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201-P01 R E V . D E Z E M B R O 1 5 , 2 0 0 3 ________________________________________________________________________________________________________________ Caso LACC # 201-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 9-201-029 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz. Copyright 2004 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrônico, mecânico, fotocopiada, gravada, ou qualquer outra - sem a permissão da Harvard Business School. A L D O S E S I A R I C H A R D R U B A C K Dell: Capital de Giro A Dell Computer registrou expressivo crescimento no ano fiscal de 1996 com incremento nas vendas de 52% sobre o ano anterior. Analistas da indústria previram que o mercado de computadores pessoais (PCs) cresceria em torno de 20% ao ano nos 3 anos seguintes, e Michael Dell esperava que sua companhia, com seu sistema de produção sob encomenda, continuaria crescendo na casa dos dois dígitos. Embora a Dell Computer tivesse financiado seu crescimento recente com recursos gerados internamente, a administração considerava necessário um plano de financiamento para o crescimento futuro. Histórico da Empresa A Dell Computer foi fundada em 1984 por Michael Dell, que na ocasião tinha apenas 19 anos. A companhia projetava, produzia, vendia e fazia o serviço de manutenção pós-venda de seus PCs de alto desempenho, compatíveis com os padrões da indústria. No início, a empresa comprava PCs compatíveis com os da IBM, fazia um upgrade e os vendia diretamente a empresas por remessa postal. Posteriormente, a Dell passou a comercializar PCs com sua própria marca, tirando pedidos pelo telefone através de linhas gratuitas (0800) e entregando os computadores diretamente aos compradores. A essência da estratégia da Dell consistia em vender diretamente aos clientes, sem a presença de intermediários, era a essência da estratégia da Dell. As vendas eram geradas através de propaganda em revistas especializadas em informática e, eventualmente, por catálogos. A Dell combinou o seu modelo de venda e distribuição de baixo custo com um ciclo de produção que se iniciava após o recebimento do pedido. Esse sistema de produção sob encomenda possibilitava a entrega de um produto customizado ao cliente em poucos dias, algo que seus concorrentes não conseguiam fazer. A Dell foi também a pioneira da indústria a disponibilizar uma linha direta gratuita (0800) e suporte técnico no local do cliente como parte do seu esforço de diferenciação em serviço. Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Ricardo Guarita, HE OTHER until February 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 201-P01 Dell: Capital de Giro 2 Gestão de Estoques da Dell As empresas líderes no mercado de PCs produziam de acordo com suas projeções de venda. Isso exigia a manutenção de significativos estoques de produtos acabados, tanto nos depósitos dos fabricantes como nos seus canais de distribuição. A Dell iniciava a produção após receber o pedido do cliente, sistema que resultava em baixo nível de estoque de produtos acabados; em meados da década de 90, seus estoques de produtos - em processo e acabados – eram de 10% a 20% do total do estoque. Os líderes da indústria, como Compaq, Apple e IBM, em contraste, tinham níveis de estoque de produtos que representavam de 50% a 70% do estoque total sem incluir o estoque mantido nos revendedores. Os componentes para montagem dos PCs, como chips processadores representavam cerca de 80% do custo de um PC. À medida que novas tecnologias substituíam as antigas, os preços desses componentes caíam, em média 30%, ao ano1. A Dell mantinha estoque de componentes e os encomendava os componentes com base em suas projeções de vendas, emitindo requisições dos estoques dos fornecedores a intervalos regulares2. Em meados da década de 90 o número de fornecedores havia sido reduzido de 200 para 80, muitos dos quais com depósitos próximos às fábricas da Dell em Austin, Texas e na Irlanda: a entrega dos componentes era feita, com freqüência, diariamente. Como explicou Michael Dell, “as outras empresas tinham que manter altos níveis de estoque para abastecer atacadistas e varejistas. Como produzíamos apenas o que nossos clientes desejavam e no momento que eles desejavam, não precisávamos manter estoques elevados ocupando espaço e absorvendo capital3”. Portanto, o nível de estoque da Dell era significativamente menor que o de seus concorrentes, gerando uma vantagem competitiva. Tabela A – Estoque equivalente a dias de vendaa (EDV) 1993b 1994b 1995b Dell Computer 55 33 32 Apple Computer 52 85 54 Compaq Computer 72 60 73 IBM 64 57 48 Fonte: Relatórios Anuais da Dell Computer Corporation (anos fiscais de 1993 a 1995); estimativas do autor para Apple Computer e Compaq Computer; e Relatórios Anuais da IBM (anos fiscais de 1992 a 1994). a EDV = Estoque final líquido/ (CMV trimestral/ 90 dias) b O ano fiscal da Dell se encerra em janeiro; da Apple, em setembro; da Compaq e da IBM, em dezembro. O EDV de 1995 da Dell refere-se ao trimestre terminado em 29/01/95, da Apple em 30/09/94, e da Compaq e da IBM em 31/12/94. 1 Anon, “Vendendo PCs como bananas”. The Economist; Londres, 5/10/1996, p. 63. 2 Clare Goldsberry, “Montadoras de PCs superam os problemas com o just-in-time; Plastic News, 15/08/1994, p. 20. 3 Michael Dell & Catherine Fredman, “Direto da Dell: estratégias que revolucionaram a indústria”, 1999, p. 22. Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Ricardo Guarita, HE OTHER until February 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Dell: Capital de Giro 201-P01 3 De setembro de 1990 a agosto de 1993 Em 1990, a Dell tinha apenas 1% de participação no mercado americano de PCs4. Michael Dell previu que a fragmentada indústria de PCs estava prestes a sofrer um processo de consolidação e considerava a Dell muito pequena para sobreviver nesse processo. Na ocasião Michael Dell explicou: “Eu percebi que nós tínhamos que decidir se permanecíamos do mesmo tamanho – e enfrentaríamos as conseqüências de tal decisão – ou se partíamos para um grande crescimento... Obviamente, decidimos crescer – de uma só tacada.”5 Em 10 de setembro de 1990, na tentativa de ganhar espaço nos segmentos de pequenas empresas e de consumidores de primeira viagem, a Dell anunciou que estava alterando seu modelo de distribuição exclusivamente por via direta: também venderia PCs6 através da CompUSA, antiga SoftWarehouse Superstores. Nos dois anos e meio seguintes, a Dell expandiu seus canais de distribuição, passando a vender no varejo de massa através de redes como a Staples, Inc. e comercializou sua linha Precision com exclusividade pela Price Club. Adicionalmente a empresa continuou a investir agressivamente na conquista de mercados estrangeiros, fazendo a distribuição por meio de revendedores nos casos em que restrições de tempo ou de infraestrutura dificultavam a distribuição direta. Em dois anos suas vendas anuais cresceram 268%, enquanto o mercado cresceu apenas 5%; esse desempenho colocou a Dell entre as 5 maiores empresas em participação no mercado mundial de PCs7. O Apêndice 1 detalha o crescimentodas vendas da Dell e do mercado de PCs. Em agosto de 1993, a Dell registrou seu primeiro prejuízo, US$76 milhões no segundo trimestre daquele ano. US$71 milhões desse prejuízo foram atribuídos a despesas relacionadas à “queima” de excesso de estoques e à descontinuidade de uma linha fracassada de notebooks8. A empresa também descarregou despesas decorrentes da reestruturação e consolidação de operações na Europa que haviam se tornado redundantes e ineficientes. No primeiro trimestre de 1993 (encerrado em 2 de maio), a margem de lucro da Dell caiu para 2%, muito abaixo da meta de 5% que ela havia realizado ou ultrapassado por 11 trimestres consecutivos. Analistas acreditavam que a Dell dispunha de crédito e recursos para resistir mais um ano, suportada por US$32 milhões em caixa e aplicações financeiras de curto prazo. Muitos, entretanto, questionavam se isso seria realmente suficiente para a Dell manter-se na batalha cada vez mais intensa por participação de mercado.9 Como muitas empresas, estávamos sempre com foco nos demonstrativos de lucros e perdas; o fluxo de caixa não era um assunto discutido com freqüência. Era como se estivéssemos dirigindo com o olho apenas no velocímetro, sem dar conta de que estávamos ficando sem combustível.10 4 Jan Rivkin e Michael Porter, “Competindo com a Dell”, caso HBS 799-158, 6/06/1999, p. 15. 5 Michael Dell e Catherine Fredman, “Direto da Dell: estratégias que revolucionaram a indústria”, 1999, p. 43. 6 Equipamentos vendidos através dos canais varejistas obedeciam a certas configurações pré-definidas, não sendo customizados 7 Jan Rivkin e Michael Porter, “Competindo com a Dell”, caso HBS 799-158, 6/06/1999, p. 15. 8 Kyle Pope, “A Dell Computer anuncia perda no trimestre e recua”, Wall Street Journal, 18/08/1993, p. B6. 9 Peter Burrows e Stephanie Anderson Forest, “A Dell Computer vai ao mercado”, Business Week, Julho/1993, p. 38. 10 Michael Dell e Catherine Fredman, “Direto da Dell: estratégias que revolucionaram a indústria,” 1999, p. 47. Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Ricardo Guarita, HE OTHER until February 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 201-P01 Dell: Capital de Giro 4 De setembro de 1993 a janeiro de 1996 A Dell mudou seu foco: de exclusivamente crescimento, passou a considerar também a liquidez e a rentabilidade das operações, em conjunto com o crescimento. Adotou indicadores que refletiam o novo foco, exigindo de cada unidade de negócio demonstrativos detalhados de lucros e perdas. Em julho de 1994, menos de um ano após esta guinada, a Dell abandonou a venda indireta por varejistas, que rendia margens muito baixas. A esse respeito, Tom Meredith, VP Financeiro, comentou: “Estávamos perdendo muito neste negócio.”11. No final de 1995 a Dell instituiu metas de Retorno sobre Capital Investido (ROIC) e Ciclo de Conversão em Caixa (CCC) - ver Apêndice 2 – e adotou medidas para melhorar seus sistemas internos de projeções, relatórios e controle de estoques. Colocou em prática um novo programa de certificação de fornecedores para reduzir seu número, assegurar a qualidade dos componentes e melhorar o desempenho das entregas. Além disso, contratou administradores experientes para comandar a empresa ao longo deste processo. Essas mudanças, aliadas à re-entrada da Dell no mercado de notebooks e à rápida introdução de sistemas baseados no novo microprocessador Pentium da Intel, deram sustentação à recuperação da empresa. O contato direto da Dell com seus clientes contribuiu para que ela previsse a demanda por equipamentos com Pentium e seu reduzido estoque de equipamentos da linha 386 e 486 possibilitou uma mudança menos custosa e mais rápida para a nova linha. A Dell bateu a concorrência com seus produtos Pentium e foi a primeira na indústria a alcançar volume de produção com o processador Pentium de 120 MHz12. O Apêndice 3 mostra a composição das vendas da Dell por tipo de processador. A Dell conseguia oferecer equipamentos mais rápidos pelo mesmo preço da concorrência, que ainda vendia equipamentos com tecnologia Pentium de gerações anteriores. Em julho de 1995 a Dell se tornou a primeira fabricante a converter toda a sua principal linha de produtos para a tecnologia Pentium.13 Nessa época o microprocessador Pentium alcançava 133MHz – seu nono upgrade em menos de dois anos. Em razão do seu baixo estoque de produtos acabados, a Dell não teve que desmontar PCs para substituir o microprocessador quando a Intel Corporation descobriu falhas no Pentium em 1994, podendo rapidamente produzir PCs com o novo processador atualizado. Enquanto isso, seus concorrentes (Compaq, p. ex.) ainda vendiam equipamentos oriundos de seus estoques, com o componente defeituoso. Seguindo a mesma filosofia, a Dell conseguiu iniciar os embarques de PCs de sua linha Dell Dimension equipados com o novo sistema operacional Windows 95 em 25 de aosto de 1995, no mesmo dia em que a Microsoft lançou o produto. A operação de venda direta permitia à Dell incorporar novas tecnologias nos componentes no prazo médio de 35 dias – um terço do tempo necessário à concorrência para escoar um novo produto pelos canais indiretos de distribuição14. 11 Rahul Jacob, “A ressurreição de Michael Dell”, Fortune, 18/9/1995, p. 117. 12 Anon, “A Dell é a primeira a entregar PCs com o novo processador Pentium”, PR Newswire, 19/4/1995. 13 Anon, “A Dell já aceita pedidos para PCs Dell Dimension com Windows 95”, PR Newswire, 2/8/1995. 14 Judy Ward, “A disparada: Michael Dell quer as rédeas; os acionistas querem o chicote.”, Financial World, 24/10/1995, p. 36. Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Ricardo Guarita, HE OTHER until February 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Dell: Capital de Giro 201-P01 5 O Futuro No ano fiscal de 1996, encerrado em 31 de janeiro, a Dell reportou receita de US$5,3 bilhões e resultado líquido de US$ 272 milhões, equivalente a 5,1% das vendas. A receita aumentou 52% em relação ao período anterior, enquanto a indústria cresceu 31%. Os Apêndices 4 e 5 apresentam os Demonstrativos de Resultados e os Balanços Anuais. Apesar de favoráveis, os resultados de 1996 foram afetados pela falta de componentes. Michael Dell previu que a taxa de crescimento da empresa no próximo período ultrapassaria novamente a média da indústria. Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Ricardo Guarita, HE OTHER until February 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 201-P01 Dell: Capital de Giro 6 Apêndice 1 – Crescimento mundial das vendas da Dell e da indústria Ano-Calendário Dell a Indústria 1991 63% -2% 1992 126% 7% 1993 43% 15% 1994 21% 37% 1995 52% 31% Fonte: Relatório Anual da Dell Computer Corporation (ano fiscal 1996); estimativas do autor baseadas em dados de participação de mercado obtidos da International Data Corporation. a O ano fiscal da Dell coincide com o ano calendário. Apêndice 2 – Indicadores Financeiros de Capital de Giro da Dell Trimeste EDV a DVR b DVP c CCC d 1o/ 93 40 54 46 48 2o/93 44 51 55 40 3o/93 47 52 51 48 4o/93 55 54 53 56 1o/ 94 55 58 56 57 2o/94 41 53 43 51 3o/94 33 53 45 41 4o/94 33 50 42 41 1o/ 95 32 53 45 40 2o/95 35 49 44 40 3o/95 35 50 46 39 4o/95 32 47 44 35 1o/ 96 34 47 42 39 2o/96 36 50 43 43 3o/96 37 49 43 43 4o/96 31 42 33 40 Fonte: Relatóriosanuais e trimestrais da Dell Computer Corporation (anos fiscais 1993-1996) a EDV (estoque equivalente a dias de venda) = estoque líquido/ (CMV trimestral/ 90 dias) b DVR (dias de vendas a receber) = valor líquido a receber/ (vendas trimestrais/90) c DVP (dias de vendas a pagar) = valor a pagar/ (COGS trimestral/90) d CCC (ciclo de conversão em caixa) = EDV + DVR – DVP Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Ricardo Guarita, HE OTHER until February 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Dell: Capital de Giro 201-P01 7 Apêndice 3 – Composição das vendas por tipo de processador Processador 1994 1995 1996 Modelos 386 7% 0% 0% Modelos 486 92% 71% 25% Modelos Pentium 1% 29% 75% Fonte: Relatórios anuais da Dell Computer Corporation (anos fiscais 1994-1996) Apêndice 4 – Demonstrativos de Lucros e Perdas da Dell Computer Corporation (em US$ milhões) Ano Fiscal 1996 1995 1994 1993 1992 Vendas $ 5.296 $ 3.475 $ 2.873 $2.014 $ 890 CMV 4.229 2.737 2.440 1.565 608 Margem Bruta 1.067 738 433 449 282 Despesas Operacionais 690 489 472 310 215 Lucro Operacional 37 249 (39) 139 67 Receitas Financeiras/ Outras Receitas 6 (36) 0 4 7 IR 111 64 (3) 41 23 Lucro Líquido 272 149 (36) 102 51 Fonte: Relatório anual da Dell Computer Corporation (ano fiscal 1996) Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Ricardo Guarita, HE OTHER until February 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 201-P01 Dell: Capital de Giro 8 Apêndice 5 – Balanços Anuais da Dell Computer Corporation (em US$ milhões) Ano encerrado em 28/janeiro 29/janeiro 30/janeiro 1996 1995 1994 Ativo: Caixa 55 43 3 Investimentos de curto prazo 591 484 334 Contas a receber 726 538 411 Estoques 429 293 220 Outros 156 112 80 Ativo Circulante Total 1.957 1.470 1.048 Ativo Fixo 179 117 87 Outros ativos 12 7 5 Ativo Total 2.148 1.594 1.140 Passivo: Contas a pagar 466 403 NA Outras contas a pagar 473 349 NA Passivo Circulante Total 939 752 538 Financiamentos de longo prazo 113 113 100 Outras exigibilidades 123 77 31 Passivo Total 1.175 942 669 Patrimônio Líquido Ações preferenciaisa 6 120 NA Ações ordináriasa 430 242 NA Lucros retidos 570 311 NA Outros (33) (21) NA Patrimônio Líquido Total 973 652 471 2.148 1.594 1.140 Fonte: Relatório anual da Dell Computer Corporation (ano fiscal 1994-1996) a 1.190.000 de ações preferenciais foram convertidas para ordinárias no ano fiscal de 1996. Do N ot Co py or Po st This document is authorized for educator review use only by Ricardo Guarita, HE OTHER until February 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
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