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ADMINISTRAÇÃO, SISTEMAS E AMBIENTE AULA 4 Prof. Daniel Weigert Cavagnari Conversa inicial Olá, aluno! Tudo bem? Já estamos na quarta aula da disciplina Administração, Sistemas e Ambiente Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel, lá ele fala sobre a aula de hoje. Introdução Como vimos na aula anterior, a história da Companhia Apple traz muitos altos e baixos e muitos deles pela visão de futuro e falta de controle e outras pelo excesso de zelo. Veja aqui alguns detalhes: 1984 Em 1984 a Apple lançou o Macintosh, um computador pessoal muito além do seu tempo, onde reconhecem especialistas na área, 10 anos de evolução que custaram caro à companhia. Tanto, que ela se fechou ao mundo e não progrediu mais, seguindo os modelos burocráticos como nunca teve a intenção antes. 1985 E, em 1985, chega ao ponto de demitir o seu fundador Steve Jobs, a figura mais aberta que poderia se representar à nova companhia que estaria por “renascer”. 1987 Tamanha era a alienação que a empresa lançou em 1987 seu Macintosh II, designe similar ao IBM-PC, presente em todas as empresas no mundo. Nada além, apenas o trivial. 1998 Apenas em 1998, quando os limites de um sistema fechado da companhia começavam a aproximá-la do seu fim, o fundador da Apple, Steve Jobs, retorna como consultor para salvá-la da falência, e. após transformá-la novamente em um sistema aberto, tão aberto que todo o staff antigo fora extinto, dado a vez a uma nova companhia, um novo computador (iMac) e novas ideias que mudariam a forma de pensar do mundo todo. 2012 O sistema fechado da Apple chegou ao seu limite, dando lugar à companhia dada como a mais valiosa do mundo em 2012. Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel sobre o caso da Apple. Problematização WAL-MART A Wal-Mart é uma empresa de venda a varejo, com dezenas de lojas abastecidas por centros de distribuição que dispõem de estoques suficientes para suprir os pedidos das lojas em sua jurisdição. Quando os estoques dos centros de distribuição atingiam um limite crítico, a empresa encomendava novos pedidos aos fornecedores. Contudo, um dos maiores problemas da Wall-Mart eram os artigos de grande volume e de pequeno valor unitário que exigiam muito espaço de armazenamento para tão pouco valor. A Wal-Mart queria um equilíbrio: nem estoques elevados que acarretavam custos financeiros e de estocagem nem estoques insuficientes que provocavam queda de vendas e reclamações dos clientes. Para tanto, entrou em contato com a Procter & Por um lado, estoques volumosos, onerosos e de baixos lucros. Do outro a tendência de atender mal um cliente, pela falta do produto. O que fazer quando a eficiência do estoque onera alto custo de armazenagem? O que fazer quando as eficiências dos baixos custos de estoque oneram a qualidade do serviço? Dado o texto acima, percebe-se que qualquer que seja o termo que denote a eficácia em uma empresa, o objetivo final é o lucro. Empresas mais eficazes, mais lucrativas serão. Contudo: Pesquise na internet, livros ou artigos que apontem um caso de aumento dos lucros, dada uma atitude objetivando uma maior eficácia na empresa. Aponte nesse caso pesquisado todos os procedimentos efetuados e que apontam uma eficiência (ou falta dela) da empresa em busca dos tão almejados lucros. Por fim, conclua suas observações apontando o resultado final e as principais características que levaram a empresa a um lucro maior, destacando essa sua eficácia. Gamble para cuidar de seus estoques de fraldas descartáveis Pampers. Como a P&G conhece melhor a movimentação de fraldas e possui informações sobre padrões de consumo e reposição de varejistas em todo o país, a Wal-Mart pediu que a própria P&G assumisse toda a função de reposição de estoques. Com isso, o processo ultrapassou as suas fronteiras organizacionais que se tornaram interfaces interempresas. E introduziu-se o reabastecimento contínuo fabricante e varejista. A gestão de estoques foi tão otimizada que as fraldas passam do centro de distribuição para as lojas e delas para o consumidor antes que a Wal-Mart tenha que pagá-las a P&G, o que é feito com o dinheiro já recebido do consumidor. Os custos de manutenção dos estoques de fraldas foram eliminados e os estoques são geridos com mais eficácia pelo fornecedor, melhor qualificado para tanto. A Wal-Mart trabalha com menos estoque, menor necessidade de capital de giro e espaço liberado no centro de distribuição. (Cervi, 2009, Pág. 141) Limites da visão de sistema fechado Fonte: http://image.slidesharecdn.com/06- deboramicelifundamentosdeadministraoteoriadaburocracia-120424210809- phpapp01/95/06-teoria-da-burocracia-9-638.jpg?cb=1363564956 Vamos esclarecer o seguinte. Um sistema fechado é aquele que interage sim com outros sistemas ou com o ambiente, mas apenas para sua alimentação. Por isso, não podemos confundir sistema fechado com sistema isolado. Vamos voltar à nossa ilha deserta. Ela é um sistema fechado. O que seria então, nesse contexto, um sistema isolado? Uma canoa à deriva. Isso mesmo, nossa ilha, enquanto um sistema fechado, é capaz de fornecer calor (Sol e abrigo), alimento (plantas e animais), entre outros dos quais podemos sobreviver. A busca por um sistema fechado é milenar. Guerras foram travadas ao longo dos séculos para criar comunidades autossuficientes, em detrimento de outras que serviriam não como comunidades de relacionamento, mas conquistas para enriquecimento. Ao longo dos séculos o mundo aprendeu que os limites de um sistema fechado chegariam, mas isso custaria o fim de eras e outras guerras de liberdade, como a Revolução Francesa no final do século XVIII. Dentro de todas essas limitações que o mundo vivia antes do século XVIII, dois economistas deram início às teorias explicaram ao mundo que economias fechadas, sistemas fechados, declinam e não evoluem, Adam Smith (Teoria das Vantagens Absolutas) e David Ricardo (Teoria das Vantagens Comparativas), em 1776, ilustram em meio ao início da Revolução Industrial, que os países não podem sobreviver das suas autossuficiências ou de colonizações exploratórias, tendo esses modelos fechados limitados às suas capacidades. Ambos especificam que os países devem estar abertos e relacionados com outros mercados, ora por não serem autossuficientes, ora para ampliarem suas riquezas, sempre com uma relação de trocas constante e com vantagens para ambos. Sistemas que se encaixam bem ao modelo fechado são os burocratizados. Embora existam muitas vantagens para esse sistema, dada a necessidade de otimizar e explorar ao máximo o que se tem, existem questões que os limitam nessa visão, conforme podemos ver no quadro a seguir. Quadro 1: Limites do Sistema Fechado / Burocrático Autores Crítica Característica Daniel Katz e Robert Kahn Excessivo racionalismo da burocracia Não leva em conta as condições do ambiente e considera que são super-racionalizadas. Criatividade Limitada As tarefas contemplam critérios mínimos de criatividade e obediência à autoridade imediata. Teoria da máquina: limites geram limitações Limitadas a especialização das tarefas, a padronização, a unidade de comando e a não duplicidade de funções. Interação insuficiente com o meio Pouca atenção dispensada aos subsistemas, a negligência quanto à organização informale a rigidez e estatismo da organização. Perrow Visão instrumental das organizações é necessário um elevado grau de especialização e um controle das influências de fatores externos considerados imutáveis e estáveis. Michels e Von Mises Conservantismo O burocrata comporta-se como um indivíduo ritualista, apegado a regras, que passa por um processo de deslocamento de objetivos. Bennis Ameaças ao sistema A transformação do ambiente, o crescimento sem sustentação da organização, o constante aparecimento da tecnologia e a mudança no comportamento e na filosofia das organizações. Kast e Rosenzweig Rotina Limitada a produtividade e eficiência. Fonte: Cervi, 2009 “Passarinho”? Nos dias de hoje não dá, né?! Empresas famosas e centenárias deixaram de existir, ou pelo menos perderam suas identidades originais (IBM, HP), fadadas à eficiência no mercado em que atuavam. Isso mesmo, eficiência pura e simples. O trivial suportado pelo bom nome da marca, mas limitado à evolução. Como exemplo, a IBM (International Business Machines Co.), um ícone da tecnologia até o fim dos anos 80. Aquela mesma IBM, mecanicista e eternamente burocrática que desbancou a tão aberta e descolada Apple em 1981, ao lançar o IBM-PC e retomar o mercado que deixara, subjugando todos e quaisquer concorrentes. Concorrentes que ela considerava como pequenos demais para retirar o domínio de uma grande companhia. Mas o que ocorreu depois não pode ser acompanhado pela companhia, dada a velocidade com que o ambiente se estruturava. Clones (computadores similares e compatíveis com o sistema operacional do clonado) do IBM-PC, de diversos fabricantes, mais ainda que os próprios clones da Apple, dada a força que a marca exprimia. Esses clones dominaram o mercado e criaram tecnologias paralelas, dando uma continuidade que a própria IBM não conseguia acompanhar, perdendo o mercado para os PCs ainda no final dos anos 80. Em 2004 a IBM joga a toalha e vende sua divisão de computadores para a atual Lenovo. Leia mais sobre a queda desse gigante em (25 anos do IBM/PS2): http://pcworld.com.br/noticias/2012/07/11/25-anos-do-ibm-ps-2/ Assista ao vídeo a seguir, que demonstra a crise consciência da IBM, historicamente burocrática e mecanicista, dando ênfase ao humanismo: “Os 100 Anos da IBM, fundada em 1911”: https://www.youtube.com/watch?v=kkjwXkMFPFo Empresas como a IBM e a Apple dos anos 90 são exemplos típicos dos limites que os sistemas fechados podem atingir. Como visto, eficiência pode ser garantia de vida, mas não de sobrevida. Para isso é necessário “Eficácia”. Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel, lá ele fala sobre os “Limites da visão de sistema fechado”. E também acesse o material online para ler o livro não trecho “Disfunções da Burocracia”. Foco em processos versus foco em objetivos Ponta de caneta esferográfica Fonte: https://encrypted- tbn2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcTWCQ0x6gGSm1Gp1kVIkhNiAtGY2JkSea_ jWFTNljPDF5sKsahv9g Em um tubo plástico e simétrico, flexível até certo ponto, podemos encontrar uma dose pequena, mas significante de tinta azul, que desce por esse tubo até encontrar uma passagem que dá firmeza na direção do líquido (tinta) e suporte à uma esfera de metal, de tungstênio para ser mais preciso. O líquido continua por esse caminho até que encontre a esfera e em um pequeno estímulo (movimento), cobre a esfera e transfere a mancha da tinta à uma superfície levemente aderente, o papel. O que acabamos de descrever foi nada mais, nada menos, que o funcionamento de uma caneta comum, uma caneta esferográfica Bic por exemplo. O detalhe é, o que pode existir de tão complexo em uma simples caneta Bic? O processo produtivo da própria caneta. Cada componente que servirá de moldagem em diferentes formas da caneta pode ter sua particularidade. Vejamos: Uma esfera de tungstênio Um corpo de latão para base da esfera Um corpo plástico resistente para base do latão Um tubo plástico levemente flexível Tinta azul, preta, verde ou vermelha, liquefeita à base de água e outros agentes. Um corpo de plástico rígido para envolver o tubo de tinta. Uma tampa de plástico rígido, mas levemente flexível, para, digamos, resistir a leves mordidas. Bom, junte esses ingredientes e insira na nossa teoria input output, baseada em sistemas produtivos, e teremos uma caneta. Os ingredientes são apenas o nosso input nesse processo. Cabe-nos agora processá-los para obtermos o produto final (output). Figura 6: Processo Básico de Produção nas Firmas (Teoria Input-Output) Nota: *INSUMO-PRODUTO1 1 INSUMO-PRODUTO (input – output): Análise de modelos que pretendem detalhar as implicações de determinada demanda ou de determinada oferta. Para isso, valem-se de um sistema de contabilidade administrativa que centra sua atenção na maneira como as funções tecnológicas de produção das várias indústrias afetam as relações entre as indústrias e determinam a estrutura industrial do sistema econômico. Os dados proporcionados pelo sistema contábil insumo-produto são relacionados na tabela de insumo-produto, constituída dos números correspondentes às quantidades de produto que cada indústria comprou e vendeu às outras unidades industriais, no conjunto da economia (SANDRONI, 2001). Produto Básico (Matéria Prima e Insumos) Estrutura Produtiva (Capital, Terra) Processo Produtivo (Mão-de-Obra, Custos Produto Final Lucros INPUT* OUTPUT* Eficiência Produtiva Como demonstra o esquema acima, para produzir, a empresa deve possuir toda a infraestrutura necessária: terra, máquinas, equipamentos, mão-de-obra e métodos de produção. A partir disso, o que entra na empresa são matérias primas e insumos, que por sua vez geram custos para serem adquiridos. Esses insumos são processados dentro da estrutura produtiva até se transformarem em um produto final, gerando assim os almejados lucros. Vejamos agora a fórmula que usamos na nossa Aula 2 para explicar a produção de determinado bem, com base nos fatores produtivos Terra, Capital, Mão-de-Obra e Tecnologia, a qual resulta em uma quantidade total produzida: q = (T, K, L, α) Agora assista ao Vídeo “Produção da caneta Bic”: Síntese: https://www.youtube.com/watch?v=DPdWgoTn3jE Completo: https://www.youtube.com/watch?v=l0BumIcOnVc No nosso processo produtivo temos a matéria prima, ou melhor, vários materiais que se transformam em particularidades da caneta. São peças pequenas e matematicamente simétricas, precisas. A precisão pode ser da mais simples à mais complexa, entre formas retas e cilíndricas. Pense o quanto deve ser eficiente cada processo em que passa a fabricação de uma simples caneta. Tão simples que muitas vezes sequer tem um dono ou some de um minuto para outro (caneta Bic). Bom, mas essa é outra teoria e que talvez nem tenha sido desvendada ainda. Mas podemos adiantar que é justamente pela precisão a qual ela é submetida e que a faz tão igual a outras tantas, independentemente se fora fabricada recentemente ou a algum tempo, é exatamente o processo. Quanto mais eficiente é esse processo, maior será a garantia de qualidade que se almeja. Até certo ponto, para o processo produtivo, um produto final dentro do esperado, é um momento eficaz ao processo. Mas antes de confundirmos os termos, que fique bem claro a conotação “até certo ponto”. Isso porque pelos princípiosda própria ciência da qualidade, um produto de qualidade não é sinônimo de venda. Portanto, se não agradou ao cliente, será apenas mais um produto final estocado. Veja que no nosso processo produtivo tivemos um bom resultado, ou garantia de bom resultado, pela EFICIÊNCIA do processo. Porém, em termos de organização, onde o processo produtivo é apenas mais um departamento, e considerando que por ser uma produção em massa e de um bem tangível, necessariamente deve ser mecânico, tanto pelas próprias máquinas, como quem as opera. Bom, eficiente, processo, digamos que estamos apenas no começo. Isso mesmo, se temos uma produção eficiente, por que não uma busca pelo melhor. Por que não ser mais eficiente ainda? Vejamos um exemplo. Digamos ainda que sua produção já alcança o máximo de qualidade, em termos de aparência e utilidade do produto. Mas ainda é possível melhorar a produção em termos de demanda. Essa aumentou e para que seus clientes não desmereçam sua empresa pela qualidade na entrega, você a deixa mais eficiente, adquirindo mais máquinas e funcionários para ampliar a produção. Mas ainda é possível melhorar um pouco mais, só que agora dentro dos interesses da própria empresa. Seu aumento de eficiência pode estar no aumento da produção, sem que haja aumento de pessoal ou até mesmo de máquinas. Você pode simplesmente contatar novos fornecedores e obter descontos maiores, ou então um prazo de entrega maior. Ou melhor ainda, um prazo de pagamento mais atraente. E também acesse o material online para ler o livro não trecho “Planejamento da Produção”. Objetivo Geral: Eficácia A eficiência de uma empresa pode muitas vezes se resumir à sua produtividade e em termos de eficácia, como vimos, ela também transparece nos resultados de uma produção eficiente. O produto final de qualidade e de baixos custos, resultado de um processo produtivo bem planejado e executado, pode ser um dos objetivos atingidos pela empresa e, portanto, uma eficácia em termos produtivos. Temos uma produção eficaz, embora isso não conote uma organização eficaz como um todo, apenas em parte. Temos que perceber que cada objetivo que se busca na empresa pertence a um objetivo maior. Então, temos a nossa eficácia baseada em objetivos. E quantos objetivos teríamos em nossa empresa, para que os processos sejam eficientes e atinjam sua eficácia? Vejamos: Ao analisarmos nosso processo input, temos basicamente a entrada da matéria prima. É um processo. Vamos à definição de processo. Segundo Maximiano (2012), é o conjunto das atividades interligadas e sistemáticas, esses fornecem a dinâmica das organizações e mobilizam as áreas funcionais em busca de resultados. Muitos departamentos são envolvidos, exemplo: O pedido de um cliente transforma-se em uma ordem de produção. As ordens de produção transformam-se em encomendas para fornecedores. As encomendas transformam-se em matérias-primas. As matérias-primas transformam-se no produto que o cliente encomendou. Uma vez entregue o produto transforma-se em uma conta a receber. E assim, cada processo busca um objetivo, e cada um com sua eficiência. Eficiente ou não, os atingimentos de tais objetivos resultam em eficácia. Maximiano ainda aponta a administração de processos ou horizontalização da empresa. Não se trata de um tipo de departamentalização simplesmente e sim, uma coordenação dos processos, classificados em processos principais e processos de apoio. Os processos principais estão ligados à área produtiva, exemplo: Desenvolvimento de produtos e serviços. Geração e processamento de pedidos. Produção: transformação de pedidos, informações e matérias-primas em produtos e serviços. Atendimento aos clientes. Os processos de apoio estão ligados à infraestrutura. Exemplo: Administração financeira e contabilidade. Recursos humanos. Compras. Figura 7: Organização por processos Fonte: Maximiano (2012, Pág. 70) GERENCIAMENTO DO PROCESSO PRODUÇÃO LOGÍSTICA SUPRIMENTOS Fabricação de Produtos Compra de Matéria-Prima Distribuição Armazenagem Segundo Maximiano, a finalidade da administração por processos é atingir os objetivos específicos da forma mais eficiente possível, e para garantia de eficácia dos processos principais (objetivos), como do atendimento de um pedido por exemplo. As funções envolvidas em um processo são administradas em seu conjunto por meio de uma equipe. Os departamentos permanecem nas suas formas, diferenciando-se apenas pela forma como são conduzidos em busca de um objetivo principal e eficaz. Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel sobre “Foco em processos versus foco em objetivos”. E também acesse o material online para ler o capítulo 2: Eficácia Organizacional. Dinâmica Organizacional De acordo com Peter Druker, ser eficiente é fazer certo as coisas, e ser eficaz é fazer as coisas certas. Pois bem, como fazer então as coisas certas, se fazer corretamente as atividades não é garantia de eficácia? E se eu disser que existem alguns administradores (principalmente públicos) extremamente eficientes, mas que não atingem os objetivos finais almejados. Como diz o dito popular, “de boa intenção o inferno está cheio, o problema mesmo são os fins”. Por mais que se faça a coisa certa, não há garantia de que os resultados serão satisfatórios. Mas claro, isso não é e nem nunca será uma regra. Como vimos anteriormente, a eficácia parte de objetivos almejados, e os processos que executaremos dependem do quanto somos eficientes. Esses processos interligados têm objetivos específicos, onde a eficácia do objetivo final dependerá da eficácia de cada um deles. Uma questão é clara, se eu comprar do fornecedor certo, no momento certo, receber corretamente e produzir dentro dos prazos estabelecidos, não há dúvidas da satisfação do cliente. Figura 8: Relação Eficiência, Eficácia e Objetivos Fonte: Chiavenato, 2008. Por outro lado, não adianta eu fazer corretamente as coisas (ser eficiente) e esperar o melhor resultado. Comprar a mercadoria certa do fornecedor certo é eficiente. Mas e se esse fornecedor for paralelo, ou seja, que ele dependa ainda de outros fornecedores para me atender. A minha eficiência foi clara, mas a eficácia do meu pedido atendido estará atrelada ao desempenho da cadeia de processos do outro fornecedor. Assim, portanto, não há garantias concretas. Um exemplo. Certa vez, em uma palestra de economistas, um professor e pesquisador, de uma conhecida Universidade Pública, apresentou detalhes sobre a pesquisa para sua tese de doutorado, que tratava sobre P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) nas empresas. Seu método fora o seguinte: percorrer diversas empresas e questioná-las quanto ao percentual do faturamento investido pelos empresários em Pesquisa e Desenvolvimento. Esta pesquisa teria sido perfeita, com um resultado muito importante para seu doutorado, se não fosse por um detalhe que ele não considerou. Seu questionário foi aplicado em algumas empresas, em uma determinada região do país. Porém, na mesma época em que outra pesquisa feita por um órgão crível e divulgada por uma revista semanal, apontava que 80% dos indivíduos nas empresas, da mesma região em que ele aplicou seu questionário, mentiam ao responder pesquisas. Principalmente quando o assunto era valores referentes ao faturamento ou despesas. Neste caso o meio não ajudou muito, mas pior ainda foi o método, pois o pesquisador simplesmente perguntava ao diretor da empresa quanto eramos gastos com P&D, sem pedir qualquer ilustração comprovando. Então, o número informado já era considerado certo só com a informação do diretor da empresa. Acredito que ele foi muito eficiente nas pesquisas, mas a tese de doutorado, creio que não há garantias de que fora eficaz. Muitas vezes exponho aos alunos a importância da informação, não a quantidade, mas a qualidade delas. Por exemplo, quando vemos filmes de investimento na bolsa de valores, nos parece que a simples força de vontade é garantia de bons resultados. Bom, não é bem assim, bolsa de valores não é lugar para se ganhar dinheiro, pelo contrário, é lugar para se perder dinheiro ou investir, investir na condição concreta da palavra. Veja ainda que, se você estiver perdendo dinheiro na bolsa, com certeza alguém que investiu nela, mais eficaz diria, estará ganhando. Vejamos uma história que ilustra essa dinâmica: O Especialista Eficiente Rogério recentemente formou-se em Direito em uma faculdade particular e antes mesmo de fazer o teste da OAB para conseguir seu registro como Advogado resolveu fazer um curso de pós-graduação em economia. Sempre simpatizou sobre o assunto, mas o que gostava mesmo era de ler e raciocinar com a lógica das muitas leis que possuímos, por isso preferiu o direito. Pensou que, poderia ser advogado de empresas e para isso seria melhor que conhecesse um pouco mais sobre o mercado em que elas concorriam, principalmente o mercado de ações. E foi justamente o que fez. Não se conformou apenas com a base e fundamentos que recebeu na pós-graduação sobre mercado e economia. Resolveu operar na prática. Pegou algumas pequenas economias que tinha e comprou ações de médio risco, com base em sugestões dadas pelo banco em que tinha conta corrente. Enfim, os R$ 5.000,00 que ele havia aplicado em ações, ao final de cinco meses já eram R$ 5.500,00. Cerca de 10% de ganho, já com as taxas administrativas do banco incluídas. Ele percebeu que os R$ 500,00 que havia ganho era muito pouco, pois tinha investido na carteira de ações mais utilizada por seus colegas. Para esclarecer sua dúvida, se era só isso mesmo que o mercado financeiro poderia lhe oferecer, buscou na carteira do seu banco as ações em que seu dinheiro havia sido aplicado e porque ganhou tão pouco. Claro, mais do que qualquer renda fixa e poupança, mas pouco. Afinal, era investimento em ações! Notou na sua aplicação que, de acordo com o rendimento bruto das ações, se tivesse investido diretamente, sem pagar a taxa administrativa, ou seja, os serviços de inteligência do banco, poderia ter ganho pelo menos quatro vezes mais. E pensou: “como eu poderia adivinhar que essas empresas realmente renderiam tudo isso?”. Então, justamente pela sua curiosidade em saber como essas empresas renderam tanto em suas ações, agiu com mais eficiência e pesquisou o histórico de ganho delas nos últimos dois anos e percebeu que essas ações estavam em crescimento constante. Por esta estatística pensou ter descoberto o segredo do negócio e que o banco ganhava dinheiro muito fácil. Assim, arriscou. Rogério investiu R$ 1.000,00 em ações que ele mesmo escolheu na bolsa de valores, baseado no critério de que as empresas escolhidas tinham uma estatística de alta em suas ações. E com a vantagem de não ter de pagar taxas administrativas para bancos ou corretoras, apenas as taxas burocráticas do investimento. Pensou, agiu com extrema eficiência na escolha das ações e na ideia de não se submeter aos trâmites dos agentes financeiros. Não poderia ter sido mais preciso e esperto, por isso não via a hora de colher o montante do seu empenho como investidor. Ao final de seis meses, a surpresa. Rogério resgatou suas ações que deram um total aproximado de R$ 250,00. Isso mesmo, ele não só não ganhou nada, como ainda perdeu R$ 750,00. A sorte dele é que o montante investido não foi muito. Mas ele já sentiu uma pontadinha no coração e pensou: Lá se vai minha TV nova! Não entendendo o que ocorreu, buscou nas mesmas estatísticas o histórico dessas ações nos últimos seis meses. O resultado foi um mês de alta e os cinco meses seguintes de muita baixa. Com isso, ele aprendeu duas lições da pior maneira possível. Mercados, sejam eles de produtos, serviços ou financeiro, não funcionam como máquinas. Não são lógicos e nem padronizados. São regidos por pessoas e por questões estruturais das empresas. A segunda lição foi que, para apostar no mercado financeiro é necessário estar disposto a aplicar por muito tempo o dinheiro e resgatá-lo apenas no momento ideal. Percebendo que o mercado não era lógico e que dependia da conjuntura e eficácia das empresas envolvidas, se deu conta que não havia comprado simplesmente papéis, mas ações de empresas reais, que captavam recursos através desse mercado. Assim, procurou em jornais e revistas informações sobre essas empresas que havia especulado. Ou seja, tudo o que ocorreu nos últimos seis meses com elas e com o mercado em que atuavam. Durante sua pesquisa, percebeu que, no primeiro mês em que havia aplicado seu dinheiro na bolsa (maio de 1997), encontrou uma notícia interessante alguns meses antes. Viu que a bolsa de valores no mundo todo havia tido uma queda brusca devido a problemas políticos e econômicos na Ásia. Problemas que repercutiram fortemente nos meses seguintes. Então, outros investidores como ele, com receio de perderem mais ainda, venderam títulos o mais rápido possível, criando uma queda brusca em todas as ações da bolsa. Por mais dois meses, se ele tivesse comprado, ganharia dez vezes mais, mas ele não considerou o fator mais importante para se aplicar no mercado financeiro, que é o de ficar constantemente acompanhando o funcionamento das empresas emissoras de ações e também das notícias sobre o mercado no Brasil e no restante do mundo. Deste dia em diante resolveu se especializar. Lia diariamente informações sobre o mercado no mundo todo. Também, acompanhava semanalmente os demonstrativos de resultados das empresas da qual possuía ações. Também, de outras que tinha interesse em investir. Conclusão. Investiu apenas os R$ 250,00 para testar o mercado. Até o final do ano, havia transformado esse valor em R$ 400,00. No ano seguinte, investiu metade do que possuía em dinheiro, cerca de R$ 20.000,00. No final de 1998, esses R$ 20.000,00 transformaram-se em R$ 35.000,00. R$ 15.000,00 em um ano, apenas investindo em ações. Resolveu então estudar mais a fundo e se dedicar única e exclusivamente ao mercado de ações. Hoje, Rogério possui uma pequena fortuna de R$ 3.000.000,00 em ações e imóveis. Bom, mas esta já é outra história. Como vimos, embora sejamos eficientes em diversas atividades, as garantias de que atingiremos nossos objetivos depende muito mais do que fazer as coisas certas. Devemos fazê-las no momento certo, identificando todos os processos necessários e integrá-los a um objetivo comum, mesmo que cada um tenha o seu. Ainda assim, é necessária a visão de onde queremos chegar e determinar todos os objetivos necessários para tanto. É preciso planejar e estabelecer metas, estrategicamente. A análise e o controle dos processos são fundamentais para o sucesso do gerenciamento de cada projeto. Para tanto, deve-se descrever, mensurar e controlar os processos. Além disso, são exigidas tomadas de decisão por parte dos gestores, a fim de manter os processos alinhados à estratégia organizacional, de acordo com os níveis de eficácia e eficiência estipulados através de metas e indicadores (CARVALHO, 2012) Figura 8: Planejamento Estratégico Fonte: http://planejamentoestrategico.srv.br/images/modelo-de-planejamento-estrategico.gif O planejamento estratégico é uma ferramenta voltada para os fins da empresa, ou seja, os lucros almejados, ou simplesmente um maior crescimento e desenvolvimento da mesma. O planejamento estratégico não é nenhuma novidade na atualidade. Parte aproximadamente dos anos 50, quando já era necessário um melhor controle de orçamento, financeiro e de objetivos traçados. Nos dias de hoje o planejamento estratégico é parte da Administração Estratégica, dada a quantidade de características necessárias para isso. As principais características são: − O pensamento sistêmico dos gestores. − A integração da equipe para o planejamento e controle dos projetos. − Uma boa coordenação de todos os recursos para o objetivo. − Uma direção ou gestão estratégica. − Uma organização estratégica. − O foco principal nos objetivos financeiros, de preferência, lucros maiores. Para implementá-lo, é necessário o uso de ferramentas, como pesquisa de mercado, balanced scorecard, análise do produto e sua obsolescência no mercado (Matriz BCG) e a análise do ambiente dos negócios, o cenário mercadológico em si (Análise SWOT – forças x fraquezas, oportunidades x ameaça), entre outros que dinamizam os objetivos da empresa. Veja mais sobre planejamento estratégico e seu dinamismo em: http://planejamentoestrategico.srv.br/index.php Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel, sobre “Dinâmica Organizacional”. Também no material online leia capítulo 1: Organizações e Eficácia Organizacional. Na Prática Vamos praticar um pouco? Primeiramente, leia o artigo a seguir: Estudo de Caso: Boteco de Bairro “Antigamente os produtos e serviços eram melhores que nos dias de hoje”. Não é difícil ouvir frases como essa de pessoas mais velhas, mas isso não surpreende, pois em pouco mais de 20 anos a população passou de 120 milhões para 200 milhões de habitantes, só no Brasil. Sem considerar o fato de que a força de trabalho cresceu mais ainda. Mas isso quer dizer que, a população aumenta, o mercado de trabalho incha, e as pessoas e seus hábitos mudam constantemente. Isso significa que, concorrência existe e cada dia aumenta mais, e para as empresas um diferencial é o único meio de se destacar, de ser eficaz. Para tanto, o caminho é se especializar. E para se tornar um “especialista”, não há nada melhor do que aprender constantemente com o mercado, e mais ainda, modernizar-se. Em um determinado mercado de concorrência, dois bares, desses comuns, “de bairro”, pequenas empresas que vendem basicamente cerveja e salgadinhos. “Boteco” mesmo. Ambos estão localizados no mesmo bairro e na mesma rua e são potencialmente do mesmo tamanho. Marcos, dono do bar Trivial, herdado do seu pai quando tinha apenas 30 anos, que por sua vez tinha sido passado para seu pai pelo seu avô. Apesar de pertencer a uma família, o bar não era nem um pouco frequentável por famílias. Bar típico, onde se encontra todos os tipos de bêbados e desocupados. Fernando, proprietário do bar Boteco do Dia, comprou o estabelecimento a aproximadamente uns 6 anos, mas as condições são as mesmas desde que assumiu a “gerência”. Ambos os bares são aqueles tipos botequim de esquina. Os dois são tão similares que nem os frequentadores têm a noção em qual bar estão. Bom, se bem que... nas condições dos clientes... Certo dia Marcos acordou ao meio dia, horário normal de abertura do estabelecimento e resolveu que precisava melhorar seu negócio, pois permanecia inerte há muito tempo, desde o tempo do seu avô e coincidentemente com a mesma visão de negócio que ele tinha, ou seja, sem progresso. Da última vez que ouviu falar em alguma mudança, foi do horário de atendimento (até então, das 12:00 às 02:00), mas ainda era criança nesta época. Marcos já era formado em Administração há uns cinco anos, onde aprendera muito sobre negócios. Por esse motivo e acreditando que podia aprender mais sobre seu negócio, tornando-se muito melhor, pensou em arriscar. Assim, decidiu implementar um Balanced Scorecard2 no seu bar. Sabia também que o que mais precisava era de informações acima de tudo. Como não entendia muito sobre informações e pesquisa de mercado, resolveu contratar uma empresa especializada na área de pesquisas. Quanto ao bar do Sr. Fernando, ele nada mudou e seguiu tradicionalmente da maneira como tinha adquirido, simplesmente o básico na oferta de seus produtos e serviços. A empresa contratada por Marcos elaborou uma pesquisa de mercado para integrá- la ao seu planejamento estratégico. Com os resultados obtidos, Marcos descobriu dessa pesquisa encomendada que se a cerveja que era servida em seu bar estivesse sempre a 6 graus negativos o consumidor vai senti-la mais saborosa. Ainda pela pesquisa, descobriu que todos os sábados e domingos, no período de novembro a dezembro, aquela rua em que se encontravam os dois bares transitavam pessoas com faixa etária entre 50 e 60 anos de idade e também, crianças entre 2 a 9 anos. Já no período de janeiro a março, às sextas-feiras e sábados, passavam mais pessoas entre 18 e 49 anos, somente jovens nesse caso 2 Balanced Scorecard: O balanced scorecard (BSC) é um modelo publicado originalmente em 1992, na revista Harvard Business Review, por Kaplan e Norton. O seu conceito inicial está associado à representação de um “conjunto equilibrado de indicadores de desempenho de uma unidade de negócios, obtidos através de uma metodologia que os vincula à missão e aos objetivos estratégicos da unidade de negócios”. (Carvalho, 2015, Pág. 268) (até pouco tempo atrás, neste mesmo bairro, eram consideradas jovens pessoas de 20 a 29 anos apenas). Com essas informações adquiridas pela pesquisa, juntamente com os indicadores que possuía, Marcos transformou tudo em objetivos e cada um devidamente dividido e monitorado por indicadores de desempenho do seu Balanced Scorecard, chegando às seguintes conclusões: Se contratasse uma empresa de playground entre novembro e dezembro para todos os sábados e domingos e agregasse petiscos diferenciados nesse mesmo período, e ainda, se mantivesse um pequeno bazar para mulheres e mais mesas e cadeiras, atrairia mais pessoas, ou seja, preferências e necessidades do consumidor de acordo com a pesquisa. Também, no período de janeiro a março não teria playground nem bazar, teria menos mesas e mais salgados que petiscos e, para complementar, um som ambiente moderno, também apontado pela pesquisa. Marcos não pensou duas vezes. Iniciou seu projeto e logo depois já fez as mudanças necessárias. Concluindo, antes da pesquisa encomendada, ambos os bares “concorrentes” dividiam irmanamente 150 consumidores diariamente (75 para cada) neste período. Após a pesquisa, o bar “Boteco do Dia”, do Sr. Fernando, passou a atender não mais do que 40 consumidores diários. Já o Bar do Marcos passou a atender 300 consumidores diariamente. Deu certo. Agora veja a atividade proposta com base no texto lido: Procure em seu bairro ou próximo ao seu local de trabalho uma empresa qualquer, da qual você a conhece e que aparentemente precise de mudanças. Assim, elabore um texto contando todos os detalhes da empresa, ou seja, como ela é e o que poderia ser mudado. Ainda no texto, apresente um objetivo geral (Mudança de fachada, de atendimento, de produtos, entre outros) que determine uma melhora nessa mudança. Por fim, apresente em os objetivos específicos (até três) que orientem essas mudanças passo a passo, indicandoos procedimentos envolvidos. Atividade esperada: Leitura do texto como estímulo à pesquisa indicada. Observação e estudo do exemplo apontado. Determinação dos objetivos contando com a eficiência e busca pela eficácia. Síntese Nesta Rota o objetivo proposto foi de conhecer os limites da visão das organizações enquanto sistemas fechados e suas limitações acerca do constante progresso, tanto da sociedade quanto da tecnologia, bem como a sobrevida que as mudanças possíveis podem trazer para o futuro da empresa. Nesse contexto, analisamos o conceito prático de eficiência e sua relação com os processos produtivos nos diversos departamentos, bem como a relação direta e indireta entre eles, integrados e objetivando um resultado individual, em prol de um objetivo maior. Cada objetivo buscava uma eficácia independente, mas focada em um objetivo maior e decisivamente eficaz. Em seguida abordamos a relação entre eficiência e eficácia no contexto da dinâmica organizacional, bem como a relatividade de processos eficientes atingirem objetivos concretos e estrategicamente elaborados. Para finalizar, assista à síntese do professor Daniel no material online. Referências Baron, Robert A.; Shane, Scott A. Empreendedorismo – Uma Visão do Processo. São Paulo: Thomson Learning, 2007. Caravantes, Geraldo R. Et. Al. ADMINISTRAÇÃO – Teorias e Processo. São Paulo: Pearson, 2005. Carvalho, Fábio Câmara Araújo de. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015. Cavagnari, Daniel W. Pequenas e Médias Empresas no Brasil. Curitiba: Aymará, 2007. Cervi, Roberto; Cavagnari, Daniel W. Teorias da Administração. Curitiba: Aymará, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Elsevier: Rio de Janeiro, 2008. Chiavenato, Idalberto. Planejamento e Controle da Produção. 2 ed. Barueri-SP: Manole, 2008. DRUCKER, Peter F. 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