em conto o crescimento desta modalidade no BRASIL, o mesmo nos mostra apenas que a empresa possui um site (www.mizu.com.br), porém o mesmo ainda não esta realizando de fato um comercia e serve apenas como informativo, questionado sobre essa falta, percebemos que si trata de uma questão ainda imatura dentro da empresa pois como existe outros canais de atendimento(0800) vendas e pós vendas, esse mercado ainda não esta maduro na sua gestão de TI. Tratamos de mostrar algumas modalidade deste novo mercado como negocio-negocio, negocio-consumidor e afins o mesmo achou importante, porém como deve mexer com algo institucional deve demorar a implantar essa modalidade 
 Mediante esta integralidade, fomos a busca de entender um pouco sobre a cadeia de suprimentos já que si trata de um indústria, aonde na visão de Sorot et al, (2010) pode-se compreender a cadeia de suprimentos como a integração de processos que tem como objetivo não apenas ao consumidor e fornecedor mas de agregar valor e informações dos produtos e serviços aos consumidores e starkeholders. O mesmo nos informa que esta gestão e de mais valia pra a redução de custos fabris, aonde a integralidade e total e a manutenção da qualidade vcs preço baixo na empresa e ponto chave na empresa. 
 Sobre o fluxograma da empresa com relação ao atendimento procuramos analisar cuidadosamente as diretrizes que regem a empresa que são:
Princípios Fundamentais
1. Ser Humano
 A confiança no potencial do Ser Humano e em sua vontade de se desenvolver é o fundamento da Nossa Filosofia Empresarial.
2. Comunicação
 Comunicar é tornar comuns conhecimentos, informações e vontades.
3. Sinergia
 Sinergia é a ação coordenada e integrada dos Seres Humanos, em busca da potencialização de resultados comuns.
4. Criatividade
 Uma ideia criativa só é uma idéia empresarial quando pode converter-se em oportunidade de melhor servir.
5. Parceria
 A parceria requer o comprometimento com a obtenção da produtividade, visando a superação dos resultados pactuados entre os integrantes.
6. Produtividade
 A produtividade é um processo incessante de melhoria dos resultados, com qualidade especificada, em prazos e a custos sempre menores.
7. Educação pelo Trabalho
 A educação pelo trabalho visa o desenvolvimento conjunto dos funcionários e exige deles a prática da humildade e do diálogo honesto, franco e leal.
8. Reinvestimento
 O reinvestimento permanente, realizado de modo equilibrado e com segurança, gera novas oportunidades de trabalho, melhores e maiores riquezas na Comunidade, bem como a criação de Organizações mais fortes e dinâmicas.
5.ESTRATÉGIA SUGERIDA PARA A EMPRESA ESTUDADA 
A estratégia sugerida para a empresa é vender todos os produtos fabricados com pela indústria, procurando reduzir o custo de produção, custos de compras de matéria prima de transporte e distribuição. 
Para a empresa conseguir atingir e ampliar sua clientela é preciso fazer algumas mudanças no cenário atual da indústria, ela deve mudar algumas formas de estratégias a dotada pela a organização, como passando utilizar-se de uma implementação de um software de BSC tornar-se-á mais esclarecido para a organização. 
Essa estratégia envolve fazer escolhas difíceis em três dimensões: em quais clientes focar, quais produtos oferecer e que atividades realizar. Uma posição estratégica é apenas a soma das respostas da empresa para estas três questões. Companhias bem-sucedidas são as que escolhem uma posição estratégica diferenciada que a irá distinguir de outros concorrentes. A origem mais comum de estratégias falhas é a incapacidade de fazer escolhas claras e explícitas nas três dimensões.
Para Kaplan e Norton (1997), a implantação da estratégia começa pela capacitação e envolvimento das pessoas que a devem executar.
Os indicadores permitem acompanhar o andamento de um processo, identificando riscos em potencial e problemas, antes de se tornarem críticos; controlar qualidade e produtividade, obtendo informações importantes para a eficiência de um processo e auxiliar na tomada de decisões. No entanto, deve-se tomar cuidado quando se tratar de medições estratégicas, porque uma escolha inadequada poderá levar a resultados errôneos.
Neely et al. (1994) consideram que a medição de desempenho é uma técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de negócio. A eficiência vai tratar da relação de utilização econômica dos recursos, considerando um determinado nível de satisfação. Por sua vez, a eficácia avalia o resultado de um processo cujas expectativas dos diversos clientes são ou não atendidas.
5.1.2 Implantação do BSC na empresa estudada
A empresa deve implantar o sistema BSC na organização é um método adequado para empesas de pequeno a grande porte. O BSC é um sistema de gestão baseado em indicadores que avaliam o desempenho, traduzindo a missão e a estratégia em objetivos e medidas organizados nas perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos e aprendizado e crescimento.
Perspectiva do cliente
O propósito da perspectiva do cliente no BSC é identificar os melhores segmentos de clientes nos quais competir. Provavelmente nenhuma empresa conseguirá ser eficiente se tentar cobrir um leque exageradamente extenso de segmentos. 
Perspectiva dos processos 
O propósito da perspectiva dos processos é identificar os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos acionistas e dos clientes, e tratar esses processos adequadamente.
Perspectiva de aprendizado e crescimento
De acordo com KAPLAN e NORTON (1997:132 a 134), uma das mudanças mais radicais no pensamento gerencial dos últimos anos foi a transformação do papel dos funcionários, que passou a promover de força física a analisador de dados cada vez mais abstrato, muitas vezes captados em ambientes automatizados. 
 
Plano de estratégico de ação: reorganização dos setores 
	
 Plano de organização estrátegica para a empresa
	Gestor 
	Descentralizar as tomadas de decisões 
	Ponto comercial 
	Mudar o layout da loja de fábrica e da indústria 
 
	Mercadológico 
	Investir em pesquisa de mercado para desenvolver novos produtos 
	Logística
	Tem total controle da compra de suprimentos, armazenamento adequado.
Total controle de estoque 
Criar um departamento de gerencia de controle de distribuição 
	Produtos
	Criar novos produtos e uma linha de produtos substitutos
Incrementar algo de diferentes nos produtos já existentes
Fazer uma mudança radical nos produtos que estão no quadrante abacaxi
	Administração 
	Mudar totalmente a forma atual da administração da empresa 
Cada gerente ser responsável pelas decisões de seu departamento 
 
Efetuar mensalmente reuniões com os diretores e regentes de cada departamento da empresa, para apresentar os resultados trimestrais
	Pessoal do RH
	Priorizar os recursos humanos já existente na empresa, qualificando-os adequada para cada cargo ocupado da organização e buscar novos funcionários com qualificações específicas e com a vontade de inovar
	Estratégica
	Definir os objetivos da organização
Estudar o ambiente interno
Estudar o ambiente externo
Utilizasse das estratégias de sustentação
Utilizar a estratégia de inovação
Utilizar a estratégia baseada em conhecimento e learning organization
Controle do planejamento 
Utilizar o BalancedScorecard
	Financeiro 
	Implementar uma gestão financeira
Controlar corretamente o fluxo de caixa
Da atenção a gastos ocultos e pequenas despesa
 Medir corretamente o desempenho da empresa
	Tributos 
	Análise a melhor forma de pagar seus tributos 
	Contratos pendentes 
	Fazer sempre uma análise de todos os contratos pendentes com fornecedores ou com seus clientes
	Reorganização com os sócios 
	Sempre manter os sócios informados 
Exigir as obrigações dos sócios 
 
Kleiner e Corrigan (1989) afirmam que é necessária uma mudança radical, pois as mudanças paulatinas parecem atolar na política, na resistência individual à mudança e na inércia organizacional. Como, então, as empresas – e seus gerentes – devem encarar a gestão da mudança organizacional para alcançarem seus objetivos estratégicos do negócio? Para refletir sobre essa questão, é necessário fazer uma análise de vários elementos importantes na gestão da melhoria e mudança organizacional, como os listados a seguir:
Alinhamento estratégico – para servir como base às decisões de ações de melhoria que devem ser priorizadas e implementadas;
Identificação das necessidades de mudança – com base no alinhamento estratégico, podem ser priorizados aqueles fatores que mais contribuirão para a busca dos objetivos de negócio e que devem ser alvos de ações de melhoria de desempenho; 
 Abordagens para a melhoria de desempenho – deve-se buscar as abordagens mais apropriadas para a intervenção empresarial (mudanças radicais ou melhoria contínua);
 Principais falhas nos programas de mudança – antes da utilização de métodos, práticas e ferramentas para a melhoria de desempenho, é necessário fazer uma reflexão sobre as principais barreiras que poderão ser enfrentadas na implementação das ações planejadas;
 Métodos de melhoria e mudança – deve-se conhecer os métodos existentes para a intervenção empresarial, porém ressalta-se que não há receitas de sucesso e que cada caso de melhoria requer contingências que deverão ser consideradas; 
 Gestão por processos – é importante para permitir que o programa de melhoria e mudança busque sempre a agregação de valor dos processos e o foco nos clientes; 
 Medição de desempenho – tanto de forma qualitativa como quantitativa é vital para que haja um feedback se as ações implementadas estão alcançando os objetivos estratégicos previamente traçados pela organização;
 Capacitação e cultura organizacional – é elemento de preocupação o impacto que as pessoas têm no sucesso ou fracasso dos programas de melhoria e mudança, assim uma análise sob o enfoque dos recursos humanos é importante para entender e, consequentemente, considerar a influência das pessoas, sua capacitação e a cultura que estarão por trás dos projetos de melhoria.
Só a partir dessas mudanças a empresa pode atingir seus objetivos e ampliar seus números de clientes.
 Primeiro a empresa deve atualizar o ERP já existente na empresa.
 Redesenho de processo, segundo SCHEER (1998), realiza-se uma remodelagem considerando os processos existentes e o conhecimento de seus executores. A importância do redesenho do ERP, para a empresa alcançar seus objetivos:
1. Obter a participação ativa da alta gerência (Commitment);
2. Programar o gerenciamento de mudanças buscando reduzir o "medo" dos usuários pouco informados;
3. Identificar os Usuários-chave, que são indispensáveis em seus respectivos departamentos;
4. Escolher com segurança para Gerente do Projeto (Gerente-Usuário) um profissional experiente e respeitado, de modo a descaracterizar o ERP como um sistema da área de informática, e sim como um redesenho do modelo de gestão;
5. Planejar e realizar treinamentos;
6. Definir claramente os diversos papéis na implementação do sistema, através da união de conhecimentos e esforços para o alcance do sucesso;
7. Adaptar o sistema à empresa e vice-versa, refletindo sobre a realidade atual da empresa ou a utilização das melhores práticas (best-practices);
8. Escolher a consultoria adequada (know-how);
9. Garantir a qualidade (Quality Assurance);
10. Simplificar em todos os sentidos: na definição de modelos, no desenho da solução e na própria implementação do sistema.
 O sistema mais adequado para a empresa integrar os departamentos 
A segunda implementação importante que a empresa deve fazer é SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT).
De acordo com Chopra & Meindl (2003), os sistemas de tecnologia da informação (TI) são importantes em todo estágio da cadeia de suprimentos, pois permitem que as empresas reúnam e analisem as informações que são necessárias para a tomada de decisão.
A figura 3 mostra o posicionamento e as funcionalidades dos sistemas de SCM. Segundo Arozo (2003) nota-se que, enquanto alguns módulos são focados em apenas um nível decisório e um processo (p. ex: TMS), outros abrangem mais de um nível de decisão (p. ex: Planejamento da Demanda) ou mais de um processo (p. ex: Planejamento mestre).
 A terceira implementação que a empresa deve fazer é o sistema O CRM, ou Gerenciamento do Relacionamento com Cliente, é o nome dado aos sistemas utilizados para gerenciar as relações com os clientes. É importante salientar que embora o CRM, como ferramenta de TI, possa ser bastante útil para agilizar e facilitar o contato da empresa com seu cliente, ou um cliente em potencial, a simples utilização de um sistema deste tipo não significa por si só a agregação de mais valor no relacionamento com cliente se os produtos e serviços oferecidos pela empresa não o estiverem satisfazendo. Por valor entende-se “relação entre benefícios e sacrifícios proporcionado por um produto ou serviço tal como o cliente percebe quando avalia tal produto ou serviço” (Szafir-Goldstein e Toledo, 2001). 
 Benefícios da implementação do CRM na organização 
Por último a empresa deve desenvolver uma loja virtual, formulação de estratégias e planejamento da utilização da internet e do comércio eletrônico Venkatraman (2000) aponta elementos-chaves na estratégia de operações de uma organização na Internet. O principal deles envolve uma proposição de valor para os clientes, o que pode implicar novo modelo de negócios. Condições estruturais precisam ser consideradas, como, por exemplo, diferenciar ou integrar ao atual negócio as decisões operacionais e financeiras relativas a ponto.com, as fontes de recurso para a utilização da Internet e a infraestrutura operacional necessária. Porter (2001) realiza uma análise abrangente das questões estratégicas do uso da Internet, com foco no seu impacto não só sobre a vantagem competitiva de uma empresa, mas também sobre a estrutura das indústrias, apontando aspectos positivos e negativos daí decorrentes.
Cronin (1996) propõe certa matriz de posicionamento para a análise do potencial de aplicações da Internet, considerando necessidades corporativas internas, meios externos de conectividade dos consumidores, forças competitivas e desenvolvimento técnico. A partir da consideração desses fatores, têm-se várias abordagens de estratégia competitiva: busca de redução de custo/eficiência; melhoria de desempenho; penetração de mercado ou transformação de produtos. De forma semelhante, Amit e Zott (2001) destacam que a empresa precisa estabelecer a estratégia de Internet/CE, visando a uma criação de valor, tanto para si quanto para seus clientes ou parceiros. Eles identificaram 4 principais fontes de criação de valor pela utilização do e-business: (1) eficiência; (2) novidade; (3) complementaridade entre vendas e serviços on-line e off-line; e (4) aprisionamento, lock-in, que envolve a fidelização de clientes e parceiros de negócios.
5° ETAPA
UM PONTO DA ORGANIZAÇÃO
Foi identificado na empresa o não controle de estoque, para resolver esse problema a empresa vai ter que se adequar a Intervenção empresarial.
 Para alcançar determinados objetivos, as organizações investem em tecnologia, gestão, controles e qualidade dos produtos e serviços. Dessaforma os estoques são imprescindíveis para as empresas, uma vez que este possui alta representatividade para o ativo das sociedades. Segundo Passareli e Bomfim (2002, p.65)
O termo “estoque” designa o “conjunto” dos itens materiais de propriedade da empresa que: são mantidos para venda futura, encontram-se em processo de produção, ou são correntemente consumidos no processo de produção de produtos ou serviços a serem vendidos.
Para solucionar esse problema é preciso a empresa estalar o gerenciamento e controles internos dos estoques.
Antigamente, os estoques eram gerenciados manualmente, com controles apenas visuais ou sendo feitos por fichas. Assim o trabalho se tornava vagaroso e de baixa precisão, cada item possuía uma ficha descritiva com código, fornecedor e localização no almoxarifado. Atualmente, dependendo do tamanho da empresa, os estoques necessitam de controles precisos e sistemas tecnológicos adequados. Com a chegada dos computadores, os almoxarifados das empresas mudaram suas rotinas, hoje os próprios funcionários fazem os registros de entradas e saídas de mercadorias.
Cabe ressaltar que a maior parte das empresas necessita de um gerenciamento adequado em seu plano de produção.
Analisando essa premissa, Chiavenato (2008) explica os métodos atualmente utilizados em algumas empresas para planejar as necessidades dos materiais e o gerenciamento destes: Também conhecidos como MRP (Manufacturing Resourses Planning) e MRPII, surgiram para minimizar o investimento em inventários, o MRP funciona como um software, uma vez que o principal artifício desse sistema é a lista de materiais, ele contempla os dados sobre os itens comuns que serão utilizados nos produtos. Dessa forma, o sistema confronta as informações dos materiais existentes no estoque para a fabricação e emite a lista dos itens faltantes.
Para Lins (2011), o controle interno da conta estoques inicia nas compras, no caso de indústrias, o setor de produção solicita e autoriza os materiais ao setor de compras. Porém é necessária a adoção de alguns procedimentos de controles internos no estoque, conforme serão descritos a seguir:
a) contagem e comparação periódica dos itens físicos que se encontram no estoque; 
b) segregação de função, visto que os funcionários de compras não devem ser os mesmos do setor de recebimento; 
c) atualização das contagens físicas no momento do recebimento da matéria prima ou outras mercadorias, e no momento da venda de determinado produto; e d) o sistema de contabilidade financeira deve ser integrado a contabilidade de custos.
Cabe acrescentar que antes da fabricação de um produto, as empresas utilizam a lista de materiais, que é dos métodos de controle para iniciar as compras e consequentemente iniciar a formação dos estoques
6.1 Proposta de intervenção
Depois de analisas as informações obtidas por meio da aplicação das técnicas dos dados apresentados pela empresa estudada, constatou-se que o controle interno de estoques da empresa apresenta falhas. Para os processos se tornarem eficientes é necessário melhorar os controles existentes, mudando as rotinas e os métodos de trabalho e implantar novos controles internos. No entanto todos os envolvidos devem se comprometer para conseguir resultados futuros mais satisfatórios a fim de auxiliar no crescimento e desenvolvimento da organização.
O Diagnóstico Organizacional estruturado é uma ferramenta de pode ser utilizada na intervenção empresarial, utilizando os dados da matriz SWOT. Seu principal objetivo é identificar, através de questionamentos objetivos, dificuldades e oportunidades para que a empresa possa crescer e desenvolver-se. como fazer?  – Como qualquer diagnóstico inicia respondendo, de forma imparcial, a algumas perguntas; que poderia ter feito a empresa? Que pode fazer a empresa? Que quer fazer a empresa? Que deverá fazer a empresa? Tenho realmente vontade de agir? Intervenções visando modificar certas atividades serão rentáveis no curto prazo? O clima da empresa admite tal intervenção? E quanto ao longo prazo, o que fazer? Com as respostas e frente aos levantamentos efetuados traçar metas, objetivos e prazos de execução.
Uma intervenção implantada adequadamente na organização traz vários benefícios para a empresa como um todo. Exemplos de benefícios para a organização: Execução do plano de trabalho ou realização das mudanças necessárias, Acompanhamento e atualização dos processos e melhorias realizadas, desenvolver as competências de Liderança de seus diretores e gestores, quase sempre adormecidos e sem oportunidade para desenvolver, aumentando assim o Valor percebido dos produtos e serviços entre seus clientes, fornecedores, parceiros e público em geral e etc.
Exemplos de benefícios para os colaboradores: trabalho motivado reflete no diferencial da empresa, hierarquia e subordinação de cada departamento, assim tendo um trabalho mais organizado, qualidade de vida no ambiente de trabalho, que vai refletir sem dúvida na vida de cada indivíduo, entre outros.
Exemplos de benefícios para os clientes da empresa: confiança do cliente em relação a empresas e suas negociações, se sentido seguro e satisfeito com as relações de negócios com a empresa, desenvolvimento de comunicação mais adequada para o cliente como: call Center, pedidos pelas redes sociais, televendas, chat online e etc. 
7. CONCLUSÃO
Portanto os principais fatores que levam uma organização a implantar um sistema ERP são: estratégico, legislação e tecnologia. Cada um com sua importância, competitividade e lucratividade, atender às exigências legais e automatizar e agilizar processos. A primeira grande vantagem são as informações centralizadas. Com elas, os gestores podem acessar a qualquer hora todos os dados, relatórios e análises. A qualidade desses dados é algo que também vale a pena destacar. O método automatizado de recolher essas informações diminui drasticamente o risco de erros. Conforme as informações dos departamentos são automatizadas e organizadas de forma racional e prática, eliminamos etapas e retrabalhos. Assim, você adquire liberdade para focar na administração e gestão do seu negócio, deixando a tecnologia trabalhar a seu favor. Uma empresa precisa gerenciar contas a pagar e a receber, vendas e pedidos, folha de pagamento de funcionários, controlar estoque, emitir nota fiscal, entre diversos outros processos. Para cada função, poderia existir um software diferente. Gerenciar todas as informações separadamente necessita de muito tempo e é mais suscetível a erros. Quando todas essas informações estão dentro de um único sistema, erros são mais difíceis de acontecer e o gerenciamento e analise de todas essas informações ficam mais rápidas. O software ERP serve para isso. Um grande desafio para as corporações está na implementação de ERP e integração de todos estes módulos com outros sistemas que a companhia já utiliza para gerenciar os seus processos. Por essa razão o processo de implementação de ERP deve ser planejado nos mínimos detalhes por toda a empresa e também deve envolver seus colaboradores no processo para que estes se esforcem para absorver os novos processos de alimentação do sistema. Dentro das corporações, a equipe de TI também possui um papel chave para fazer o backup de informações e integrar os dados antigos com os módulos de ERP de maneira correta para que a empresa continue a analisar e gerenciar seus dados de maneira correta.
REFERÊNCIAS
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KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Tradução Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho.13. ed. Rio de Janeiro: Campus,1997.
KAPLAN, R.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard — Measures thatDrive Performance. Harvard Business Review, January-February 1992 p. 71-79.         
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AKKERMANS, H.; van HELDEN, K. Vicious and virtuous cycles in ERP implementation: a case study of interrelations between critical success factors. European Journal of Information Systems, n. 11, p. 35-46, 2002.