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Curso de Especialização em Administração para Graduados 
Trabalho de Conclusão de Curso – TCC 
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17/06/2012 
 
 
 
Valéria Cecília Dorado Lisondo 
 
 
 
 
A Continuidade das Empresas Familiares: Governança, Sucessão e 
Desafios 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TCC – Apresentado na Escola de Administração de 
Empresas de São Paulo da Fundação Getulio 
Vargas, para obtenção do certificado de conclusão 
do curso em especialização em Administração de 
Empresas
Curso de Especialização em Administração para Graduados 
Trabalho de Conclusão de Curso – TCC 
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17/06/2012 
 
 
 
Valéria Cecília Dorado Lisondo 
 
 
A Continuidade das Empresas Familiares: Governança, Sucessão e 
Desafios 
 
 
 
Professor (a) da Disciplina e convidados Avaliação 
 
 
Prof. Dr. José Kugler Satisfatório Não Satisfatório 
 
 
1º Professor Convidado (a): 
 
__________ Satisfatório Não Satisfatório 
 
2º Professor Convidado (a): 
 
__________ Satisfatório Não Satisfatório 
 
 
 
 
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Trabalho de Conclusão de Curso – TCC 
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17/06/2012 
 
 
Valéria Cecília Dorado Lisondo 
 
 
A Continuidade das Empresas Familiares: Governança, Sucessão e 
Desafios 
 
 
 
 
 
 
 
 
O trabalho se propõe a investigar as Empresas Familiares no que se refere à: modelos de 
Governança Corporativa e Familiar e processo Sucessório. A pesquisa foi embasada em 
conceitos teóricos relativos a essas questões e entrevistas semi-dirigidas nas quais foram 
entrevistados cinco membros de distintas empresas familiares. Os resultados da 
investigação serão apresentados nas suas dimensões qualitativa e quantitativa. 
Finalmente, serão resumidos os principais fatores elucidativos do problema de pesquisa, 
bem como explicitados questionamentos e considerações correlatas à compreensão do 
objeto de estudo em questão. 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
Introdução: ........................................................................................................................ 1 
Capítulo 1- Conceitos Fundamentais ............................................................................ 4 
1.1- PME´s e Empresa Familiar .................................................................................... 4 
1.2- A Evolução dos Estudos no Campo das Empresas Familiares: breve resumo 
histórico ........................................................................................................................ 9 
1.3- O Modelo dos Três Círculos e O Modelo Tridimensional do Desenvolvimento 10 
1.3.1- A dimensão de desenvolvimento da propriedade ............................................. 13 
1.3.2- A dimensão de desenvolvimento da família ..................................................... 14 
1.3.3- A dimensão de desenvolvimento da gestão ...................................................... 15 
1.4- Governança na Empresa Familiar ....................................................................... 16 
1.4.1- Governança Corporativa: .................................................................................. 17 
1.4.2 – Governança Familiar: ..................................................................................... 18 
1.4.3- Governança Jurídico- Sucessória: .................................................................... 21 
1.5- Vantagens e Desvantagens da Empresa Familiar ................................................ 23 
Capítulo 2 - Escopo e Método da Pesquisa ................................................................. 28 
Capítulo 3 - Resultados Qualitativos e Quantitativos da Pesquisa ............................. 33 
3.1- Limites da Pesquisa ............................................................................................. 33 
3.2 – O Perfil das Empresas: PME`S ou Holdings Familiares ................................... 33 
3.3 – Considerações Gerais ......................................................................................... 34 
3.4 – Resultados Qualitativos ..................................................................................... 35 
3.5- Resultados Quantitativos: .................................................................................... 50 
3.6-Análise dos Dados Quantitativos .......................................................................... 54 
Capítulo 4 – Discussão e Conclusão ........................................................................... 59 
Referências Bibliográficas: ......................................................................................... 66 
ANEXO 1 ................................................................................................................... 69 
 
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Introdução: 
 
Esse estudo tem como objetivo fundamental mapear o cenário das pequenas e 
médias empresas (PME`S) familiares paulistanas no que se refere ao modelo de 
governança existente bem como à maneira como é concebido e conduzido o processo 
sucessório das mesmas. Pretende-se retratar como estão equacionadas as dimensões 
GESTÃO – FAMÍLIA – PROPRIEDADE 1 e quais são as vulnerabilidades e pontos 
nevrálgicos das organizações no sentido de assegurar a continuidade das mesmas. 
 Considera-se o tema relevante e oportuno em função de diversos aspectos. Sabe-
se da importância capital dessas organizações para o país em muitos sentidos (desde o 
ponto de vista histórico, social, político, econômico, etc.). Vidigal (1996) é muito feliz 
na seguinte contribuição nesse sentido: 
A não ser as criadas pelo governo, todas as empresas, na origem 
tiveram um fundador ou um pequeno grupo de fundadores, que 
eram seus donos. As ações ou cotas da empresa seriam 
provavelmente herdadas por seus filhos. Praticamente todas as 
empresas foram familiares na origem... Podemos ter certeza que 
as empresas familiares representam mais de 99% das empresas 
não estatais brasileiras (VIDIGAL, 1996, p. 15). 
 
Segundo Prado (2011), os dados do Departamento Nacional de Registro do 
Comércio (DNRC) mostram que entre os anos de 1985 e 2005 foram constituídas 
8.915.890 empresas no Brasil. Desse montante, estima-se que a expressiva parcela de 
90% corresponda a empresas familiares, que, por sua vez, seriam (segundo as mesmas 
estimativas) responsáveis pela criação de 2 milhões de empregos diretos no País. A 
 
1
 Essas dimensões referem-se ao Modelo Tridimensional ou dos 3 círculos concebido em Harvard no 
início dos anos 80 por John Davis e Renato Tagiuri com o intuito de retratar o quadro das Empresas 
Familiares como 3 subsistemas independentes, mas superpostos : Gestão; Família e Propriedade. No 
Capítulo 1 o Modeloserá novamente explorado. 
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título de ilustração, somente no ano de 2002 as micro e pequenas empresas brasileiras 
foram responsáveis por: 
 No caso brasileiro, as micro e pequenas empresas detinham, em 
2002, 20%de participação no PIB e geravam 60% dos empregos 
formais no setor privado. Em conjunto, elas responderam, 
naquele mesmo ano por 99,2% do número total de empresas 
formais, 57,2% dos empregos totais e 26% da massa salarial. 
(GUERRA & TEIXEIRA, 2010, p.125). 
 
É importante sublinhar também que via de regra, se conhece relativamente 
pouco o universo das PME`S, o que também motiva o presente estudo investigar 
sobre esse território: 
Apesar da importância de pesquisa sobre pequenas e médias 
empresas, boa parte das teorias administrativas e dos modelos 
de mudanças organizacionais são derivados de pesquisas 
realizadas em empresas de grande porte (MACEDO, 1999, p. 
16). 
 
 Outro vetor fundamental que norteou o problema da presente pesquisa diz 
respeito ao elevado índice de mortalidade característico das empresas familiares 
brasileiras (PRADO, 2011): de acordo com dados do SEBRAE, no Brasil, de cada 100 
empresas familiares, somente 30% chegam à segunda geração e 5% à terceira 
(GESTARE, 2012) 
2
 . 
 
 A cada dia consolida-se uma maior consciência da relevância 
econômica, social e inclusive política que essas empresas 
desempenham no mundo capitalista, bem como da dificuldade, 
em termos percentuais, que esses tipos empresariais têm em se 
 
2
 - Outros dados ilustrativos desse fenômeno podem ser encontrados no site <http:// 
www.gestare.com.br/> tais como: de cada 100 fortunas brasileiras atuais, apenas 18 são fruto de herança; 
66% das empresas privadas brasileiras que estavam na lista das 50 maiores há 30 anos desapareceram 
do ranking; só 15% dos herdeiros dos maiores empresários do Brasil do século passado continuam no 
mundo dos negócios; 65% das empresas familiares desaparecerem devido a conflitos entre membros da 
família e 44% das organizações familiares no Brasil saem do mercado devido a conflitos familiares e não 
por problemas de administração. 
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manter vivos, saudáveis e atuantes por várias gerações (PRADO, 
2011, p. 23). 
 
Dessa forma, identificar como estão estruturadas as PME´s familiares no que se 
refere à adoção de modelos de governança bem como à organização do processo 
sucessório nos parece um problema de pesquisa precioso no sentido de iluminar quais 
os determinantes, desafios e limitantes que permeiam e afetam a sobrevida e sucesso das 
organizações envolvidas nesse campo. 
 
O presente estudo também pode resultar útil na medida em que expõe um campo 
multifacetado e interdisciplinar, e, dessa forma, pode ampliar os conhecimentos 
relativos ao campo da gestão propriamente dita ao alinhavá-los e articulá-los com outros 
saberes e paradigmas que compõem a tessitura desse complexo emaranhado (em termos 
jurídicos, psicológicos e sociais) em jogo na empresa familiar. 
 
 
 
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Capítulo 1- Conceitos Fundamentais 
 
1.1- PME´s e Empresa Familiar 
 
 Primeiramente, faz-se importante assinalar os conceitos e definições que 
caracterizam: as PME`s e as empresas familiares. Embora pareça algo elementar, não se 
trata de trata de tarefa simples. São inúmeras as controvérsias, divergências e nuances 
que atravessam as noções desses conceitos. 
O estabelecimento de distintas categorias de empresas (pequena, média e 
grande) está relacionado com o desenho e regulação de regimes contábeis- tributários 
diferenciados. Segundo o Wikipedia
3
 as pequenas e médias empresas: 
São empresas com características distintivas, tendo uma 
dimensão com determinados limites de empregados e financeiros 
fixados pelos Estados ou Regiões administrativas. São agentes 
com lógicas, culturas, interesses e espírito empreendedor 
próprios (...). Estes critérios não possuem fundamentação legal. 
 
A pesquisa por critérios claros e específicos que definam o escopo das PME´s 
(tendo em vista as particularidades de cada contexto: industrial, serviços, comercial etc.) 
revelou a falta de consistência e clareza acerca desse conceito. Em estudo de 1987 
publicado na REA (Revista de Administração de São Paulo) Campino e Rolim já 
alertavam: 
 
A discussão relativa ao tema Pequena e Média Empresa, apesar 
de bastante intensa, tem sido dificultada pela grande imprecisão 
com que o termo é utilizado. Nem sempre fica claro que setores 
econômicos estão sendo abrangidos e nem formas de 
classificação utilizadas, que são as mais variadas possíveis. 
 
3
 - Seguinte Link: http://pt.wikipedia.org/wiki/Pequena_e_m%C3%A9dia_empresa 
 
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Muitas dessas classificações apresentam pouca sustentação 
teórica ou empírica, de forma que bastam pequenas alterações 
no conceito utilizado para que qualquer tese sobre o papel das 
PM seja aceita ou rejeitada. (CAMPINO & ROLIM, 1987, p.57). 
 
 
 Guerra e Teixeira (2010), por sua vez, evidenciam outra vertente de 
inconsistência conceitual derivada dos parâmetros (números de funcionários e valor de 
faturamento) classificatórios: 
 
As pequenas empresas são tradicionalmente definidas pela sua 
dimensão, medida em termos do número de empregados e/ou do 
faturamento. No entanto, esse tipo de procedimento pode 
redundar em problemas tanto de ordem estatística, como de 
ordem teórica... Ao definir a pequena empresa como aquela que 
emprega um número reduzido de trabalhadores, estar‑se‑ia 
conferindo a uma realidade empírica o status de teoria. Assim, 
uma empresa altamente capitalizada e lucrativa, mas que 
emprega poucas pessoas, devido ao seu alto grau de automação 
e terceirização, seria classificada como pequena. (GUERRA & 
TEIXEIRA, 2010, p.134 e 135). 
 
 
 Consideram-se pertinentes as observações anteriormente assinaladas por serem 
reveladoras das limitações e arbitrariedades implicadas na escolha de um recorte que 
visa iluminar um campo tão vago e confuso (como, nesse caso, apresenta-se o das 
PMEs). Tendo em vista esse cenário, serão usados como referência os parâmetros 
definidos segundo a Recomendação da Comissão Europeia da União Europeia de seis 
de maio de 2003 
4
: É importante assinalar que se entende a inadequação de transpor um 
Modelo criado para o contexto empresarial Europeu à realidade Brasileira. Ainda assim, 
optou-se por fazê-lo dados os limites claros e didáticos elencados para categorizar o 
porte das organizações: 
 
4
 - baseado na Carta da Pequena Empresa emitida no Conselho Europeu de Santa Maria da Feira em 
junho de 2000. 
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Figura 1: Categorias de Micro, Pequena e Média Empresa segundo a 
Recomendação da Comissão Europeia da União Europeia de 6 de maio de 2003 
 
Tipo de empresa Empregados Faturação 
(Milhões de €) 
 Total do Ativo 
(Milhões de €) 
Microempresa <10 e ≤ 2 ou ≤ 2 
Pequena empresa <50 e ≤ 10 ou ≤ 10 
Média empresa <250 e ≤ 50 ou ≤ 43 
 
 O passo seguinte corresponde à definição do campo da empresa familiar. Que 
território é esse? Novamente encontra-se um universo de definições plurais e múltiplas 
cuja diversidade vale a pena ser explorada na medida em que elenca e elucida questões 
chaves envolvidas na temática em questão. 
 
 Segundo Donnelley (apud Bernhoeft, 1989) e Fritz (1993) uma companhia pode 
ser considerada familiar no caso de estar perfeitamente identificada com uma família há 
pelo menos duas gerações. Esse ponto de vista sustenta que é a segunda geração que 
marca definitivamente a empresa com a conotação de familiar ao assumir a propriedade 
e a gestão da mesma conferindo-lhe certos valores institucionais próprios e 
características oriundas dessa cultura familiar (que implicam em derivações diversas- 
por exemplo: na correlação reputação da empresa/ reputação da família). 
 
 Já o estudioso Lodi (1993) conceitua a empresa familiar como àquela na qual a 
sucessão da gestão está ligada ao fator hereditário: 
 
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A empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão 
da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores 
institucionais da firma identificam-se com um sobrenome da 
família ou com a figura de um fundador. O conceito de empresa 
familiar nasce geralmente com a segunda geração de dirigentes, 
ou porque o fundador pretende abrir caminhos para eles entre os 
seus antigos colaboradores, ou porque os futuros sucessores 
precisam criar uma ideologia que justifique a sua ascensão ao 
poder (LODI, 1993, p. 6). 
 
 
 Tais definições suscitam certos questionamentos: a empresa de fundador, sem 
herdeiros, não seria familiar? Em outras palavras: uma firma “individual” não pode ser 
considerada uma empresa familiar? 
 
 Alguns autores problematizam a existência do processo sucessório como critério 
sine qua non para definir a empresa enquanto familiar. De acordo com essa perspectiva, 
o enfoque do processo sucessório como caracterizador da organização familiar seria 
transferido para a conjugação entre capital e controle por parte de dada família, ou seja: 
a empresa seria familiar na medida em que interferisse no seu controle administrativo 
graças à legitimidade assegurada pela concentração de um grau mínimo da propriedade 
de capital da mesma: 
 
Conforme as estatísticas disponíveis, 70% das empresas não 
chegam à segunda geração. Um critério mais adequado se 
encontra na relação entre propriedade e controle. Com base 
nesse enfoque, pode-se definir empresa familiar tradicional como 
aquela em que um ou mais membros de uma família exerce 
considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir 
parcela expressiva da propriedade do capital. Assim existe 
estreita ou considerável relação entre propriedade e controle, 
sendo que o controle é exercido justamente com base na 
propriedade (LANZANA, 1999, p. 33). 
 
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Essa definição nos parece valiosa na medida em que amplia as possibilidades de 
escopo do fenômeno Empresa Familiar. Por outro lado, ilumina novos dilemas e 
recortes. Por exemplo: a família exclusivamente investidora (sem qualquer participação 
na gestão) não seria uma família empresária? Há controvérsias entre os autores nesse 
sentido. Gonçalves (2000), por exemplo, diria que não. Segundo o autor, a empresa 
familiar é caracterizada pela existência simultânea de três situações (que independem da 
gestão se encontrar na 1ª geração dos fundadores ou nas subsequentes): 
 
a) A totalidade ou maioria das ações ou quotas da empresa é de propriedade de 
uma família, a qual detém, portanto, o seu controle econômico; 
b) Detentora da gestão, a família é quem define os objetivos, as diretrizes e 
políticas da empresa; 
c) A família administra o empreendimento, através de um ou mais de seus 
membros, no nível executivo mais alto. 
 
Essa série de definições visa estimular a reflexão acerca das variáveis e desafios 
intrínsecos à definição desse campo. Também objetivam estimular o exercício de 
mapear os elementos comuns existentes nessas distintas acepções. Em grandes linhas, 
são eles: o fato da empresa familiar se referir a uma organização na qual as relações 
familiares dos dirigentes permeiam e afetam a sua dinâmica de funcionamento. 
 
 Bernhoeft (1989) sustenta que uma empresa é familiar quando tem sua origem e 
história vinculadas a uma família, ou, ainda, quando mantém membros da família na 
administração do negócio. O autor destaca também um aspecto essencial ao nosso 
modo de ver: o fato da empresa familiar materializar uma contradição, ser resultante de 
uma confluência de dois sistemas opostos cuja intersecção dificilmente não implica em 
alguma forma de conflito: 
 
Empresa e família continuam sendo instituições 
antagônicas, aparentemente envolvidas num jogo de soma zero: 
o que uma ganha a outra perde. No entanto, o hábil jogo de 
cintura da empresa permite-lhe adotar estratégias que visam a 
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conservar sua prioridade sobre a família, sem, todavia dar essa 
impressão (BERNHOEFT, 1989, p.12). 
 
 Macedo (1999) também nos dá subsídios para compreender a delicada lógica 
dicotômica em jogo um uma organização na qual estão plasmados paradigmas 
referentes à realidade e interesses empresariais ao mesmo tempo em que estão atuantes 
paradigmas e concepções referentes à manutenção da instituição familiar: 
 
Como se pode perceber, esse antagonismo ocorre em 
nível da sociedade também, uma vez que a força propulsora da 
indústria e do comércio, numa economia capitalista, é a 
competição e, em contraste, a força propulsora de uma família é 
a sua unidade, mesmo quando estão presentes conflitos. Numa 
empresa familiar, a cultura interna de aglutinação da família e a 
realidade externa de competição são frequentemente 
incompatíveis (MACEDO, 1999, p. 32). 
 
 É importante sublinhar que tal tensão é considerada como uma das marcas mais 
expressivas da identidade das empresas familiares. 
 
1.2- A Evolução dos Estudos no Campo das Empresas Familiares: breve resumo 
histórico 
 
 Esse item é baseado fundamentalmente na obra de Gimeno (2010): Family 
Business Models – Practical Solutions for the Family Business na qual se apresenta a 
trajetória de investigação e teorização sobre o campo das Empresas Familiares ao longo 
do tempo. 
 
 Inicialmente convém contextualizar que a história do Business Management está 
relacionada com as profundas transformações econômicas, sócias e políticas decorrentes 
da Revolução Industrial no Mundo Ocidental que resultaram na emergência da empresa 
moderna. 
 
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A 1ª escola de negócios no mundo surgiu nos Estados Unidos em 1881 (graças à 
doação do industrial e filantropo Joseph Wharton). Entretanto, foi apenas no ano de 
1976 que as Empresas Familiares foram, em certa medida, legitimadas enquanto Objeto 
de estudo e atenção, graças a dois professores de Harvard: Louis Barnes e Simon 
Hershon. Eles publicaram um artigo na Harvard Business Review na qual defendiam 
que as Empresas Familiares eram organizações estáveis e competitivas, e que, portanto, 
não deveriam ser consideradas formas rudimentares e menos evoluídas de gestão. 
 
Desde então, uma série de abordagens e enfoques tem caracterizado o viés de 
estudo e problematizarão acerca da Empresa Familiar. Na sequência, serão destacados 
alguns desses Modelos considerados pertinentes para o presente estudo. 
 
1.3- O Modelo dos Três Círculos e O Modelo Tridimensional do Desenvolvimento 
 
Figura 2: O Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar 
 
 
 
 
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O Modelo dos três Círculos
5
 descreve o sistema da Empresa Familiar enquanto 
três subsistemas independentes, mas entrelaçados: gestão, propriedade e família. Essa 
representação é um ícone importante de referência nesse sentido: 
 
A razão pela qual o modelo dos três círculos teve uma aceitação 
tão ampla é que ele é teoricamente elegante e também 
imediatamente aplicável. (GERSICK, 2006, p.7). 
 
Dessa forma, todos os membros envolvidos em uma empresa familiar podem ser 
identificados e posicionados de acordo com o papel desempenhado em relação aos três 
subsistemas. O modelo elucida a pluralidade e sobreposições de funções exercidas e a 
delicadeza inerente a um sistema tão complexo e multifacetado no qual se aglutinam 
esferas de interesses diversos. Na sequência a descrição da posição dos gestores, 
familiares e proprietários da Empresa Familiar em relação aos 3 subsistemas: 
 
1) Familiares sem participação nos outros subsistemas; 
2) Sócios –proprietários não gestores e não familiares; 
3) Gestores não proprietários e não familiares; 
4) Familiares proprietários sem participação na gestão; 
5) Proprietários gestores não- familiares; 
6) Gestores familiares não proprietários; 
7) Familiares gestores e proprietários. 
 
 
É interessante articular o Modelo dos três Círculos ao Modelo Tridimensional de 
Desenvolvimento das Empresas Familiares: 
 
 
 
 
5
 - Derivado dos Estudos de Renato Tagiuri e John Davis em Harvard no início dos anos 80. 
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Figura 3: O Modelo de Desenvolvimento Tridimensional da Empresa 
Familiar 
 
 
 
 
O Modelo Tridimensional realça fundamentalmente a dimensão temporal pelas 
quais passam esses três domínios (Propriedade, Família e Gestão- Empresa) no decorrer 
dos anos, apresentando de forma clara e abrangente alguns dos principais desafios 
implicados nesse percurso, conforme comenta Gersick (2006): 
 
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Muitos dos mais importantes dilemas enfrentados pelas 
empresas familiares são causados pela passagem do tempo, e 
envolvem mudanças na organização, na família e na distribuição 
da propriedade (GERSICK, 2006, p. 16). 
 
Como todo Modelo, descreve uma tentativa de se aproximar da realidade – que 
enquanto tal é sempre míope e insuficiente. Na prática a dinâmica das Empresas 
Familiares não pode ser tão facilmente desmembrada em termos dessas fases. Ainda 
assim, o Modelo Tridimensional configura-se enquanto dispositivo prático e didático 
para alargar nossa compreensão, e por esse motivo, será aprofundado a seguir: 
 
1.3.1: A dimensão de desenvolvimento da propriedade 
 
 Segundo Gersick (2006), as questões fundamentais do desenvolvimento da 
propriedade estão elencadas em três etapas: empresas com Proprietário controlador; 
Sociedade entre irmãos e Consórcio de primos 
6
. 
 
 A maioria das Empresas Familiares é fundada como empreendimentos de um 
Proprietário Controlador, nas quais a propriedade é controlada por um dono ou casal. 
Assim sendo, nesse estágio o controle fica circunscrito na mão do fundador (ou do casal 
fundador): outros proprietários, quando existem têm participações simbólicas e não 
exercem autoridade. Os principais desafios nesse momento são o da capitalização e da 
escolha de uma propriedade para a geração seguinte. 
 
 A seguinte etapa -Sociedade entre Irmãos- caracteriza-se pelo controle 
partilhado por dois ou mais irmãos e irmãs que podem ou não exercer papeis de gestão 
na empresa. Os desafios-chave nessa situação correspondem a desenvolver um processo 
para controle dividido entre os sócios, definir o papel dos sócios não funcionários; reter 
o capital na empresa; controlar a orientação das facções dos ramos da família. 
 
6
 - Evidentemente nem todas as empresas familiares passam linearmente por esses três estágios. Há 
casos nas quais a empresa é fundada por uma Sociedade entre Irmãos – como aconteceu em uma das 
Empresas da Amostra pesquisadas do setor de Construção Civil. 
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 Finalmente, no estágio do Consórcio entre Primos, o controle da empresa é 
exercido por muitos primos de diferentes ramos da família. Nenhum ramo é detentor 
isolado de ações suficientes com direito a voto para controlar as decisões. Nessa 
circunstância, a empresa familiar clássica inclui pelo menos dez ou mais proprietários, o 
que delimita um cenário bastante complexo. Dois são os principais desafios que 
caracterizam essa etapa: administrar a complexidade da família e do grupo de acionistas 
e criar um mercado de capital para a empresa familiar. 
 
 
1.3.2: A dimensão de desenvolvimento da família 
 
 O eixo de Desenvolvimento da Família é caracterizado nesse Modelo pelas 
fases: Jovem Família Empresária; Entrada na Empresa; Trabalho Conjunto; Passagem 
de Bastão. Estão em jogo nesse domínio fatores tais quais: uniões estáveis, uniões 
homoafetivas, casamentos, paternidade; relacionamento entre irmãos, cunhados, sogros, 
enteados (entre outros), padrões de comunicação, papéis familiares. 
 
 A primeira fase, da Jovem Família Empresária é um período de intensa 
atividade. Trata-se do momento de afirmar uma parceria conjugal que possa suportar o 
papel de proprietário-gerente: da decisão sobre ter ou não filhos; de como criá-los; de 
estabelecer um novo relacionamento com os pais que envelhecem. 
 
 No seguinte momento, de Entrada na Empresa, cada geração é (em geral) de dez 
a quinze anos mais velha do que aquela no estágio da Jovem Família Empresária. Nesse 
estágio, as famílias estão preocupadas com a criação de critérios de entrada dos 
familiares e com o planejamento de carreiras para a geração de jovens adultos 
(incluindo a decisão de entrar ou nãona empresa). 
 
 Posteriormente, quando a geração dos pais avança na direção dos 50 anos e a 
mais jovem está na faixa dos 20, 30 anos, a família se encontra no estágio do Trabalho 
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em Conjunto, marcado pela complexidade das relações entre pais, irmãos, cunhados, 
primos e crianças de idades amplamente variadas. 
 
 Na etapa subsequente da Passagem do Bastão, todos estão focados na Sucessão. 
Essa passagem costuma causar intrigas, discussões e disputas entre os membros das 
famílias e deve ser pensada como um dos elementos capitais para a continuidade do 
empreendimento. 
 
1.3.3: A dimensão de desenvolvimento da gestão 
 
 No que se refere à dimensão do desenvolvimento da gestão na Empresa 
Familiar, o Modelo Identifica três etapas fundamentais denominadas: Início; Expansão 
Formalização e Maturidade. 
 
 O Início da Empresa familiar abrange o momento de sua fundação e os próximos 
anos, no quais está em jogo o desafio da sobrevivência da organização. 
 
 O segundo estágio da Expansão/Formalização diz respeito a um amplo espectro 
de empresas. Descreve o momento a partir do qual as empresas familiares se afirmaram 
no mercado, e estabilizaram suas operações dentro de uma rotina previsível, adquirindo 
níveis de complexidade organizacional crescentes até o ponto no qual as mudanças 
organizacionais caem drasticamente de velocidade. 
 
 A Maturidade, estágio final desse eixo, expressa no contexto da gestão a noção 
associada à avaliação de mercado. Descreve o ponto em que o produto deixa de evoluir 
e as dinâmicas competitivas em cena mudam para batalhas pela participação no 
mercado cada vez menos competitivas. Nesse cenário, existem duas saídas para a 
Empresa Familiar: renovação e reciclagem ou a morte da empresa. 
 
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1.4- Governanças na Empresa Familiar 
 
 A Governança também é um dos pilares que constituem o arcabouço de 
conhecimentos acerca da Empresa Familiar. Um dos marcos que definem esse viés 
pode ser associado ao livro (de 1988) do John Ward, um dos grandes especialistas no 
tema, denominado: Keeping The Family Business Healthy. Nessa obra, o autor enfatiza 
a importância de um dos elementos que compõe o Modelo da Governança Corporativa: 
o Conselho de Administração enquanto organismo vivo e operante na Empresa 
Familiar. 
 
 A noção de Governança Corporativa atrelada ao contexto da Empresa Familiar é 
muito bem descrita por Werner (2011): 
 
 O termo governança refere-se ao trabalho de conduzir um 
empreendimento, por meio do controle de sua administração, direção, 
comando e outros fatores. Assim, a governança relativa a uma empresa 
familiar consiste na relação que uma família tem com a estrutura 
empresarial, mais precisamente a forma com que direciona o seu poder 
de mando aos acionistas, funcionários, herdeiros, entre outros membros 
da estrutura empresarial (WERNER, 2011, p.186). 
 
 Conforme fundamentado anteriormente, a condução da Empresa Familiar não se 
trata de tema trivial. É permeado constantemente pela interpenetração dos três 
subsistemas da Gestão; Família e Propriedade (anteriormente descritos no Modelo dos 3 
Círculos) somado aos desafios postos em cena pelo decorrer dos anos e novas 
configurações que tais âmbitos apresentam ( graficamente ilustrado através do Modelo 
Tridimensional de Desenvolvimento da Empresa Familiar) . Em outras palavras, a 
condução de uma empresa familiar é, em geral, um percurso marcado por dilemas, 
conflitos de interesses e tensões de várias ordens. Nesse sentido, o Modelo de 
Governança visa proteger a Empresa Familiar dos potenciais efeitos maléficos inerentes 
à sua estrutura, identidade e composição. De acordo com o Instituto Brasileiro de 
Governança Corporativa (IBGC, 2009), a concepção e implementação de estruturas e 
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instrumentos da boa governança corporativa têm como objetivo: “alinhar interesses 
com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso 
a recursos e contribuindo para sua longevidade”. 
 
 Prado (2011) assinala a existência de três tipos de governança na Empresa 
Familiar: a governança corporativa, a governança familiar e a governança jurídica- 
sucessória. 
 
1.4.1- Governança Corporativa: 
 
 A Governança Corporativa diz respeito à esfera da gestão da empresa. O Código 
de melhores práticas de Governança Corporativa (IBGC, 2009) destaca as seguintes 
estruturas e instrumentos componentes desse sistema: a estrutura da propriedade; o 
conselho de administração; o conselho executivo/gestão; a auditoria independente; o 
conselho fiscal e a conduta e o conflito de interesses
7
. 
 
 Dentre esse conjunto de elementos, serão definidas as noções de Conselho de 
Administração e Conselho Executivo de acordo com a perspectiva de Gimeno (2010). 
 
 De acordo com a tese sustentada por esses autores, a principal função do 
Conselho de Administração é a de governar a Companhia em consonância com as 
diretrizes estabelecidas pela Família. As atribuições desse órgão correspondem a: 
construir ou contribuir com a formulação estratégica da empresa; monitorar os níveis 
gerencias seniores assegurando a cultura da prestação de contas e de análise crítica de 
indicadores diversos; desenvolver, manter e controlar recursos e capacidades distintivas 
da organização; assegurar o processo sucessório; impor restrições à família (na medida 
em que suas interferências na gestão afetem negativamente a excelência da mesma). 
 
 
7
 - O Código de melhores práticas de governança corporativa (IBGC, 2009) também salienta a 
necessidade de que tais instrumentos e ferramentas sejam norteados pelos quatro princípios básicos de 
governança corporativa: Transparência; Equidade; Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa. 
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 Já o Conselho Executivo é caracterizado por tais autores como um órgão 
formado por um colegiado gerencial. Esse corpo é definido como espaço no qual as 
informações gerenciais são analisadas e compartilhadas norteando as decisões dos 
gestores de mais alto escalão. 
 
 As vantagens de uma Governança Corporativa eficaz e consistente impactam 
positivamente a esfera particular da gestão e o sistema mais amplo da Empresa Familiar 
como um todo: 
 
Ademais, do ponto de vista da empresa, vários são os benefícios 
que a governança corporativa tende a trazer para a sociedade, 
familiar ou não, dentre os quais citamos, também 
exemplificativamente: (i) a melhora na organização entre 
acionistas formadores do bloco de controle e minoritários; (ii) o 
incremento no processo decisório da alta gestão e nos processos 
internos de forma geral; (iii) maior capacidade de atrair e reter 
talentos; (iv) melhora nos critérios de avaliação de desempenho e 
política de remuneração, além de, no caso especifico de 
empresas familiares, proporcionartranquilidade para os 
fundadores se afastarem e buscarem novos projetos de vida ( 
PRADO, 2011, p. 35) 
 
 
1.4.2 – Governança Familiar: 
 
 A Governança Familiar refere-se aos interesses e questões correlatas à Empresa 
Familiar que respondem à lógica diferente à do negócio: são os interesses pessoais, os 
problemas familiares, entre outros dessa natureza. Segundo Prado (2001): 
 
a governança familiar, primordialmente relativa ao círculo da 
família, pode ser definida como o conjunto de regras e estruturas 
privadas que tem por objetivo administrar questões relativas às 
relações pessoais e sociais entre os familiares ligados a uma 
empresa ( PRADO, 2011, p. 40) 
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 As estruturas que compõem esse sistema de acordo com Prado (2011) são: 
Conselho de Família; Family Office; Comitês de Família, Código de Ética e Protocolo 
Familiar. 
 
De acordo com a lógica da Governança Familiar, O Conselho de família é um 
foro minimamente regulamentado formalmente (no qual atas são redigidas e arquivadas, 
periodicidade de reuniões são definidas; e regras são estabelecidas). Nesse âmbito 
podem vir à tona questões tais quais: problemas de relacionamentos familiares, carreiras 
dos filhos, dificuldades e necessidades financeiras pessoais, casamentos e separações, 
problemas de saúde de familiares, entre outras. 
 
 O Family Office muitas vezes é definido de maneira muito próxima ao 
Conselho de Família, como se observa na definição de Werner (2011): 
 
 
É uma estrutura criada por uma ou mais famílias com vista a 
administrar os ativos tangíveis e intangíveis que não fazem parte 
da operação da empresa familiar. É, portanto, o espaço que a 
família tem para discutir seus problemas financeiros pessoais e 
outros que não dizem respeito à operação do empreendimento 
empresarial (WERNER, 2011, p. 190). 
 
 Constata-se que os limites entre essas estruturas da Governança Familiar, muitas 
vezes são tênues e delicados. Prado (2011) nos dá pistas para avançarmos nessa 
definição de Family Office ao dizer que tal estrutura é mais frequentemente associada a 
um escritório no qual a família administra a sua vida pessoal de um ponto de vista mais 
pragmático, concreto (por exemplo: pagamentos de contas pessoais, manutenção de 
residências familiares, organização de viagens a lazer, entre outros). Tal qual o 
Conselho de Família, o Family Office também deve ter um regramento formal que 
especifique em quais circunstâncias os membros podem fazer uso de seus serviços, qual 
a forma de rateio desses custos, qual a forma de contratação de profissionais. A 
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transparência, explicitação e formalização dessas regras é um processo salutar para a 
família empresária. Nessa direção, Prado (2011) aponta: 
 
Em suma, o importante é que o Conselho de Família, ou o Family 
Office, seja um foro apto a, em maior ou menor escala, facilitar, e 
de alguma forma profissionalizar, as relações da família com a 
empresa, separando claramente o que é patrimônio, 
responsabilidade, cultura, missão, problema etc. relativo ao 
âmbito da família, e o que é relativo ao âmbito da empresa, 
sempre tendo em vista proporcionar aos herdeiros e aos seus 
familiares um melhor conhecimento do negócio e das suas 
particularidades, enquanto família empresária (...) Em resumo, 
essas estruturas devem ser uma fonte de esclarecimento de que 
os objetivos , os interesses e os problemas da família não podem 
ser confundidos com os objetivos, os interesses e os problemas 
da empresa, devendo os primeiros circunscreverem-se às 
estruturas da governança familiar enquanto os últimos às 
estruturas de governança corporativa, como o conselho de 
administração, ou outros órgãos e comitês da sociedade ( 
PRADO, 2011, p. 43 e 44) 
 
 
 A Governança Familiar também é caracterizada pelas estruturas de Comitês em 
alguns casos. Comitês são formados por membros específicos da família com um 
objetivo bem delimitado. Alguns exemplos nesse sentido são o Comitê de Líderes ou o 
Conselho Junior (formado pela geração mais jovem de acionistas ou futuros acionistas 
familiares). 
 
 Outras ferramentas da Governança Familiar são o Código de Ética (também 
denominado em algumas situações Protocolo ou Acordo Familiar). Segundo Prado 
(2011) esse documento tem como finalidade estabelecer os princípios, valores, 
costumes, condutas pessoais, condutas sociais, condutas patrimoniais, condutas 
empresariais, da família na empresa e na sociedade. Dentre as inúmeras matérias que 
podem ser tratadas nesse foro, podem ser citadas, por exemplo, as recomendações, não 
vinculadas à lei, quanto aos familiares/ acionistas não serem fiadores de terceiros, que 
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se casem em regime de separação de bens, que não tenham negócios próprios utilizando 
o sobrenome da família, dentre outros. O ideal é que toda a família, por si ou 
legitimamente representada, participe da sua feitura, concorde com o documento e o 
assine. 
 
1.4.3- Governança Jurídico- Sucessória: 
 
 Já a Governança Jurídica- Sucessória corresponde à adequação da estrutura de 
planejamento sucessório nas esferas dos Direitos Societário e da Família e das 
Sucessões. 
Segundo Prado (2011), no que diz respeito ao Direito Societário, os principais 
instrumentos que podem ser utilizados: 
 
Consubstanciam-se em clausulas constantes de contratos e 
estatutos sócias de holding e de acordos de quotistas ou de 
acionistas, regrando o exercício do direito de voto e do controle e 
gestão familiar, o direito de preferência na alienação de quotas e 
ações para familiares e terceiros, e as formas de saída voluntária 
da empresa e respectiva apuração de haveres (PRADO, 2011, p. 
46). 
 
 Dentre esses instrumentos, convém destacar a noção de Holding. Essa 
estrutura representa uma forma de sociedade criada com o objetivo de administrar um 
grupo de empresas (conglomerado). De acordo com a definição de Nusdeo (2001) uma 
Holding consiste em: 
 sociedade cuja a totalidade ou parte de seu capital é aplicada 
em ações de outra sociedade gerando controle sobre a 
administração das mesmas. Por essa forma assegura-se uma 
concentração do poder decisório nas mãos da empresa mãe - 
holding. Note-se, porém que nem sempre a holding é usada para 
esse fim. (NUSDEO 2001, p. 276). 
 
 
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 No caso do Brasil, a Holding também recebe a denominação de Participação 
Societária e/ou Administração de bens. É importante salientar que as Holdings 
Familiares constituem-se enquanto importante ferramenta de organização e 
planejamento fiscal, societário e de proteção patrimonial. Nesse sentido, Kignel e 
Werner (2007) elucidam: 
 A holding é uma sociedade que tem por objeto deter bens, que 
podem ser não apenas participações em outras sociedades mas 
também imóveis e também outros bens e direitos. Ela poderá ser 
constituída tanto sob a formade sociedade limitada quanto sob a 
forma de sociedade por ações, tornando-se uma excelente 
ferramenta no planejamento sucessório e societário, pois, por um 
lado, permite a concentração da capacidade de investimento de 
uma ou mais pessoas físicas ou jurídicas, prestando-se 
basicamente a instrumento de controle societário, e, por outro, a 
segregação de ativos ou atividades, podendo assim segmentar o 
patrimônio com regras específicas (KIGNEL & WERNER, 2007, 
p. 154). 
 Já em relação ao Direito de Família e das Sucessões, Prado (2011) situa os 
seguintes principais instrumentos de governança nesse sentido: os pactos antenupciais, 
os contratos de convivência, os testamentos, as doações modais, com cláusulas de 
reversão ou gravadas com cláusula de incomunicabilidade, impenhorabilidade, 
inalienabilidade e /ou usufruto, em conformidade com as disposições de Direito Civil e 
Societário. 
 De acordo com Prado (2011) esse eixo de Governança também engloba a 
racionalização da incidência tributária, denominada elisão tributária, isto é, a redução 
lícita e racional da carga tributária na qual através de meios legais se escolhe o caminho 
que elimina tributos ou no qual há incidência em menor escala 
 
 
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1.5- Vantagens e Desvantagens da Empresa Familiar 
 
 
Outra linha de abordagem quanto ao fenômeno das Empresas Familiares 
consiste em mapear quais são os pontos positivos e negativos decorrentes do arranjo 
organizacional típico de uma Empresa Familiar. 
 
Sobre esse assunto, destaca-se a contribuição de João Bosco Lodi, renomado 
especialista brasileiro nesse campo. Lodi (1994) através de um estudo comparativo entre 
empresas familiares e subsidiárias multinacionais ou estatais alcançou tal distinção 
acerca das vantagens e desvantagens que caracterizam as empresas familiares. 
 
De acordo com o autor, as vantagens das empresas familiares (em relação às 
subsidiárias multinacionais ou estatais) correspondem a sete fatores: 
 
1- A lealdade dos empregados, que é mais acentuada na empresa familiar, pois 
os colaboradores se identificam com pessoas concretas que estão o tempo 
todo presentes, e não com dirigentes eleitos por mandatos de assembleias; 
 
2- O nome da família, que por ter reputação na região ou no país inteiro implica 
em cobertura econômica e política; 
 
3- A continuidade da administração: a sucessão de familiares competentes na 
direção do negócio proporciona um grande respeito pela empresa; 
 
4- A união entre acionistas e os dirigentes, de modo que estes sustentem a 
empresa mesmo quando há perdas, gerando indiretamente certa estabilidade 
de emprego para os funcionários; 
 
5- O processo decisório mais ágil ou menos burocrático, pois ocorre no 
escritório central, três, no máximo, quatro níveis acima do nível de 
execução; 
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6- A sensibilidade social e política do grupo familiar dirigente; 
 
7- As gerações familiares em sucessão, que permitem um traço de união entre o 
passado e o presente. 
 
As desvantagens das empresas familiares (em relação às outras organizações) 
identificadas foram expressas em termos de cinco vetores: 
 
1- Conflitos de interesse entre família e empresa, que se materializam da 
seguinte forma: descapitalização, falta de disciplina, utilização ineficiente 
dos administradores não familiares e excesso de personalização dos 
problemas administrativos. 
 
2- Uso indevido de recursos da empresa por membros da família, 
transformando a companhia em um erário dos familiares; 
 
3- Falta de sistemas de planejamento financeiro e de apuração de custo e de 
outros procedimentos de contabilidade e de orçamento; 
 
4- Resistência à modernização do marketing; 
 
5- Critérios de familiaridade para empregar, promover e premiar usando 
parentes por favoritismo e não por competência anteriormente provada. 
 
Werner (2004) é outro pensador nesse campo que contribuiu substancialmente 
com esse esforço de discriminar os pontos positivos e negativos que permeiam o 
universo das empresas familiares. A esse respeito, o autor comenta: 
 
No momento de definir a empresa familiar, não se pode 
ser excessivamente otimista nem invariavelmente pessimista. As 
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características positivas de um negócio familiar estão 
relacionadas, em geral, às qualidades do empreendedor. Pontos 
negativos costumam ser consequência das dificuldades dos 
processos sucessórios e da transferência de patrimônio e da 
gestão para futuras gerações. Os críticos da empresa familiar 
tendem a enfatizar seus aspectos negativos, as dificuldades e a 
taxa de mortalidade. No entanto, eles se esquecem de que 
aquelas que vão além da fase do empreendedor e consolidam o 
processo sucessório representam verdadeiras histórias de 
sucesso e dessa forma devem ser tratadas (WERNER, 2004, p. 
9). 
 
 
Segundo Werner (2004) os pontos positivos da Empresa Familiar estão 
relacionados aos seguintes fatores: 
 
1) Valores: as empresas familiares reconhecem que sua sobrevivência está 
atrelada aos seus valores, e, tradicionalmente os cultivam com harmonia, 
união, senso de equipe e ética; 
 
2) Sentido de Missão: a empresa familiar, em geral está muito claramente 
apropriada acerca de seus objetivos e competências: a organização sabe 
exatamente qual o seu papel na sociedade. A capacidade de foco no negócio 
desde a fundação, suprimindo uma lacuna no mercado ou exprimindo a 
competência de seus fundadores, tem sido um fator essencial para a 
manutenção e sobrevivência das empresas familiares; 
 
3) Estruturas bem dimensionadas: as empresas familiares são caracterizadas por 
gente que produz e foi a contribuição desses empreendedores à moderna 
administração que permitiu a consolidação de conceitos como remuneração 
participativa e distribuição de lucros. Muito antes de os grandes 
conglomerados adotarem princípios de gestão que valorizam uma visão 
global dos processos, os empreendedores já transmitiam a seus familiares a 
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necessidade de serem polivalentes para atuar em todas as áreas da 
organização. 
 
4) Poder de Decisão- Capacidade de Reação: exercitar decisões de forma 
abrangente e global, sem ter de responder a terceiros, implica, em muitos 
momentos de crise, a sobrevivência da empresa e do patrimônio e um dos 
grandes fatores de sucesso. Em uma situação de crise repentina, grupos 
familiares têm mais chances de agir em tempo hábil do que grandes 
empresas multinacionais. Nas empresas familiares, sempre existe alguém 
que toma as decisões mais difíceis durante a crise. 
 
5) Informalidade: o conhecimento profundo de todos os aspectos da empresa e 
de sua estrutura por parte do empreendedor elimina, na prática, a necessidade 
de burocratizar ações administrativas e/ou criar excessivos processos de 
controle e normas que comprometessem a criatividade individual na gestãode negócios. 
 
6) Conhecimento de mercado: o empreendedor conhece de maneira muito 
íntima e completa o seu mercado, quais são seus maiores clientes, seus mais 
importantes fornecedores (e assim por diante). Conhecer o negócio e saber 
analisá-lo sem necessariamente depender de computadores para fazê-lo é 
uma importante vantagem da empresa familiar e seus empreendedores; 
 
Por outro lado, os pontos negativos da empresa familiar dizem respeito a: 
 
1) Gestão Centralizada: as características centralizadoras do empreendedor 
muitas vezes são nocivas para a continuidade da empresa. Em muitos casos, 
equipes de trabalho deixam de aprender e decidir e passam a confiar 
exclusivamente na posição do empreendedor, sem compartilhar 
responsabilidades. Nesse cenário, a transição é significativamente 
dificultada. 
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2) Estruturas difusas e limites subjetivos de autoridade: dado o alto grau de 
conhecimento de todos os envolvidos, a estrutura da empresa familiar tende 
a ser difusa e expressar muito mais as relações interpessoais entre os 
detentores do poder e do capital do que as funções e cargos propriamente 
ditos. Estruturas difusas significam que é impossível saber exatamente quem 
na empresa familiar responde pelo quê. Os limites subjetivos de autoridade 
implicam em alocar em funcionários que desempenham funções homogêneas 
alçadas de responsabilidades bastante heterogêneas (a partir de um critério 
pessoal de confiança, afinidade, etc.). Práticas dessa natureza podem 
acarretar uma série de problemas para a empresa: minar a motivação dos 
funcionários é um deles. 
 
3) Excesso de Informalidade: a informalidade também é um fator negativo 
quando significa ausência de planejamento formal. Em determinadas 
circunstâncias a empresa familiar até pode prescindir de tal recurso, mas em 
outras, o planejamento formal se faz vital para a organização. 
 
 
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Capítulo 2 - Escopo e Método da Pesquisa 
 
 A pesquisa visou investigar como estão estruturadas as PMEs familiares em São 
Paulo no que se refere ao Modelo de Governança Corporativa e Familiar adotado, bem 
como à maneira como se concebe e /ou conduz o Processo Sucessório nas mesmas. 
É importante observar que para os presentes propósitos da pesquisa, utilizou-se 
uma definição abrangente de Empresa Familiar: uma organização na qual as relações 
familiares dos dirigentes permeiam e afetam a sua dinâmica de funcionamento. 
Para tanto, foi desenvolvido um questionário (ANEXO 1) Semi- Estruturado 
abrangendo os seguintes tópicos: 
1- Informações Gerais (sobre a empresa e sobre a família proprietária); 
2- Opiniões acerca da relação Empresa-Família 
3- Descrição da Empresa Familiar 
 Foram entrevistados cinco sujeitos representativos de cinco distintas empresas 
familiares. O critério fundamental de seleção desses sujeitos foi o de que eles 
pertencessem à uma organização familiar na qual as dimensões “ Gestão” e “ 
Propriedade” estivessem conjugadas , ou seja, nas quais a família não se configurasse 
apenas como acionista proprietária, mas tivesse alguns de seus membros executando 
funções executivas nas mesmas. Alguns (3) dos entrevistados não pertenciam 
propriamente à Pequenas e Médias Empresas Familiares (segundo os critérios expostos 
no Capítulo I) mas a grandes Corporações. (Esse fato será discutido no Capítulo III). 
Optou-se por entrevistá-los mesmo assim, dada a dificuldade de encontrar outros 
sujeitos e a conveniência no que se refere à abertura e disponibilidade de agenda 
expressa pelos mesmos. 
Uma observação importante é a de que no decorrer do Processo de busca por 
sujeitos membros de Empresas Familiares, a pesquisadora recebeu 3 pedidos negados ( 
por parte de 3 distintas PME`s) com a justificativa de que a Empresa estava em um 
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processo crítico e delicado quanto ao fenômeno da Sucessão e preferiria não participar 
do processo investigativo em função disso. 
 As entrevistas resultaram em dados qualitativos e quantitativos (extraídos das 
respostas aos questionários e demais informações emergentes no decorrer das 
entrevistas). Assim sendo, os resultados serão apresentados em termos desses dois 
eixos: qualitativos (sob a forma de pequenos estudos de caso que contemplarão 
respostas ao questionário e outras informações e contribuições emergentes no processo) 
e quantitativos (no qual serão expostos em forma de gráficos comparativos qual o 
posicionamento dos entrevistados frente a determinados aspectos chave assinalados 
acerca do universo da Governança Corporativa e do Processo Sucessório). 
 Faz-se importante pontuar que a pesquisadora observou disponibilidade, abertura 
e transparência por parte dos entrevistados. As entrevistas foram permeadas por certo 
“clima” de intimidade e confiança – o que favoreceu a riqueza da pesquisa no sentido de 
proporcionar diversos elementos para os dados qualitativos que ultrapassaram o âmbito 
circunscrito e definido pelo questionário. Em média as entrevistas levaram por volta de 
90 minutos com cada um dos entrevistados. Cada um dos sujeitos participantes da 
pesquisa foi entrevistado apenas uma vez. 
 A seguir, apresenta-se quadro resumido sinalizando, em grandes linhas, o perfil 
das organizações familiares e a posição do sujeito entrevistado no contexto das mesmas. 
As duas primeiras colunas correspondem a casos de PME´s enquanto que as três últimas 
refletem cenários de grandes corporações 
8
. 
 
 
 
 
 
8
- Tendo em vista que nem todos os entrevistados forneceram dados quanto ao faturamento anual, o 
principal critério distintivo nesse sentido foi a tabela apresentada no Capítulo I segundo a qual um dos 
parâmetros que caracteriza PME`s é o número de funcionários igual ou inferior a 250. 
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Figura 4: Quadro Resumido retratando Perfil das Organizações Familiares 
Entrevistadas: 
Setor do 
Negócio 
Indústria e 
Comércio 
Papel 
Serviços 
Eventos 
 
Comércio 
(Varejo 
Especializado
) 
Indústria 
(Construçã
o Civil) 
Varejo 
(Vestuário
) 
Ano no qual 
foi fundado 
1998 
(14 anos) 
2005 
(7 anos) 
1928 
(84 anos) 
1961 
 (51 anos) 
2000 
(12 anos) 
Faturament
o Anual 
R$ 
3.500.000,0
0 
R$ 
1.100.000,0
0 
Não Informou Não 
Informou 
Não 
Informou 
Número de 
Funcionário
s 
50 Não 
Informou 
1250 500 700 
Atual 
número de 
Acionistas 
4 2 4 7 9 
Atual 
número de 
Acionistas 
que 
trabalham 
na empresa 
2 2 4 6 7 
Número 
estimado de 
Acionistas 
2 2 11 8 4 
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na Próxima 
GeraçãoGeração do 
sujeito 
entrevistado
9
 
2ª Geração 
 
1ª Geração 
 
3ª Geração 
 
2ª Geração 
 
2ª Geração 
Geração 
Dominante 
(a que detém 
mais poder) 
1ª Geração 
 
1ª Geração 
 
3ª Geração 1ª Geração 1ª Geração 
 
Relação 
dominante 
entre 
principais 
acionistas 
Pai- Filho Esposo- 
Esposa 
Irmãos- Irmãs Pais- Filhos Pais- 
Filhos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 - Considerando-se os Fundadores como 1ª Geração 
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Capítulo 3 - Resultados Qualitativos e Quantitativos da Pesquisa 
 
3.1- Limites da Pesquisa 
 
A presente pesquisa foi baseada em uma amostra estatisticamente insuficiente 
para quaisquer conclusões definitivas sobre o fenômeno estudado em questão. Os 
resultados devem ser analisados levando em consideração essa limitação intrínseca ao 
Modelo de Pesquisa adotado. Por outro lado, os dados quantitativos e qualitativos 
coletados fornecem subsídios para tecer considerações relevantes sobre aspectos chaves 
relativos à como se dá o Processo Sucessório e quais os Modelos de Governança em 
cena nas Empresas Familiares. Também sinalizam novos questionamentos e 
provocações pertinentes à temática das Empresas Familiares. 
 
3.2 – O Perfil das Empresas: PME`S ou Holdings Familiares 
 
A amostra adotada partiu fundamentalmente de um critério de conveniência. Ou 
seja, uma vez, identificados sujeitos membros de empresas familiares disponíveis a 
serem entrevistados, realizou-se a pesquisa com os mesmos – o que resultou em uma 
amostra de 2 PME`s familiares e 3 Holdings
10
 Familiares. 
Todos os entrevistados (exceto o da Empresa de Comércio – Varejo 
Especializado) apontaram que poderiam ser classificados enquanto PME´s. Os casos da 
Indústria/Comércio de Papel e da Empresa de Serviços efetivamente correspondem a 
essa classificação de acordo com o critério estabelecido
11
 (anteriormente no Capítulo I). 
Já os casos da Indústria no setor de Construção Civil, de Varejo no setor de Vestuário e 
de Comércio (Varejo Especializado) se tratam de Organizações estruturadas em termos 
de Holdings. 
 
10
 - A noção de Holding é explicitada no Capítulo 1, item 1.4.3. 
11
 - Consultar Figura 1 Capítulo 1. 
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 Assim sendo, os entrevistados representativos das empresas do setor de 
Construção Civil e do Varejo/ Vestuários responderam que poderiam ser classificadas 
enquanto PME`s desde o ponto de vista de um braço especifico (integrante da Estrutura 
Holding). Ao responderam às perguntas do questionário, no entanto, assinalaram dados 
correspondentes à realidade global da Holding. 
Faz-se interessante sublinhar que a pesquisadora observou que determinada 
pergunta do questionário 
12
 foi respondida da mesma maneira pelos 2 entrevistados 
pertencentes à PMEs familiares e de outra forma pelos 3 entrevistados pertencentes à 
Holdings Familiares. Quando indagados se os fundos da empresa poderiam ser 
utilizados para finalidades particulares da família, os sujeitos das PME´s responderam: 
“Sim, em caso de Necessidade”, enquanto os demais sujeitos pertencentes à Holdings 
Familiares responderam: “ Não, de forma alguma”. Esse aspecto foi destacado na 
medida em que pode ser revelador da diferença no seguinte sentido entre esses dois 
grupos de empresas: enquanto PME´s familiares se caracterizariam por fronteiras menos 
rígidas entre os interesses da empresa e os interesses particulares da família ; Holdings 
Familiares teriam esses limites mais bem definidos e regrados. 
 
3.3 – Considerações Gerais 
 
 Convém traçar algumas considerações gerais sobre o contexto geral das 
Empresas pesquisadas ilustrado na Figura 4 do Capítulo anterior. 
 O primeiro deles já foi explorado no item anterior apontando que das 5 empresas 
familiares analisadas duas correspondem ao universo de PME`s e três estruturam-se em 
termos de Holdings Familiares . A facilidade maior de encontrar sujeitos pertencentes 
a Grandes Empresas familiares (do que ao universo de PME`s familiares) disponíveis 
para participarem de entrevistas acerca de questões da ordem da Sucessão e da 
Governança Corporativa (a pesquisadora mencionou dessa forma o escopo da 
entrevista, uma vez que todos os sujeitos abordados questionaram previamente qual 
 
12
 - Pergunta numero 11 do questionário em anexo (Do bloco: “ Descrição da Empresa Familiar”). 
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seria o mesmo) poderia nos dar elementos para a seguinte hipótese: empresas familiares 
de pequeno ou médio porte estão menos abertas e receptivas ao tema da Sucessão e 
Governança Corporativa do que Holdings Familiares. 
 Os demais pontos a serem assinalados dizem respeito ao caráter 
preponderantemente jovem das Empresas Familiares analisadas, bem como a 
sinalização da 1ª Geração enquanto detentora de Maior Poder por parte de 4 dos 5 
sujeitos entrevistados 
13
. 
Esse perfil, em certa medida, endossa o argumento previamente sustentado por 
inúmeros autores quanto à dificuldade de uma Organização Empresarial Familiar 
efetivamente superar o processo sucessório e perdurar no decorrer de várias gerações 
14
. 
 
3.4 – Resultados Qualitativos 
 
 Os resultados qualitativos serão expostos seguindo a lógica de pequenos Estudos 
de Caso. Abordarão aspectos de destaque emergentes no decorrer da entrevista que 
podem contribuir no sentido de elucidar o presente problema de pesquisa, bem como 
sinalizar desafios, impasses e novas questões relativas ao tema. Serão apresentados de 
acordo com a ordem apresentada na Figura 3 do Capítulo 2. Os sujeitos entrevistados 
receberão nomes fictícios em cada caso. 
 
A) Indústria de Comércio e Papel: 
O sujeito entrevistado, Felipe, é filho do fundador da Empresa (dedicada à Indústria 
e Comércio de Papel) criada em 1998. Atualmente a Empresa familiar tem apenas pai 
(60 anos) e filho (26 anos) ocupando simultaneamente o papel de proprietários e 
gestores do negócio. Felipe tem apenas uma irmã arquiteta (de 23 anos que não exerce 
 
13
 - Observa-se que a Indústria de Construção Civil fundada em 1961 (e, portanto, não tão jovem assim) 
também foi caracterizada com a 1ª geração (Fundador) enquanto detentora de maior poder. 
14
 - O Modelo de Desenvolvimento Tridimensional exposto na Figura 3 do Capítulo I representa 
graficamente a dificuldade da Empresa Familiar perdurar ao longo das gerações. 
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nenhuma função executiva na empresa e está em intercâmbiona Itália). A mãe é sócia 
proprietária do negócio, mas tampouco atua no mesmo. 
A pesquisadora observou Felipe como o sujeito com maior período de latência nas 
respostas (em relação aos demais entrevistados). Frequentemente, Felipe escolhia 
determinada alternativa de resposta, e em seguida, mudava de ideia assinalando outra 
resposta. Parecia um pouco surpreso com o teor de certas perguntas e em alguns 
momentos explicitou claramente isso: “Puxa! É uma boa pergunta! Nunca parei para 
pensar isso!” foi um de seus comentários 15 nesse sentido. 
 
 A pesquisadora também observou que várias das respostas de Felipe eram 
formuladas a partir de uma argumentação fundamentada na experiência passada. Por 
exemplo: ao responder a pergunta sobre normas estabelecidas para o emprego de 
familiares
16
, Felipe mencionou: 
 Não há, porque nunca houve problema quanto a isso. Certa vez 
um primo meu trabalhou na empresa e quis sair. Foi um processo 
muito tranquilo. 
 Considera-se interessante destacar esse ponto, pois é emblemático de certo 
paradigma comum ao campo da Empresa Familiar: a dificuldade de efetivamente 
antecipar potenciais cenários adversos que possam vir a comprometer futuramente o 
equilíbrio das relações entre os 3 círculos discutidos no Capítulo 1, e estruturar-se no 
sentido de definir diretrizes claras e consistentes para enfrentá-los e superá-los. Em 
outras palavras, pode-se fazer o exercício de interpretar “caricaturalmente” a fala de 
Felipe no seguinte sentido: “se não tivermos problemas, não faz sentido criarmos essas 
regras”. 
 A entrevista com Felipe trouxe à tona outros elementos ricos. No que se refere 
ao Processo Sucessório, a pesquisadora observou incongruências, contradições, 
 
15
 - Comentário expresso em resposta à pergunta numero 12 do questionário em anexo (No Bloco: “ 
Descrição da Empresa Familiar”) que indaga a respeito da eventual incorporação de sócios. 
16
 - Pergunta numero 8 do questionário em anexo ( No Bloco: “ Descrição da Empresa Familiar”) 
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desalinhamentos entre o conteúdo das respostas expostos (opiniões expressas X 
realidade concreta da organização). Ao ser questionado sobre como se pensou em 
conduzir a passagem de uma geração à outra na empresa
17
, Felipe escolheu as 
alternativas: “Não, não é necessário ainda” e “Não, ainda não foi pensado”. Por outro 
lado, Felipe respondeu em outra pergunta
18
 discordar completamente da afirmação: “O 
processo Sucessório é algo que acontece espontaneamente. Não há necessidade de ser 
planejado antecipadamente”. 
Na sequência, em momento posterior da entrevista, mencionou algo diferente: 
manifestou sua crença de que a sucessão se daria naturalmente: 
não há nenhum plano formal, mas acho que a sucessão vai 
ocorrer de maneira natural. Funcionários e gerentes sentem que 
eu vou assumir o negócio 
19
 
No final da entrevista, Felipe mencionou outras perspectivas dissonantes dessa 
concepção “naturalista” acerca do tema. Agradeceu ser sensibilizado no decorrer da 
entrevista e comentou que, de fato, a empresa estava cega para a questão da Sucessão: 
Meu pai é um homem que trabalhou muitos anos nesse 
segmento em outras empresas antes de abrir a próprio negócio. 
Ele é muito conhecido no mercado e acredito que perante os 
clientes, é alguém extremamente fundamental enquanto sinal de 
credibilidade e seriedade. Não sei se eu seria capaz de inspirar o 
mesmo nos clientes, e acredito que teríamos que trabalhar nesse 
sentido. Ainda completou: mas eu não sei muito bem como fazer 
isso. Como abordar com ele isso? Vou falar para ele pensar em 
pescar e organizarmos a sucessão? Eu sei também que pode 
acontecer uma tragédia e ele pode morrer amanhã, por exemplo. 
Mas é muito delicado falar essas coisas com ele. Também, de 
repente, eu tenho que me sentir muito preparado e me sentir 
 
17
 - Pergunta numero 2 do questionário em anexo ( No Bloco: “Descrição da Empresa Familiar) 
18
 - Pergunta numero 2 do questionário em anexo (No Bloco: “ Opiniões acerca da relação empresa e 
família”) 
19
 - Acrescenta-se a informação de que a Empresa tampouco nunca colocou em pauta a 
profissionalização do negócio de acordo com a resposta à pergunta numero 15 (No Bloco: “Descrição da 
Empresa Familiar”). 
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capaz de tocar o barco sozinho para tocar isso da Sucessão. E 
ainda não é esse o caso. É delicado. 
 A fala de Felipe ilustra muito bem a complexidade e delicadeza em jogo nas 
Empresas Familiares. Também a vulnerabilidade que lhes é característica: Felipe 
assinala não apenas que não teria condições de ocupar o papel exercido pelo Pai 
atualmente, como o fato de que são escassos os esforços no sentido de prepará-lo para 
tanto (perante os clientes, por exemplo). As respostas vacilantes e contraditórias sobre 
esse fenômeno nos dão indícios para pensar como o tema é nebuloso, confuso e, 
também, porque não dizer, angustiante para Felipe. Também convém explorar que a 
fala de Felipe transmite a noção de Sucessão enquanto algo necessariamente atrelado à 
saída de cena do pai da empresa (“...vou falar para ele pescar e organizarmos a 
sucessão?...”) , enquanto um feito pontual abrupto e não um processo contínuo co- 
criado, lento e delicado. 
No que se refere à questão da Governança Corporativa, a entrevista com Felipe 
também foi elucidativa. Ele comentou concordar com a afirmação de que “instituições 
como Conselho de Administração, Conselho de Família, Conselho Executivo só fazem 
sentido para empresas maiores e mais complexas” 20. (Vale resgatar que a empresa em 
questão corresponde a uma PME). No caso de sua empresa, não existem nenhuma 
dessas instituições. Felipe apontou o Custo como a variável fundamental inviabilizadora 
da criação e manutenção de estruturas dessa natureza no caso das Pequenas e Médias 
Empresas Familiares: 
seria ótimo se tivéssemos chances de pagar um Conselho 
gabaritado de fora da nossa família para compor um Conselho de 
Administração, mas não temos recursos financeiros para tanto. 
A entrevista com Felipe permitiu certas considerações, hipóteses e perguntas: Será 
que as PME´s familiares estão conscientes acerca dos preceitos e fundamentos das boas 
práticas em termos de Governança Corporativa? Até que ponto as consideram como 
fonte de vantagem competitiva e investimento e até que ponto são consideradas 
enquanto custo, mera burocratização inócua e desnecessária? 
 
20
 - Pergunta numero 3 do questionário em anexo (no Bloco: “Opiniões acerca da relação entre empresa 
e família”). 
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B) Empresa de Eventos 
Henrique foi o sujeito entrevistado. Junto à esposa é o responsável pela criação da 
empresa no ano de 2005. O casal tem 2 filhas de 11 e 10 anos de idade. 
 Não vieram à tona elementos relevantes em termos qualitativos no que se refere ao 
fenômeno da Sucessão. Henrique mostrou-se preocupado atualmente com a sustentação 
do negócio independentemente