Auditoria PRG Shultz International

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA
Fichamento de Estudo de Caso
ISAÍAS CARLOS DE LIRA
Auditoria operacional e contábil
 Tutor: Prof. Marcelo Brum Braggio
Duque de Caxias-RJ
2018
Estudo de Caso: PRG-Shultz International
REFERÊNCIA: Marshall, Paul W. e Jim Sharpe. "PRG-Shultz International (TN)". Nota de Ensino da Harvard Business School 812-085, abril de 2012
O artigo aborda o caso da PRG-Schultz International, uma empresa de auditoria e recuperação empresarial. Sua principal atividade era encontrar erros em transações de compra e venda. Seus principais clientes eram grandes varejistas, como: Wal-Mart, Lowes, Sears/Kmart e outras empresas que compravam grandes volumes de bens em um grande número de transações que incluíam incentivos econômicos complexos. A empresa estimava que, no segmento-núcleo de auditoria e recuperação para o varejo, tinha market share de 80% nos Estados Unidos e de 60% no mundo. Para esses serviços os clientes pagavam uma porcentagem do valor recuperado. A porcentagem variava entre 10% e 50%, dependendo de fatores como o porte do cliente, seu setor, e a complexidade de suas transações
Dois pioneiros do setor de auditoria e recuperação participaram da fundação da PRG-Schultz, foram eles: Howard Schultz e John Cook. Em 1970, Howard abriu aquela que talvez tenha sido a primeira empresa do setor, a Howard Schultz & Associates. No final da década de 1990, a empresa de capital fechado já era uma das maiores do setor.
Em 1990, John Cook fundou o Profit Recovery Group (com John Toma) ao adquirir uma empresa regional de auditoria e recuperação com sede em Atlanta. Seu crescimento se deu principalmente através da aquisição de outras empresas. Em 1996 a empresa abriu seu capital. E em janeiro de 2002, a Profit Recovery adquiriu a Howard Schultz & Associates e mudou seu nome para PRG-Schultz International.
Apesar da liderança em seu setor, a PRG começou a sentir dificuldades logo depois de sua formação, no ano de 2002. Em 2003 e 2004 juntos, a PRG perdera US$230 milhões (lucro líquido). Diversos relatórios de consultoria indicavam que o próprio setor estava em declínio e que o crescimento da PRG na década de 1990 resultava da consolidação que promoveu no setor.
Em 2004, a PRG anunciou que havia recebido ofertas não-especificadas de compra da empresa. A administração considerou que, com justiça aos seus acionistas, deveria considerar seriamente as ofertas e, portanto, em outubro de 2004, contratou a CIBC World Markets como consultor financeiro para considerar alternativas estratégicas, incluindo a possível venda da empresa. Neste mesmo período, obteve uma nova linha de crédito de US$30 milhões do Bank of América para capital de giro. E em 2005 a empresa fechara um contrato com o estado da Califórnia para tocar um plano piloto de auditoria dos pagamentos estaduais de assistência médica.
No entanto, até junho de 2005, a empresa concluiu que ainda não era do interesse dos acionistas vender a empresa. Em vez disso, a gerência expressou a confiança de que o PRG-Schultz estava à beira da realização de novas oportunidades de crescimento. No mesmo momento, Cook anunciou que iria se aposentar assumindo em seu lugar McCurry como CEO e presidente da PGR, empreendedor de sucesso, com ampla experiência operacional na construção e na recuperação de empresas. Ele sabia que estava frente a uma situação de recuperação de empresas, as vendas da empresa e do setor vinham declinando nos últimos anos e o preço da ação da PRG perdera quase metade de seu valor nos três meses anteriores. 
Contudo, McCurry logo descobriu, que só sabia parte da história e que a situação da PRG era muito pior do que ele ou os gestores da empresa imaginavam, após reunir-se com o tesoureiro, percebeu que as previsões internas de vendas que conhecera antes de ser contratado se baseavam em premissas irreais. Quando pediu que o tesoureiro da PRG refizesse as projeções com premissas que julgava mais realistas, McCurry descobriu que a empresa iria ficar sem caixa e impossibilitada de honrar a folha de pagamentos de pessoal em meados de setembro ou, depois disso, não poderia fazer pagamentos de juros a seus detentores de títulos (debenturistas) em novembro.
Após saber do iminente déficit de caixa, McCurry voltou-se para as contas a receber da PRG para ver se havia ali caixa que pudesse ser trazido rapidamente para a empresa. Ele também deu início a um estudo de benchmarking para determinar como as despesas da PRG se comparavam com as de empresas semelhantes. De posse desse relatório McCurry precisava determinar quais reduções de custo poderiam ser realizadas rapidamente o bastante para fazer diferença, que opções de refinanciamento poderia escolher e que outras medidas poderiam ser necessárias nas próximas semanas e nos próximos meses para evitar a quebra. 
Uma opção considerada por McCurry foi um pedido de proteção contra credores. A reorganização traria diversas vantagens para a PRG. Havia várias despesas consideráveis que poderiam ser renegociadas ou eliminadas. Mas, a concordata também teria desvantagens, a principal delas era o efeito que um pedido de reorganização poderia ter sobre a confiança dos clientes na empresa.
No fim de setembro de 2005, a PRG tomara algumas das primeiras medidas para lidar com sua crise financeira. A empresa evitara deixar de honrar a folha de pagamentos daquele mês com a redução das contas a receber e com as medidas imediatas de corte de gastos que tomara. Mas, McCurry sabia que a PRG não estava fora de perigo e que ainda havia decisões cruciais e tomar e medidas importantes a praticar.
Local: Biblioteca da Disciplina
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