estudo_de_caso_07

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114-P02 
 N O V E M B R O 7 , 2 0 0 0 
 
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Caso LACC # 114-P02 é a versão traduzida para Português do caso # 198-088 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
gerenciamento eficaz ou ineficaz. 
 
Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema 
de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrônico, mecânico, fotocopiada, gravada, 
ou qualquer outra - sem a permissão da Harvard Business School. 
R O B E R T L . S I M O N S 
A N T O N I O D A V I L A 
Cafés Monte Bianco: Elaborando um Plano 
Financeiro 
 
“Nós estamos prestes a tomar uma decisão que pode afetar o futuro da nossa empresa. Eu 
espero que cada um de vocês tenha informações adequadas para embasar seus argumentos. Não quero 
perder tempo com argumentação infundada. Quero dados”. 
Giacomo Salvetti, presidente do Cafés Monte Bianco, convocou uma reunião para delinear o 
futuro da empresa. A produção de cafés com marcas próprias de supermercados italianos salvou a 
empresa de uma crise há 3 anos, mas Giacomo tinha dúvidas de se a empresa deveria continuar 
investindo neste mercado. 
Toda a direção da empresa estava reunida, com a exceção de Roberto Bianchi, diretor de 
P&D, que estava na Colômbia. Estavam presentes à reunião Giovanni Calvaro, diretor de marketing; 
Paolo Cantara, diretor de produção; Dino Bastico, diretor financeiro e Carla Salvetti, diretora de 
planejamento estratégico. 
A empresa Cafés Monte Bianco, locada em Milão, era produtora e distribuidora de cafés 
premium. Os cafés da empresa, distribuídos em toda a Europa tinham a reputação de serem dos 
melhores do continente. A empresa foi fundada no início do século por Mario Salvetti, avô do atual 
presidente da empresa. Mario Salvetti, após passar várias décadas na América do Sul trabalhando em 
plantações de café, voltou à Itália para combinar os melhores grãos que havia encontrado em sua 
carreira. Rapidamente a Cafés Monte Bianco se tornou conhecida na região de Milão pelo sabor e 
qualidade de seus cafés. Mario passou seu conhecimento ao filho, Ruggero, que o passou a Giacomo. 
A família Salvetti era proprietária da empresa há mais de 80 anos. 
A cada ano, Giacomo passava 2 meses viajando ao redor do mundo visitando plantações de 
café, aprendendo a respeito de grãos e mantendo contato com produtores de cafés. A empresa 
possuía um laboratório com 6 pesquisadores em busca de novas combinações de sabores e testando 
produtos já existentes no mercado. Estes pesquisadores também estavam em contato próximo com 
produtores de cafés e viajam frequentemente para visitar plantações. 
O futuro da Cafés Monte Bianco 
Giacomo, pretendendo superar o sucesso do avô, desejava aumentar agressivamente o 
negócio. Ao longo dos últimos 5 anos, ele expandiu a capacidade da empresa, através da construção 
de caras instalações “estado da arte”. A performance da Cafés Monte Bianco foi excelente durante o 
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114-P02 Cafés Monte Bianco: Elaborando um Plano Financeiro 
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ano 2000 (veja os demonstrativos financeiros projetados na tabela 1). Um importante fator para o 
sucesso foi a produção de marcas próprias para duas importantes cadeias de supermercados na Itália. 
Embora Giacomo tenha inicialmente se oposto à ideia, a desaceleração do mercado em 1998 
convenceu-o que marcas próprias eram uma boa alternativa para ocupar a capacidade produtiva e 
absorver custos fixos. 
Muitos varejistas abordaram a Monte Bianco com pedidos de fornecimento de café a ser 
distribuído sob as respectivas marcas próprias. Contudo, para atender a esta crescente demanda, a 
empresa teria que reduzir sua presença de cafés premium em 2001 por conta de sua limitação de 
capacidade produtiva. A capacidade produtiva teórica no ano 2000 era de 350.000 quilos/mês. A 
última fase da expansão da linha de produção, concluída em dezembro de 2000, adicionou uma 
capacidade de mais 150.000 quilos/ mês. O custo desta expansão foi de 6 bilhões de Liras, com vida 
útil prevista de 15 anos. 
Na semana anterior Giacomo se reuniu com o Comitê Executivo para discutir como alocar a 
capacidade produtiva. A discussão foi muito intensa, com os executivos defendendo seus pontos de 
vista com argumentos apaixonados. Carla Salvetti, prima de Giacomo, argumentou fortemente para 
uma transição completa para marcas próprias. Marcas próprias, ela disse, haviam salvado a empresa 
durante a última recessão, quando a demanda por cafés premium praticamente se extinguiu. Por 
outro lado, Roberto Bianchi argumentou que cafés premium eram a essência da Monte Bianco. Ele 
acreditava que dedicar toda capacidade produtiva para marcas próprias seria uma traição à missão 
do fundador da empresa. Como evidencia dos acertos da atual estratégia de negocio, Roberto 
destacou os lucros apresentados nos relatórios financeiros relativos ao exercício de 2000. 
Embora Giacomo simpatizasse com ambos os pontos de vista, estava frustrado e confuso. Ele 
precisava de mais fatos sobre a lucratividade da estratégia de marcas próprias. Estava relutante em 
mudar a direção estratégia da empresa de forma tão drástica sem o completo entendimento do seu 
impacto financeiro. Ele concluiu esta primeira reunião com a recomendação que o time executivo 
aprofundasse a analise com fatos e números para uma tomada de decisão mais segura. 
Giovanni Calvaro, gerente de Marketing, abriu a segunda reunião, dizendo: “Eu levantei os 
dados que você deseja, Giacomo, (distribuindo a tabela 2 aos presentes). O departamento de 
marketing vem trabalhando ao longo de toda a semana para levantar estes dados. Nós fizemos uma 
previsão de demanda de cafés premium para o próximo ano a diferentes níveis de preço e de 
investimento em propaganda. Eu concordo com o Roberto que o segmento de cafés premium é nosso 
ponto forte. Mas é um segmento muito volátil, como todos nós nos recordamos muito bem.” 
“O segmento de marcas próprias é muito mais estável. Nós podemos garantir a completa 
ocupação da capacidade produtiva instalada ao preço atual de 8.800 liras. Mas se nós decidirmos 
operar neste mercado teremos que nos comprometer no longo prazo. Os clientes negociam 
fortemente preços e esperam estabilidade e continuidade no suprimento. Se nós não entregarmos um 
serviço consistente ao longo do tempo, os clientes simplesmente mudarão de fornecedor e não 
retornarão mais. Os preços neste segmento são muito mais baixos que no segmento premium e o 
volume depende de quantos varejistas nós queremos atender. Durante o ano 2000 nós alocamos boa 
parte de nossa capacidade produtiva a dois varejistas. Cada varejista adicional irá demandar no 
mínimo 500.000 quilos por ano.” 
Giacomo: “Está certo..., mas e o outro lado da equação? Como estão nossos custos de 
produção?” Do
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Paolo (diretor de produção): “Meu departamento preparou as informações sobre custos 
unitários previstos que você solicitou (veja na tabela 3). Como vocês podem ver, os custos variam 
com o volume e a qualidadedos grãos. Esses custos são baseados em nossa experiência.” 
Dino (diretor financeiro): “Esses custos incluem apenas os custos de produção?” 
Paolo: “Sim. Esses custos incluem o custo dos grãos e da mão-de obra, bem como os custos 
fixos que nós alocamos em função do volume. Vocês podem notar que se nós vendermos apenas 
marcas próprias, nosso custo fixo ficariam 781 milhões de liras menor. Outra vantagem da produção 
de marcas próprias é a simplificação do plano de produção, já que este tipo de café pode ser estocado. 
Nós não podemos estocar cafés premium se desejarmos manter o nosso padrão de qualidade e 
frescor.” 
Carla (diretora de Planejamento Estratégico) ansiosamente: “Giacomo, a produção de marcas 
próprias será ainda mais vantajosa caso consideremos da redução das despesas de propaganda, de 
vendas, administrativas e de P&D. Se formos para o segmento de marcas próprias, minhas estivas são 
que podemos economizar 65% com despesas de vendas, 75% nos custos de P&D e 50% em despesas 
administrativas.” 
Giacomo: “Ok, mas como ficará o nosso fluxo de caixa se nós mudarmos completamente para 
marcas próprias?” 
Houve um silencio embaraçoso ao redor da mesa. 
Giacomo: “Alguém analisou nosso fluxo de caixa?” 
Dino: “Bom, como você pode ver pelas nossas vendas de 2000 (Dino distribuiu a tabela 4), 
nossa demanda está muito menor no verão. Isto pode ser um problema. A projeção é de que, até o 
final do ano, estaremos utilizando todo nosso limite de crédito de 25 bilhões de liras. Isto ocorrerá por 
que os varejistas de marcas próprias exigem um prazo de pagamento muito maior, de 90 dias ao 
invés do prazo a que estamos acostumados a trabalhar, de 30 dias”. 
Giacomo (visivelmente zangado): “Como vocês esperam que eu tome esta decisão? Vocês 
querem que eu mude a direção da empresa! Alguns de vocês estão me dizendo que devemos abrir 
mão de trabalhar no segmento premium e ocupar nossa fábrica com marcas próprias, mas não 
conseguem nem ao menos me informar de que modo a mudança irá afetar a liquidez da empresa?” 
Silencio absoluto na sala. 
Carla: “Giacomo, talvez devêssemos....” 
Giacomo (atirando longe os papéis): “Não. Carla, eu quero que você e Dino me digam 
exatamente quais são as implicações de trabalhar no segmento de marcas próprias. Elaborem um 
plano financeiro para 2001, considerando a capacidade adicional de produção de 1.800.000 kg de 
cafés e a produção apenas de marcas próprias. Eu desejo saber como ficará a saúde financeira da 
empresa. Fui claro?” 
Carla: “Sim.” 
Giacomo: “Quando vocês terão isto pronto?” 
Dino: “Depois de amanhã.” Do
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Tarefa: Avalie a atratividade do negócio de marcas próprias. 
Utilizando a projeção de produção de cafés de marca própria (tabela 5), estime lucro e o ROE em 
2001 e o caixa no final do ano. Baseado na análise destes indicadores, que recomendações você faria a 
Giacomo Salvetti? 
 
Tabela 1 Demonstrações Financeiras da Cafe Monte Bianco (estimadas em 15 de Dezembro de 2000) 
 1 U.S. dollar = 1,800 Italian liras 
 
Demonstração do Resultado - Ano 2000 
(milhões de Liras Italianas) 
 
Receitas 56.112.408 
Sem Marca 9.934.848 
Marca Premium 46.177.560 
 
Custo dos Produtos Vendidos (*) 33.233.867 
Margem Bruta 22.878.541 
 
Despesas de Marketing 4.155.980 
Despesas de P&D 3.328.130 
Despesas de Vendas 3.574.710 
Despesas Administrativas 4.752.000 
Despesas Financeiras 3.825.000 
 
Lucro antes do IR 3.242.721 
IR (40%) 1.297.088 
Lucro Líquido 1.945.633 
 
(*) inclui depreciação (milhões liras) 2.593.700 
 
 
 
 
 
 
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Balanço Patrimonial em 31 de dezembro de 2000 
(milhões de Liras Italianas) 
Ativos Passivo e Patrimônio Líquido 
 
Caixa 1.121.450 Contas a Pagar 487.331 
Estoque de Matéria-prima 2.907.963 Empréstimos - CP 25.000.000 
Estoque de Prod. Acabados (174.000 kg.) 1.148.400 
Contas a Receber 9.368.467 Empréstimos - LP 10.000.000 
 
Imobilizado (*) 42.374.000 Patrimônio Líquido 9.165.869 
Depreciação Acumulada (12.267.080) 
 
Total do Ativo 44.653.200 Total do Passivo e PL 44.653.200 
 
(*) inclui terrenos desocupado com um custo de 13.000.000 
 
 
 
Tabela 2 Volume (em kilogramas) Estimado Anualmente para Diferentes Preços / Qualidade do 
Grão e Despesas de Propaganda 
Tipos de Grão de Café D C B BB A AA AAA 
Preços por Kg 8.800 19.500 26.600 30.000 35.500 39.000 42.600 
 
 
VOLUME (kg.) 
 
Propaganda /Receita 
0% 6.000.000 2.395.000 1.645.000 1.529.000 1.103.000 667.000 127.000 
1% 
 
2.455.000 1.696.000 1.566.000 1.145.000 717.000 157.000 
2% 
 
2.545.000 1.720.700 1.649.000 1.226.000 799.000 229.000 
3% 
 
2.665.000 1.896.000 1.760.000 1.334.000 910.000 325.000 
4% 
 
2.800.000 2.024.000 1.884.000 1.456.000 1.034.000 433.000 
5% 
 
2.950.000 2.166.000 2.022.000 1.591.000 1.172.000 553.000 
6% 
 
3.130.000 2.367.000 2.157.000 1.723.000 1.307.000 667.000 
7% 
 
3.196.000 2.417.000 2.195.000 1.792.000 1.345.000 694.000 
8% 
 
3.268.000 2.446.000 2.231.000 1.823.000 1.366.000 752.000 
9% 
 
3.310.000 2.465.000 2.258.000 1.837.000 1.495.000 875.000 
10% 
 
3.340.000 2.494.000 2.286.000 1.843.000 1.523.000 935.000 
 
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Tabela 3 Custo por Unidade Estimado para Diferentes Preços / Qualidade e Volume 
 
 
 
 
 
 
Qualidade do Grão D C B BB A AA AAA 
Preços por kg 8.800 19.500 26.600 30.000 35.500 39.000 42.600 
 
 
Custo unitário (liras) 6.600 12.485 14.275 16.288 17.791 19.166 20.441 
Custos Fixos (th. of liras)* 3.319.500 4.100.500 4.100.500 4.100.500 4.100.500 4.100.500 4.100.500 
 
Volume (kg.) 
Custo por unidade 
 
 400.000 14.899 22.736 24.526 26.539 28.042 29.417 30.692 
 600.000 12.133 19.319 21.109 23.122 24.625 26.000 27.275 
 800.000 10.749 17.611 19.401 21.414 22.917 24.292 25.5671.000.000 9.920 16.586 18.376 20.389 21.892 23.267 24.542 
 1.200.000 9.366 15.902 17.692 19.705 21.208 22.583 
 1.400.000 8.971 15.414 17.204 19.217 20.720 22.095 
 1.600.000 8.675 15.048 16.838 18.851 20.354 21.729 
 1.800.000 8.444 14.763 16.553 18.566 20.069 
 2.000.000 8.260 14.535 16.325 18.338 19.841 
 2.200.000 8.109 14.349 16.139 18.152 
 2.400.000 7.983 14.194 15.984 17.997 
 2.600.000 7.877 14.062 15.852 
 2.800.000 7.786 13.949 
 3.000.000 7.707 13.852 
 3.200.000 7.637 13.766 
 3.400.000 7.576 13.691 
 6.000.000 7.153 
 
 
 
* Custos Fixos para cafés premium incluem custos fixos para café sem marca. 
 
 
 
 
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Tabela 4 Vendas durante 2000 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ano 2000 Vendas Sem Marca Vendas Premium Percentual do total 
 
(kilogramas) (kilogramas) 
 Janeiro 81.792 84.916 7,1% 
 Fevereiro 103.680 107.640 9,0% 
 Março 135.936 141.128 11,8% 
 Abril 86.400 89.700 7,5% 
 Maio 93.312 96.876 8,1% 
 Junho 57.600 59.800 5,0% 
 Julho 48.384 50.232 4,2% 
 Agosto 38.016 39.468 3,3% 
 Setembro 78.336 81.328 6,8% 
 Outubro 150.912 156.676 13,1% 
 Novembro 139.392 144.716 12,1% 
 Dezembro 138.240 143.520 12,0% 
 
 1.152.000 1.196.000 100,0% 
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Tabela 5 Plano de Produção 2001 
 
 Capacidade Produção Estoque Vendas Real de 2000 
 Sem Marca Sem Marca Sem Marca % de vendas 
 Estoque Inicial 174.000 
 Janeiro 500.000 500.000 248.000 426.000 7,1% 
 Fevereiro 500.000 500.000 208.000 540.000 9,0% 
 Março 500.000 500.000 - 708.000 11,8% 
 Abril 500.000 450.000 - 450.000 7,5% 
 Maio 500.000 486.000 - 486.000 8,1% 
 Junho 500.000 390.000 90.000 300.000 5,0% 
 Julho 500.000 500.000 338.000 252.000 4,2% 
 Agosto 500.000 500.000 640.000 198.000 3,3% 
 Setembro 500.000 500.000 732.000 408.000 6,8% 
 Outubro 500.000 500.000 446.000 786.000 13,1% 
 Novembro 500.000 500.000 220.000 726.000 12,1% 
 Dezembro 500.000 500.000 - 720.000 12,0% 
 
 
 6.000.000 5.826.000 - 6.000.000 100,0% 
 
 
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