Sistemas de avaliação da qualidade Full text.pdf

Prévia do material em texto

1 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
 
 
 
 
Sistemas de Avalição da Qualidade 
 
 
 
 
Aula 1 
 
 
 
 
Professor Ricardo Lucena de Souza 
 
 
2 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Conversa Inicial 
Nesta aula iremos conhecer os principais conceitos de sistemas de 
avaliação da qualidade, e ainda: lembrar das características iniciais sobre 
conceitos da qualidade; entender como os atributos influenciam na avaliação 
de sistemas; aplicar em sistemas de medição e controle os conceitos de 
qualidade; analisar os principais tipos de normalização conforme a 
necessidade empresarial. Também, sintetizaremos os objetivos voltados à 
qualidade dentro da organização, apresentando métricas baseadas em riscos; 
classificando os tipos de organização quanto à maturidade de aplicação de 
conceitos da qualidade. 
 
Contextualizando 
Quando falamos de sistemas da qualidade, necessitamos fazer uma 
análise mais robusta para não cair dentro de uma qualidade como sendo algo 
filosófico, e sim como um diferencial nos resultados operacionais da empresa. 
Para tal, temos que conhecer as bases da qualidade, como podemos definir 
alguns atributos norteadores para a satisfação de nosso cliente. Devemos 
também saber medir corretamente e entender o que é um sistema de medição, 
como também as normas e o significado delas e, por fim, a famosa cultura da 
qualidade, que é a base de um sistema da qualidade sustentável que prima por 
resultados qualitativos, mas também quantitativos. 
 
Tema 1: Histórico da qualidade 
Qualidade é um termo completamente abrangente, cabe entendermos a 
sua base para buscar compreender melhor sua aplicação. Mas, antes de 
começarmos a discorrer sobre qualidade e seus sistemas, é de suma 
importância compreender sua base para sabermos onde devemos chegar. 
 
 
 
3 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Figura 1: Desenvolvimento da Qualidade como sistema administrativo. 
Fonte: Seleme e Stadler (2009). 
 
 As guerras fazem parte da história e do desenvolvimento da qualidade no 
mundo. Na Segunda Guerra, a destruição do Japão fez com que o País se 
unisse aos Estados Unidos para trocar informações. A união da qualidade com 
os fatores humanos difundidos por Maslow, McGregor e Herzberg . 
 Além desses podemos também apresentar outros grandes Gurus, como 
Ishikawa e Taguchi, ambos de suma importância para o desenvolvimento das 
técnicas e da qualidade como a conhecemos atualmente. 
 Um dos conceitos difundidos por Juran sobre a qualidade diz que: 
“Qualidade é fazer certo da primeira vez”. Este conceito diminui erros, busca 
uma padronização e instiga os curiosos a querer fazer não somente certo, mas 
também melhor. 
 
Tema 2: Atributos da qualidade 
A história mostra a evolução da qualidade, porém é difícil conceituá-la. 
Dellaretti (1994) conseguiu com maestria demonstrar em forma de um templo 
os atributos da qualidade, e esses atributos, se bem seguidos, podem se tornar 
a base para o estabelecimento de marcas, empresas e profissionais com 
qualidade de maneira estruturada. A figura 2 demonstra esse templo: 
 
 
 
 
 
 
4 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Figura 2: Os Cinco atributos da qualidade. 
Fonte: Seleme e Standler (2009). 
 
 
Tudo tem sua base e alicerce na moral, ou seja, o estado de espírito, o 
fator motivador do trabalhador, passando então por seus quatro pilares: 
 Qualidade Intrínseca; 
 Entrega; 
 Custo; 
 Segurança. 
Esses pilares geram uma sustentação para a satisfação das pessoas que 
geram produtos com mais qualidade e, assim, diminuem os erros, sendo cada 
vez mais produtivos, trabalhando não somente pelo seu bem-estar, mas sim 
por e com um propósito maior. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Tema 3: Sistemas de Medição 
A metrologia é a ciência das medições e de suas aplicações, 
considerada uma ferramenta fundamental no crescimento industrial e na 
capacidade tecnológica de empresas e países. 
As medições estão presentes em praticamente todos os processos de 
tomadas de decisão, sejam do cotidiano ou de grandes indústrias, sua 
confiabilidade é de suma importância para termos certeza dos 
resultados obtidos. 
Erros metrológicos podem aprovar produtos ruins e gerar grandes 
prejuízos à marca atrelada a ele ou, de modo contrário, podem reprovar lotes 
de peças bons, gerando grandes gastos com refugos ou retrabalhos 
desnecessários. Além disso, tais erros ainda são capazes de causar uma série 
de outras implicações que podem chegar a inclusive problemas 
intercontinentais em uma pior instância. 
O princípio da intercambiabilidade de peças, ou seja, a certificação de 
peças idênticas fabricadas em qualquer parte do globo terrestre ─ e que deve 
ter todas as funções necessárias ─, passa por um controle robusto para definir 
a capacidade dos processos de se reproduzirem dentro dos 
padrões pré-definidos. 
Outro conceito extremamente importante é o de sistemas de medição, 
que são compostos por pessoas, instrumentos, equipamentos, dispositivos, 
locais de medição, métodos de medição e condições do ambiente. A melhoria 
do sistema de medição deve reduzir, ao longo do tempo, a variação devido ao 
sistema, de modo que os erros sejam minimizados. 
 
 
 
 
 
 
 
6 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Tema 4: Conceito de Normalização 
Existe uma distinção básica entre padrões e normalizações. 
A padronização pode ser entendida como a unificação dos processos de 
fabricação ou de prestação de serviço. A normalização é a aplicação do padrão 
reconhecidamente aceito. 
 
 
Podemos considerar então que a norma obriga a organização a seguir um 
padrão determinado. No entanto, para que tenhamos a evolução da qualidade, 
o padrão não deve ser imutável, mas sim permitir incorporação de novas 
ferramentas, técnicas e processos. 
 
Padronização 
Requisitos para ser um padrão: 
1. Ser mensurável; 
2. Ser de fácil compreensão; 
3. Ser de fácil utilização; 
4. Ser democrático; 
5. Ser baseado na pratica; 
6. Ser passível de revisão; 
7. Possuir autoridade; 
8. Possuir informação de vanguarda; 
9. Ser voltado para o futuro; 
10. Fazer parte de um sistema de padronização. 
 
Normalização 
As normas são conjuntos de padrões que têm características únicas. 
Elas possuem níveis distintos, conforme figura abaixo: 
 
 
7 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Figura 3: Esquema dos níveis de normalização. 
 
Cada nível de normalização com suas características especificas desde o 
nível individual onde a pessoa segue seus padrões próprios baseado em seus 
valores até normas de nível internacional que são utilizadas em todos os 
continentes como forma de certificar produtos, processos e serviços os 
qualificando para serem comercializados ou utilizados de formas aleatórias. 
 
Tema 5: Qualidade nas organizações 
Qualidade não é somente uma dimensão a ser tratada dentro das 
empresas, ela deve ser vista como uma estratégia capaz de trazer vantagem 
competitiva para a organização e, para tal, é necessário que ela faça parte da 
estratégia organizacional. 
Implementar um suposto sistema da qualidade, enquanto a qualidade não 
faz parte da estratégia, significará o insucesso na aplicação, e isto é um dos 
grandes fatores motivadores de comentários contrários à qualidade, portanto a 
estratégia na operação e a qualidade devem seguir no mesmo caminho para 
alcançar resultadossustentáveis 
A cultura, de maneira geral, pode ser definida como o conjunto de 
crenças, costumes, saberes, técnicas e práticas de um grupo ao longo do 
tempo ou em um determinado período de tempo. É nesse sentido que 
empregamos o termo quando nos referimos à cultura oriental, indígena, 
 
 
 
 
 
8 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
renascentista, etc. A cultura é fruto do desenvolvimento humano e, ao mesmo 
tempo, exerce sobre ele um poder inconteste. Uma cultura não pode ser 
mudada senão a partir de suas próprias manifestações, ainda que em interação 
com outras manifestações culturais. Sob essa ótica, a cultura é um ótimo 
exemplo de sustentabilidade, pois gera os recursos para mudar a si própria, 
para se renovar e para garantir o constante crescimento. Com a cultura 
organizacional não é diferente. Ela é fruto do ser, do pensar e do fazer das 
pessoas que compõem a organização. Por isso, a qualidade só se sustenta 
quando passa a ser o modo de pensar, de ser e de fazer dessas pessoas. Da 
mesma forma, qualquer mudança só é possível se partir dos elementos da 
própria cultura organizacional. Se pensarmos em termos de melhoria contínua 
e de estabelecimento de patamares cada vez mais altos de qualidade. 
Para gerar esta cultura é necessário que alguns elementos facilitadores 
possam ser implementados, como o caso da “Qualidade Total”, dos “Custos da 
Qualidade” e do “Retorno da Qualidade”. 
 A decisão por trabalhar em um sistema robusto de qualidade passa por 
uma relação de investimento e retorno. Os sistemas voltados à qualidade 
devem trazer retornos não somente qualitativos, mas também quantitativos. 
Investimentos normalmente estão ligados a questões financeiras, porém, para 
garantir a continuidade a empresa, é preciso investir “tempo e energia” no clima 
organizacional e na manutenção da cultura da qualidade 
 
Síntese 
 Vários temas foram abordados nesta aula, e vale salientar a necessidade 
de sempre buscar um pouco mais sobre a qualidade, que é um conceito muito 
abrangente. Os produtos, sejam bens ou serviços, têm ligações diretas com 
nosso cotidiano, e repassamos alguns dos atributos mais importantes para 
chegar a um resultado final, que é a satisfação do cliente. 
 Também revisamos sobre o conceito de sistemas de medição e controles, 
em que se deve salientar a necessidade de uma avaliação acurada dos dados, 
para não tomarmos decisões equivocadas, gerando problemas à organização. 
 
9 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 Nossos sistemas atuais têm base em padrões os quais se tornam normas 
que estão no cotidiano das empresas. Compreender seus conceitos de 
normalização leva à busca do questionamento da aplicabilidade e dos 
resultados esperados para a empresa. Uma área a ser explorada dentro das 
organizações deve ser a utilização de sistemas da qualidade como forma de 
alavancar resultados operacionais na organização, mas, para isso, métricas e 
atitude devem ser implementadas. 
 
Referências 
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas 
essenciais. Curitiba: Editora InterSaberes, 2009. 
 
TOLEDO, J. C. Sistemas de medição e metrologia. Editora InterSaberes, 
2014 
 
MELLO, C. H. P. (Org.). Gestão da Qualidade. Editora Pearson Brasil, 2011. 
 
 
 
 
 
1 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
 
 
 
 
Sistemas de Avalição da Qualidade 
 
 
 
 
Aula 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
Professor Ricardo Lucena de Souza 
 
 
2 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Conversa Inicial 
Nesta aula, buscaremos compreender os Sistemas de Qualidade Total e 
PNQ, com foco na geração de oportunidades de desenvolvimento. 
 
Contextualizando 
A busca pela excelência passa pela utilização e implementação de 
padrões, e estes princípios, que têm por suas bases uma grande quantidade de 
tempo e validações, são replicados em diversas sociedades. A Qualidade 
Total, com suas divisões em Gerenciamento e Controle, foi aplicada mundo a 
fora. Mas além desta aplicação internacional, como foi o emprego aqui em 
nosso país o Brasil? 
Na aplicação de processos e sistemas, precisamos conhecer os 
resultados para podermos analisar o desempenho de nossos processos, e isso 
só é possível medindo processos e a qualidade ligada diretamente a eles. 
No mundo diversos prêmios regionais são entregues para as empresas 
que se destacam, como a “Deming prize”, no Japão. Aqui no Brasil, temos o 
PNQ, nosso Prêmio Nacional da Qualidade, que trabalha com as mais diversas 
áreas de excelência produtiva, na busca por uma indústria mais competitiva em 
caráter nacional e, inclusive, sendo reconhecida por corporações 
multinacionais de diversos setores. 
 
 
3 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Tema 1: Qualidade total 
Uma empresa, para ter sucesso e sobreviver no mercado em que atua, 
precisa satisfazer as necessidades de todos os que estão envolvidos, direta e 
indiretamente, a ela (cliente externo e interno, acionistas, fornecedores, etc.). 
Portanto, a organização deve dispor de qualidade em todos os seus processos, 
procedimentos, produtos e serviços. Nesse contexto, temos o princípio da 
qualidade total, que coloca a qualidade como ponto focal dos negócios e das 
atividades da organização, disseminando-a entre todos os colaboradores por 
meio da internalização dos princípios da qualidade. Assim, a "qualidade total é 
um esforço conjunto, compromisso de todos e em todos os níveis, para 
adequar a estrutura e os processos à produção dos resultados previstos, que é 
a satisfação dos clientes internos e externos e à sua melhoria contínua”. 
Para uma organização atingir a qualidade total e, consequentemente, a 
satisfação das necessidades de todos os envolvidos, ela pode colocar em 
prática o Controle da Qualidade Total (TQC, em inglês Total Quality Control). 
Esse é um sistema de gerenciamento formulado por Armand Feigenbaum que, 
além de envolver a participação de todos os níveis da empresa, o faz buscando 
a motivação pessoal. No TQC, temos o “T” significando "total envolvimento e 
comprometimento de todos", em todos os níveis hierárquicos; o “Q”, de 
"qualidade", exprimindo o atendimento perfeito, de forma confiável, acessível, 
seguro e no tempo certo às necessidades do cliente; e o “C”, de "controle, 
gerenciamento", em que todos na empresa, de forma harmônica e metódica, 
buscam a satisfação das necessidades dos clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Figura 1: Gestão da Qualidade em bens e serviços – TQC. 
 
Fonte: Gozzi, 2015. 
 
Podemos caracterizar como cliente o produto ou o serviço. Todas as 
ações no processo da qualidade total buscam atingir o cliente, ou seja, aquele 
que irá usufruir do produto e/ou do serviço. Portanto, todas as atividades visam 
atingi-lo em suas necessidades; ao envolver-se com o produto e/ou serviço, 
estamos nos envolvendo com o próprio cliente. Um dos destaques da 
qualidade total é que o sucesso só é possível quando ela for muito bem 
entendida, e isso envolve a implantação ─ com base em decisões firmes e 
conscientes da alta administração, na prioridade absoluta a clientes, ─ de 
políticas e objetivos claros, na adesão e motivação de todos os elementos da 
organização, buscando a melhoria contínua, e na interação entre 
empresa e empregado. 
 
 
 
 
5 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
O cliente de hoje não se satisfaz apenas com a qualidade inerente ao 
produto, ele quer mais, e estemais se constituirá em vantagem competitiva. 
Qualidade atrativa é, portanto, todo aquele algo a mais que se agrega ao 
produto ou serviço, o qual é apreciado pelos clientes e, muitas vezes, faz a 
diferença. 
 Competência: Habilidades e conhecimentos dos funcionários para 
identificar corretamente as necessidades do cliente e atendê-las. 
 Atendimento/Atmosfera: Refere-se ao nível de satisfação que o 
cliente experimenta ao participar do processo da compra de um produto ou 
adquirir um serviço. Envolve alguns elementos, tais como personalização, 
reconhecimento e atenção especial, cortesia, empatia, iluminação, limpeza etc. 
 Flexibilidade: Capacidade de atender a solicitações inesperadas, 
mudança das necessidades ou emergências dos clientes. 
 Acesso: Facilidade que o cliente tem de entrar em contato com a 
empresa. Vários aspectos podem facilitar ou dificultar o acesso dos clientes ao 
fornecedor, tais como estacionamento, horário de funcionamento, localização, 
disponibilidade de acesso telefônico e outros meios de contato, além do retorno 
das chamadas. 
 Custos: Vão além do valor monetário pago pelo produto ou serviço. 
No custo estão incluídos todos os elementos que envolvem o desgaste do 
cliente para a obtenção do produto ou serviço. 
 
 
Tema 2: TQM e TQC 
O gerenciamento da qualidade total, também conhecido por TQM (iniciais 
de Total Quality Management), é um sistema administrativo voltado para o 
melhoramento contínuo das empresas. É a mais significativa das novas ideias 
que apareceram no cenário da administração da produção nos últimos anos. O 
principal benefício para uma organização que adota a qualidade total é a 
garantia de sua sobrevivência em longo prazo. Associados a ele existem 
benefícios secundários, como maior satisfação das pessoas envolvidas pela 
empresa, aumento do faturamento, redução dos custos, melhoria da 
 
6 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
produtividade, aumento dos lucros, redução do número de acidentes e 
conquista de novos mercados. O sucesso da qualidade total baseia-se em oito 
princípios de gestão da qualidade: 
1. Foco no cliente ─ organizações dependem de seus clientes e, portanto, 
é recomendável que atendam às suas necessidades atuais e futuras, além de 
seus requisitos, e procurem exceder suas expectativas. 
2. Liderança ─ líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da 
organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno no 
qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar 
os objetivos da organização. 
3. Envolvimento de pessoas ─ pessoas de todos os níveis são a essência 
de uma organização. Seu total envolvimento possibilita que suas habilidades 
sejam utilizadas para o benefício da organização. 
4. Abordagem de processo ─ um resultado desejado é alcançado mais 
eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são 
gerenciados como um processo. 
5. Abordagem sistêmica para a gestão ─ identificar, entender e gerenciar 
os processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e 
eficiência da organização, fazendo que esta atinja seus objetivos. 
6. Melhoria contínua ─ a melhoria contínua do desempenho global da 
organização deve ser um objetivo permanente. 
7. Abordagem factual para tomada de decisão ─ decisões eficazes são 
baseadas na análise de dados e informações. 
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores — uma 
organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de 
benefícios mútuos aumenta a capacidade de agregar valor a um 
produto e/ou serviço. 
Porém, como todo processo, o gerenciamento também deve ser 
controlado. O controle de qualidade total, ou TQC (iniciais de Total Quality 
Control), é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir de ideias 
norte-americanas, que envolve a participação de todos os setores e pessoas 
da empresa, no estudo e na condução do controle de qualidade. O TQC 
 
7 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
baseia-se em 10 princípios: 
1. Orientação para as necessidades dos clientes. 
2. Domínio da qualidade, colocando-a em primeiro lugar. 
3. Ação orientada para os problemas vitais com alta prioridade. 
4. Apreciação dos fatos com dados confiáveis. 
5. Ação sobre a causa fundamental dos problemas. 
6. Redução da variação dos resultados, atuando nas suas causas. 
7. Prática do controle, dentro do fluxo de acontecimentos do processo. 
8. Remoção, primeiro, do sintoma, para descobrir depois sua causa 
fundamental, com o intuito de bloqueá-la. 
9. Conscientização de que não há qualidade sem a participação das 
pessoas. 
10. Comprometimento da alta administração com a qualidade e a 
sobrevivência da empresa. 
Como vimos, tanto o gerenciamento da qualidade total (TQM) como o 
controle da qualidade total (TQC) são aplicados, tendo como foco principal 
todos os processos empresariais, pois seus resultados refletem diretamente na 
percepção e na satisfação dos clientes. Por isso, é importante aprofundar o 
estudo dos processos e seu gerenciamento como forma de garantia e 
produção da qualidade. 
 
 
Tema 3: TQM no Brasil 
O modelo de excelência brasileiro está fundamentado no Prêmio Nacional 
da Qualidade (PNQ), que é administrado pela Fundação Nacional da Qualidade 
(FNQ), uma entidade privada, sem fins lucrativos, cuja fundação aconteceu em 
1991 pela iniciativa de 39 organizações públicas e privadas. 
Tem início, assim, uma trajetória em busca das melhores práticas da 
gestão para o aumento da competitividade das organizações e do Brasil. 
Em pesquisas sobre a aplicação do TQM no Brasil foi encontrado o artigo 
realizado no ENEGEP. Com o intuito de estudar as características das 
abordagens de TQM em uso no Brasil, foi realizada uma pesquisa exploratória 
 
8 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
em onze empresas de manufatura, de grande porte, situadas no Estado de São 
Paulo e inseridas em um processo de mudança, no qual a principal justificativa 
é a busca da competitividade por meio da estratégia de implantação de um 
"modelo" ou programa para Qualidade Total (ou TQM). 
O quadro 1, a seguir, apresenta de forma sistematizada as empresas 
estudadas, os setores em que se inserem, o número de empregados na época 
da pesquisa e a data de implementação do primeiro programa, ditos para 
qualidade total ou TQM (em muitas empresas houve tentativas anteriores com 
“ferramentas” isoladas, como CCQs ou CEP). 
 
Quadro 1: Existe um TQM do Brasil? – Apresentação das empresas. 
 
 
Fonte: Bianco M. 
 
A primeira afirmação que se pode fazer é que os programas no Brasil têm 
como característica preponderante o sentido top-down de disseminação. De 
certa forma, segue os moldes “autoritários” de gestão constatados em diversos 
trabalhos sociológicos e coerentes com o que propõe a literatura, em termos de 
importância da atitude exemplar e coerente com os níveis superiores para o 
sucesso de tais programas, mas também pudemos avaliar que o engajamento 
da alta administração não tem se dado de forma tão enfática; talvez por isso os 
programas caminhem um tanto lentamente. 
 
9 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
A política das empresas junto aos fornecedores tem mudado, não se 
restringindo a determinado setor, como é o caso das montadoras e autopeças, 
já bastante conhecido. Empresas de outros ramos colocaram a importância e 
os resultados que vêm obtendo em uma política de parceria com os 
fornecedores, discutindo os problemas, treinando pessoal e promovendo visitas 
com o intuito, também, de promover o auxíliotécnico junto aos processos. 
Ainda que não seja possível isolar efeitos específicos de programas tipo 
TQM ─ dada a sua abrangência e sua definição pouco precisa ─, poderíamos 
dizer que, pela análise dos casos, ocorreram mudanças organizacionais tais 
como: a redução dos níveis hierárquicos, que busca simplificar a estrutura e 
aproximar funções (pessoas) para influir no fluxo de informações, pelo menos 
no sentido vertical; a reorganização do trabalho no chão de fábrica, via células 
de produção, que se preocupa mais com o fluxo do processo do que 
propriamente com as tarefas em particular (mudança na organização da 
produção de funcional para linear/celular, mas não necessariamente mudança 
na organização do trabalho direto, caracterizado por um alto grau de 
prescrição, segundo os ditames clássicos); e o treinamento dos operadores em 
ferramentas da qualidade, em uma visão mais globalizada da qualidade do 
processo como um todo, apresentando as ferramentas para resolução dos 
problemas do trabalho, descentralizando essas atividades, remetendo parte 
dessa responsabilidade para a produção. 
As empresas ainda estão promovendo mudanças no recrutamento e 
seleção, aumentando a exigência dos níveis de escolaridade. Algumas já 
começaram a modificar os planos de carreira, de modo a introduzir aspectos de 
treinamento (agregação de módulos ou cursos) e aumento do número de 
habilidades adquiridas (em um determinado período de tempo) para ascensão. 
Contudo há poucas empresas que efetivamente mudaram seus planos de 
carreira; grande parte das empresas apenas manifestou a intenção de 
promover esse tipo de mudança que acredita ser complexa. 
 
 
 
 
10 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Tema 4: Sistemas de medição qualidade e desempenho 
Medir a qualidade não é uma tarefa difícil, mas, para obter resultados 
consistentes, é necessário ter dados confiáveis e muita persistência, a fim de 
manter as informações sempre atualizadas. A empresa pode ajustar sua 
qualidade e capacidade produtiva com base nos dados de produtividade, 
focando na otimização dos seus recursos. Podemos citar como exemplo: o 
remanejamento de mão de obra, a realização de treinamentos, novas 
contratações, etc. Esses ajustes afetam positivamente a produção e, 
consequentemente, a produtividade e a qualidade. 
A qualidade e a produtividade podem ser medidas em qualquer ambiente 
de trabalho. 
 
Medindo a produtividade industrial 
Para medir a qualidade e a produtividade industriais, primeiro é 
necessário saber como sua empresa funciona. Para isso, devemos seguir os 
seguintes passos: 
1. Criar um histórico de sua produção, identificando as máquinas, as 
possíveis sazonalidades, as pessoas envolvidas, os produtos e os processos. 
2. Determinar o que é fundamental controlar (máquinas, setores ou 
pessoas). 
3. Definir a unidade de medida ideal para cada controle (h, m2, g, etc.) 
4. Determinar a engenharia dos produtos ou serviços, as 
matérias-primas utilizadas, bem como as operações envolvidas, com os seus 
respectivos tempos e modos de produção; 
5. Definir a capacidade de produção da unidade que você 
deseja controlar. 
Após identificar a capacidade de produção total, podemos começar o 
registro dos dados da produção efetivamente realizada. A comparação entre 
esses dois dados permitirá identificar problemas de produção que afetam a 
qualidade e a produtividade, como a falta de uma matéria-prima que impediu a 
produção de um produto. 
 
 
11 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Medindo a qualidade na prestação de serviços 
Quando trabalhamos com serviços, é mais fácil medir a qualidade dos 
processos, e não dos produtos. Para isso, devemos seguir estes passos: 
1. Definir a estrutura a ser controlada, ou seja, os setores e as pessoas 
envolvidas. 
2. Mapear os processos da empresa, isto é, definir todos os documentos 
e operações envolvidas nos processos, bem como todo o caminho que estes 
percorrem dentro da empresa. 
3. Verificar os tempos e modos de execução de cada processo, sendo 
estes divididos pelos setores por que passam. 
4. Definir a capacidade de mão de obra para cada setor, em qualificação 
e horas de trabalho; assim, transformamos os processos em horas de trabalho 
e definimos a qualidade esperada. 
Agora é possível monitorar, constantemente, a qualidade e a quantidade 
de serviço feito em horas. A somatória de todos os processos realizados em 
um determinado período indica sua capacidade de prestação de serviços no 
mesmo período. Esse pode ser um índice para determinar sua produtividade 
em serviços. Já a qualidade pode ser indicada por pesquisa de satisfação, por 
exemplo, realizada junto aos clientes em qualquer etapa do processo: 
marketing, venda ou pós-venda. 
 
Tema 5: PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade 
O exercício da qualidade trabalha na ordem direta da aplicação de seus 
padrões reconhecidos, o PNQ, Prêmio Nacional da Qualidade é um destes 
padrões aceitos no mercado. Para o ano de 2010, tem como base os 
fundamentos da excelência, constituídos por oito critérios: 
 
1. Liderança — São avaliados o sistema de liderança utilizado na 
organização, a cultura da excelência e o quanto a organização está voltada a 
ela. Analisa também o desempenho da organização. 
2. Estratégias e planos — São avaliadas a formulação e a implementação 
das estratégias e como elas impactam a organização voltada à excelência. 
 
12 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
3. Clientes — Este critério diz respeito a como a organização é conhecida 
no mercado e a qual imagem é transmitida a ele, além de se referir à forma 
como estão definidos os parâmetros de relacionamento com os clientes. 
4. Sociedade — São considerados o impacto que a organização causa na 
sociedade, as aplicações de responsabilidade social e ambiental, o modo como 
a organização é vista pela sociedade, o desenvolvimento social que causa e 
seu padrão de ética. 
5. Informações e conhecimento — A análise considera todas as 
informações da organização comparativamente às outras de mesmo segmento 
de mercado, além de avaliar os ativos intangíveis em termos de know-how. 
6. Pessoas — São avaliadas as pessoas e seu sistema de trabalho; a 
capacitação, o desenvolvimento e a qualidade de vida também são 
consideradas na análise de desempenho da organização. 
7. Processos - São avaliados os processos principais dos negócios, os 
processos de apoio, de relacionamento com os fornecedores e a estrutura dos 
processos econômico-financeiros. 
8. Resultados ─ Finalmente são considerados, para análise, os resultados 
econômico-financeiros, os relativos aos clientes e ao mercado, os relativos à 
sociedade e às pessoas, os resultados dos processos principais do negócio e 
de apoio e, ainda, os resultados relativos aos fornecedores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Figura 2: Controle da qualidade: as ferramentas essenciais – Fundamentos versus 
critérios de Excel. 
 
Fonte: Seleme, 2015. 
 
Na esfera estão contidos os critérios de excelência, e os itens restantes 
compõem os fundamentos relacionados aos critérios de excelência esperados. 
O prêmio é dado à organização que melhor desempenho tiver quanto aos 
critérios estabelecidos pela FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) por meio 
do modelo do PNQ. É importante destacar que tais critérios elevam o padrão 
de gestão organizacional. 
 
 
Síntese 
Vimos nesta aula diversos conceitos dentro de áreas correlatas e não 
distintas Por exemplo, dentro das premissas da QualidadeTotal, a interface 
com nossos clientes dentro das características de Atendimento, Flexibilidade e 
Acesso. No Gerenciamento (TQM), tendo em sua base o foco no cliente e 
necessidade de uma liderança que estabeleça propósitos correlatos à 
 
14 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
qualidade na corporação; em relação ao controle (TQC), um dos princípios, 
dentre os 10 estudados, é a ação do controle voltada sobre a causa 
fundamental dos problemas, agindo assim de forma efetiva e direta. 
Vimos que não são somente conceitos de uma metodologia; revisamos 
como empresas reais aqui no Brasil aplicaram o TQM, com suas dificuldades e 
similaridades; trabalhamos sobre a mensuração da qualidade por meio de 
indicadores de referência e mostramos algumas possibilidades de iniciar os 
estudos. Em suma, precisamos ter um conhecimento base do processo para 
então definirmos como será mensurada a qualidade, seja pela satisfação do 
cliente ou pelo índice de produtos na saída de produção. 
 Realizamos uma revisão sobre os critérios do PNQ (Programa Nacional 
da Qualidade), que deve visar à excelência nas organizações instaladas aqui 
no Brasil, por exemplo pela avaliação de critérios voltados a liderança, clientes, 
sociedade, pessoas e resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Referências 
 
BOND, M.; BUSSE, A., PUSTILNICK, R. Qualidade total: o que é e como 
alcançar. Editora InterSaberes, 2012. 
 
ABEPRO ─ Associação brasileira de engenharia de produção. Disponível 
em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART407.pdf>. Acesso 
em: 01/06/2016. 
 
CUSTODIO, M. F. (Org.). Gestão da Qualidade e Produtividade. Editora 
Pearson, 2015. 
 
GOZZI, M. P. Gestão da Qualidade em bens e serviços. Editora Pearson, 
2015. 
 
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas 
essenciais. Curitiba: Editora InterSaberes, 2009. 
 
 
 
 
 
 
1 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
 
 
 
Sistemas de Avalição da Qualidade 
 
 
 
 
Aula 3 
 
 
 
 
 
Professor Ricardo Lucena de Souza 
 
2 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Conversa Inicial 
Nesta aula, veremos como planejar o uso adequado das auditorias, 
criando uma perspectiva estratégica. 
Contextualizando 
A auditoria não pode ser vista somente como um dos requisitos pelos 
quais uma organização deve passar para garantir a eficiência de seus 
processos. A auditoria deve ser estratégica, colaborando para a empresa em 
vários ambientes. 
Vamos avaliar nesta aula os conceitos de auditoria e certificação de 
sistemas dentro de uma organização, entendendo as peculiaridades de 
auditoria de sistemas, processos e produtos, compreendendo as diversas 
finalidades, como a Certificação, a Garantia da Qualidade ou mesmo a 
efetivação dos padrões de gestão. 
Além de Sistemas Produtivos, temos que nos preocupar com o meio 
Ambiente. Estudaremos sobre os tipos de auditoria, suas fases e necessidades 
de conhecimento do time de auditoria. 
Temos também o processo de certificação laboratorial, ligado a 
laboratórios internos e externos, que são estratégicos para a empresa, pois as 
informações provindas de calibrações devem ser corretas para evitar 
desperdícios e prejuízos por tomadas de decisões com base em 
informações erradas. 
A Qualidade deve começar ainda no projeto, prevendo possíveis falhas e 
buscando satisfazer nosso cliente com a melhor situação de custo e benefício 
agregada a tal. Check-lists para a Gestão da qualidade devem ser gerados 
para auditoria de conformidade e assim diminuir as falhas quando o projeto 
chegar em sua fase de lançamento. 
E, por fim, o auditor precisa entender o foco principal, trabalhar para 
agregar valor e ter a satisfação do cliente ─ que pode ser a organização 
auditada ou ainda o cliente final ─, que vai ser o consumidor do produto 
 
3 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
ofertado com uma melhor qualidade dentro das características de 
confiabilidade, resposta, segurança, empatia e tangibilidade. 
Tema 1: Auditoria e Certificação 
 
Auditoria 
Auditoria é um conjunto de atividades com caráter de verificação. Essas 
atividades foram desenvolvidas com o objetivo de constatar se as ações 
planejadas têm sido realizadas, o que estabelece uma relação quanto à 
eficácia do processo. Define-se também como um exame analítico e pericial 
que acompanha o desempenho das operações em que se verifica se as 
proposições estão sendo atendidas e os objetivos alcançados. As organizações 
devem se preparar para as auditorias com as ações cotidianas que evidenciam 
a prática da política e dos objetivos da qualidade. 
 
Auditoria externa e interna 
A auditoria interna tem a função de apontar os desvios com a proposição 
de ações de melhorias para a garantia de processos estáveis e documentação 
confiável. Além disso, avaliar o SGQ quanto aos procedimentos de aderência 
às normas, no sentido de evidenciar possíveis desvios e instabilidades às quais 
a organização está sujeita. Nesta modalidade de auditoria, é necessário que os 
auditores internos sejam treinados adequadamente para realizarem 
comparações isentas, eles não devem auditar processos dos quais 
façam parte. 
A auditoria externa é realizada por meio da contratação de uma empresa 
de especializada independente, à qual será apresentado o SGQ com suas 
particularidades e documentações referentes aos processos a 
serem auditados. 
A rotina de auditoria das modalidades interna ou externa só se diferencia 
quanto ao objetivo, sendo esperado que a auditoria interna aponte os desvios e 
acompanhe os planos de ação para garantir que os desvios sejam sanados. Já 
 
4 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
a externa tem o objetivo de comprovar a eficácia do SGQ para a certificação 
ou recertificação. 
 
 
Classificação das auditorias 
As auditorias podem ser classificadas em: 
 Auditoria de sistemas — evidencia se o sistema auditado atende à 
expectativa de eficácia planejada. 
 Auditoria de processos — evidencia a aderência das especificações 
aplicáveis ao processo, aferindo a conformidade do realizador com o 
especificado nos procedimentos. 
 Auditoria do produto — averigua um produto específico quanto aos 
requisitos do sistema que lhe é aplicado. 
 
Finalidade da auditoria 
 Certificação — objetiva a aceitação do sistema de gestão por uma 
organização certificadora independente. 
 Supervisão ou manutenção — visa à manutenção e ao 
acompanhamento do sistema para a garantia da certificação. 
 Prêmio — busca a verificação de atendimento aos critérios 
estabelecidos para concorrer à premiação. Exemplo: Prêmio Nacional da 
Qualidade (PNQ), que estabelece critérios específicos de avaliação. 
 Gestão — verifica a efetividade do sistema no atendimento dos 
padrões de gestão estabelecidos. 
 Garantia da qualidade — audita a capacidade do sistema em 
garantir os requisitos especificados pelo cliente. 
 
Métodos de auditoria 
 Sistema empurrado — inicia-se no pedido do cliente até a entrega 
do produto; 
 
5 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 Sistema puxado — inicia-se na entrega do produto até o pedido 
do cliente; 
 Aleatório — as verificações acontecem segundo o desejo do auditor, 
sempre observando que todas as áreas planejadas para a auditoria deverão 
ser contempladas. 
O principal documento do auditor é a folha de verificação elaboradacom 
base na política, nos objetivos, nos procedimentos e nas instruções de trabalho 
que compõem o Sistema de Gestão da Organização. Suas principais 
indagações são: 
 Mostre-me o que... 
 Mostre-me quem... 
 Mostre-me onde... 
 Mostre-me o que é feito quando... 
 
Organismos credenciados de certificação (OCCs) 
Os OCCs, ou simplesmente certificadores, são empresas contratadas 
pelas organizações para avaliar seus SGQs com referência aos requisitos da 
norma ISO 9001 e emitir certificados de conformidade. Os OCCs são 
encarregados da responsabilidade de interpretar a norma, avaliar sua aplicação 
às situações de negócio da companhia e determinar se o SGQ está em 
conformidade com a norma. 
Quando há um desvio de conformidade com a norma, o OCC registra 
uma "não conformidade". O número e a severidade da não conformidade, ou 
sua gravidade, são fatores determinantes na avaliação para a companhia 
alcançar/manter ou não a certificação. 
 
Tema 2: Auditoria Ambiental 
Quanto ao tipo, as auditorias podem ser classificadas de acordo com a 
apresentação a seguir: 
 Auditoria ou análise crítica ambiental: Esse tipo de auditoria, 
 
6 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
realizado em organizações que não possuem um SGA formal, é executado 
como análise interna e relaciona-se às próprias operações ambientais da 
organização, com a finalidade de avaliar o nível de atendimento às 
determinações legais e ao desempenho ambiental. Além disso, também se faz 
esse tipo de auditoria como diagnóstico ambiental, pois ela aponta os 
problemas e as vulnerabilidades da organização. Pode ser mais abrangente ou 
abordar isoladamente questões como o atendimento à legislação ambiental, a 
identificação de impactos ambientais ou de riscos ambientais. 
 Conformidade (compliance): As auditorias de conformidade podem 
ser realizadas em vários níveis, dependendo do escopo definido entre as 
partes interessadas (normalmente ocorrem entre duas organizações distintas). 
É possível que incluam avaliações de diferentes origens, como: exigências 
legais atuais ou futuras; normas e diretrizes do setor industrial; políticas 
ambientais e normas internas; melhores práticas ambientais, entre outras. 
 Aquisição, fusão e alienação (due diligence): Essa auditoria é 
normalmente solicitada por um comprador, intermediário ou cessionário em 
uma transação comercial, como fusão, aquisição ou compra de ações. A 
principal motivação para uma auditoria de due diligence é evitar assumir 
responsabilidades por riscos ambientais em potencial ou por algum tipo de 
passivo ambiental. Geralmente ela ocorre em três fases: 
o Fase I: Investigação e avaliação sistemática de todos os 
problemas ambientais reais e potenciais associados à instalação. 
o Fase II: Estudo detalhado, utilizando técnicas de amostragem e 
estimativas científicas, visando confirmar ou avaliar a extensão 
dos possíveis problemas detectados na Fase I. 
o Fase III: Ações corretivas para remover ou reduzir os riscos 
ambientais identificados. 
 
Sistema de Gestão Ambiental 
Tipo de auditoria realizado em organizações que possuem ou estejam 
implementando um SGA, conforme a norma ISO 14001 ou Eco Management 
 
7 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
and Audit Scheme — Emas (em português, Sistema Comunitário de Ecogestão 
e Auditoria da União Europeia). Utiliza-se esse tipo de auditoria para 
determinar se as atividades de gestão ambiental da empresa estão em 
conformidade com a documentação do sistema e se as práticas são 
implementadas conforme o planejamento ambiental e a política ambiental da 
organização. Essas auditorias podem ser de quatro tipos: 
1. Auditoria de pré-certificação ou auditoria inicial: O objetivo é ajustar 
o sistema antes da auditoria de certificação. Não é uma auditoria obrigatória. 
2. Auditoria de certificação: É obrigatória em processos de certificação 
de SGA. O resultado é a recomendação ou não da certificação do sistema. 
3. Auditoria de manutenção: É realizada semestral ou anualmente 
entre a auditoria de certificação e a recertificação. 
4. Auditoria de recertificação: Ocorre três anos após a auditoria de 
certificação, para renovação do certificado. Apresenta maior nível de exigência, 
pois busca a consolidação do SGA no período avaliado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Figura 1: Auditoria e Certificação Ambiental – Tipos e Processos de Auditoria de SGA. 
 
Fonte: Moraes e Pugliese, 2014. 
 
Requisitos e competências dos auditores ambientais 
A norma ISO 19011:2012 estabelece alguns requisitos e competências 
necessários para a avaliação dos auditores de SGA. Esses requisitos podem 
ser divididos em: atributos pessoais, conhecimentos e habilidades, educação, 
treinamento e experiência em auditorias e competência. A avaliação e a 
escolha do auditor ambiental devem ter como base a análise dos requisitos 
necessários a esse profissional, apresentados na Figura 2. 
 
 
 
 
 
9 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Figura 2 : Auditoria e Certificação Ambiental – Requis para Auditores do SGA. 
 
Fonte: Moraes e Pugliese, 2014. 
 
Além disso, há conhecimentos e habilidades obrigatórios a auditores 
ambientais: 
 Princípios, procedimentos e técnicas de auditoria; 
 SGA e documentos de referência; 
 Situações organizacionais; 
 Leis, regulamentos e outros requisitos aplicáveis; 
 Métodos e técnicas aplicáveis à gestão ambiental; 
 Ciência e tecnologia ambiental; 
 Aspectos técnicos e ambientais de operações. 
 
Acrescentam-se ainda outros itens: 
 Educação de acordo com a área, o setor e as atividades auditadas; 
 Experiência profissional na área ambiental e, se possível, nas áreas, 
nos setores ou nas atividades auditadas; 
 Treinamento em auditorias (procedimentos, processos e técnicas); 
 Experiência em auditorias. 
 
10 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
O auditor deve se aperfeiçoar continuamente por meio de treinamento, 
estudo, prática de auditorias, conhecimento de normas e desenvolvimento de 
atributos pessoais e habilidades. Assim, para se tornar um auditor, o Registro 
de Auditores Credenciados (RAC) estabelece alguns procedimentos: 
aprovação em curso reconhecido e experiência profissional específica em 
auditoria. O auditor registrado é o profissional que atende aos requisitos de um 
Organismo de Certificação de Pessoal (OCP). No Brasil, o RAC é 
operacionalizado pelo Centro para Inovação e Competitividade (CIC). 
Internacionalmente, o organismo de certificação de pessoal é o International 
Register of Certificated Auditors (Irca). 
Tema 3: Certificação laboratorial 
Os sistemas de gestão da qualidade (SGQ) de empresas em geral, com 
base na ISO 9001, podem ser certificados por meio de auditorias. Já para a 
gestão da qualidade de laboratórios, com base na NBR ISO/IEC 17025, o 
equivalente à certificação é chamado de acreditação, e o equivalente à 
auditoria é denominado avaliação. Ou seja, um laboratório pode ter seu SGQ 
acreditado por meio de uma operação de avaliação. 
Diz-se que um laboratório é acreditado conforme a norma NBR ISO/IEC 
17025, e não certificado, e a obtenção dessa acreditação passou por um 
processo de avaliação da conformidade do laboratório com a norma. 
Os laboratórios podem optar por SGQ fundamentados em acreditação de 
acordo com requisitos da NBR ISO/IEC 17025, em certificações segundo 
requisitos da ISO 9001, no código de boas práticasde laboratório (BPL), ou 
outros requeridos em regulamentações governamentais ou setoriais (de 
setores de atuação/mercado da empresa ou do laboratório). 
A escolha da avaliação da conformidade do SGQ depende do setor de 
atuação do laboratório e da exigência do mercado consumidor, podendo ter um 
sistema acreditado, certificado, reconhecido ou apenas fundamentado 
em sua experiência. 
 
11 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
A acreditação com base na NBR ISO/IEC 17025 também pode ser 
buscada por um laboratório que seja interno a uma empresa e que presta 
serviços aos diversos setores desta (clientes internos). 
A prática de comércio internacional exige que os serviços laboratoriais 
evidenciem a seus clientes que os certificados de calibração e os relatórios de 
ensaios emitidos pelo laboratório são metrologicamente confiáveis, sendo 
possível "acreditar" neles, pois: 
• Os procedimentos e equipamentos utilizados pelo laboratório são 
rastreados a padrões do Sistema Internacional de Unidades (SI); 
• São adequados a métodos e práticas reconhecidos 
internacionalmente; 
• Usam adequadamente seus equipamentos; 
• Possuem instalações e profissionais adequados. 
O processo de padronização das atividades de laboratórios de ensaio e 
calibração teve início com a publicação da ISO/IEC Guia 25, em 1978, a qual 
foi revisada posteriormente. Mesmo com essa revisão, a norma (até então 
conhecida como Guia 25) não tinha um nível adequado de detalhamento, 
havendo muitas ambiguidades. 
Em 1995, a ISO iniciou uma revisão do ISO/IEC Guia 25 por meio de um 
grupo de trabalho com representantes de entidades e países com interesses no 
tema. A partir desse trabalho de revisão, foi gerada a primeira versão da norma 
ABNT NBR ISO/IEC 17025 ─ Requisitos Gerais para a Competência de 
Laboratórios de Ensaio e Calibração ─, publicada internacionalmente em 2000 
e emitida no Brasil em janeiro de 2001; atualmente, está em vigor a versão de 
2005. Essa norma prescreve requisitos técnicos e de gestão orientados para 
garantir a qualidade dos serviços prestados por um laboratório, evidenciando 
sua capacidade de gerar serviços e resultados tecnicamente válidos. 
Conforme a NBR ISO/IEC 17025, os principais objetivos do 
desenvolvimento e da difusão dessa norma são: 
 
12 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 Estabelecer um padrão internacional e único a fim de atestar a 
competência dos laboratórios para realizarem ensaios e/ou calibrações, 
incluindo as atividades de amostragem do que está sendo analisado; 
 Facilitar o estabelecimento de acordos de reconhecimento mútuo 
entre os organismos de credenciamento nacionais; 
 Estabelecer um guia para o desenvolvimento e a implementação da 
gestão da qualidade destinada a laboratórios de calibração e ensaios que 
possa ser usado também por organismos de acreditação e reconhecimento; 
 Garantir a confiabilidade analítica dos ensaios e calibrações 
realizados pelo laboratório. 
 
Grau de adequação 
 A prática do laboratório não segue uma sistemática; 
 A prática segue uma sistemática, mas não formalizada; 
 A prática segue uma sistemática formalizada, mas nem sempre é 
adotada por todos que realizam a atividade; 
 Existe a sistemática formalizada no laboratório, a qual é seguida 
pelas pessoas que a executam; 
 A prática segue uma sistemática formalizada adotada por todos que 
a realizam, e é periodicamente revisada e aperfeiçoada. 
Com base nesses critérios e desdobrando-se os requisitos da NBR 
ISO/IEC 17025, é possível realizar um diagnóstico da situação atual do 
laboratório em relação ao modelo de referência dessa norma. Esse diagnóstico 
permite: 
• Identificar o que já é atendido pelo laboratório; 
• Identificar o que não é atendido; 
• Associar o que for atendido pelo laboratório, atribuindo uma nota 
para esse atendimento; 
• Definir o foco das ações para a adequação do laboratório aos 
requisitos da norma; 
 
13 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
• Estimar o esforço necessário para adequação do laboratório aos 
requisitos da norma. 
Esse esforço é uma informação importante para a definição do 
planejamento de ações e de investimentos para o ajuste do laboratório aos 
requisitos do sistema de gestão. 
Dependendo da disponibilidade de laboratórios acreditados e de suas 
necessidades de demonstrar formalmente a rastreabilidade ou 
comparabilidade, o usuário pode utilizar-se de um laboratório que, embora não 
acreditado pelo Inmetro, foi avaliado e teve sua competência reconhecida por 
uma terceira instituição de ampla aceitação. Não é aceitável o ensaio ou a 
calibração feitos por um laboratório que não possui rastreabilidade. 
O Inmetro apresenta as seguintes etapas do fluxo operacional para 
acreditação de laboratórios conforme figura 4: 
 
Figura 4: Sistemas de Med. e Metrologia – Etapas para Acreditação de Lab. 
 
Fonte: Toledo, 2014. 
 
 
14 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Tema 4: Áreas de Projeto – Gestão da Qualidade PMI 
O estudo geral das gestões é realizado com base na norma NBR ISO 
10006 e no Guia do "Project Management Institute — PMI", conhecido por 
PMBOOK 9.2. 
As gestões das áreas de projetos são dividas pelo PMI, como 
apresentado na figura 5, sendo que trabalharemos agora a Gestão da 
Qualidade sobre a lente do PMI. 
 
Figura 5: Moderno Ger. de Projetos – Gestões da Gerência de Projetos. 
 
Fonte: Valeriano, 2014. 
 
A gestão da qualidade trata de assegurar que o projeto satisfará todas as 
necessidades para as quais ele foi planejado. Inclui todas as atividades, em 
todos os níveis da gerência, que determinem a política, os objetivos e as 
responsabilidades. Essas atividades são implementadas por meio do 
planejamento da qualidade, do controle da qualidade, da garantia da qualidade 
e da melhoria da qualidade. 
O projeto, sendo uma organização transitória dentro de outra maior, terá 
forçosamente seus padrões de qualidade em conformidade com aqueles da 
organização hospedeira. Assim, a qualidade no projeto utiliza as normas, os 
processos e a sistemática, as ferramentas e as técnicas, os conhecimentos e 
as habilidades pessoais já existentes na sua organização. 
 
15 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Há fatores organizacionais que devem ser considerados na execução 
deste processo que visa à elaboração do plano de gestão da qualidade. São 
eles: 
• A política da qualidade; 
• Sistema de gestão da qualidade; 
• Manual da qualidade. 
Se, entretanto, a organização não dispuser, pelo menos com efetiva 
eficiência, de nenhuma dessas três entidades, o projeto deverá providenciar 
seu (s) equivalente (s), limitados ao seu âmbito, para desenvolver a gestão 
da qualidade. 
Outras entradas essenciais para este processo são a declaração do 
escopo e a descrição do produto, em que deverão estar formalizados os 
requisitos de qualidade do produto. Os padrões e a regulamentação vigentes 
devem ser observados, pois variam de maneira significativa com a natureza do 
projeto, do produto, dos locais onde serão utilizados etc. As saídas de outros 
processos são importantes elementos a considerar, especialmente aqueles que 
dizem respeito à qualidade, como os relativos ao pessoal a ser incorporado ao 
projeto, aos fornecedores e aos contratados, etc. 
A análise custo/benefício é um importante instrumento, pois a mesma 
qualidade pode ser obtida por vários meios e modos, além disso, deve-se ter 
em vista a obtenção da qualidade requerida e esperada, e não mais que isso, 
sob pena de delongar e encarecer o projeto compreciosismos desnecessários. 
Medições e avaliações experimentais devem ser planejadas, pois servirão 
para orientar os ensaios ou modelagens de situações para avaliações, 
orientações e tomada de decisões. 
A principal saída do processo é o plano da gestão da qualidade, 
documento que estabelece como a equipe do projeto implementará a política 
da qualidade, isto é, qual é a estrutura organizacional e quais são as 
responsabilidades, os procedimentos, os processos e os recursos necessários 
para a implementação da gestão da qualidade. Para complementar o plano 
podem ser necessárias várias definições operacionais, que estabelecerão 
 
16 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
claramente o que deve ser feito, como e quando tarefas, obrigações e 
procedimentos serão executados. 
Em especial, o plano da qualidade deve estabelecer as condições (o que, 
como, por quem, quando, etc.) para o desempenho dos processos “garantia da 
qualidade” e “controle da qualidade”. 
Listas de verificação (check-lists) são organizadas para uso atual e futuro 
e geralmente vêm sendo elaboradas e refinadas durante a execução de 
projetos, como uma das expressões da aprendizagem no trabalho. O 
planejamento da qualidade pode ensejar entradas para outros processos 
(custos, prazos, etc.), seja alterando condições estabelecidas, seja introduzindo 
novas considerações ou restrições. 
 
Qualidade, requisitos e conformidade 
Entende-se por qualidade o "grau no qual um conjunto de características 
inerentes satisfaz certos requisitos"; ela pode ser qualificada como 
"má, boa ou excelente". 
Inerente "significa a existência de alguma coisa, especialmente como 
uma característica permanente", ou seja, a característica está presente e pode 
ser constatada no produto. Não é uma característica implícita, esperada nem 
imaginada. Devido à crescente premência de tempo e de recursos, alguns 
aspectos referentes à qualidade devem ser observados: 
 Focalizar sempre a satisfação do usuário; 
 Priorizar e valorizar a prevenção em vez da inspeção e correções; 
 Buscar a contínua melhoria dos processos; 
 Quando conveniente, oportuna a aconselhável, propor alterações, 
avanços e remodelações de processo ou de operações correntes (o que será 
alcançado por projeto específico). 
Requisito, por sua vez, é uma "necessidade ou expectativa que é 
expressa geralmente de forma implícita ou obrigatória". Os requisitos 
podem ser: 
 
17 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 Funcionais: geralmente com base em desempenho fixado ou 
desejado pelo usuário, ainda que auxiliado por técnicos; e 
 Técnicos: decorrentes dos requisitos funcionais, que devem ser 
inerentes ao produto, de forma a garantir o desempenho em vista, isto é, o 
cumprimento dos requisitos funcionais. 
Por exemplo, um requisito operacional pode ser a possibilidade de a 
geladeira ser modificada pelo usuário, a fim de permitir que sua porta seja 
aberta pela direita ou pela esquerda, conforme sua necessidade. Daí derivam 
requisitos técnicos, referentes aos pinos ou dobradiças, à posição e montagem 
do fecho, à posição de gavetas e aos suportes internos, etc. 
 
Tema 5: Satisfação, Valor e Fidelidade dos Clientes; 
Necessidade da Qualidade em Serviços 
Administradores que acreditam que o cliente é o único e verdadeiro 
“centro de lucro” da empresa consideram obsoleto o organograma tradicional 
mostrado na Figura 6 — uma pirâmide com a alta administração no alto, a 
gerência de nível médio no meio e o pessoal da linha de frente e 
os clientes na base. 
Empresas que dominam bem o marketing invertem o organograma, como 
mostra a segunda parte da Figura 6. No topo estão os clientes; em seguida, em 
grau de importância, vem o pessoal da linha de frente, que tem contato com os 
clientes, atende-os e os satisfaz; abaixo deles estão os gerentes de nível 
médio, cuja tarefa é dar apoio ao pessoal da linha de frente para que possam 
atender bem os clientes; na base está a alta administração, cuja tarefa é 
contratar e apoiar os gerentes de nível médio. 
Acrescentamos a palavra clientes nas laterais da Figura 6 para indicar 
que todos os gerentes da empresa devem estar pessoalmente envolvidos em 
ter contato com os clientes, conhecê-los e atendê-los. 
 
 
 
18 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Figura 6: Manual do Marketing, Organograma tradicional e moderno. 
 
Fonte: Kotler e Keller, 2006. 
 
Com a ascensão de tecnologias digitais como a internet, os consumidores 
de hoje, cada vez mais informados, esperam que as empresas façam mais do 
que se conectarem com eles, mais do que satisfazê-los e até mais do que 
encantá-los. A internet também facilita a comunicação entre os consumidores. 
 
Valor percebido pelo cliente 
Além de estar mais informados do que nunca, os clientes de hoje 
possuem ferramentas para verificar os argumentos das empresas e buscar 
melhores alternativas. Então como fazem suas escolhas? Acreditamos que 
avaliam qual oferta proporciona maior valor. Os clientes procuram sempre 
maximizar o valor, dentro dos limites impostos pelos custos envolvidos na 
procura e pelas limitações de conhecimento, mobilidade e renda. Eles formam 
uma expectativa de valor e agem com base nela conforme a figura 7. 
A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende de a oferta 
atender ou não a essa expectativa de valor. 
 
 
19 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Figura 7: Determinantes de valor entregue para o Cliente. 
 
Fonte: Kotler e Keller, 2006. 
 
O segredo para gerar um grande nível de fidelidade é entregar um alto 
valor para o cliente. 
Uma proposta de valor consiste em todo um conjunto de benefícios que a 
empresa promete entregar; é mais do que o posicionamento central da oferta. 
Basicamente, a proposta de valor é uma declaração sobre a experiência 
resultante que os clientes obterão com a oferta e seu relacionamento com o 
fornecedor. A marca deverá representar uma promessa relativa à experiência 
total resultante que os clientes podem esperar. Se a promessa será ou não 
cumprida, isso dependerá da capacidade da empresa em gerir seu sistema de 
entrega de valor. O sistema de entrega de valor inclui todas as experiências 
que o cliente terá ao longo do processo de obter e usar a oferta. 
 
 
 
 
 
 
 
20 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Satisfação total do cliente 
A satisfação do comprador após a realização da compra depende do 
desempenho da oferta em relação às suas expectativas. De modo geral, 
satisfação é a sensação de prazer ou desapontamento resultante da 
comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto e as 
expectativas do comprador. 
Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará 
insatisfeito. Se alcançá-las, ele ficará satisfeito. Se o desempenho for além das 
expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado. 
 
Gerenciamento da qualidade dos serviços 
 A qualidade do serviço de urna empresa é testada sempre que ele é 
prestado. Se os vendedores se mostram entediados, não conseguem 
responder a perguntas simples ou ficam conversando e deixam os clientes 
esperando, os clientes pensarão duas vezes antes de fazer negócios 
novamente com essa empresa. 
Expectativas do cliente 
Os clientes formam expectativas a partir de várias fontes, como 
experiências anteriores, boca a boca e propaganda. Em geral, eles comparam 
o serviço percebido com o serviço esperado. Se o serviço percebido não 
atender às expectativas do serviço esperado, os clientesperderão o interesse 
pelo fornecedor. Se o serviço percebido atender às expectativas ou for além do 
que se esperava, os clientes ficarão inclinados a recorrer novamente ao 
fornecedor. Empresas bem-sucedidas adicionam a suas ofertas benefícios que 
não só satisfazem os clientes, como também os surpreendem e encantam. 
Encantar os clientes é uma questão de superar as expectativas. 
O modelo apresentado na figura 8 representa cinco lacunas que levam ao 
fracasso na prestação de serviços: 
1. Lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepções da 
gerência: nem sempre a gerência entende corretamente o que o cliente quer. 
Administradores de hospitais podem achar que os pacientes querem uma 
 
21 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
comida melhor, quando na verdade eles estão mais preocupados com a 
qualidade do serviço de enfermagem. 
2. Lacuna entre as percepções da gerência e as especificações da 
qualidade dos serviços: a gerência pode entender corretamente os desejos do 
cliente, mas não ser capaz de estabelecer um padrão específico de 
desempenho. Administradores de hospitais podem dizer às enfermeiras para 
prestar um serviço “rápido”, sem especificá-lo quantitativamente. 
3. Lacuna entre as especificações da qualidade dos serviços e sua 
entrega: os funcionários podem ser mal treinados, incapazes ou 
desinteressados em relação ao padrão. Eles podem ainda receber orientações 
conflitantes, como dedicar o tempo que for necessário para ouvir os clientes e 
atendê-los rapidamente. 
4. Lacuna entre a entrega dos serviços e as comunicações externas: 
as expectativas do cliente são afetadas por declarações feitas por 
representantes da empresa e por mensagens de propaganda. Se o prospecto 
de um hospital mostra acomodações bonitas, mas, ao chegar ao hospital, o 
paciente depara-se com um quarto modesto e de mau gosto, as comunicações 
externas acabam distorcendo as expectativas do cliente. 
5. Lacuna entre o serviço percebido e o serviço esperado: esta lacuna 
ocorre quando o consumidor não percebe a qualidade do serviço. O médico 
pode visitar o paciente com muita frequência para mostrar que se interessa por 
ele, porém o paciente pode interpretar essas visitas como um sinal de que sua 
doença é grave. 
Com base nesse modelo, foram identificaram cinco fatores determinantes 
da qualidade dos serviços, descritos abaixo por ordem de importância: 
1. Confiabilidade: a habilidade de prestar o serviço exatamente como 
prometido. 
2. Capacidade de resposta: a disposição de ajudar os clientes e de 
fornecer o serviço dentro do prazo estipulado. 
3. Segurança: o conhecimento e a cortesia dos funcionários e sua 
habilidade de transmitir confiança e segurança. 
 
22 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
4. Empatia: a atenção individualizada dispensada aos clientes. 
5. Itens tangíveis: a aparência das instalações físicas, dos 
equipamentos, dos funcionários e do material de comunicação. 
 
Síntese 
Vimos nesta aula diversos conceitos dentro da estratégia de auditoria de 
sistemas, com a revisão dos conceitos de auditoria e certificação e também a 
revisão dos conceitos voltados à auditoria de Sistema de Gestão Ambiental. 
Além dos Sistemas de Operações e Ambiental, também vimos nesta rota os 
conceitos de avaliação de laboratórios por meio da base 
na NBR ISO IEC 17.025. 
Começar a avaliar a qualidade ainda nos projetos é uma base para 
sermos cada vez mais produtivos e vemos que o pensamento com foco no que 
agrega valor ao cliente pode tornar a auditoria em um processo cada vez mais 
produtivo e não uma obrigação imposta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Referências 
 
CUSTODIO, M. F. (Org.). Gestão da Qualidade e Produtividade. Editora 
Pearson Brasil, 2015. 
 
GOZZI, M. P. Gestão da Qualidade em bens e serviços. Editora Pearson 
Brasil, 2015. 
 
KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de Marketing. 12. ed. Prentice Hall 
Brasil, 2006. 
 
TOLEDO, J. C. Sistemas de medição e metrologia. Editora InterSaberes, 
2014. 
 
VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. Editora Pearson 
Brasil, 2014. 
 
MORAES, C. S. B.; PUGLIESE, E. (Orgs.). Auditoria e certificação 
ambiental. Editora InterSaberes, 2014. 
 
1 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
 
 
 
Sistemas de Avalição da Qualidade 
 
 
 
 
Aula 4 
 
 
 
 
 
Professor Ricardo Lucena de Souza 
 
2 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Conversa Inicial 
Nesta aula, vamos reconhecer os elementos que influenciam na aplicação 
de uma normalização de sistema da qualidade para a modelagem da 
Estratégia Corporativa. 
Contextualizando 
As normas da qualidade devem influenciar positivamente na modelagem 
de uma estratégia corporativa para as organizações, remarcamos 
positivamente, pois em muitas organizações as normas são vistas como 
burocracias impostas e que não agregam valor, em especial a ISO 9001:2015 
pode ser um diferencial extremamente poderoso dentro da organização. 
 No primeiro tema estudaremos como as normas são criadas mediantes a 
necessidades de melhoria, por exemplo em tempos de guerra, porém nossa 
“guerra” neste momento é por atender e surpreender nossos clientes e como 
fazer isto diariamente para nos manter competitivo no mercado. 
 A organização necessita ter uma base sólida em seu sistema da 
qualidade e para tal precisa ser revisto, mas também melhorado 
continuamente, vemos inúmeros procedimentos atribuídos a ISO 9001:2015, 
porém a mesma não tem procedimentos mandatórios e sim necessidades de 
informação documentadas. 
 Na empresa devemos ter uma estratégia consolidada, a qual demonstre 
que os responsáveis da empresa emprestam sua visão para a qualidade e que 
servem de exemplo para implementá-la. Também os recursos da empresa são 
abordados pela norma com foco em buscar o crescimento por direcionamento 
e definições de trabalho corretas, treinamentos eficientes e um ambiente de 
trabalho propício à execução das atividades da operação, como também uma 
grande habilidade para a avaliação de riscos e busca por oportunidades. 
 A qualidade de um produto deve ter seu início ainda nas fases de projeto 
e, como a organização se posiciona para tal, não basta entregar os produtos, a 
empresa tem que se preocupar como os clientes serão atendidos no 
 
3 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
pós-venda. A organização precisa ter a menor variabilidade possível para 
diminuir os desperdícios e ser mais eficiente, tanto ao cliente como aos 
interessados na continuidade do negócio. Para tal, o trato com fornecedores na 
busca da melhor compra, os trabalhos na produção, seja de bens ou serviços, 
e no monitoramento acurado de processos. Por fim vamos estudar que 
devemos trabalhar no aprendizado e na melhoria dos processos, analisando, 
executando, melhorando e incrementando nossos processos continuamente. 
Tema 1: Conhecimento ISO 9001, Terminologia e Estrutura 
 Histórica e prioritariamente, os países e as organizações preocuparam-se 
preliminarmente em estabelecer padrões para itens específicos, os quais se 
refletiam na qualidade do processo ou do produto produzido de forma 
individualizada e unitária. 
Evidentemente, os padrões de qualidade foram mais exigidos em épocas 
de confrontos militares internacionais. As duas grandes guerras mundiais foram 
situações que forçaram os países a pensar e repensar a qualidade. 
No Pós-Guerra de 1945, os EUA começaram a estabelecer normas para 
aquisiçãode produtos militares, e outros organismos passaram a exigir de seus 
fornecedores padrões para a aceitação de seus produtos. Na década de 1970, 
muitas organizações privadas e governamentais estabeleceram suas normas 
de gestão da qualidade, inclusive com a confecção de manuais. 
As Normas Série ISO 9000 se tornaram as mais conhecidas e utilizadas 
no mundo, servindo de referencial e padrão de qualidade para as organizações 
estabelecerem o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). 
A norma deixa claro que a implementação de um sistema de gestão da 
qualidade é uma decisão estratégica e, como tal, deve ser adotada pela 
direção-geral da organização. Essa decisão, nos dias atuais, passa pelo 
fornecimento de bens ou serviços de alta qualidade; portanto, para uma 
organização alcançar esse objetivo, a qualidade deve ser constantemente 
melhorada, e a resolução de situações de insatisfação deve ser implementada, 
a fim de que, assim, a organização crie diferenciais competitivos. 
 
4 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Além de atender a seus clientes e fornecedores, a organização deve 
atender também a seus funcionários, investidores e à sociedade, de maneira 
eficaz e eficiente, transferindo para estes os diferenciais obtidos em 
seu desempenho. 
Para cumprir o atendimento proposto, é preciso responder às seguintes 
perguntas: 
 Quais são os princípios de qualidade fundamentais para 
a organização? 
 Por que devem ser seguidos? 
 Os princípios dão uma direção às organizações naquilo que elas têm 
que cuidar de maneira especial? 
A partir da resposta para estas questões são levantados sete princípios 
norteadores da ISO 9001:2015: 
1. Foco no cliente — o objetivo maior de qualquer organização. O 
cliente pode ter outras designações (consumidor, usuário, público), entretanto o 
bem ou o serviço é sempre prestado a ele, que, de forma direta ou indireta, é o 
motivo da existência das organizações. 
2. Liderança — Pode ser interpretada como uma liderança no negócio 
ou como uma atuação por meio da liderança em qualidade. Esse mesmo 
princípio definirá o grau de engajamento das pessoas, o qual é decorrente do 
interesse delas pela organização e por seus processos, bem como daquilo que 
a organização pode oferecer em contrapartida. 
3. Engajamento das pessoas — Representa o comprometimento das 
pessoas com os processos em que estão envolvidas. 
4. Abordagem por processos — Este princípio, bem como o 
pensamento sistêmico, dá à qualidade a visão do todo. Isso se justifica uma 
vez que são os processos que determinarão os resultados obtidos pelas 
organizações. A abordagem sistêmica permite a análise das consequências 
dos processos adotados pela organização e do seu impacto em cada instante 
da produção e/ou fornecimento. 
 
5 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
5. Melhoria contínua — O princípio relativo à melhoria contínua indica 
que a norma prevê a evolução da qualidade, não necessariamente mantendo o 
sistema de gestão da qualidade original, o que permite que as organizações se 
desenvolvam e aperfeiçoem seus produtos com o tempo. 
6. Tomada de decisão baseada em evidência — Muito utilizado para a 
avaliação da qualidade, este princípio indica a utilização de dados como 
fundamento para sistemas de gestão da qualidade, em que a tomada de 
decisões deve se realizar com base em fatos e não em situações subjetivas. 
7. Gestão de relacionamentos — Partem da lógica de que o fornecedor 
poderá ampliar o espectro da qualidade, oferecendo matéria-prima de 
qualidade, a qual, por sua vez, resultará em ganhos de mercado do produto 
principal e também em ganhos para o próprio fornecedor. Assim, são 
fomentadas as relações de qualidade com os fornecedores, o que redunda em 
benefícios mútuos. 
A Figura 1 abaixo representa a estrutura da ISO 9001:2015 no 
ciclo PDCA. 
Figura 1: Estrutura ISO 9001:2015. 
 
Disponível em: < http://www.qualiblog.com.br/abordagem-de-processos-na-nova-iso-9001/> 
 
6 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
A Figura 2, mostra com um pouco mais de detalhes aa representação de 
processo segundo a ISO 9001:2015. 
 
Figura 2: Representação de um Processo. 
 
Disponível em: < Consulta: http://www.qualiblog.com.br/abordagem-de-processos-na-nova-iso-
9001/>. 
 
A ISO 9001 indica os processos que devem ser executados pela 
organização. A norma é dividida em seções, sendo que as iniciais (de 0 a 3) 
têm abrangência geral, ou seja, são comuns a qualquer norma e introduzem o 
leitor nos temas. 
 
Mentalidade de risco 
A mentalidade de risco é essencial para se conseguir um sistema de 
gestão da qualidade eficaz. O conceito de mentalidade de risco estava implícito 
nas versões anteriores desta Norma (ISO 9001:2008), incluindo, por exemplo, 
realizar ações preventivas para eliminar não conformidades potenciais, analisar 
quaisquer não conformidades que ocorram e tornar ação para prevenir 
recorrências que sejam apropriadas aos efeitos da não conformidade. 
Para estar conforme com os requisitos desta Norma, uma organização 
precisa planejar e implementar ações para abordar riscos e oportunidades. A 
abordagem de riscos e oportunidades estabelece uma base para aumentar a 
 
7 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
eficácia do sistema de gestão da qualidade e conseguir resultados melhorados 
e para a prevenção de efeitos negativos. 
Tema 2: Sistema de Gestão da Qualidade e Seus Processos 
Todas as organizações possuem um sistema de gestão da qualidade — 
alguns são precários e desestruturados; outros são sofisticados e estruturados. 
A ISO, por meio da ISO 9001, reuniu um conjunto de práticas organizacionais 
que norteiam a implementação e a manutenção de um sistema de gestão da 
qualidade com alicerces sólidos, de modo a garantir um caminho acessível à 
consolidação do referido sistema. 
 
Requisitos gerais ─ sistema de gestão da qualidade 
A partir desse requisito, a ISO 9001:2015 deve ser auditada de acordo 
com uma frequência definida. O auditor verificará a gestão da qualidade com 
base na ISO 9001:2008 e a conformidade do sistema de gestão da qualidade 
mediante os itens das normas. Como requisito geral, a ISO explicita que o 
sistema de gestão deve ser estabelecido, documentado, implementado, 
mantido e melhorado. Em outras palavras, o sistema de gestão da qualidade 
deve ser robusto e organizado, e seus processos passíveis de documentos, 
cabendo ainda dentro do sistema a necessidade de auditorias aos 
fornecedores em conformidade com os princípios da ISO 9001 
A ISO 9001 estabelece duas classes distintas: documentos e registros. 
Entende-se por documentos o conjunto de evidências comprobatórias da 
execução de um determinado processo. Essas evidências sofrem revisões e 
apresentam aprovação e data da emissão. Seus registros são realizados por 
meio de fotografia da situação atual — esta, por sua vez, não pode sofrer 
alteração e/ou revisão. As anotações e os relatos compõem determinado 
documento e os procedimentos consistem em manuais de operações, manuais 
de manutenção de máquinas etc. 
Aqueles procedimentos antes descritos como obrigatórios na versão 
2008, não o são na versão 2015, porém, onde a ISO 9001 cita a necessidade 
 
8 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
de informação documentada em diversos requisitos, pressupõe a necessidade 
de evidências. 
Como recomendação, seguem documentos anteriormente obrigatórios e 
que podem ser de grande valia na elaboração de um SGQ. 
 Manual da qualidade; 
 Controle de documentos; 
 Controle de registros; 
 Auditorias internas; Controle de produtos não conformes; 
 Ações corretivas; 
 Ações preventivas. 
 
Controle de informação documentada 
O controle de documentos é a tratativa dada aos documentos gerados 
durante os processos. Cada documento deve conter a regra que define e 
identifica como irá ocorrer seu respectivo armazenamento. Esse controle 
garante que as informações contidas sejam preservadas. Antes de ser 
disponibilizados para uso, os documentos devem ser aprovados sempre 
contendo os dispositivos de garantia que permitam, no momento em que se 
fizer necessária, a recuperação dos mesmos. As armazenagens dos 
documentos podem ser em formato físico ou digital. 
Consideram-se registros da qualidade os formulários devidamente 
preenchidos que evidenciem a prática de uma atividade. Como exemplo, um 
material recebido na empresa geralmente é submetido a um processo de 
inspeção de recebimento que, por meio de algum mecanismo, é comparado 
caso atenda aos requisitos de qualidade contratados. Essa inspeção é 
registrada em formulários específicos que assumem a condição de documento. 
Em um processo produtivo, durante uma operação, é realizada uma atividade 
de inspeção com o preenchimento de um protocolo, evidenciando que o 
produto fabricado está dentro da conformidade. 
 
 
9 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Tema 3: Liderança, Planejamento e Apoio 
Liderança 
A ISO 9001:2015 orienta que a direção das empresas que desejem a 
implementação de um sistema de gestão da qualidade com sucesso deve 
demonstrar seu comprometimento com o desenvolvimento e a implementação 
em realizar tudo o que for necessário. 
Principalmente a formalização de uma política da qualidade, que deve ser 
comunicada e compreendida por todos os colaboradores, enfatizando que se 
trata do desejo da direção da empresa. 
A direção tem como responsabilidade definir um representante que 
deverá estruturar o sistema e que servirá de interface entre a direção e os 
demais processos, porém na versão 2015 este representante não precisa ser 
um “membro da gestão”, e sim ter requisitos funcionais atrelados. 
A responsabilidade da direção e do representante da qualidade é 
subdividida nos itens a seguir: 
• Comprometimento da direção; 
• Foco no cliente; 
• Política da qualidade; 
• Planejamento do sistema de gestão da qualidade; 
• Objetivos da qualidade e planejamento para alcançá-los; 
• Planejamento de mudanças; 
• Responsabilidade e autoridade; 
• Representante da direção; 
Em relação ao requisito apoio: 
• Comunicação interna; 
Em relação à Avaliação de desempenho: 
• Análise crítica pela direção; 
• Generalidades — análise crítica pela direção; 
• Entradas para a análise crítica; 
• Saídas da análise crítica. 
 
 
 
10 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Requisito: apoio 
A organização tem a obrigação de prover os recursos necessários para o 
bom andamento do SGQ, fornecendo os recursos necessários para operação 
do referido sistema. São considerados recursos: as pessoas envolvidas, os 
treinamentos, a infraestrutura disponibilizada, os conhecimentos advindos das 
propriedades intelectuais, entre outros. Tais recursos são utilizados na 
implementação, manutenção e melhoria do sistema. 
Recursos humanos: todas as empresas precisam de pessoas 
competentes na fabricação dos produtos e realização dos serviços. A norma 
descreve esse grupo de pessoas como recursos humanos que determinam a 
qualidade alcançada pela organização. A ISO 9001:2015, no requisito, 
determina que a organização deve determinar e prover as pessoas necessárias 
para a implementação eficaz do seu sistema de gestão da qualidade e para a 
operação e controle de seus processos. 
A capacitação dos colaboradores da empresa é parte importante na ISO 
9001:2015. Para tal a organização deve determinar a competência necessária, 
assegurar que essas pessoas sejam competentes, com base em educação, 
treinamento ou experiência apropriados; onde aplicável, tomar ações para 
adquirir a competência necessária e avaliar a eficácia das ações tomadas; reter 
informação documentada, apropriada como evidência de competência. 
 
Infraestrutura 
Considera-se infraestrutura o conjunto de máquinas, equipamentos, 
instalações, predial, estruturas, recursos de transporte, tecnologia de 
informação e de comunicação e outros itens que a organização disponibiliza 
para a realização das operações e o cumprimento dos requisitos do cliente. 
Esses recursos podem ser de uso direto — na realização das operações 
geradoras do produto — ou indireto — com ações de suporte. 
 
 
 
 
 
11 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Ambiente de trabalho 
 Entende-se como ambiente de trabalho em uma organização o conjunto 
de fatores ergonômicos e físicos, como temperatura, umidade, pressão, ruídos, 
radiações entre muitos outros fatores. 
A ISO 9001:2015 determina que a organização deve determinar, prover e 
manter um ambiente necessário para a operação de seus processos e para 
alcançar a conformidade de produtos e serviços. 
 Alguns exemplos são expostos como recomendação nas notas 
deste requisito: 
a) social (por exemplo, não discriminatório, calmo, não confrontante); 
b) psicológico (por exemplo, redutor de estresse, preventivo quanto à exaustão, 
emocionalmente protetor); 
c) físico (por exemplo, temperatura, calor, umidade, luz, fluxo de ar, higiene, 
ruído). 
 
Riscos e oportunidades 
No planejamento do SGQ a organização deve determinar os riscos e 
oportunidades que precisam ser abordados para: 
 Assegurar que o sistema de gestão da qualidade possa alcançar 
seus resultados pretendidos; 
 Aumentar efeitos desejáveis; 
 Prevenir, ou reduzir, efeitos indesejáveis; 
 Alcançar melhoria. 
A organização deve estabelecer ações para análise de riscos, como 
recomendação. 
 Opções para abordar riscos podem incluir: evitar o risco; assumir o 
risco para perseguir uma oportunidade; eliminar a fonte de risco; mudar a 
probabilidade ou as consequências; compartilhar o risco ou decidir, com base 
em informação, reter o risco. 
Novas oportunidades conforme a ISO 9001:2015 podem levar à adoção 
de novas práticas, lançamento de novos produtos, abertura de novos 
 
12 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
mercados, abordagem de novos clientes, construção de parcerias, uso de 
novas tecnologias e outras possibilidades desejáveis e viáveis para abordar as 
necessidades de organização ou de seus clientes. 
Tema 4: Requisito de Operações, Recursos de Monitoramento 
e Medição 
Requisito de operações 
A ISO 9001:2015, em seu requisito de operações, divide e detalha as 
fases para realização de produto ou prestação de um serviço em seis 
grandes áreas: 
1. Planejamento; 
2. Requisitos para produtos e serviços; 
3. Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços; 
4. Controle de Processos, Produtos e Serviços providos externamente; 
5. Produção e provisão de serviço. 
 
Quando forem efetuadas exclusões, alegações de conformidade com esta 
norma não serão aceitáveis, a não ser que não afetem a capacidade ou 
responsabilidade da organização de fornecer produto que atenda aos requisitos 
do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis. 
 
Processos relacionados ao cliente 
Os processos relacionados ao cliente são compostos pelos requisitos por 
ele especificados, descritos pela organização, incluindo os processos de 
entrega e pós-venda, requisitos de contrato ou pedido divergentes daqueles 
previamente expressos, além dos requisitos regulamentares e estatutáriosaplicáveis e necessários. 
Os requisitos do cliente devem ser confirmados pela organização antes 
da aceitação, quando o cliente não prover uma declaração documentada de 
seus requisitos. 
 
 
 
13 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Determinação de requisitos relacionados ao produto 
Consideram-se requisitos declarados o conjunto de especificações que o 
cliente comunica no ato da compra do bem ou do serviço. Esse conjunto de 
requisitos é somente uma parte de todos os requisitos que a organização 
considera ao receber um pedido. Segundo a ISO 9001:2015, as organizações 
devem analisar todas as condições do produto/serviço para, então, formalizar o 
acordo comercial que irá reger a relação entre as partes. Além dos requisitos 
declarados já abordados, há aqueles de pós-vendas, que incluem garantias, 
revisões, seguros etc. A esse conjunto de requisitos juntam-se os não 
declarados, que são o conjunto de acessórios necessários ao funcionamento 
do produto ou à aplicação do serviço. 
 
Comunicação com o cliente 
A comunicação sempre foi um fator vital nas relações humanas, 
comerciais e organizacionais, sendo capaz de reforçar os laços ou gerar o 
rompimento de relações. A comunicação é composta pelos seguintes 
elementos: 
 Emissor — agente gerador da mensagem. 
 Mensagem — conteúdo que deseja enviar a terceiros, com o 
objetivo de informar sobre algum assunto. 
 Meio — conjunto de condições que permitem a transmissão 
da mensagem. 
 Receptor — recebe a mensagem. Portanto, as organizações 
necessitam de um canal de comunicação com o cliente para fornecer a ele a 
oportunidade de receber informações sobre o produto, tratativa dos contratos e 
acompanhamento de pedidos, e gerar reclamações e/ou sugestões. 
A comunicação com o cliente deve incluir: 
 Prover informação relativa a produtos e serviços; 
 Lidar com consultas, contratos ou pedidos, incluindo mudanças; 
 
14 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 Obter retroalimentação do cliente relativa a produtos e serviços, 
incluindo reclamações do cliente; 
 Lidar ou controlar propriedade do cliente; 
 Estabelecer requisitos específicos para ações de contingência, 
quando pertinente. 
A norma ISO 9001:2015 inclui esse requisito para que as organizações 
estabeleçam processos para se comunicar com os clientes e garantir a tomada 
de providências eficazes para satisfazê-los. 
 
Controle de Processos, Produtos e Serviços providos externamente 
A organização deve determinar os controles a serem aplicados para os 
processos, produtos e serviços providos externamente quando: 
 Produtos e serviços de provedores externos forem destinados à 
incorporação nos produtos e serviços da própria organização; 
 Produtos e serviços forem providos diretamente para o(s) cliente(s) 
por provedores externos em nome da organização; 
 Um processo, ou parte de um processo, for provido por um provedor 
externo como um resultado de uma decisão da organização. 
O processo de aquisição consiste em: 
 Especificação — definição das características do produto. 
 Homologação — escolha de fornecedores devidamente capazes. 
 Qualificação — fase de avaliação da capacidade de fornecimento do 
bem ou serviço a que se propõe. 
 Inspeção de recebimento — conjunto de atividades que verificam se 
o produto/serviço entregue atende aos requisitos especificados. 
 Requalificação — reavaliação da capacidade de fornecimento do 
produto/serviço. 
 Descredenciar — mediante avaliação, descredenciamento do 
fornecedor. 
 
 
 
15 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Produção e prestação de serviço 
A ISO 9001:2015 estabelece cinco grupos de atividades produtivas: 
 Controle de produção e provisão de serviço; 
 Identificação e rastreabilidade; 
 Propriedade pertencente a clientes ou provedores externos; 
 Preservação; 
 Atividades pós-entrega; 
 Controle de mudanças. 
 
Recursos de monitoramento e medição 
 A ISO 9001:2015, neste item, exige que a organização para gerar 
evidências indique quais equipamentos de monitoramento e medição são 
utilizados na comprovação da conformidade dos produtos. Para o controle de 
equipamento de monitoramento e medição, a organização relaciona os 
instrumentos utilizados nos processos produtivos, indicando sua calibração e 
aferição evidenciadas por meio de registros e documentações pertinentes. 
São atividades pertinentes a este item a calibração e a verificação dos 
equipamentos em intervalos planejados ou quando se fizer necessário, antes 
do prazo planejado, utilizando-se de padrões normatizados com a geração dos 
devidos registros. Todo equipamento ou instrumento deve possuir uma 
identificação única, evitando que sejam confundidos no momento dos registros 
e salvaguardados contra ajustes, danos ou deterioração que invalidariam a 
situação de calibração e resultados de medições subsequentes. 
Tema 5: Requisitos de Avaliação de Desempenho e Melhoria. 
Requisito de avaliação de desempenho 
 Este capítulo da ISO 9001:2015 é aplicado ao monitoramento e à 
medição do sistema de gestão da qualidade e gera dados para análise e por 
meio de registros de fatos importantes. Seu objetivo é a promoção da melhoria 
contínua de processos, produtos e serviços, na busca da satisfação do cliente. 
 
 
16 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Neste item, a ISO 9001:2015 indica que a organização deve assegurar, 
visando à correta implementação de seus processos, a aplicação de três 
etapas para a manutenção do sistema de gestão da qualidade com foco na 
melhoria contínua e sustentável. São elas: 
 O que precisa ser monitorado e medido; 
 Os métodos para monitoramento, medição, análise e avaliação 
necessários para assegurar resultados válidos; 
 Quando o monitoramento e a medição devem ser realizados; 
 Quando os resultados de monitoramento e medição devem ser 
analisados e avaliados. 
A norma orienta a aplicação de técnicas estatísticas que podem ser 
incluídas na qualificação dos métodos de análise de dados 
 
Análise e avaliação 
Para a ISO 9001:2015, monitoramento e medição consistem em um 
processo obrigatório na organização, utilizado para gerar informações de fonte 
confiável para direcionamento das decisões da direção. Esse item é 
subdividido em: 
 Conformidade de produtos e serviços; 
 O grau de satisfação de cliente, 
 O desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade; 
 Se o planejamento foi implementado eficazmente; 
 A eficácia das ações tornadas para abordar riscos e oportunidades; 
 O desempenho de provedores externos; 
 A necessidade de melhorias no sistema de gestão da qualidade. 
 
Análise de dados 
A análise de dados, segundo orientação da norma, deve determinar qual 
conjunto de dados será analisado, levando em conta o grau de relevância. 
 
17 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Estabelecer um procedimento para coleta de dados cuja base seja 
confiável é algo que pode ser feito utilizando folhas de verificação ou sistemas 
virtuais. Em seguida, serão realizadas as análises. 
Analisar os dados consiste em transformar a coleta de dados em 
informações preciosas para a organização, as quais geralmente são discutidas 
na reunião da análise crítica, em que, para cada processo, deve haver um 
indicador que demonstra a eficácia do procedimento. 
 
Requisito de melhoria 
Costuma-se dizer que não se deve mexer em time que está ganhando. 
No mundo corporativo, no entanto, isso não se aplica, pois nada é tão bom que 
não possa ser melhorado.Nos processos organizacionais, essa prática é estimulada e o avanço por 
meio de melhorias é uma ferramenta bastante forte. Dentre os princípios 
básicos da ISO 9001:2015 está o de melhoria contínua, que é abordado nos 
seguintes subitens: 
• Não conformidade e ação corretiva; 
• Melhoria contínua. 
Síntese 
Apreendemos nesta aula diversos conceitos que desmistificam a 
máxima das normas serem somente bases de burocratização do sistema. 
Temos que propiciar um sistema de gestão da qualidade robusto, a direção da 
empresa deve estar em linha com a necessidade de qualidade, temos que 
propiciar a nossos recursos humanos o ambiente e as ferramentas para que 
sejam os mais efetivos possíveis. 
Vimos ainda a necessidade do foco no cliente e que também precisamos 
ter operações mais efetivas, trabalhando, por exemplo, com os fornecedores. 
Precisamos medir como nossos trabalhos estão sendo realizados, analisar e 
agir, corretiva e preventivamente, com foco na melhoria contínua. 
 
 
18 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Referências 
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. 
Curitiba: Editora InterSaberes, 2009. 
 
SHIH LU, L. Interpretação das normas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. 
Editora Pearson, 2015. 
 
RIGONI J. R. Abordagem de processos na nova ISO 9001. Qualiblog. 
Disponível em: <http://www.qualiblog.com.br/abordagem-de-processos-na-
nova-iso-9001/>. Acesso em: 23/06/2016. 
 
ABNT ─ Associação brasileira de normas técnicas. NBR ISO 9001: 2015. 3. 
ed. Quality management systems. 
 
1 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
 
 
 
Sistemas de Avalição da Qualidade 
 
 
 
 
 
 
Aula 5 
 
 
 
 
 
 
Professor Ricardo Lucena de Souza 
 
 
2 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Conversa Inicial 
Nesta aula vamos avaliar as metodologias utilizadas no controle de 
processos, definindo métricas para meios e medições de processo. 
Contextualizando 
Nas avaliações da qualidade temos que buscar o conhecimento das 
ferramentas para quando tomarmos ações sermos efetivos e preventivos, a 
estatística é um dos grandes ferramentais preventivos com a aplicação de 
cartas de controle e estudos sobre sistemas de medição, que nos levam a um 
patamar de diminuição de variáveis e variabilidade no sistema. 
Estudaremos as possibilidades de diagnósticos de problemas, como 
também as necessidades prévias de informações em coletas de dados, que 
resultam em informações importantes na tomada de decisão na operação. 
Os gráficos de controle nos auxiliam a observar e agir sobre a 
variabilidade dos processos e uma linha diferenciada e preventiva que é a da 
análise de Limites de Controle, em vez de somente avaliar Limites de 
Especificação. 
Precisamos compreender também as necessidades metrológicas, para 
poder avaliar um relatório dimensional de maneira correta. Precisamos ter 
conhecimento sobre as terminologias, unidade e padrões utilizados. 
Conhecer os EIMEs (Equipamentos de Inspeção, Medição e Ensaio) e 
algumas de suas características nos auxilia em uma melhor escolha para um 
sistema de medição, que deve também seguir calibrado e aprovado com 
frequências que vamos estudar. 
Por fim precisamos observar o conjunto de processos que regem o 
sistema de medição, um conjunto de ferramentas utilizadas nas indústrias e 
chamada de MSA (traduzindo do inglês - Análise do Sistema de Medição). 
 
 
3 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Tema 1: Introdução Estatística Aplicada à Qualidade 
Dentro da qualidade verificamos que é importante delimitar as faixas de 
aceitação de qualquer processo produtivo, uma vez que sempre, em algum 
nível, existem variações que devem ser ou não aceitas pelo 
processo produtivo. 
Podemos considerar dois momentos em uma avaliação de qualidade. O 
primeiro deles é aquele que consideramos como avaliação subjetiva, a qual 
depende dos critérios específicos e individuais do avaliador; o segundo é a 
avaliação objetiva, que demanda o estabelecimento geral de padrões de 
aceitação que deverão ser obedecidos. Dessa forma, o processo produtivo 
deve ser controlado não somente na resolução de problemas e no 
estabelecimento de causas e efeitos, mas também na manutenção dos 
padrões a serem seguidos. Para isso, devemos diagnosticar os problemas que 
se apresentam e até mesmo nos antecipar a eles. 
Podemos realizar diagnósticos de quatro modos diferentes: 
 Pela intuição, que é subjetiva e, portanto, depende de cada um. 
Sua principal característica reside no fato de não ser necessária sua 
comprovação ou confirmação. É o mesmo que pedirmos a uma cartomante que 
"leia" nossa mão e nos diga o que acontecerá no futuro. 
 Pela experiência, que é algo mais aceitável, uma vez que se traduz 
pela soma das ocorrências vivenciadas por aquele que se diz experiente, 
podendo ser explicada e, na maioria das vezes, passível de ser reproduzida. 
 Pela pesquisa experimental, que é realizada em ambiente 
totalmente controlado e permite que as ocorrências sejam avaliadas na prática. 
Baseia-se na realidade e em fatos apresentados. 
 Pela análise estatística, que é baseada em dados, como a 
realização da análise pela identificação e pela obtenção de dados por meio de 
uma base amostral. Com a obtenção de dados anteriores, é possível projetar o 
futuro com a utilização de técnicas estatísticas. Podemos, portanto, realizar a 
previsão de uma ocorrência, como a quebra de uma ferramenta ou a execução 
de um processo não conforme, antes mesmo que isso aconteça. 
 
4 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Inicialmente, devemos diagnosticar as situações existentes e os 
problemas e, então, resolvê-los. Para a realização do diagnóstico, é necessário 
obter dados, o que deve ser realizado dentro dos propósitos e dos parâmetros 
de qualidade estabelecidos. 
Existem quatro perguntas fundamentais para uma correta forma na 
obtenção de dados, conforme a seguir: 
1. Há objetivos de qualidade bem definidos? 
a. Os objetivos podem ser: controle e acompanhamento do 
processo de produção; análise de não conformidade; inspeção da 
qualidade. 
2. Qual é o propósito da coleta de dados para a qualidade? 
3. As medições realizadas são confiáveis, estão supridas por 
equipamentos e medidas adequadas? 
4. A maneira de registrar os dados para a qualidade é a correta? 
Uma vez estabelecidos os objetivos referentes à primeira pergunta, a 
definição do propósito da coleta de dados é a consequência lógica. 
Se queremos identificar uma não conformidade de produtos, o propósito da 
coleta de dados é localizar a variação além das especificações. 
Para a realização das medições, devemos calibrar adequadamente os 
equipamentos de forma que permitam a confiabilidade da medição 
desse processo. 
Finalmente, após a realização da estratificação, o processo de medição é 
registrado em documentos apropriados ─ as folhas de verificação ─ que são de 
diversos tipos e servem de base para a construção das folhas de frequência e, 
consequentemente, do histograma, permitindo, juntamente com gráficos de 
controle, a realização de análises do processo. 
O modelo representado na figura 1 destina-se ao acompanhamento do 
processo produtivo, com vistas a avaliar se as peças fabricadas estão dentro 
do padrão e qual a frequência com que ocorrem as não conformidades. Essas 
informações servem de base para outras ferramentas, tais como o histograma 
e a confecção da curva representativa do processo. Sua utilização é bastante 
simples, uma vez que, a partir do modelo apresentado,já parametrizado 
 
5 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
(ou seja, com o padrão especificado), o apontador somente registra as 
ocorrências conforme elas se apresentam. 
 
Figura 1: Folha de verificação para processo de produção. 
 
Fonte: Seleme e Stadler, 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
6 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Dessa maneira simples, podemos chegar à confecção do histograma 
deste processo, conforme Figura 2. 
 
Figura 2: Histograma de processo 
 
Fonte: Seleme e Stadler, 2009. 
 
Tema 2: CEP – Controle Estatístico do Processo 
Os gráficos de controle foram idealizados por Shewhart com a finalidade 
de separar as chamadas causas assinaláveis ─ aquelas passíveis de serem 
identificadas e acompanhadas ─ das causas aleatórias ─ aquelas cuja 
ocorrência não pode ser prevista. Para tanto, Shewhart idealizou os gráficos de 
controle, que podem ser de tipos diferentes, em função do controle que 
queremos executar. Esses tipos são apresentados no quadro a seguir, 
juntamente com uma descrição dos usos desenvolvidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Quadro 1: Tipos de gráficos de controle. 
 
 
Fonte: Seleme e Stadler, 2009. 
 
 
Ou seja, na avaliação da qualidade temos distintos gráficos de controle. 
Relembrando alguns dos conceitos, é importante revisar como temos a sua 
representação gráfica como, por exemplo, na Figura 3. 
 
Figura 3: Modelo de representação de gráficos de controle. 
 
Fonte: Seleme e Stadler, 2009. 
 
 
8 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Como podemos verificar no gráfico, o eixo vertical indica as amostras e o 
eixo horizontal é reservado à representação dos valores médios (LC), dos 
limites superiores de controle (LSC) e dos limites inferiores de controle (LIC); 
esses de controle são determinados pela variabilidade do processo estudado. 
De forma geral, somente realizamos a aceitação dos valores se estes 
estiverem entre os limites superiores e inferiores representados no gráfico. Se 
os pontos estiverem fora dessa faixa, podemos afirmar que o processo está 
fora de controle e, portanto, devemos revisá-lo. 
Uma das cartas mais utilizadas no CEP (Controle Estatístico de Processo) 
é a “X/R”, em que “X” representa as médias e “R” as amplitudes de 
amostragens em um processo produtivo, tendo assim uma medida de posição 
─ média ─ e uma medida de dispersão ─ amplitude ─ podendo realizar uma 
leitura mais acurada do processo conforme sua variabilidade. 
Abaixo um exemplo de uma avaliação da carta X/R voltada às médias: 
 
Figura 4: Exemplo de carta de médias. 
 
Fonte: Seleme e Stadler, 2009. 
 
 
 
 
 
 
9 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
 
Na mesma carta de controle, um exemplo de avaliação voltada à 
Amplitude, conforme Figura 5. 
 
Figura 5: Exemplo de carta de amplitudes 
 
 
Fonte: Seleme e Stadler, 2009. 
Tema 3: Terminologia, Unidades e Padrões 
Alguns termos são frequentemente utilizados na avaliação e na análise de 
sistemas de medição e devem ser compreendidos para que se tenha uma 
visão homogênea entre os profissionais envolvidos no sistema. 
De modo geral, as definições desses termos estão baseadas no 
Vocabulário Internacional de Metrologia, doravante VIM. 
• Grandeza ─ Propriedade de um fenômeno, corpo ou substância, que 
pode ser expressa quantitativamente sob a forma de um número e de uma 
referência. 
• Mensurando ─ Grandeza específica submetida à medição. 
• Medição ─ "Processo de obtenção experimental de um ou mais valores 
que podem ser, razoavelmente, atribuídos a uma grandeza" (VIM), no qual não 
são observadas as propriedades qualitativas. A medição pode ser por 
comparação direta, quando se compara o objeto que está sendo medido com 
uma escala conveniente, obtendo-se, então, um resultado em valor absoluto e 
 
10 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
uma unidade coerente (por exemplo, a medição da largura de uma peça 
utilizando-se um paquímetro). Porém, algumas vezes pode se dar por 
comparação indireta. Nesse caso, compara-se o objeto que está sendo 
medido com um padrão de mesma natureza ou propriedade. Com base nesses 
dados, é possível inferir se as características medidas estão ou não de acordo 
com o padrão (por exemplo, o controle de peças mecânicas por meio de 
calibradores PNP (passa não passa). 
• Resultado de medição ─ Conjunto de valores atribuídos a um 
mensurando juntamente com toda informação importante disponível. Esse 
resultado geralmente é expresso por um único valor medido e uma incerteza de 
medição associada. 
• Incerteza de medição ─ De acordo com o VIM (2012), “incerteza é o 
parâmetro associado ao resultado de uma medição que caracteriza a dispersão 
dos valores que podem ser fundamentalmente atribuídos a um mensurando". A 
incerteza de uma medição é uma evidência da diferença que pode existir entre 
o verdadeiro valor da grandeza medida e o resultado obtido com a medição. 
Assim, o resultado de uma medição deve ser acompanhado de sua incerteza. 
Sem a informação sobre a incerteza, pode-se considerar que o resultado de 
uma medição não está completo. 
• Erro ─ Resultado de uma medição menos o valor verdadeiro do 
mensurando. Uma vez que o valor verdadeiro não pode ser determinado, 
utiliza-se, na prática, um valor verdadeiro convencional. 
• Dimensão nominal (D) - Dimensão básica da peça, indicada no projeto. 
Na prática, basta que a dimensão real da peça esteja dentro dos limites dados 
pelo valor nominal, mais ou menos os afastamentos permitidos por projeto. O 
afastamento é a diferença entre as dimensões limite e nominal. 
• Dispositivo de medição — Aparatos (instrumentos físicos envolvendo 
hardware e software) utilizados para realizar medições, tais como paquímetros 
e micrômetros, incluindo-se, também, os dispositivos usados nas medições por 
atributos, por exemplo, o uso de calibrador passa/não passa para classificação 
de um produto conforme ou não conforme. 
 
11 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
• Sistema de medição ─ Conjunto de elementos e recursos que permite 
a execução das medições e a obtenção dos resultados. Esse conjunto inclui: 
instrumentos, dispositivos, padrões, métodos, software, pessoal e ambiente. 
• Procedimento de medição ─ Descrição detalhada de como realizar 
uma medição de acordo com um ou mais princípios e um dado método, 
fundamentado em um modelo, e que inclui todos os cálculos para obter um 
resultado de medição. É geralmente documentado com detalhes suficientes 
para que um operador possa executar a atividade. 
• Padrão ─ Valor de referência utilizado como base para comparar os 
resultados obtidos com o sistema de medição. 
• Resolução ─ Menor unidade de leitura do dispositivo de medição, que 
limita o processo de detecção de variação entre os objetos medidos. Uma regra 
básica é usar uma relação de 10 para 1. Divide-se a tolerância da 
especificação de projeto do item/produto em dez partes para estabelecer a 
resolução de medição do equipamento a ser utilizado. Por exemplo: quando o 
Limite Superior de Especificação (LSE) do diâmetro de um eixo mecânico é 
10,05 mm, e o Limite Inferior de Especificação (LIE) é 9,95 mm. Nesse caso, a 
tolerância de especificação é 10,05 mm -9,95 mm = 0,10 mm. Então, a 
resolução do dispositivo de medição do diâmetro da peça deveria ser de pelo 
menos 0,01 mm. 
• Rastreabilidade ─ Propriedade do resultado de uma medição ou do 
valor de um padrão estão relacionados a referências estabelecidas, geralmente 
padrõesnacionais ou internacionais, por meio de uma cadeia contínua de 
comparações. Todas essas referências devem ter suas incertezas 
estabelecidas e serem confiáveis. 
• Conformidade ─ Ocorre quando uma característica do produto ou do 
objeto atende às especificações de projeto. Esse seria o conceito de 
conformidade, por exemplo, para um produto já manufaturado. 
 
 
 
 
 
12 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Unidades e padrões de medida 
No Quadro 2, encontram-se alguns exemplos de unidades de medidas, 
básicas e clássicas, adotadas pelo Sistema Internacional de Unidades (SI) e 
definidas pelo Bureau Internacional de Pesos e Medidas (BIPM), para as 
grandezas (também chamadas de abstrações) de uso mais comum. O BIPM, 
localizado em Paris, tem a responsabilidade de: 
a) estabelecer os padrões das grandezas fundamentais e as escalas das 
principais grandezas físicas e conservar os padrões internacionais; 
b) efetuar a comparação de padrões nacionais e internacionais; 
c) assegurar a coordenação das técnicas de medição correspondentes; e 
d) efetuar e coordenar as determinações relativas às constantes físicas 
que intervêm nas atividades supracitadas (condições de temperatura, 
umidade, etc.). 
 
Quadro 2: Exemplo de medições Sistema Internacional (SI). 
 
 
Fonte: Toledo, 2014. 
 
 
 
13 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Padrões 
Os padrões estão organizados em uma hierarquia de precisão e de 
exatidão na seguinte sequência (da hierarquia superior para a de 
 uso mais prático): 
• Padrões internacionais; 
• Padrões primários ou nacionais; 
• Padrões secundários ou padrões de referência dos laboratórios de 
calibração e ensaios; 
• Padrões de trabalho. 
A armazenagem adequada e o uso desses padrões de diferentes 
classes estão associados a uma hierarquia de laboratórios de metrologia, 
representados na Figura 6. 
 
Figura 6: Hierarquização metrológica padrões. 
 
Fonte: Toledo, 2014. 
Tema 4: EIME e Calibração 
Os instrumentos de medição são equipamentos de precisão adequada, 
que auxiliam, por exemplo, na fabricação de peças usinadas. Existem diversos 
tipos de instrumentos de medição, cada qual com sua adequação funcional e 
precisão, aplicados no ambiente da manufatura industrial. Para medir as peças 
processadas em tornos mecânicos, são empregados diversos tipos de 
instrumentos de medição, como paquímetros, micrômetros internos e externos, 
 
14 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
relógios comparadores, traçadores de altura, calibradores de boca, tipo tampão 
passa/não passa, etc. Considerando que a maioria desses instrumentos de 
trabalho é de elevado custo, deve-se prestar especial atenção no seu manejo e 
na sua conservação. 
 A seguir, alguns exemplos de EIMEs, Equipamentos de Inspeção, 
Medição e Ensaio mais comuns nas operações atuais. 
 
Calibradores 
Os calibradores são instrumentos utilizados em empresas industriais para 
se inspecionar características de qualidade de produtos a fim de classificá-los 
em conforme ou não conforme as especificações. Deve-se frisar que, com a 
inspeção de uma peça por meio de um calibrador, não se mede a característica 
de qualidade da peça (por exemplo, o seu diâmetro), mas apenas é constatado 
se a característica está conforme ou não com os limites de 
especificação da peça. 
 
Paquímetro 
O paquímetro é fabricado nos mais variados modelos e graus de precisão 
e é utilizado para medir dimensões lineares internas e externas e de 
profundidade de uma peça, bem como ressaltos. Ele consiste basicamente em 
uma régua graduada com encosto fixo, sobre a qual desliza um cursor. Alguns 
modelos mais sofisticados possuem relógio, por meio do qual é feita a leitura 
das frações de medidas. Outros possuem um nônio que tem a mesma função 
do relógio, isto é, determinar as frações das medidas. E paquímetros de leitura 
digital comumente têm resolução de 0,01 mm. 
 
Micrômetro 
O micrômetro funciona por meio de um parafuso micrométrico para 
deslizamento de uma haste e permite a leitura, por exemplo, de uma espessura 
por meio de um nônio ou de um mecanismo semelhante ao de um 
relógio analógico. 
 
 
15 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Relógios apalpadores e comparadores 
São utilizados para diversos fins, como a medição da excentricidade de 
peças, o alinhamento e a centrarem de peças nas máquinas, o paralelismo 
entre faces e medições internas e de detalhes de uma peça de difícil acesso. O 
funcionamento desses relógios consiste basicamente em um mecanismo que 
transforma o deslocamento radial de uma ponta de contato em movimento axial 
transmitido a um relógio comparador, no qual é possível obter a 
leitura da dimensão. 
 
Máquina de medir tridimensional 
A possibilidade de aplicação do sistema de medição tridimensional trouxe 
um grande avanço na medição linear, além de benefícios como o aumento da 
exatidão, a economia de tempo e a facilidade de operação, contemplando 
sistemas de processamento de dados. 
O tempo de medição pode ser significativamente reduzido em relação ao 
sistema de medição linear tradicional com a utilização de uma máquina de 
medir por coordenadas tridimensionais (de modo manual, sem a utilização de 
computador), podendo ser reduzido ainda mais com a incorporação do 
computador. Com esse equipamento de medir, por meio de um dispositivo 
chamado de localizados ou apalpador, é possível identificar o posicionamento 
(em termos dos eixos X, Y e Z) de um ponto acessível qualquer de uma peça. 
Esse apalpador relaciona o ponto em que ele está tendo contato com a peça 
com outro ponto de referência, do sistema de eixos coordenado, permitindo a 
medição de distâncias na peça, considerando o espaço (eixos X, Y e Z). 
 
Calibração 
A calibração é definida como o conjunto de operações que estabelece, 
sob condições especificadas, a relação entre os valores indicados por um 
instrumento de medir ou sistema de medição, os valores representados por 
uma medida materializada ou um material de referência e os correspondentes 
valores de grandezas estabelecidas por padrões. Essa informação pode ser 
 
16 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
utilizada para estabelecer uma relação a fim de obter um resultado de medição 
com base em uma indicação. 
Já o ajuste representa a intervenção ou correção executada no 
instrumento de medição para restabelecer a sua capacidade de medir, de 
acordo com o padrão de referência. 
 
Frequência de calibração 
A determinação da frequência com a qual os instrumentos devem ser 
calibrados é dependente de uma série de fatores e da experiência do 
responsável pelas calibrações, podem ser destacados os seguintes fatores: 
• Tipo de instrumento e recomendações do fabricante; 
• Dados históricos de tendências obtidos com base nos registros de 
calibrações anteriores e registros de manutenção e utilização; 
• Aplicação do instrumento (severidade e extensão de uso) e 
condições ambientais durante a utilização e o impacto de um valor medido 
incorretamente, sendo aceito como correto em função de o equipamento de 
medição apresentar uma falha; 
• Exatidão e precisão requeridas para o equipamento. 
 
Tema 5: MSA – Análise de Sistemas de Medição 
A qualidade de um sistema de medição é determinada por propriedades 
estatísticas associadas a esse sistema. Outras características desejáveis em 
um Sistema de Medição são a facilidade de seu uso e o seu custo operacional, 
ou seja, um adequado sistema de medição também deve ser de operação fácil 
e ágil e ter baixo custo operacional.Como em um processo genérico de produção (fabricação, montagem 
etc.), os SMs são afetados por causas aleatórias, também chamadas de 
causas comuns, inerentes ao processo de medição, e por causas identificáveis 
ou especiais, que surgem e atuam esporadicamente no sistema de medição. 
O estado de controle ideal de um processo (de manufatura, de medição 
etc.) é aquele em que as causas especiais estão sob controle, atuando no 
 
17 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
processo somente as causas aleatórias, as quais, dada uma determinada 
situação, não são possíveis de se controlar. 
Os principais termos e conceitos que se aplicam à análise de um sistema 
de medição, seja na quantificação da variação do SM, seja na sua 
interpretação ou no planejamento de melhorias desses sistemas, estes estudos 
montam o dentro das empresas os conhecidos estudos de MSA (Measurement 
Systems Analysis – traduzindo Análise do Sistema de Medição). 
• Tendência (ou erro sistemático) — É a diferença entre a média 
observada das medições realizadas e o valor de referência. Este pode ser um 
padrão ou um valor determinado com base nas medidas obtidas por 
instrumento de maior precisão que aquele que está sendo avaliado. Um termo 
usado com frequência para designar a tendência é exatidão. 
 
Figura 7: Exemplo de estudo de tendência. 
 
 
Fonte: Toledo, 2014. 
 
 
R&R – Reprodutibilidade e Repetitividade 
Reprodutibilidade — Representa a diferença entre a média das medições realizadas por 
diferentes operadores/inspetores/avaliadores, utilizando o mesmo dispositivo de medição para 
a mesma característica de qualidade. A reprodutibilidade representa a diferença entre as 
médias das medições dos operadores. Quanto menor for a diferença entre os dois valores 
médios, significa que o sistema de medição utilizado é capaz de reproduzir os mesmos valores 
quando utilizado por diferentes pessoas com o mesmo 
grau de qualificação. 
Repetitividade — É a variação das medições realizadas por um mesmo 
operador, utilizando o mesmo dispositivo de medição e medindo a mesma 
característica de qualidade de uma mesma peça. Em princípio, quanto menor o 
 
18 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
valor da amplitude das medições, melhor é a repetitividade do 
sistema de medição. 
Estabilidade — É a variação das medições obtidas com um dispositivo de 
medição medindo a mesma característica de uma mesma peça ou padrão ao 
longo do tempo. Uma menor variação entre as medições significa maior 
estabilidade do dispositivo de medição — uma característica desejada dos 
instrumentos e dos sistemas de medição. 
Linearidade — É a diferença nos valores de tendência ao longo do campo 
de medição do dispositivo utilizado. É possível medir o comportamento da 
tendência de um paquímetro quando este estiver sendo utilizado para medir 
dimensões ao longo do campo de medição. O ideal é que o paquímetro 
apresente a mesma tendência, independente da faixa de valores que ele está 
medindo, dentro de sua capacidade de medição. 
 
Dentro dos estudos de MSA, temos como mais praticado entre clientes e 
fornecedores a utilização do R&R, que vai resultar no percentual de variação 
dos sistemas de medição em relação às variações do sistema ou tolerâncias 
descritas em projeto. 
Para tal, o MSA recomenda para a aplicação a seguinte tabela de avaliação 
apresentada no quadro 3 a seguir: 
 
 
 
19 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Quadro 3: Critérios para aceitação de sistema de medição. 
 
 
Fonte: Toledo, 2014. 
Síntese 
Nesta aula apreendemos vários conceitos voltados à avaliação de 
sistemas com a utilização de técnicas estatísticas voltadas à qualidade, 
principalmente sobre a necessidade de termos sistemas cada vez mais 
preventivos e corretivos. Ainda, vimos técnicas de coletas de dados e sua 
estratificação em histograma; como também a utilização de cartas de controle 
como meios de avaliação do processo. 
Também, aprendemos que os meios de controle devem ter um papel 
fundamental para o processo como um todo, afinal os dados devem ter sua 
idoneidade comprovada por meio de estudos e ações diretamente nos 
sistemas de medição. 
 
 
 
 
 
 
 
20 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Referências 
 
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas 
essenciais. Curitiba: Editora InterSaberes, 2009. 
 
TOLEDO, J. C. Sistemas de medição e metrologia. Editora InterSaberes, 
2014. 
 
 
1 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
 
 
 
Sistemas de Avalição da Qualidade 
 
 
 
 
 
Aula 6 
 
 
 
 
 
Professor Ricardo Lucena de Souza 
 
 
2 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Conversa Inicial 
Nesta aula, iremos aplicar os conceitos de sistemas integrados e 
normalização com foco na mudança organizacional. 
Contextualizando 
A busca pela diferenciação passa por um mercado que está cada vez 
mais exigente. Antigamente ter uma certificação de ISO 9001 era um grande 
diferencial, hoje os clientes querem produtos que venham de empresas 
sustentáveis, com responsabilidade social e preocupadas com o meio 
ambiente, seja na organização ou no reflorestamento consciente. 
 No primeiro tema estudaremos o Sistema de Gestão Integrada, unindo as 
principais normas da série Isso ─ utilizar recursos de maneira inteligente, 
otimizando-os, é uma maneira de buscar a excelência operacional. 
 Fornecedores são nossos parceiros diretos e precisamos trabalhar para 
que esta parceria seja duradoura, gerando frutos para a organização e os 
fornecedores. A empresa atual deve sair do seu papel antigo de cliente para 
um fomentador de capacidades de seus fornecedores. 
 A responsabilidade social deve ser um dos temas base para as empresas 
e um dos grandes focos da Qualidade, pois precisamos buscar o tripé de 
sustentabilidade econômica, ambiental e social. A responsabilidade social pode 
ser integrada às principais normas da série ISO como forma de agregar valor. 
 O Sistema de Gestão Ambiental é a base para termos uma empresa 
ambientalmente correta, na qual aprenderemos que temos dois grandes focos 
de trabalho, por um lado a organização, gerando um sistema perene, e por 
outro os trabalhos sobre produtos e processos. 
 Os diferenciais atuais passam pela rotulação e selos ambientais que 
agregam mais do que valor comercial à marca, eles demonstram que a 
empresa está integrada em um propósito maior. Como exemplo de selos 
também podemos citar o FSC, que trabalha com o tripé Social, 
Econômico e Ambiental. 
 
3 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Tema 1: Estratégia de Implementação de Sistemas Integrados 
Um sistema integrado de gestão não consiste em juntar sistemas 
separados, mas integrados, com ligações para que processos semelhantes 
sejam perfeitamente geridos e executados sem duplicação. 
Muitas vezes, é mais eficiente combinar os três sistemas partilhando as 
cláusulas e os procedimentos comuns. Os componentes do SGI, comuns a 
todos os sistemas, incluem os recursos (pessoas, instalações, equipamento 
etc.) e certos processos documentados e aplicados em toda a organização. O 
SGI interliga sistemas de gestão da qualidade (SGQ) — ISO 9001, sistemas de 
gestão ambiental (SGA) — ISO 14001, e sistemas de gestão da segurança e 
saúde no trabalho (SGSST) — OHSAS 18001. 
A integração desses sistemas visa simplificar a implementação dessas 
normas nas organizações. Não é tão simples assim, mas, atualmente, 
fortalece-se cada vez mais a proposta de um modelo de gestão integradaou 
sistema integrado de gestão (SIG). 
Muitos são os pontos comuns entre os sistemas da qualidade, do meio 
ambiente e da saúde e segurança. Como exemplo temos a política que trata de 
qualidade, meio ambiente, saúde e segurança; a organização da 
documentação envolvendo um único manual geral de gestão; os 
procedimentos; as instruções e os registros; a capacitação do pessoal e até a 
definição de responsabilidades. A realização de ação corretiva, ação 
preventiva, melhorias, auditorias internas e análise crítica também podem ser 
unificadas. O Quadro 1 compara pontos específicos e comuns aos sistemas de 
qualidade, ambiental e de saúde e segurança do trabalho. 
Mesmo que os documentos normativos de referência sejam diferentes, 
eles são complementares e baseiam-se na atuação da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
4 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Quadro 1: Integração de sistemas.
 
Fonte: Gozzi, 2015. 
 
 
O elo entre os três temas está na organização dos processos da 
empresa. É nos processos que os colaboradores executam as atividades da 
empresa, representando o meio, fazendo uso de recursos, como materiais, 
máquinas, métodos e medições, gerando o produto final, subprodutos e 
também os rejeitos. 
 
Benefícios da gestão integrada 
 A gestão integrada apresenta os seguintes benefícios: 
• Otimização e redução do tempo com atividades de conscientização 
e treinamento (treinamentos integrados); 
• Economia de tempo e custos; 
• Melhoria na gestão de processos; 
• Maior controle dos riscos de acidentes; 
• Análises críticas, pela direção, mais eficazes; 
• Maior comprometimento da direção; 
• Redução e controle de custos ambientais; 
• Redução de documentos; 
• Utilização mais eficaz de recursos internos e infraestrutura; 
• Melhor comunicação com as partes interessadas; 
• Redução de custos de manutenção do sistema; 
 
5 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
• Simplificação das normas e das exigências dos sistemas de gestão; 
• Menor tempo total de paralisação das atividades durante a 
realização das auditorias; 
• Possibilidade da realização de uma implementação progressiva e 
modular dos sistemas; 
• Alinhamento dos objetivos, processos e recursos para diferentes 
áreas funcionais (segurança e qualidade ambiental); 
• Redução da burocracia; 
• Redução do nível de complexidade dos sistemas; 
• Eliminação de esforços duplicados e de redundâncias; 
• Sinergia gerada pelos diferentes sistemas implementados de 
maneira conjunta; 
• Aumento da eficácia e melhoria da eficiência do sistema; 
• Redução de custos de desenvolvimento e implementação (menor 
número de elementos a serem implementados); 
• Redução dos custos com auditorias internas e de certificação; 
• Satisfação de clientes, funcionários e acionistas; 
• Satisfação dos critérios dos investidores e melhoria do 
acesso ao capital; 
• Aumento de competitividade; 
• Controle preventivo do processo. 
 
Sem dúvida, a organização e a implementação do sistema integrado de 
gestão representam um investimento direto na modernização da gestão da 
empresa, pois propiciam a redução de custos, aumentam a satisfação dos 
colaboradores e a confiança dos clientes, o que gera resultados para a 
empresa e para a sociedade. 
A gestão integrada conduz a empresa à excelência empresarial. 
 
 
 
 
 
6 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Tema 2: Avaliação da Qualidade na Logística e Fornecedores 
Uma das exigências da ISO 9001 é que as empresas avaliem seus 
fornecedores e prestadores de serviços. As empresas certificadas pela ISO 
9001 passaram a fazer exigências a seus fornecedores, geralmente empresas 
de pequeno e médio porte. 
O requisito 7.4 (Aquisição) para a versão 2008, e na versão 2015 da 
norma, passa a ser o requisito 8.4 (Controle de processos, produtos e serviços 
providos externamente). Este é aplicado a materiais e prestadores de serviços 
críticos, que afetam diretamente a qualidade do produto, do serviço fornecido 
ou a capacidade de a empresa cumprir a legislação. 
A solicitação para compra de material crítico deve ser feita utilizando 
formulário específico, anexando-se a especificação do material. 
A especificação deve descrever de modo suficiente o material a ser 
adquirido. Quando aplicável, a especificação deve definir critérios de aprovação 
do material e exigências relativas à implantação de sistema de qualidade 
pelo fornecedor. A área de compras consulta a lista de fornecedores aprovados 
para aquele material e providencia cotações, disponibilizando cópia 
da especificação. 
A organização deve definir o número mínimo de cotações, em função do 
tipo de material a ser adquirido. Será escolhida a cotação que apresentar a 
melhor relação custo/prazo. Para o fornecedor selecionado é emitida uma 
autorização de fornecimento ou ordem de compra, fazendo referência à 
especificação do material. O setor responsável pelo recebimento faz a 
inspeção do material. 
No caso de materiais especiais, será solicitado ao usuário do material que 
faça a inspeção. Caso o material recebido seja rejeitado pelo usuário ou esteja 
em desacordo com o pedido, o órgão de inspeção preenche o relatório de não 
conformidade, toma providências até a solução definitiva do problema e 
comunica à área financeira que suste o pagamento até que a pendência 
seja resolvida. 
 
 
 
7 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
A extensão e o tipo de avaliação que deve ser feita de um fornecedor é 
uma decisão da organização compradora. Porém, ela deve ser 
necessariamente documentada. 
A avaliação dos fornecedores pode levar em consideração o seguinte: 
 Inspeção de recebimento — é o tipo mais frequente de avaliação. É 
uma exigência da norma. Se registros evidenciam que o fornecedor tem 
disponibilizado à empresa, consistentemente, produtos dentro das 
especificações contratadas, e se esses produtos não são críticos para a 
qualidade do produto final da sua organização, então, essa evidência pode ser 
considerada uma forma de avaliação de fornecedor. 
 Auditoria — é uma forma de avaliação mais cara. Normalmente só é 
utilizada para fornecedores críticos. O comprador faz uma auditoria no sistema 
da qualidade do fornecedor. 
 Certificação por terceira parte — certificação por terceira parte 
significa que um organismo, independente das duas partes contratantes 
(cliente e fornecedor ou fornecedor e fornecedor), vai atestar a capacidade do 
sistema da qualidade em atingir os requisitos da NBR ISO 9001. 
Essa certificação, quando obtida, é o método mais adequado de 
avaliação de fornecedor. 
Como a avaliação de todos os fornecedores é praticamente irrealizável, a 
recomendação é concentrar-se naqueles fornecedores cujos produtos são 
críticos para a qualidade dos resultados finais da organização. Assim, as 
avaliações de fornecedores devem atingir aqueles que produzem 
matérias-primas, alguns insumos, equipamentos e instrumentos que são 
realmente críticos para a qualidade do que é produzido. 
Incluir também a avaliação de prestadores de serviços críticos, como 
calibração de instrumentos, por exemplo. 
A qualificação técnica do fornecedor pode ser feita levando em conta os 
seguintes pontos: 
• Preenchimento de questionário de autodiagnóstico do sistema 
da qualidade. 
 
8 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
• Atestados de fornecimento de materiais para outras 
organizações do ramo. 
• Atestado de fornecimento de materiais para empresas 
certificadas pela ISO 9001. 
• Certificaçãode sistema da qualidade pela ISO 9001. 
• Atestado de cadastramento em organizações do ramo 
da organização. 
 
Quando já for fornecedor, avaliação dos fornecimentos realizados no 
último ano, quando serão avaliados estes aspectos: 
 Qualidade intrínseca do produto; 
 Prazo de atendimento; 
 Fornecimento de certificados; 
 Assistência técnica pós-venda. 
 
Na indústria, é comum que se expliquem, nas especificações de 
matérias-primas e insumos, por exemplo, somente requisitos de características 
de produtos, negligenciando-se outras informações relevantes, como tipo de 
embalagem, condições de fornecimento, informações de manuseio, condições 
de estocagem, condições de amostragem, rastreabilidade e, finalmente, 
métodos de análise, controle estatístico de processo, etc. 
Envolver os principais fornecedores desde o início do processo de 
desenvolvimento requer políticas estáveis de relacionamento em longo prazo, 
em que haja confiança e cooperação mútuas. A qualidade assegurada pelo 
processo começa nas instalações dos fornecedores. 
Tema 3: ISO 26001 - Responsabilidade Social 
A ISO desenvolveu uma norma internacional que fornece orientações 
sobre a responsabilidade social (RS). A orientação-padrão, a designada como 
ISO 26000, atualmente na sua versão 2010, será voluntária, uma vez que os 
 
9 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
conceitos que envolvem a responsabilidade social não são uniformes no 
mundo e dependem das condições dos países. 
Assim, a norma não inclui exigências e não vai ser destinada à 
certificação. A ISO escolheu o Sueco Standards Institute (SIS) e a ABNT para 
liderar o grupo de trabalho sobre responsabilidade social (WG SR), ao qual foi 
atribuída a tarefa de elaborar uma norma internacional de 
responsabilidade social. 
No Brasil, a ABNT tem como requisitos para um sistema de gestão de 
responsabilidade social a ABNT NBR 16001:2012. 
Estruturada de forma diferente das normas ISO, a ABNT NBR 
16001:2012 tem como objetivo "prover às organizações os elementos de um 
sistema de gestão da responsabilidade social eficaz, passível de integração 
com outros requisitos de gestão", de forma a atingir os objetivos. Os requisitos 
constituem a essência da norma e foram estruturados para permitir a melhoria 
contínua nas organizações. A norma enfatiza que, para o sucesso do sistema, 
é essencial o comprometimento de todos os níveis e funções da organização, 
especialmente a alta administração. Ela se baseia na concepção de 
desenvolvimento sustentável, traduzida por três preceitos para se configurar a 
responsabilidade social: 
 Sustentabilidade econômica; 
 Sustentabilidade ambiental; 
 Sustentabilidade social. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Figura 1: Responsabilidade Social, Sustentabilidade e Ética. 
 
Disponível em: 
<http://www.banasqualidade.com.br/2012/portal/conteudo.asp?codigo=16450&secao=Revista>. 
 
 
No seu item 6 ─ Orientações sobre temas centrais da responsabilidade 
social ─ está escrito que, para definir o escopo de sua responsabilidade social, 
identificar questões relevantes e estabelecer suas prioridades, convém que a 
organização aborde os seguintes temas centrais: governança organizacional; 
direitos humanos; práticas de trabalho; meio ambiente; práticas leais de 
operação; questões relativas ao consumidor; envolvimento e desenvolvimento 
da comunidade. 
Os aspectos econômicos, bem como aspectos referentes à saúde e 
segurança e cadeia de valor, são abordados ao longo dos sete temas centrais, 
quando apropriado. As diferentes maneiras como os homens e mulheres 
podem ser afetados por cada um dos sete temas centrais também são levadas 
em conta. 
Cada tema central inclui uma série de questões de responsabilidade 
social, que são descritas nesta seção com suas ações e expectativas 
relacionadas. Uma vez que a responsabilidade social é dinâmica, refletindo a 
evolução dos interesses socioambientais e econômicos, outras questões 
podem aparecer no futuro. Convém que as ações sobre esses temas e 
questões centrais se baseiem em princípios e práticas de responsabilidade 
 
11 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
social (ver Seções 4 e 5). Para cada tema central, convém que uma 
organização identifique e aborde todas as questões que sejam significativas ou 
relevantes para suas decisões e atividades (ver Seção 5). Ao avaliar a 
relevância de uma questão, convém levar em consideração objetivos de curto e 
longo prazos. 
Entretanto, não há uma ordem pré-determinada em que convém que uma 
organização aborde os temas e questões centrais; isso dependerá da 
organização e de sua situação ou contexto particulares. Embora os temas 
centrais sejam inter-relacionados e complementares, a natureza da governança 
organizacional é diferente de outros temas centrais (ver 6.2.1.2). Uma 
governança organizacional eficaz permite que uma organização aja sobre 
outros temas e questões centrais e implemente os princípios descritos 
na Seção 4. 
Em aplicação à norma SA 8000, existe outra norma, delineada pela Social 
Accountability International (SAI), a qual define como requisitos de 
responsabilidade social os seguintes temas: trabalho infantil; trabalho forçado; 
saúde e segurança; liberdade de associação e direito à negociação coletiva; 
discriminação; práticas disciplinares; horário de trabalho; remuneração; 
sistemas de gestão. 
Além disso, essa norma considera também critérios de gestão para 
sistemas de gestão de responsabilidade social que incluem uma estrutura de 
gestão similar à da ISO 9001. 
Dentro dos critérios de qualidade para as organizações, a 
responsabilidade social é vista pelos clientes, pelos consumidores e pelas 
organizações como itens que denotam o nível de qualidade atingido pela 
instituição em seus procedimentos e, consequentemente, na elaboração de 
bens e serviços. Essa questão agrava-se ainda mais no Brasil, com as 
recorrentes notícias de trabalho escravo, trabalho realizado por crianças (que 
deveriam estar na escola) e outras práticas que, apesar de abomináveis, estão 
presentes nas sociedades. 
 
12 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
A ISO 26000 visa reduzir custos e agregar valor aos demais sistemas de 
gestão existentes na empresa (ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, 
OHSAS 18001, etc.). 
Fica claro e evidente que o conceito de qualidade abordado pela 
responsabilidade social transcende, mas não isenta as organizações de 
contribuírem para a sua melhoria. 
Tema 4: Gestão e Certificação Ambiental para 14.001 
A implantação da série das normas ISO 14000, mesmo tendo sua atual 
revisão para a versão 2015, continua com o mesmo macrodirecionamento na 
gestão ambiental das organizações. Essa se dá mediante dois enfoques: 
organização e produto/processo (Figura 2). As normas dessa série têm caráter 
voluntário e não preveem a imposição de limites próprios para medidas de 
poluição, padronização de produtos, níveis de desempenho etc. 
São concebidas como um sistema orientado para melhorar o 
desempenho ambiental da organização, por meio do aperfeiçoamento contínuo 
de seu sistema de gestão. 
 
Figura 2: Estrutura ISO 14000. 
 
Fonte: Moraes, 2014. 
 
 
13 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
 Os setores envolvidos com o meio ambiente variam conforme o tamanho 
e a estrutura da empresa. Hoje, a responsabilidade pela implantação do SGA e 
pela certificação da ISO 14001 geralmente é centralizada no setor de qualidade 
e/ou saúde e segurança. Em vista de tal situação, verifica-seque grande parte 
das empresas está criando setores específicos voltados para a área ambiental, 
os quais interagem como os outros setores e, consequentemente, realizam a 
maioria dos projetos com mais agilidade e eficácia. Todavia, é um equívoco 
afirmar que a questão ambiental deve ser incumbência apenas do setor 
responsável por tal aspecto. Afinal, considerando-se toda a trajetória do 
produto, várias são as áreas envolvidas, as quais devem ter como elo, direta ou 
indiretamente, as questões ambientais da empresa (Figura 2). 
 
Figura 2: Áreas da organização e ligação com sistema ambiental. 
 
Fonte: Moraes, 2014. 
 
 Compras: Especificações e aquisição de matérias-primas que 
produzam menor quantidade de resíduos e poluentes; qualificação de 
 
14 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
fornecedores que possuam bom desempenho ambiental, em especial no que 
se refere ao armazenamento e ao manuseio de matéria-prima. 
 Planejamento: Programação de atividades e investimentos decididos 
pela direção da empresa. 
 Engenharia: Incorporação da variável ambiental no projeto dos 
produtos e serviços. 
 Pesquisa e desenvolvimento: Estudo das tendências do mercado em 
relação às exigências ambientais de novos produtos a serem lançados pela 
empresa. Concepção de lançamento de produtos com bom desempenho 
ambiental — marketing ecológico. 
 Produção: Melhoria dos processos produtivos e da confiabilidade 
destes, com vistas a reduzir acidentes: caracterização de resíduos, atividades 
de reaproveitamento, reciclagem e recuperação de materiais, transportes, etc. 
 Qualidade: Aprovação de documentos, verificação de processos, 
controle de qualidade, metrologia, elaboração de estatísticas de emissões, etc. 
 Segurança do trabalho: Preparação de procedimentos e documentos 
necessários que possam auxiliar nas emergências ambientais, entre outros. 
 
Alguns dos benefícios da implantação da ISO 14001 na melhoria do 
desempenho ambiental abrangem benefícios para o processo, para o produto e 
para a organização, os quais serão pontuados a seguir: 
Benefícios para o processo: economia de material; aumento no 
rendimento do processo; redução de paralisações (falhas no processo); melhor 
utilização dos subprodutos; conversão dos desperdícios em valor; economia de 
energia; redução de custos de armazenagem e manuseio de materiais; 
ambiente de trabalho mais seguro; eliminação ou redução do custo das 
atividades (resíduos). 
Benefícios para o produto: produtos com melhor qualidade e mais 
uniformidade; redução do custo do produto; redução dos custos de 
embalagem; produtos com uso mais eficiente dos recursos; aumento da 
 
15 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
segurança dos produtos; redução dos custos líquidos do descarte do produto 
pelo cliente; maior valor de revenda e de sucata do produto. 
Benefícios gerais para a organização: aumento da satisfação do 
cliente; melhoria da imagem da empresa; conquista de novos mercados; 
redução dos riscos com penalidades legais e acidentes; melhoria da 
administração da empresa (maior controle dos processos organizacionais); 
permanência do produto no mercado; mais facilidade na obtenção de 
financiamentos; demonstração (a clientes, vizinhos e acionistas) da existência 
de um sistema ambiental bem estruturado, capaz de proporcionar 
vantagens às empresas. 
Tema 5: Rotulagem Ambiental e Auditoria Florestal 
O primeiro programa de rotulagem ambiental (Blue Angel), criado em 
1977, foi uma iniciativa do governo alemão em conjunto com outros setores da 
sociedade, especialmente as associações e as igrejas. 
 Uma das motivações do governo alemão para o programa oficial de 
rotulagem ambiental foi a percepção de que a diferenciação dos produtos 
encontrava receptividade no mercado consumidor e, consequentemente, 
poderia constituir um novo instrumento para induzir as empresas a melhorar 
seu desempenho ambiental. 
 A partir da criação do Blue Angel, vários países, em diferentes partes do 
mundo, passaram a adotar programas de rotulagem ambiental: Nordic Swan 
(Noruega), Environmental Choice/Choix Environmental (Canadá), EcoMark 
(Japão), Green Seal (Estados Unidos), Nordic Swan (Países Nórdicos) e 
Ecolabel (Comunidade Europeia) (Figura 3). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Figura 3: Selos de identificação de rotulagem ambiental 
 
 
Fonte: Moraes, 2014. 
 
A primeira iniciativa brasileira para criação de um selo verde ocorreu na 
década de 1990. Logo após a Eco-92, a Financiadora de Estudos e Projetos 
(Finep) selecionou o projeto conjunto da ABNT e do Instituto Brasileiro de 
Proteção Ambiental (Proam). Tal ação objetivava estabelecer uma proposta 
voluntária de certificação por meio de um projeto-piloto destinado a uma 
categoria de produtos pré-selecionados — papel, couro e calçados, 
eletrodomésticos e artigos de higiene, aerossóis livres de clorofluorocarbonetos 
(CFC), baterias de automóveis, detergentes biodegradáveis, lâmpadas, móveis 
de madeira e produtos para embalagem. 
Os rótulos ambientais são selos de comunicação que visam informar ao 
consumidor algum aspecto ambiental do produto e evidenciam que este atende 
aos padrões ambientais requeridos para o seu uso. 
Os produtos são classificados por categorias e o selo é concedido para 
produtos que causem menor impacto ambiental quando comparados a seus 
similares no mercado. Isso significa que os produtos com selos ou rótulos 
 
17 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
ambientais amenizam os danos ao meio ambiente, porém não garantem a 
ausência de impactos neste. 
 
Certificação FSC 
O sistema de certificação de manejo florestal do FSC, criado em 1994, 
baseia-se em princípios, critérios e indicadores que medem a performance de 
campo do manejo florestal aplicado à produção de produtos derivados da 
floresta. Ele se apoia no tripé ambiental, social e econômico, por serem forças 
que sustentam em longo prazo a manutenção e a viabilidade de uma floresta 
manejada com fins produtivos ou de serviços. A Figura 4 ilustra o ciclo 
norteador do FSC. 
 
Figura 4: Tripé da certificação de FSC. 
 
Fonte: Moraes, 2014. 
 
Os princípios são os objetivos maiores do sistema e cada critério serve de 
base para a posterior formulação dos indicadores de verificação local, os quais 
devem demandar, no mínimo, o que é requisitado pelos critérios. Seguem 
princípios norteadores: 
 Cumprimento das leis; 
 Direito dos trabalhadores e condições de emprego; 
 Direito dos povos indígenas; 
 Relações com a comunidade; 
 Benefícios da floresta; 
 
18 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 Valores e impactos ambientais; 
 Planejamento do manejo; 
 Monitoramento e avaliação; 
 Altos valores de conservação; 
 Implementação de atividades de manejo. 
 
Tipos de auditoria 
A certificação possui três tipos de auditoria: 
 Auditoria de pré-avaliação: Um passo obrigatório somente para 
grandes unidades de manejo. 
 Auditoria de avaliação: Momento de análise do desempenho da 
empresa quanto aos requisitos de certificação, podendo ou não ela ser 
recomendada à organização. 
 Auditoria de monitoramento: Ocorrerá anualmente ao longo do ciclo 
de certificação (cinco anos). 
Síntese 
Aprendemos nesta aula diversos conceitos que mostram que os 
sistemas atuais devem corroborar não somente com a organização, mas 
também com sua cadeia de fornecimento, sociedade e ambiente. A 
responsabilidade de cada empresa na atualidade transcende suas fronteiras e 
osclientes que, com os avanços do mercado cibernético, podem estar do outro 
lado do mundo, querendo comprar de empresas com propósitos bem definidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Referências 
 
GOZZI, M. P. Gestão da Qualidade em bens e serviços. Editora Pearson, 
2015. 
 
MORAES, C. S. B.; PUGLIESE, E. (Orgs.). Auditoria e certificação 
ambiental. Editora InterSaberes, 2014. 
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas 
essenciais. Curitiba: Editora InterSaberes, 2009. 
 
REVISTA BANAS QUALIDADE. Responsabilidade social, sustentabilidade e 
ética: ligados para uma atuação empresarial mais responsável. Disponível em: 
<http://www.banasqualidade.com.br/2012/portal/conteudo.asp?codigo=16450&
secao=Revista>. 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
1 
Tema – Sistemas de Gestão da Qualidade 
Projeto Pós-graduação 
Curso Engenharia de Produção 
Disciplina Gestão Estratégica da Qualidade 
Tema Sistemas de Gestão da Qualidade 
Professor Elton Ivan Schneider 
 
Introdução 
Para Oakland (2007), a implantação de um programa de qualidade na 
organização requer um “Planejamento Sistemático” das ações. Sem essa ação, 
a eficácia do programa fica comprometida. Dentro dessa proposta de 
planejamento sistemático, o autor propõe que se realizem duas atividades 
distintas, porém igualmente importantes: o Planejamento da Qualidade 
Pretendida para a Organização e o Planejamento do Sistema de 
Qualidade. 
O Planejamento da Qualidade Pretendida tem relação direta com a 
estratégia organizacional, seus objetivos, metas e políticas. Já o Planejamento 
do Sistema da Qualidade leva em consideração as características do processo 
produtivo da organização, seus produtos e serviços para a determinação do 
melhor sistema de qualidade a ser adotado pela organização. 
Neste tema de estudos abordaremos esses dois planejamentos. 
 
Antes de iniciarmos, assista ao resumo dos temas que serão abordados 
no vídeo no material on-line. 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
2 
Problematização 
Um bom diagnóstico da situação atual da empresa pode ajudar nas 
definições que ela precisa realizar para montar um bom programa de 
qualidade. 
 
No vídeo no material on-line, analise o caso de uma empresa e note 
como isso acontece. 
 
O Planejamento da Qualidade Pretendida 
Assista ao vídeo no material on-line e entenda como é feito o 
planejamento da qualidade pretendida. 
O Planejamento da Qualidade Pretendida envolve um conjunto de 
ideias, valores e princípios que nortearão as atividades de qualidade da 
empresa. Envolve aspectos do tipo: 
 
As outras informações que a empresa ache importante para seu Plano 
de Qualidade podem ser adicionadas a esses itens. 
Oakland (2007) recomenda que se realize uma análise preliminar para o 
Planejamento da Qualidade, como demonstrado a seguir. 
Figura 01: Análise Preliminar para o Planejamento da Qualidade 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
3 
 
 Fonte: Oakland (2007, p.76) 
Uma vez que a organização tenha definido os aspectos gerais de seu 
programa de qualidade, ela pode iniciar a operacionalização do processo. 
Deve-se lembrar que o investimento em programas de qualidade traz 
resultados imediatos após a sua implantação, muitas empresas se iludem de 
que isso manterá o programa em funcionamento em longo prazo. 
A visão da implantação de programas de qualidade deve estar voltada 
ao longo prazo, para a mudança de comportamento organização em relação 
aos problemas e processos organizacionais. 
O ideal é que uma vez implantado o sistema, ele se realimente 
continuamente, gerando qualidade e produtividade para a organização, tanto 
no curto quanto no longo prazo. 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
4 
Para Oakland (2007), um plano para a implantação do sistema de 
qualidade da organização deve seguir etapas como as relacionadas na 
seguinte figura. 
Figura 02: Plano para operacionalização de um sistema da qualidade 
 
 Fonte: Adaptado de Oakland (2007, p. 77). 
 
A Escolha do Sistema de Gestão da Qualidade 
No vídeo no material on-line, note como foram criados os sistemas de 
qualidade. 
As ações em busca de sistemas de normalização das atividades das 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
5 
organizações remontam ao século XVIII, quando foram estabelecidos os 
padrões para o sistema métrico de medidas. Isso foi imediatamente introduzido 
na indústria, devido ao sistema de produção em série, em que os produtos 
fabricados exigiam componentes adequados ao sistema produtivo e 
principalmente intercambiáveis entre os vários produtos produzidos. 
Após a Segunda Guerra Mundial, mais precisamente em 1947, a 
International Organization for Standardization (ISO - Organização Internacional 
de Normalização) iniciou suas operações. A palavra ISO foi escolhida para 
representar a organização em função de seu significado, que tem origem no 
grego “isos” e significa “igual”. 
A utilização dos conceitos de gestão na Norma ISO tem trazido uma 
série de vantagens, entre as quais: 
 
Os sistemas de gestão atualmente em uso podem ser diferenciados por 
seus objetivos globais. A seleção do programa de qualidade a ser implantado 
em uma organização normalmente depende das características de seu 
processo produtivo. Por isso, é importante que sejam analisados os seguintes 
itens: 
 Características da Planta Industrial: o layout industrial, o tipo de 
processo, a forma de produção, as formas de armazenamento e 
transporte, o nível de inspeção de matérias-primas e produtos acabados, 
condições de iluminação e temperatura, entre outros. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
6 
 Características do Processo Produtivo: as características da mão de 
obra, o nível de automação e de uso da tecnologia, os índices de refugo 
e de retrabalho, a necessidade de instrumentos de medição, os sistemas 
para a identificação de falhas, entre outros. 
 Condições Gerais de Funcionamento da Empresa: a idade média dos 
equipamentos, os programas de manutenção e de conservação, os 
planos de treinamento e de desenvolvimento da mão de obra, a 
existência de procedimentos operacionais, os sistemas de informação 
para programação, o controle, o acompanhamento e a gestão do 
processo produtivo. 
 Características do Cliente/Mercado: como se dá o relacionamento 
com o cliente/mercado, qual o posicionamento da organização frente à 
concorrência, a tecnologia e os produtos substitutos. 
 
A implantação de sistemas de gestão da qualidade exige que se façam 
mudanças no sistema de gestão da organização. 
A palavra “sistema” aqui é utilizada para expressar a ideia de “todo”, ou 
seja, a organização com um todo em busca da qualidade: em seus produtos e 
serviços, em seus processos, das pessoas e de gestão. 
A evolução dos sistemas de gestão da qualidade deve ser o foco da 
organização, na qual a implantação desses sistemas deve evoluir, propiciando 
um diferencial competitivo. 
Outro conceito inerente a gestão de sistemas envolve a retroalimentação 
ou feedback, conceito segundo o qual o sistema se realimenta, melhora e 
evolui. 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
7 
É ideal que a organização inicie pela implantação de: 
 
A interdependência dos sistemas de gestão da qualidade não impede 
que as organizações optem por uma sistemática em detrimento de outra. 
Aconselha-se, porém, que sigam um determinadoroteiro e tracem planos de 
melhorias para seus sistemas. 
Objetivos Globais dos Sistemas de Gestão 
 
 Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000 
- Fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos 
requisitos regulamentares aplicáveis. 
- Aumentar a satisfação dos clientes. 
 
 Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004 
- Controlar os impactos de atividades, produtos e serviços sobre o meio 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
8 
ambiente. 
- Melhorar o desempenho ambiental. 
 
 Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional – OHSAS 
18001:2007 
- Controlar os riscos à segurança e à saúde ocupacional. 
- Melhorar continuamente as condições de segurança e de saúde 
ocupacional. 
 
 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – SA 8000:2001 
- Melhorar condições de trabalho. 
- Promover o respeito aos direitos dos trabalhadores. 
 
 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – ABNT NBR 
16001:20043 
- Controlar os impactos sociais das organizações em suas três 
dimensões: econômica, ambiental e social. 
- Promover a cidadania, a transparência e o desenvolvimento 
sustentável. 
 
A implantação de sistemas de gestão leva em consideração princípios 
comuns: 
 Foco no cliente: Uma organização não existe sem seus clientes, 
portanto, é tarefa primordial da organização identificar, classificar, 
segmentar e satisfazer as necessidades de todos os seus clientes. 
 Liderança: O exemplo e a dedicação vêm de cima. Os rumos, os 
propósitos a visão de futuro da organização devem ser estabelecidos 
pela liderança da organização O planejamento, o controle, a melhoria da 
qualidade, estabelecer objetivos e metas, criar e respeitar valores, 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
9 
treinar e qualificar pessoas e encorajar a mudança são tarefas da alta 
direção da empresa. 
 Pessoas: Assegurar que as pessoas sejam treinadas e qualificadas 
também é função da alta administração do negócio. É muito importante 
também conscientizá-las sobre o seu papel e de todos no processo; da 
aceitação da responsabilidade pelos resultados do negócio; do seu 
envolvimento na solução de problemas e na melhoria dos sistemas 
implantados; da troca de experiências e da evolução em termos de 
conhecimentos, habilidades, capacidades e competências individuais 
que contribuam para o desenvolvimento de novas competências 
organizacionais. 
 Abordagem de Processo: A organização precisa identificar seus 
macroprocessos, aqueles que cruzam as barreiras departamentais e que 
representam valor para o cliente. Isso inclui: planejar os processos 
definindo sua sequência de execução, seus requisitos, formas de 
mensuração; implantar esses processos para o controle do 
desempenho; fazer a análise e a melhoria dos processos para a 
retroalimentação do sistema. 
 Abordagem Sistêmica de Gestão: A organização é composta por um 
conjunto de sistemas interdependentes, relacionados entre si, com 
objetivos comuns e objetivos próprios, mas com uma única meta: manter 
a empresa em funcionamento gerando resultados. 
 Melhoria Contínua: Sistemas que se realimentam não tem a garantia 
de sucesso, porém sistemas de gestão com envolvimento de pessoas e 
centrados na necessidade de seus clientes tendem a se manter. A 
evolução dos sistemas deve ser a marca registrada de um sistema de 
gestão da qualidade. 
 Abordagem factual para tomada de decisões: Não se pode gerenciar 
o que não é possível de ser medido, daí a necessidade de informações 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
10 
a respeito dos processos da organização. A tomada de decisão deve ser 
calcada em fatos e números a respeito dos principais indicadores do 
sistema de gestão da qualidade. 
 Relacionamento com os Fornecedores: A criação de parcerias com 
os fornecedores exige da organização uma comunicação clara e 
transparente, compartilhamento de informações, desenvolvimento 
conjunto de novos processos, matérias-primas e componentes, além de 
evolução em seus sistemas de gestão. 
 Responsabilidade Social: Este item exige da empresa a compreensão 
de que a sociedade é parte interessada na organização e que suas 
necessidades precisam ser atendidas e superadas. 
 Responsabilidade Ambiental: O meio ambiente é um recurso finito e 
pertence a sociedade, portanto, cabe a organização a obrigação de 
prever em seus processos a manutenção do meio ambiente, que é um 
recursos escasso mas de todos nós. 
 
No link a seguir, conheça os fundamentos para o estabelecimento de um 
Modelo Estratégico de Gestão da Qualidade – MEG – PNQ. 
http://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1300823597.7285A.pdf 
 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
11 
Para a gestão de um sistema da qualidade precisamos levar em conta 
que: 
 
 
 
No link a seguir, faça a leitura do Manual de Estratégias e Planos do 
Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ. 
http://www.ifba.edu.br/professores/antonioclodoaldo/13%20PR%C3%8A
MIOS%20DE%20EXCEL%C3%8ANCIA%20EM%20GEST%C3%83O/01%20P
NQ/CADERNOS...AVAN%C3%87ADOS/CadernosExcelencia2008_02_estrate
gias.pdf 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
12 
A figura 03: Modelo de um sistema de gestão da qualidade. 
 
Fonte: NBR ISSO 9001:2000 
 
Para Oakland (2007), um plano de qualidade estabelece detalhes para 
os sistemas, procedimentos, materiais ou serviços comprados, produtos e/ou 
serviços a serem fabricadas, as necessidades de máquinas e da tecnologia 
produtiva. Além disso, estabelecem as formas de controle do processo, os 
níveis de treinamento e desenvolvimento da mão-de-obra, as formas de 
controle da qualidade, os tipos de ferramentas a serem utilizadas no processo 
produtivo e as formas de armazenagem e distribuição. 
Isso significa dizer que a organização deve ouvir a voz do cliente ao 
estabelecer seus processos produtivos e que um programa de qualidade deve 
estabelecer a voz do processo: indicar os requisitos a serem atendidos para 
atingir a qualidade e satisfazer as suas necessidades dos clientes. 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
13 
Revendo a Problematização 
Muito bem! Acredito que já tenhamos tido tempo suficiente para refletir 
sobre o caso apresentado no início dos estudos deste tema. Caso queira ver o 
caso novamente antes de responder, assista novamente ao vídeo da 
Problematização. Caso contrário, escolha a melhor alternativa: 
 
a. Implantar um sistema de qualidade com base nas normas ISO 9000. 
b. Elaborar um Planejamento para a Qualidade. 
c. A implantação de um sistema de qualidade com base na norma OHSAS 
18001 sobre segurança no trabalho. 
 
Síntese 
Neste tema você viu que o principal requisito para o sucesso de um 
programa de qualidade é o planejamento sistemático da qualidade 
organizacional. E que para atingi-lo a empresa deve melhorar seus processos e 
procurar ouvir e atender as necessidades de seus clientes. 
Para concluir, acompanhe o vídeo de síntese no material on-line. 
 
 
 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
14 
Referências 
 
OAKLNAD, J. S. Gerenciamento da Qualidade Total. São Paulo: Editora 
Nobel, 2007. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
15 
ATIVIDADES 
1. A qual sistema de gestão se relacionam as descrições a seguir? 
“Fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos 
requisitos regulamentares aplicáveis.” 
“Aumentar a satisfação dos clientes” 
a. NBR ISO 9001:2000 
b. NBR ISO 14001:2004c. OHSAS 18001:2007 
d. SA 8000:2001 
 
2. A qual sistema de gestão se relacionam as descrições a seguir? 
“Controlar os impactos de atividades, produtos e serviços sobre o meio 
ambiente”. 
“Melhorar o desempenho ambiental”. 
a. NBR ISO 9001:2000 
b. NBR ISO 14001:2004 
c. OHSAS 18001:2007 
d. SA 8000:2001 
 
3. A qual sistema de gestão se relacionam as descrições a seguir? 
“Controlar os riscos de segurança e saúde ocupacional.” 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
16 
“Melhorar continuamente as condições de segurança e saúde 
ocupacional.” 
a. NBR ISO 9001:2000 
b. NBR ISO 14001:2004 
c. OHSAS 18001:2007 
d. SA 8000:2001 
 
4. A qual sistema de gestão se relacionam as descrições a seguir? 
“ Melhorar as condições de trabalho.” 
“Promover o respeito aos direitos dos trabalhadores.” 
a. NBR ISO 9001:2000 
b. NBR ISO 14001:2004 
c. OHSAS 18001:2007 
d. SA 8000:2001 
 
5. A qual sistema de gestão se relacionam as descrições a seguir? 
“Controlar os impactos sociais das organizações em suas três dimensões 
econômica, social e ambiental.” 
“Promover a cidadania, a transparência e o desenvolvimento 
sustentável.” 
a. NBR ISO 9001:2000 
b. NBR ISO 14001:2004 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
17 
c. OHSAS 18001:2007 
d. NBR 160012004 – ISO 26000 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
1 
Tema – Avaliação em Sistemas de Gestão da Qualidade 
Projeto Pós-Graduação 
Curso Engenharia de Produção 
Disciplina Gestão Estratégica da Qualidade 
Tema Avaliação em Sistemas de Gestão da Qualidade 
Professor Elton Ivan Schneider 
Introdução 
Quando discutimos a questão da qualidade na atualidade, não 
discutimos sua importância como diferencial competitivo, mas sim como 
obrigatoriedade das empresas que querem competir em um mercado cada vez 
mais globalizado e concorrencial. 
Paladini (2008) argumenta que não se discute mais o porquê da 
qualidade, mas o como fazê-lo, ou seja, quais são as estratégias, as 
ferramentas, os métodos ou os mecanismos de gerenciamento da qualidade 
que iremos utilizar na empresa que administramos. 
Outro aspecto discutido envolve o fato de os conceitos de qualidade 
serem complexos e evoluírem em função do contexto em que vivemos. Eles 
são relativos e dinâmicos, dessa forma, o que nos resta é avaliar 
constantemente não só o conceito de qualidade de nossas organizações, como 
verificar constantemente a satisfação de nossos clientes em relação aos 
produtos e serviços que são ofertados pela empresa. 
Se o conceito é dinâmico e mutável, significa dizer que sua avaliação 
também deve ser dinâmica e adaptável ao contexto. A medição dos resultados 
organizacionais em relação aos programas de qualidade, e à qualidade em si, 
é uma forma de manutenção da performance organizacional. A motivação 
inicial dos programas de qualidade com o tempo se deteriora, a avaliação 
funciona como um mecanismo de reativação do sistema de qualidade, 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
2 
impelindo que a empresa a busque a melhoria contínua. 
Dessa forma, neste tema de estudos abordaremos os seguintes 
aspectos: o uso de indicadores na avaliação da qualidade e a classificação dos 
indicadores de desempenho. 
(Vídeo disponível no material on-line) 
Problematização 
A XYZ fabricante de embalagens plásticas para água mineral, em 
tamanhos variáveis, encontra-se em um dilema: como proceder com a 
implantação de um programa de qualidade em seus processo produtivos? Para 
tanto temos alguma informações: 
 a empresa produz embalagens plásticas em grandes volumes, 3.000 
unidades por hora, o que impede o controle de 100% das peças; 
 seu pessoal de fábrica têm como base de formação o ensino médio e, 
portanto, sabem ler e dominar as especificações de produto, bem 
como controlá-las; 
 cada cliente tem suas próprias especificações; 
 muitos dos fornecedores da empresa são certificados ISO 9000. 
 
Qual o programa de qualidade a ser adotado em seu processo 
produtivo? Você não precisa responder agora! Realize seus estudos sobre 
este tema e escolha a melhor alternativa para a sua situação mais adiante. 
(Vídeo disponível no material on-line) 
O uso de indicadores na avaliação da qualidade 
 A avaliação de um sistema de qualidade pressupõe medição dos 
resultados. Resultados medidos facilitam a tomada de decisão na organização 
e, portanto, sua gestão. Dessa forma, a seleção de um conjunto de indicadores 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
3 
de desempenho em bases mensuráveis, ou seja, quantitativas e numéricas, se 
faz necessário. 
Cada organização procura estabelecer um conjunto de indicadores que 
permitam a comparação do desempenho organizacional e a compreensão das 
distorções de desempenho, de modo que sejam fáceis de serem levantados e 
principalmente que sejam precisos, sem ambiguidade ou dúvida em relação 
forma como foram obtidos. Para Paladini (2008) os indicadores de qualidade e 
produtividade devem ter as seguintes características: 
a. Objetividade: devem expressar de forma simples e direta a situação a 
qual se refere a avaliação. Ex.: % de refugo = número de peças 
refugadas em relação ao total de peças produzidas. 
b. Clareza: deve ser perfeitamente compreensível sem o uso de suporte 
teórico sofisticado. Ex.: peças refugadas = são peças que não podem 
ser passadas ao próximo processo por apresentarem características 
que comprometem o desempenho do produto, sejam elas de 
dimensões, aparência ou funcionalidade. 
c. Precisão: devem ser entendidos por todos os envolvidos da mesma 
forma. Ex.: dimensão fora do padrão: para comprimento e largura, 
em peças com mais de 1.000mm x 1.000 mm, toda e qualquer 
variação superior a +- 2 mm será considerada como fora do padrão. 
d. Viabilidade: um indicador não mede intenções, mas fatos e dados 
efetivamente obtidos, dessa forma, é preciso que a organização 
estabeleça programas de treinamento das pessoas para a medição 
dos indicadores, bem como, disponibilize os instrumentos de 
medição adequados à função. 
e. Representatividade: um indicar deve expressar exatamente o que 
acontece, na situação em que são aplicados. Em caso de amostras 
de processos, é importante que o universo de produtos analisados 
seja bem definido, que a frequência seja estabelecida e que ações 
sejam tomadas para cada problema analisado. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
4 
f. Visualização: a melhor forma de visualizar um indicador, 
normalmente, envolve o uso de imagens e gráficos. Quanto mais fácil 
for a visualização do indicador, maiores as chances de ele ser 
efetivamente gerenciado. 
g. Ajustes: como dito anteriormente, a qualidade é conceito dinâmico e 
mutante, cabe aos gestores do processo realizar ajustes no sistema 
de indicadores. O que se aplica a uma organização pode ser 
suficiente para outra, ou até mesmo, não expressar a realidade do 
processo. 
h. Unicidade: um mesmo indicador deve ser medido e gerenciado em 
diferentes momentos, locais e contextos, sem a necessidade de 
adaptações em processos com as mesmas características. 
i. Alcance: um indicador sempre prioriza a gestão de um processo que 
gera resultado, uma peça refugada indica o efeito indesejado de um 
processo, então a ênfase da avaliação deve estar na identificação da 
causa do refugo e na análise do processo que gerou o produto fora 
do padrão. 
j. Resultados: os indicadores medem a relação entre as ações tomadas 
pelos gestores, cada ação gera uma reação positiva ou negativa, 
dessa forma pode-semedir a evolução da qualidade de um processo 
ou de um sistema da qualidade com base na evolução dos resultados 
obtidos ao longo de um determinado período de tempo. 
 
Você deve estar se perguntando: quais indicadores de desempenho 
adotar na organização em que trabalho e/ou gerencio? 
Uma boa referência em termos de indicadores de desempenho pode ser 
obtida com Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). O PNQ se baseia em sete 
critérios de excelência e tem como foco a excelência no desempenho. A seguir, 
conheça os critérios definidos pelo programa: 
1. Liderança
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
5 
1.1. Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão. 
1.2. Governança. 
1.3. Levantamento de interesses e exercício da liderança. 
1.4. Análise do desempenho da organização. 
2. Estratégias e planos
 
2.1. Formulação das estratégias. 
2.2. Implementação das estratégias. 
3. Clientes
 
3.1. Análise e desenvolvimento de mercado. 
3.2. Relacionamento com clientes. 
4. Sociedade
 
4.1. Responsabilidade socioambiental. 
4.2. Desenvolvimento social. 
5. Informações e Conhecimento
 
5.1. Informações da organização.
 
5.2. Conhecimento organizacional.

 
6. Pessoas
 
6.1. Sistemas de trabalho.
 
6.2. Capacitação e desenvolvimento.
 
6.3. Qualidade de vida.

 
7. Processos
 
7.1. Processos da cadeia de valor.
 
7.2. Processos relativos aos fornecedores. 
 % não conforme nos itens adquiridos. 
 Entregas no prazo. 
 Tempo médio de atendimento. 
 Número de requisições atendidas versus requisições feitas. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
6 
 Número de horas paradas em decorrência da falta de material/ 
equipamento a ser adquirido. 
 Redução de rejeitos, resíduos ou retrabalhos. 
 Número de ocorrências de conflitos. 
7.3. Processos econômico-financeiros.
 
8. Resultados
 
8.1. Econômico-financeiros.
 
 Receitas. 
 Lucro líquido. 
 Relação entre os recursos planejados (orçados) e executados. 
 Relação entre o executado versus metas físicas. 
 Redução de custos operacionais. 
 Arrecadação de impostos. 
8.2. Sociais e ambientais
 
 Percentual da receita investido em ações sociais. 
 Índice de rejeitos. 
 Nível de poluição. 
 Número de não conformidades ambientais. 
 Quantidade de sanções ambientais. 
 % de servidores envolvidos em ações sociais. 
 Número de campanhas sociais nas quais participou. 
 Volume de recursos (financeiros, alimentos, roupas e brinquedos) 
arrecadados. 
 Volume de recursos doados. 
 Indicadores relativos a ações de combate ao desperdício e 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
7 
preservação do meio ambiente: quantidade de papel reciclado; 
quantidade de economia com energia. 
 Quantidade de horas dedicadas em ações sociais. 
8.3. Relativos a clientes e mercados. 
 Índice de satisfação. 
 Índice de reclamações. 
 Quantidade de devoluções. 
 Número de visitas dos clientes à organização. 
 Número de dias de colaborador em visitas a clientes. 
 Número de clientes/ úmero de empregados. 
 Retorno das reclamações. 
 
8.4. Relativos às pessoas. 
 
 Absenteísmo. 
 Rotatividade. 
 Índice de satisfação dos colaboradores. 
 H.H. treinamento. 
 Frequência e gravidade de acidentes no trabalho. 
 Escolaridade. 
 Indenizações. 
 Quantidade de ações trabalhistas. 
8.5. Relativos aos processos
 
 Tempo médio de desenvolvimento de novos produtos. 
 Entregas no prazo. 
 Índice de retrabalho. 
 Índice de qualidade dos produtos. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
8 
 Redução de custos. 
 Prazo de resposta. 
 Número de serviços prestados. 
 Quantidade de propostas aceitas versus quantidade total de 
propostas enviadas. 
 Atendimento aos requisitos estabelecidos para o serviço/produto 
(prazo de atendimento; tempo de realização do serviço). 
 Tempo de execução. 
 Número de não conformidades em processos de apoio. 
 Disponibilidade de equipamentos. 
 Custo da manutenção. 
 Tempo médio de atendimento de serviços internos. 
 Índice de satisfação com os serviços de apoio. 
 Quantidade de micros por colaborador. 
 Número de equipamentos de informática adquiridos (FNQ, 2011, p 46 
e 47). 
 
Alguns indicadores de desempenho do Prêmio Nacional de qualidade 
foram detalhados, porém não todos. A utilização dos conceitos do PNQ como 
referência em termos de sistema de gestão, envolve conhecer, além dos 
indicadores, os critérios de avaliação utilizados pelo programa, incluindo os 
processos gerenciais da organização e os resultados organizacionais. 
 
I. PROCESSOS GERENCIAIS: Na dimensão de Processos Gerenciais 
são avaliados os fatores Enfoque, Aplicação, Aprendizado e Integração, 
definidos conforme descrito abaixo: 
 
O Fator Enfoque refere-se ao grau em que os processos gerenciais 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
9 
requeridos são atendidos por práticas de gestão que demonstram: 
 Adequação – atendimento consistente aos requisitos propostos, isto 
é, realização das funções relativas aos processos gerenciais 
requeridos, com padrões de trabalho e mecanismo de controle, 
atendendo a eventuais especificidades requeridas e apresentando 
eventuais informações e destaques solicitados, de forma adequada 
ao perfil da organização. 
 Proatividade – existência de características nas práticas de gestão 
que evidenciem capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de 
prevenir a ocorrências de situações potencialmente indesejáveis e 
aumentar a confiança e a previsibilidade dos processos gerenciais. 
 
O Fator Aplicação refere-se ao grau em que os processos gerenciais 
apresentados e tendo sido considerados adequados são atendidos por práticas 
de gestão que demonstram: 
 Abrangência – utilização das práticas de gestão alcançando as 
principais áreas, processos, produtos ou partes interessadas 
pertinentes, de acordo com os requisitos do critério ou item, 
considerando-se o perfil da organização. 
 Continuidade – utilização periódica e ininterrupta, considerando-se a 
realização de pelo menos um ciclo completo. 
 
O Fator Aprendizado refere-se ao grau em que os processos gerenciais 
apresentados, tendo sido considerados adequados, são atendidos por práticas 
de gestão que demonstram: 
 Aperfeiçoamento decorrente dos processos de aprendizado. 
 
O Fator Integração refere-se ao grau em que os processos gerenciais 
apresentados, tendo sido considerados adequados, são atendidos por práticas 
de gestão que demonstram: 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
10 
 Coerência – relação harmônica com as estratégias e objetivos da 
organização, incluindo valores e princípios. 
 Inter-relacionamento – implementação de modo complementar com 
outras práticas de gestão da organização, onde apropriado. 
 Cooperação – colaboração entre as áreas da organização na 
implementação – planejamento, execução, controle ou 
aperfeiçoamento – das práticas de gestão. 
 
I. RESULTADOS ORGANIZACIONAIS - Na dimensão de Resultados 
Organizacionais são avaliados os fatores Relevância, Tendência e Nível 
Atual, definidos conforme descrito abaixo: 
 Fator Relevância se refere ao grau em que os resultados 
apresentados são importantes para a determinação do alcance dos 
objetivos estratégicos e operacionais da organização. 
 Fator Tendência se refere ao grau em que os resultados relevantes 
apresentados demonstram evolução favorável ao longo do tempo. 
 Fator Nível Atual se refere ao grau em que os resultados relevantes 
apresentados demonstram níveis de resultados superiores,no 
mercado ou setor de atuação, evidenciados por meio de referenciais 
comparativos pertinentes (FNQ, 2011, p. 50-51). 
(Vídeo disponível no material on-line) 
Classificação dos indicadores de desempenho 
O PNQ nos apresenta uma forma de classificação e hierarquização dos 
indicadores de desempenho de uma organização. Não podemos negar que 
existe uma relação de interdependência entre os indicadores e, ao mesmo 
tempo, uma relação de dependência entre os mesmos, pois a qualidade dos 
produtos e processos de uma organização depende, por exemplo, da 
quantidade de horas de treinamento das pessoas (que é um indicador 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
11 
independente) em relação à melhoria da qualidade geral da organização (que 
sofre influências do anterior). Essas relações normalmente extrapolam os 
grupos aos quais os indicadores pertencem. 
Tomando como base os conceitos de visão Zoom In e Zoom Out 
podemos analisar indicadores de desempenho em duas diferentes 
perspectivas: 
Zoom In Zoom Out 
Ausência de defeitos Satisfação dos clientes 
Capacidade de produção Entrega no tempo certo 
Produtividade Funcionalidade do produto 
Otimização de processos Relacionamento com o cliente 
Atendimento a especificações Design e adequação ao uso 
 
Dentro de uma visão Zoom In os indicadores de desempenho tendem a 
ser absolutos e mensuráveis, mas em uma visão Zoom Out, como medir uma 
abstração intangível chamada “satisfação dos clientes”? 
Segundo Gonçalves (1997, p. 75) “Várias técnicas de medição podem 
avaliar a qualidade de processos de negócio, produtos e serviços. Medidas da 
qualidade geralmente enfocam indicadores objetivos ou concretos”. Porém os 
indicadores da visão Zoom Out normalmente são medidos de forma subjetiva, 
no sentido de enfocar a percepção e a atitude do cliente, não medem valores 
absolutos, mas a percepção e a atitude dos clientes em relação a produtos e 
serviços. 
Medir subjetivamente a satisfação do cliente envolve critérios científicos 
de pesquisa, porém os resultados dependem de interpretações e correlações 
realizadas a partir dos dados coletados. As pesquisas de satisfação dos 
clientes são utilizadas para estimar a percepção do cliente em relação à 
qualidade do produto ou serviço que receberam. A medição da atitude dos 
clientes está se tornando cada vez mais importante no movimento para a 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
12 
qualidade total nas organizações brasileiras. 
Outro critério utilizado para o gerenciamento da qualidade envolve a 
qualidade do projeto do produto, segundo Paladini (1995, p. 48), “denomina-se 
qualidade de projeto a análise que se faz do produto, em termos da qualidade, 
a partir da estruturação de seu projeto.” 
Tentando sistematizar melhor as possibilidades em termos de 
indicadores de avaliação de sistemas de qualidade, Rolt (1998) propôs uma 
série de classificações que envolvem: 
a. Qualidade de Projeto: 
Elemento Fator Medida 
Faixa de mercado Crescimento de vendas por 
faixa/período 
%/mês 
Satisfação do cliente Índice na pesquisa (escala de 0 a 
10) superior a 8.0 
Valor 
médio/mês 
Itens de projeto Características do produto que 
aumentam vendas/período 
Unidade/ano 
b. Qualidade centrada no valor para o cliente 
Elemento Fator Medida 
Transportes internos Transporte/linha de produção Número médio 
Peças retrabalhadas Peças programadas - peças boas Número/mês 
Atividades de 
supervisão 
Custo da supervisão rateado em 
produtos 
Valor/produto 
 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
13 
c. Qualidade centrada no produto 
Elemento Fator Medida 
Características do 
produto 
Cores/modelo Nº/produto 
Praticidade Adaptação à corrente 
elétrica/produto 
Nº/produto 
Conveniência Facilidades de apoio ou 
autoinstrução de uso (manuais 
simplificados) 
Nº/produto 
d. Qualidade centrada na organização 
Elemento Fator Medida 
Planejamento Atividades improvisadas por 
período 
Nº/mês 
Tendências Análises de tendências do 
mercado por período 
Nº/mês 
Estrutura Níveis hierárquicos por empresa Nº/área 
e. Qualidade centrada no processo 
Elemento Fator Medida 
Peças produzidas Peças/período Nº/mês 
Taxa de desperdício Material perdido/material 
necessário por produto 
%/mês 
Taxa de defeitos (unid. devolvidas + 
retrabalhadas)/unidades 
produzidas 
%/mês 
 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
14 
f. Qualidade centrada nos resultados 
Elemento Fator Medida 
Produtividade Tempo total de 
produção/unidades produzidas 
Hora/número 
Incentivo 
educacional 
Participantes de treinamento/ 
período 
Número/ano 
Treinamento Horas de treinamento por 
período 
Hora/pessoa/ano 
g. Qualidade centrada na responsabilidade pública e cidadania 
 Elemento Fator Medida 
Sistema de gestão 
Ambiental 
Existe (1) 
Não existe (0) 
v = 0 ou 
v = 1 
Apoio aos 
empregados 
Percentual de funcionários 
cobertos pela ação da CIPA 
% 
Benefícios à 
Comunidade 
Não realiza (0) 
Realiza eventualmente (1) 
Realiza sistematicamente (2) 
v = 0, 
v = 1 ou 
v = 2 
 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
15 
h. Qualidade centrada no gerenciamento de recursos humanos 
Elemento Fator Medida 
Acidentes de 
trabalho 
Acidentes registrados /horas 
trabalhadas 
Número/mês, 
considerando-se a 
evolução dos valores 
mensais (busca de valores 
sempre menores) 
Índice de 
treinamento 
Pessoal envolvido em 
programas de 
treinamento/pessoal 
empregado 
% 
Rotatividade da 
mão de obra 
Funcionários que saíram da 
empresa/total de funcionários 
no período 
%/ano 
(Vídeo disponível no material on-line) 
Revendo a problematização 
Agora que você já estudou esse tema, escolha dentre as alternativas a 
seguir aquela que resolve melhor o problema: 
a. Implantar um sistema de qualidade com base nas normas ISO 9000. 
b. Elaborar um Planejamento para a Qualidade. 
c. O uso de ferramentas da qualidade irá aumentar a qualidade e a 
produtividade da empresa. 
d. A implantação de um sistema de qualidade com base na norma 
OHSAS 18001 sobre segurança no trabalho. 
 
Feedback: 
a. Quase, talvez seja essa a opção da empresa após uma análise do 
seu processo produtivo, das suas características funcionais e 
empresariais. 
b. Essa é a decisão mais acertada para a empresa, sem uma boa 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
16 
análise do processo produtivo, das principais entradas dos sistema, 
das características do processo e dos objetivos da organização com 
o programa de qualidade, qualquer programa pode vir a ser uma 
solução ou um grande fracasso. 
c. Sim, uso de ferramentas da qualidade aumenta a qualidade e a 
produtividade da empresa, porém para que a empresa tenha sucesso 
duradouro, ela precisa de ações que levem a criação de um ciclo 
contínuo de melhorias da qualidade na organização, não basta 
apenas introduzir novas ferramentas. 
d. A segurança é um aspecto importante em qualquer processo 
produtivo, porém sua implantação tem melhores resultados quando 
combinada com o programa de qualidade como a ISO 9000 ou PNQ. 
Síntese 
Para Paladini (2008), avalia-se a qualidade por uma questão de 
“inegável relevância”: a própria sobrevivência das organizações. 
As organizações, cada vez mais complexas, fazem com que os 
programas e ações em prol da qualidade adquiram essa mesma complexidade, 
envolvendo indicadoresinternos e externos, quantitativos e qualitativos, 
dinâmicos e relativos, variando de organização para organização. 
A avaliação de um sistema da qualidade se presta a, pelo menos, duas 
situações: a melhoria dos resultados dos processos organizacionais e a 
comparação de desempenho entre as organizações. 
Na questão da melhoria dos processos organizacionais, um programa de 
qualidade tem como primeiro objetivo permitir que os indicadores de 
desempenho interno sejam melhorados, reduzindo desperdícios, aumentando 
a produtividade, reduzindo custos, aumentando a qualidade, reduzindo 
indicadores de assistência técnica e aumentando a satisfação do cliente para 
com a qualidade do produto e/ou serviços da empresa. 
Quando o quesito analisado envolve a comparação do desempenho 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
17 
interorganizações, a existência de indicadores de desempenho ordenados e 
classificados segundo os critérios de um programa de qualidade, como o 
Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), facilita a comparação de desempenho 
da organização avaliada em relação seus concorrentes e em relação a 
empresas que se destacam no mercado ou em seu ramo de atuação. 
A avaliação da qualidade, por ser um processo planejado, ajuda a 
empresa a direcionar seus esforços em busca de resultados de melhoria 
efetivos, de decisões mais acertadas e de processos mais otimizados e 
flexíveis, que permitam a longevidade da organização. 
(Vídeo disponível no material on-line) 
Referências 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Critérios, Compromisso com a 
Excelência – São Paulo, 2011. 
GONÇALVES, A. P. Com o foco no cliente e no mercado. Controle da 
Qualidade. Ano VII, n. 63, ago.1997. 
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade no processo. São Paulo: Atlas, 1995. 
PALADINI, E. . Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: Atlas, 2008. 
ROLT, M. I. P. de; PALADINI, E. P. O uso de indicadores para a melhoria da 
qualidade em pequenas empresas. 1998 v, 193f. Dissertação (Mestrado) - 
Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico. 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
18 
Atividades 
1. A abordagem sistêmica de gestão, consiste em gerenciar o conjunto de 
processos como um sistema, identificando e compreendendo a rede de 
processos e suas interações, bem como o seu impacto no desempenho da 
organização. Com base nessa afirmação verifique se as afirmações abaixo 
são verdadeiras ou falsas. 
I – Compreender a dependência dos processos do sistema. 
II – Desenvolver abordagens de dependência entre os processos. 
III – Reduzir barreiras entre as áreas funcionais. 
IV – Definir metas integradas para os processos que compõem o 
sistema. 
V – Medir, avaliar e melhorar continuamente o sistema. 
 
Respostas: 
a. ( ) V,V,V,V,V 
b. ( ) F,V,V,V,V 
c. ( ) F,F,V,V,V 
d. ( ) V,V,F,F,F 
 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
19 
2. Tomar decisões com base em dados, informações e análises é o que 
chamamos de abordagem factual para a tomada de decisão. Com base 
nesse conceito avalie quais das afirmações abaixo são verdadeiras. 
I - Estruturas de informações bem definidas são essenciais para a 
tomada de decisão. 
II - Precisão e confiabilidade devem ser asseguradas. 
III - Disseminação e acesso à informação por toda a organização. 
IV - Tomada de decisão com base em informações e análises. 
V - Utilização de métodos estatísticos para o tratamento de dados e 
tomada de decisão. 
 
Respostas: 
a. ( ) V,V,V,V,V 
b. ( ) F,V,V,V,V 
c. ( ) F,F,V,V,V 
d. ( ) V,V,F,F,F 
 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
20 
3. Organização e fornecedores são interdependentes. Um relacionamento 
mutuamente benéfico, de parceria, permite integrar a gestão da cadeia 
produtiva e melhorar as condições de todos para adicionar valor e produzir 
produtos e serviços que atendam as necessidades dos clientes e das 
demais partes interessadas. Com base nesse conceito analise se as 
afirmativas abaixo são verdadeiras. 
I - Identificar e selecionar fornecedores é o primeiro passo para a 
integração estratégica da cadeia para a busca da qualidade de 
fornecimento. 
II - Estabelecer relacionamentos que se baseiam em resultados de curto 
prazo. 
III - Comunicação eletrônica é mais importante que a comunicação 
pessoal. 
IV - Estabelecer uma política de troca de informações e desenvolvimento 
de produtos. 
V - Inspirar, encorajar e reconhecer melhorias e resultados obtidos pelo 
fornecedor. 
 
Respostas: 
a. ( ) V,V,F,V,V 
b. ( ) F,V,V,V,V 
c. ( ) V,F,F,V,V 
d. ( ) V,V,F,F,F 
 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
21 
4. No estudo da qualidade, seus sistemas de gestão e funcionamento 
precisamos entender de conceitos complementares utilizados para 
trabalhar em programas de qualidade. Analise o conceito abaixo e 
identifique a sua denominação: 
Pode ser definido como “gestão de toda a organização para que 
essa se sobressaia em todas as dimensões de produtos e serviços que 
são importantes para o cliente” 
Respostas: 
a. Gestão da Qualidade Total 
b. Acreditação 
c. Garantia da qualidade 
d. Certificação 
 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
22 
5. Os sistemas de gestão da qualidade estão em constante processo de 
evolução, em cada era do sistema de gestão diferentes focos do sistema 
de gestão foram desenvolvidos e utilizados pelas organizações. Com base 
nas características abaixo, identifique a qual era pertencem tais 
características. 
Foco = O foco do sistema de gestão era o da verificação e 
acompanhamento in loco dos problemas de qualidade, o 
inspetor de qualidade era o responsável pela determinação 
da qualidade de um processo ou de um componente. 
Visão = A visão adotada pelos gestores da qualidade é a de que 
existem problemas que precisam ser resolvidos. 
Ênfase = A preocupação em termos de qualidade, estava 
diretamente ligada a uniformidade dos produtos, como 
dizia Ford, “Todos podem ter um carro Ford modelo T 
Preto”. 
Respostas: 
a. Era da inspeção 
b. Era do controle Estatístico de Processo 
c. Era da garantia da qualidade 
d. Era da Gestão pela Qualidade Total 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
1 
Tema 1 – A Evolução dos Sistemas de Gestão da Qualidade 
Projeto Pós-graduação 
Curso Engenharia de Produção 
Disciplina Gestão Estratégica da Qualidade 
Tema A Evolução dos Sistemas de Gestão da Qualidade 
Professor Elton Ivan Schneider 
 
Introdução 
A caminhada para a melhoria da qualidade dos produtos, serviços e 
processos organizacionais teve início no período pós-guerra, nos projetos de 
reconstrução da economia Japonesa. Nesse momento, Philip Crosby, Edwards 
Deming e Joseph Juran, em conjunto com empresas e o povo Japonês, 
estabeleceram os primeiros passos da moderna gestão da qualidade. 
Mesmo que essa história já tenha mais de 50 anos, seus conceitos são 
até hoje aceitos e respeitados por sua simplicidade e facilidade de aplicação. A 
evolução dos sistemas de tecnologia da informação e comunicação, bem como 
dos sistemas formais de gerenciamento da qualidade como a ISO 9000, 
adotam regras e preceitos criados por pensadores da qualidade em seu tempo. 
Acreditamos que no futuro os sistemas continuarão a evoluir e novas 
ferramentas e sistemas serão acrescentados a esse arsenal de métodos 
existentes, mas com certeza eles não serão deixados de lado. 
Neste tema de estudos abordaremos os seguintes aspectos: a evolução 
dos sistemas de qualidade;o enfoque estratégico nos sistemas de gestão da 
qualidade e a sustentabilidade organizacional. 
Acompanhe o vídeo no material on-line no qual o professor Elton falará 
um pouco mais sobre os tópicos a serem abordados neste tema. 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
2 
Problematização 
Os projetos de gestão da qualidade de uma empresa depende do perfil 
tanto da organização, quanto do seu público-alvo. No vídeo no mateial on-line, 
analise uma situação que ilustra isso. 
 
A Evolução dos Sistemas de Gestão da Qualidade 
Ao tratarmos questão de evolução dos sistemas de gestão da qualidade, 
podemos afirmar que os caminhos que nos trouxeram até aqui, serão muito 
diferentes dos que trilharemos no futuro. 
O diferencial competitivo das organizações constitui-se pela pelos seus 
arsenais de ferramentas usados na busca de inteligência competitiva suficiente 
para sobrepujar os concorrentes, atendendo o cliente melhor do que os outros. 
Para isso, a organização irá precisar integrar pessoas, processos, 
ferramentas e sistemas na busca da melhoria contínua de seus sistemas de 
gestão e, portanto, da melhoria contínua de seus sistemas de gestão da 
qualidade. 
 
A evolução de um sistema de gestão da qualidade começa com a 
necessidade de a organização compreender a importância desse. Também é 
fundamental que a empresa entenda que implantar a qualidade é um processo 
evolutivo, em que mudam os problemas, mudam as ferramentas a serem 
utilizadas e mudam também as pessoas. 
 
Clique no link a seguir e conheça a evolução dos sistemas de qualidade. 
http://eprints.rclis.org/10401/1/GomesBAD204.pdf 
 
À medida que a própria empresa evolui, um primeiro passo dado rumo à 
qualidade nos obriga a um novo passo, mais ousado e mais avançado. Quanto 
mais degraus subimos no processo, novos degraus são acrescentados. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
3 
Figura 01: Evolução de um sistema de gestão da qualidade 
 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oakland (2007, p. 421). 
O processo de melhorias contínuas exige uma adequação às 
expectativas dos clientes e dos mercados da organização, ou seja, uma visão 
Zoom Out em que as ações internas da organização devem desenvolver: 
 
Olhando para dentro da organização, uma visão Zoom In, o foco deve 
estar no controle dos processos e do produto, e isso implica em: 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
4 
 Outro aspecto importante a ser considerado é a estratégica da 
qualidade. As organizações da atualidade são gerenciadas sob o ponto de vista 
de que andam de mãos dadas: a gestão do negócio, o contexto 
mercadológico, a participação de mercado e a estratégia para a 
construção de um novo futuro. 
Para o enfrentamento desse novo contexto empresarial, cabe aos gestores 
garantirem a interação entre esses elementos, facilitando o processo e gerando 
aprendizagem organizacional. 
A qualidade do ponto de vista estratégico deixou de ser fator diferenciador 
de mercado para ser fator de obrigação, ou seja, não é mais possível pensar 
em produtos e serviços sem qualidade. 
 Figura 02: O enfoque estratégico da gestão 
 
Fonte: Elaborado pelo autor 
A gestão do sistema de qualidade é estratégico para o negócio, e 
exatamente por isso, deve ter recursos apropriados para seu desenvolvimento, 
implantação, controle, acompanhamento, avaliação e melhoria contínua. 
A sustentabilidade institucional é mantida pelo enfoque na gestão do 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
5 
sistema da qualidade. 
O negócio precisa ser repensado em termos de: 
 Filosofia de Gestão: seu compromisso com a sociedade, com a 
verdade, com o meio ambiente, com o desenvolvimento, com a 
sustentabilidade, entre outros. 
 Questão Emocional: não somos seres desprovidos de emoções, 
usamos muito das emoções nas decisões que tomamos. Naturalidade, 
prazer e questões relativas à cultura regional devem ser incorporados 
aos modelos de gestão. 
 Questão Funcional: precisamos desenvolver o espírito empreendedor, 
voltado para a qualidade, para a inovação e para a biodiversidade. 
 Enfoque: devemos nos focar na interdisciplinaridade dos sistemas de 
gestão, alternando conceitos de sistemas, biodiversidade e 
ecobiodiversidade. 
 Sustentabilidade da Sociedade: todo negócio deve levar em 
consideração resultados econômicos, sociais e ambientais. 
 Aprendizagem Organizacional: voltada para a estabilidade, a melhoria, 
a excelência e a inovação dos sistemas de gestão. 
 Melhores Ferramentas: desenvolver a liderança, os sistemas, o 
conhecimento e as pessoas. 
 Integração: é a palavra-chave para o futuro do gerenciamento de 
sistemas de gestão da qualidade. 
 
A Sustentabilidade Organizacional 
Pensar o desenvolvimento e o gerenciamento de uma organização sem 
levar em consideração aspectos econômicos, ambientais e de responsabilidade 
social significa geri-la de uma forma incompleta e sem sustentação. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
6 
Note no vídeo no material on-line os passos que devem ser tomados 
para garantir uma gestão sustentável da organização. 
 
Seja qual for o programa de qualidade adotado pela empresa, ou em 
qual sequência de implantação que ela acontece, deve ficar claro a todos que o 
que as empresas procuram hoje é a sustentabilidade do negócio em longo 
prazo. 
 Figura 03: Sustentabilidade Organizacional 
 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
7 
O sucesso de um programa de qualidade está ligado a pelo menos três 
princípios básicos (OAKLAND, 2007): 
 
Os processos organizacionais garantem o funcionamento de uma 
organização. A qualidade de uma empresa é medida pela qualidade de seus 
processos, pois os problemas são identificados neles. 
Tanto a ISO 9000 quanto o Prêmio Nacional de Qualidade enfatizam a 
necessidade do foco no cliente e no mercado. Cliente e mercado aparecem de 
forma distinta por que o cliente pode ser visto sob o ponto de vista interno e 
externo à organização, já quando falamos de mercado fica claro que a 
orientação é externa. 
Para conhecer os indicadores de desempenho para a gestão pela 
qualidade total, clique no link a seguir. 
http://www.scielo.br/pdf/gp/v5n3/a10v5n3.pdf 
As pessoas gerenciam e melhoram os processos organizacionais, por 
isso, a qualidade de um produto ou serviço tem relação direta com as pessoas 
da organização. Isto vale para todos, do presidente ao porteiro da empresa, da 
matriz a suas filiais, quanto mais comprometidos com a qualidade os 
integrantes da organização estão, maior o resultado real e esperado do 
sistema. 
Para Oakland (2007) a empresa necessita estabelecer um modelo de 
gerenciamento da qualidade, em que as pessoas, com boas ferramentas para 
melhoria da qualidade e produtividade e sustentadas por um bom sistema da 
qualidade, realizam melhorias nos processos organizacionais. 
Dentro deste modelo, o autor enfatiza ainda a importância da 
comunicação, do respeito à cultura organizacional e do comprometimento das 
pessoas para com a qualidade. 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
8 
Figura 04: Um Modelo de Gerenciamento da Qualidade para o Sucesso 
 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oakland (2007, p.431). 
Mesmo que a qualidade tenha muitos conceitos, que os programas e 
sistemas de qualidade sejam vários e distintos e que cada empresa apresente 
sua cultura e contexto organizacionais diferentes, a busca por um sistema de 
qualidade integrado é um desafio detodas as organizações. 
A qualidade é o resultado de um conjunto de ações integradas entre a 
empresa, seus fornecedores e seus clientes. Cada empresa conhece bem suas 
potencialidades e limites, ou pelo menos deveria conhecer. 
As ações empresariais geram impacto ao meio ambiente, resíduos, 
sobras e refugos, além de riscos à saúde ocupacional de seus funcionários. 
Cabe, então, a essa organização buscar o melhor equilíbrio possível entre suas 
ações e o impacto dessas no mercado, na sociedade e no meio ambiente. 
Se esses os são fatores que devem ser gerenciados, por que não 
fazer isso de forma integrada? 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
9 
Revendo a Problematização 
Muito bem! Acredito que já tenhamos tido tempo suficiente para refletir 
sobre o caso apresentado no início dos estudos deste tema. Caso queira ver o 
caso novamente antes de responder, assista ao vídeo de problematização. 
Caso contrário, Escolha uma das seguintes alternativas. 
a. Implantar um sistema de qualidade com base nas normas ISO 9000. 
b. Elaborar um Planejamento para a Qualidade. 
c. A implantação de um sistema de qualidade com base na norma 
OHSAS 18001 sobre segurança no trabalho. 
 
Síntese 
A gestão da qualidade, seus conceitos, suas técnicas e seus sistemas 
são essencialmente dinâmicos. São modificados e adaptados em função do 
contexto empresarial da atualidade em que vivemos. Portanto, cada empresa 
deve buscar seu próprio modelo de sistema de gestão da qualidade. 
Os movimentos da sociedade em busca de maior qualidade de vida, de 
preservação dos recursos ambientais, da valorização da vida e do respeito à 
diversidade cultural, irão ser impactantes nos conceitos de qualidade daqui 
para frente. Esse conceito geralmente sofre influências dos valores que a 
sociedade aceita e consagra. 
Se o consumidor quer funcionalidade, as empresas o atendem; se ele 
quer sustentabilidade, as empresas o atendem; se ele quer segurança, 
confiabilidade, preço e qualidade tudo de uma única vez, as empresas, seus 
gestores, seus funcionários e todos nós que estamos envolvidos com o 
processo, o faremos. 
Para concluir este encontro, assista ao vídeo de síntese no material on-
line 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
10 
Referências 
 
OAKLAND, J. S. Gerenciamento da Qualidade Total. São Paulo: Editora 
Nobel, 2007. 
 
RIBEIRO NETO, J. B. M.; TAVARES, J. C.; HOFFMAN, S. C. Sistemas de 
Gestão Integrados: qualidade, meio ambiente, responsabilidade social e 
segurança e saúde no trabalho. São Paulo: Editora SENAC, 2008. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
11 
Atividades 
 
1. A organização, ao desenvolver seus conceitos a respeito da qualidade, 
precisa tomar decisões em relação às dimensões da qualidade, as quais 
o seu produto ou serviço serão submetidos. Com base nesse conceito, 
identifique a dimensão descrita: 
“Refere-se à vida útil de um produto, ou seja, o uso proporcionado por 
um produto até que ele possa ser substituído por outro, ou seja, 
reparado. Ela pode ser vista sob dois pontos de vista: técnico e 
econômico.” 
a. Desempenho. 
b. Confiabilidade. 
c. Durabilidade. 
d. Atendimento. 
 
2. No estudo da qualidade, seus sistemas de gestão e funcionamento, 
precisamos entender dos conceitos complementares utilizados para 
trabalhar em programas de qualidade. Analise o conceito a seguir e 
identifique a sua denominação: 
“Valor inerente de um produto no mercado. Dimensões inclusas: 
desempenho, características, confiabilidade, durabilidade, 
operacionalidade, responsabilidade, estética e reputação.” 
a. Gestão da Qualidade Total. 
b. Qualidade do Projeto. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
12 
c. Garantia da Qualidade. 
d. Certificação. 
 
3. Além de conceitos da qualidade, temos também muitos pensadores da 
qualidade nacionais e internacionais. Com base no conceito a seguir, 
identifique quem é o grande pensador da qualidade responsável por ele. 
"‘Controle Total da Qualidade’ é um sistema efetivo de integração de 
esforços para o desenvolvimento, a manutenção e o aprimoramento da 
qualidade dos vários grupos em uma organização, para capacitar os 
departamentos responsáveis pela produção de um bem ou serviço a 
atender plenamente às necessidades dos clientes da maneira mais 
econômica.” 
 
a. Feigenbaun. 
b. Crosby. 
c. Falconi. 
d. Juran. 
 
4. Com base no conceito a seguir identifique quem é o grande pensador da 
qualidade responsável por ele 
“A qualidade é o cumprimento dos requisitos, ou seja, qualidade significa 
entregar exatamente aquilo que os clientes (internos e externos) querem, 
necessitam e esperam. Para ele o conceito de que "todo trabalho é um 
processo" e o conceito da prevenção são utilizados para identificar e 
melhorar as correntes de valor existentes ou que estão em 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
13 
desenvolvimento.” 
 
a. Feigenbaun. 
b. Crosby. 
c. Falconi. 
d. Juran. 
 
5. Com base no conceito a seguir identifique quem é o grande pensador da 
qualidade responsável por ele. 
“Em 1954, ele introduziu no Japão uma nova era no controle da 
qualidade, que passou a ter tratamento global, sendo o pioneiro na 
aplicação dos conceitos da qualidade à estratégia empresarial.” 
a. Feigenbaun. 
b. Crosby. 
c. Falconi. 
d. Juran. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
1 
Projeto Pós-graduação 
Curso MBA em Administração e Qualidade 
Disciplina Sistemas de Gestão e PNQ 
Tema Pessoas, Liderança e Sociedade 
Professora Luciane Munhoz 
Introdução 
Neste tema, vamos compreender os três importantes critérios da Excelência 
na qualidade e que se interligam de forma lógica: Pessoas, Liderança e Sociedade. 
As pessoas são a representação das partes interessadas no processo de 
gestão de qualquer organização. A liderança é responsável pelo conjunto de práticas 
e de ações de todos os níveis da organização e não apenas de um indivíduo. E a 
sociedade é a base de atuação da organização a qual deve identificar suas 
necessidades e atendê-las de forma ética e legal. 
Dessa forma, a partir dos três critérios podemos estudar as interfaces na 
busca pela excelência. Vamos lá? 
Antes, acesse seu material virtual e assista ao vídeo da professora 
Luciane a seguir, ela comentará mais sobre o que vamos estudar neste tema. 
Problematização 
Quando estamos no dia a dia das organizações, percebemos a 
importância das pessoas na transformação dos recursos em produtos e 
serviços. 
Um dos grandes desafios da Qualidade é alinhar os recursos humanos 
através da liderança e da interface com a sociedade. Como devemos agir, 
quanto aos recursos humanos, nas tomadas de decisão? Como as lideranças 
são importantes nos momentos de crise? Qual é o papel da sociedade na 
melhoria da qualidade? Todas essas perguntas são diárias e geram ansiedade 
dentro das organizações. 
Como você solucionaria um problema de conflito entre uma organização 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
2 
que defende os direitos do meio ambiente, como o Green Peace, ou mesmo as 
multas de órgãos regulamentadores como o IBAMA, por exemplo? Qual é o 
principal critério de excelência envolvido nesta ação? 
Não responda agora, vamos estudar nosso material e ao final 
voltaremos a falar sobre isso. 
Liderança 
A liderança deve tratar da orientação filosófica da organização e controle 
externo sobre sua direção. Uma organização somente alcança os seus 
resultados se as pessoas se engajamjuntamente com as partes interessadas 
buscando os resultados que são almejados. 
A maneira mais efetiva de alcançar os resultados é possuir um conjunto 
de práticas e de ações. As práticas e ações devem ser promovidas por todos 
os níveis organizacionais: operacional, tático e estratégico. 
O PNQ (2007) define parte interessada como sendo o indivíduo ou grupo 
de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização e no 
ambiente em que esta opera. A maioria das organizações apresenta as 
seguintes partes interessadas: clientes, força de trabalho, acionistas e 
proprietários, fornecedores e a sociedade. A quantidade e a denominação das 
partes interessadas podem variar em função do perfil da organização. 
Podemos definir cliente como sendo o indivíduo ou organização que 
recebe os produtos ou serviços. 
A força de trabalho, segundo o PNQ (2007), é composta pelas pessoas 
da organização que contribuem para a consecução de suas estratégias, seus 
objetivos e metas. Os acionistas ou proprietários são os donos do negócio. 
O fornecedor, por definição, é aquele que fornece produtos e serviços 
para outras organizações, auxiliando, assim, no processo de transformação 
que agrega valor na comercialização. 
Finalmente, a sociedade é todo e qualquer indivíduo ou organização que 
recebe os produtos e serviços que são produzidos. Enfim, as organizações 
existem para servir a sociedade. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
3 
Em resumo, o papel da liderança é promover o encontro de todos os 
envolvidos na organização (partes interessadas) com o objetivo de tornar real 
os resultados que precisam ser alcançados para que haja sustentabilidade do 
negócio. 
 
Saiba Mais: Você tem o perfil de líder? Clique no link a seguir e veja um vídeo 
que fala sobre isso e mostra as diferenças de um Líder ou Chefe no local de 
trabalho. 
https://www.youtube.com/watch?v=gz5B9bJjSgk 
 
Vamos aprender um pouco mais sobre liderança? Então, acesse seu 
material virtual e acompanhe o vídeo da professora Luciane, ela comentará 
mais sobre o assunto. 
Sociedade 
Este critério do MEG (Modelo de Excelência em Gestão do PNQ) está 
correlacionado com alguns fundamentos importantes: 
 Responsabilidade Social: trata-se do reconhecimento da 
comunidade e da sociedade com todos os envolvidos com a 
organização. Esta responsabilidade social garante a credibilidade 
perante a sociedade e o reconhecimento público. Daí a importância 
de cuidar da imagem da organização. 
 Pensamento Sistêmico: este fundamento trata das relações da 
organização com o ambiente externo. 
 Liderança e Constância de Propósitos: neste fundamento, 
podemos afirmar que a liderança é importante, pois deve trazer com 
ela a cultura do desenvolvimento sustentável. 
 
Ainda explanando sobre Sociedade, é necessário citar dois itens 
importantes: 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
4 
Responsabilidade socioambiental 
A questão da responsabilidade socioambiental se refere à maneira como 
a organização pode minimizar os impactos das suas operações na sociedade e 
no meio ambiente na qual ela atua. Enfim, questões como descarte de 
resíduos, tratamento de água etc. são levados em conta para evitar danos e 
prejuízos irreversíveis a todos. 
Ética e desenvolvimento social 
Nesta questão, se aborda a importância do comportamento ético dentro 
da organização, pois isso fortalece o trabalho e os resultados a serem 
alcançados. Sugere-se que se estabeleçam projetos com o objetivo de alinhar 
a ética e a responsabilidade social com as necessidades da sociedade. Aqui as 
políticas corretas (não discriminatórias) da força de trabalho são fundamentais 
para não ter problemas com a sociedade. 
Agora, assista ao vídeo da professora Luciane, ela falará mais sobre a 
sociedade e seus fundamentos. Para isso, acesse o material on-line e 
aproveite. 
Pessoas 
O critério de Pessoas é o mais sensível na organização. Aqui, são 
citadas todas as partes interessadas conforme o Modelo de Excelência da 
Gestão® (MEG), pois são estas que estabelecem e viabilizam os processos. 
Quando citamos pessoas, estamos naturalmente vinculando a 
valorização delas que é outro fundamento da qualidade. As pessoas 
valorizadas são capazes de trazer melhores resultados, logo as organizações 
devem motivar e promover o bem-estar delas e um ambiente que proporcione a 
participação e o desenvolvimento. É possível alinhar pessoas com outros 
fundamentos como a Geração de Valor (que pode ser através da força de 
trabalho), o Pensamento Sistêmico (que é exatamente a participação de todos 
os envolvidos) e o Aprendizado Organizacional (que é todo o conhecimento 
compartilhado). 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
5 
Neste critério há três temas a serem pontuados: 
 Sistemas de trabalho – orienta a forma como as pessoas e suas equipes 
devem trabalhar levando em conta a cooperação e a comunicação entre 
elas. Este sistema deve ser baseado no que citamos anteriormente que é a 
geração de valor e o aprendizado organizacional. Uma organização 
somente alcança os seus resultados se ela está com o sistema de trabalho 
alinhado entre as pessoas. Aqui, algo relativamente complexo deve ser 
feito que é a avaliação de desempenho dos funcionários. 
 Capacitação e desenvolvimento – não existe uma organização com 
qualidade sem existir a valorização das pessoas e o aprendizado 
organizacional. Este aprendizado, através de capacitação, é a 
oportunidade que as pessoas têm de se desenvolverem pessoal e 
profissionalmente. Este desenvolvimento deve atender aos resultados que 
a organização pretende alcançar com base nas competências. 
 Qualidade de vida – a qualidade de vida é um fator fundamental para as 
Pessoas dentro das organizações. É importante ter um bom clima 
organizacional em que exista a troca de conhecimento. A qualidade de vida 
também trata da segurança das pessoas no exercício de suas tarefas bem 
como a ergonomia e a saúde ocupacional. Todos estes fatores contribuem 
para o bem-estar e satisfação dos funcionários. O bom ambiente de 
trabalho, em relação às pessoas, diminui o turnover e potencializa os 
resultados. Pessoas felizes e motivadas produzem mais e com melhor 
qualidade. 
Saiba Mais: leia o artigo “A maior vantagem competitiva?” disponível no site a 
seguir. 
file:///C:/Users/92004220/Desktop/Gestao%20de%20Pessoas%20A%20Maior
%20Vantegem%20Competitiva.pdf 
Assista também ao vídeo da professora Luciane no seu material virtual 
em que ela comenta mais sobre o critério Pessoas. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
6 
Revendo a problematização 
E aí, você lembra da situação apresentada no início deste tema? Como 
você solucionaria um problema de conflito entre uma organização que defende 
os direitos do meio ambiente, como o Green Peace, ou as multas de órgãos 
regulamentadores como o IBAMA, por exemplo? Qual o principal critério de 
excelência envolvido nesta ação? 
a. O Critério dos Clientes. 
b. Os Critérios Informações e Conhecimento. 
c. O Critério Liderança 
 
Para consultar o feedback de cada uma das alternativas, acesse o material on-line. 
 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
7 
Síntese 
Podemos encerrar este tema relembrando que a Liderança é 
responsável pela viabilização de todas as práticas e ações da organização em 
todos os níveis e de todos os indivíduos. Além disso, estamos falando das 
partes interessadas: clientes, força de trabalho, acionistas e proprietários, 
fornecedores e a sociedade. 
Ainda precisamos das Pessoas que são a Liderançae as partes 
interessadas. Em relação a estas pessoas, é necessário valorizá-las, gerar o 
valor adequado através do pensamento sistêmico e do aprendizado 
organizacional. 
Todo esse contexto possui uma interface com a Sociedade. Neste 
critério, dois itens são contemplados: a responsabilidade socioambiental e a 
ética e o desenvolvimento social. Enfim, não é possível ter a excelência sem o 
gerenciamento destes três critérios. 
Assista agora ao último vídeo em que a professora Luciane faz uma 
síntese do que estudamos aqui. Acesse seu material on-line e confira! 
 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
8 
Referências 
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Guias 2007. Disponível em: 
<www.fnq.org.br>. 
 
MÜLLER, Cláudio J. Planejamento Estratégico, indicadores e processos: 
uma integração necessária. São Paulo: Atlas, 2014. 
 
TAVARES, José da Cunha; NETO, João Batista M. Ribeiro; HOFFMANN, 
Silvana Carvalho. Sistemas de Gestão Integrados: qualidade, meio ambiente, 
responsabilidade social e segurança, saúde no trabalho. 4.a Ed. São Paulo: 
Senac, 2012. 
 
 
 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
9 
Atividades 
 Paulo é o Diretor Industrial de uma grande organização e precisa tomar 
algumas decisões quanto às certificações ambientais, que influenciam 
diretamente na qualidade dos produtos fabricados e na gestão dos resíduos. 
Paulo gerencia as partes interessadas do processo, isso significa que ele 
exerce qual critério de excelência? 
a. Valorização das pessoas e da cultura. 
b. Inovação e conhecimento sobre clientes e mercados. 
c. Agilidade e Responsabilidade Social. 
d. Liderança. 
 
 A liderança deve ser entendida como um conjunto de práticas e de ações de 
todos os níveis da organização e não apenas de um único indivíduo. Essa 
liderança deve ser exercida com todas as partes interessadas. São partes 
interessadas no processo de Liderança: 
a. Clientes, força de trabalho, acionistas e proprietários, fornecedores e a 
sociedade. 
b. Clientes, força de trabalho, acionistas e proprietários, fornecedores e a 
sociedade, planejamento estratégico. 
c. Atuação em rede, pensamento sistêmico e inovação. 
d. Clientes, Balanced Scorecard, força de trabalho, acionistas e 
proprietários, fornecedores e a sociedade. 
 
 A estruturação do critério Pessoas está baseada principalmente no 
fundamento Valorização das Pessoas, que relaciona o desempenho da 
organização com a capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho, 
bem como com um ambiente propício à participação e ao desenvolvimento. 
Além disso, ainda se baseia em mais três fundamentos, são dois deles: 
a. Conhecimento sobre clientes e mercado e Inovação. 
b. Aprendizado organizacional e Valorização das pessoas e da cultura. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
10 
c. Pensamento Sistêmico e Decisões Fundamentadas. 
d. Geração de Valor e Aprendizado Organizacional. 
 
 A estruturação do Critério Sociedade está baseada principalmente no 
fundamento Responsabilidade Social, que pressupõe o reconhecimento da 
comunidade e da sociedade como partes interessadas da organização. O 
valor da organização depende de sua credibilidade perante a sociedade e de 
seu reconhecimento público. Outro fundamento relacionado com o Critério 
Sociedade, trata da importância do entendimento das relações de 
interdependência existentes entre a organização e o ambiente externo, qual é 
este fundamento? 
a. Agilidade. 
b. Liderança transformadora. 
c. Pensamento Sistêmico. 
d. Conhecimento sobre clientes e mercados. 
 
 O tema Capacitação e desenvolvimento aplica os fundamentos Valorização das 
Pessoas e Aprendizado Organizacional, ao reunir requisitos para dirigir os 
esforços da organização no sentido de assegurar às pessoas oportunidades 
para aprender e para se desenvolver pessoal e profissionalmente. Os 
requisitos deixam clara a importância de alinhar os esforços de Capacitação e 
desenvolvimento, além de atenderem às necessidades operacionais, com as 
estratégias e as aspirações da força de trabalho. 
Há várias funções que uma área de Recursos Humanos exerce dentro da 
organização, principalmente quando esta tem um planejamento estratégico 
formalizado. Uma das mais importantes é a Capacitação e Desenvolvimento. 
Correlacione as alternativas abaixo com os fundamentos que regem o Critério 
Pessoas: 
1 – Treinamento 
2 – Meritocracia 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
11 
a. 1 – Conhecimento sobre clientes e mercados; 2 – Orientação por processos. 
b. 1 – Aprendizado Organizacional; 2 – Valorização das Pessoas. 
c. 1 – Responsabilidade Social; 2 – Atuação em Rede. 
d. 1 – Valorização das Pessoas; 2 – Aprendizado Organizacional. 
 
Para consultar o gabarito das questões, acesse o material on-line.