Gestao de Projetos 1B

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gestão empresarial
gestão de projetos empresariais
Introdução ao 
GerencIamento de Projetos
1
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Compreender as definições e o histórico do gerencia-
mento de projetos e sua administração, bem como o 
gerenciamento dos prazos, custos e qualidade de proje-
tos e seu impacto na empresa.
COmpetênCias 
Compreender o que é gerenciamento de projetos e seu 
impacto na organização.
Habilidades 
Compreender como os projetos funcionam e seu 
impacto na organização nos quesitos, prazo, qualidade 
e custo.
gestão de projetos 
empresariais
Introdução ao 
GerencIamento de Projetos
ApresentAção
Nesta Unidade veremos o histórico do gerenciamento de 
projetos, o que são projetos e uma introdução sobre a 
gestão dos projetos nas empresas e seus impactos na 
organização e os quesitos de prazo, tempo e qualidade 
em projetos.
pArA ComeçAr
Estamos dando início a nossa caminhada para termos 
conhecimento sobre gerenciamento de projetos. Nesta 
Unidade, vamos ter várias informações importantes so-
bre o que é, e a finalidade de termos o gerenciamento 
de projetos.
Podemos pensar, mas onde uso o gerenciamento de 
projetos? O que é um projeto? Como tirar melhor provei-
to de um projeto?
Essas perguntas serão respondidas no decorrer desta 
Unidade, mas todos nós sempre estamos envolvidos em 
projetos, por exemplo, esta disciplina gestão de projetos 
é um projeto! Isso mesmo, pois ela satisfaz as necessi-
dades básicas de um projeto que tem um prazo (o desta 
desta disciplina é de 80 horas/UA), tem um custo (sua in-
ternet, a utilização de seu computador, seu tempo em-
penhado nesta tarefa – você poderia estar fazendo outra 
atividade) e a qualidade (a avaliação que você irá realizar 
após concluir esta disciplina, e a nota necessária para sua 
aprovação). Viu, sempre estamos envolvidos em projetos!
Vimos aqui uma aplicação de projeto em nosso dia 
a dia (pessoal), mas o gerenciamento de projetos tam-
bém e muito utilizado nas empresas, e o gerenciamento 
do projeto das empresas tem de ser muito bem cuidado 
(ou seja, gerenciado), pois o gerenciamento de projetos 
é uma atividade estratégica nas organizações, essas em-
presas conseguem ter sucesso (ou não), pois pelos con-
troles empregados pelos gerentes de projetos é possível 
uma sincronização empresarial, e controlarmos, prazos, 
Gestão de Projetos Empresariais / UA 01 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 4
custos e as qualidades dos projetos que temos em nossa empresa (e as-
sim atingirmos os objetivos e metas de nossa empresa).
Com os projetos conseguimos uma melhoria contínua em nossos pro-
cessos e projetos empresariais e, consequentemente, conseguimos ter 
melhor alocação de recursos (pessoas, máquinas e dinheiro) e qualidade 
em nossos serviços prestados (tanto para os clientes internos como para 
os clientes externos).
Agora que você já tem uma ideia geral do que é um projeto, vamos 
para a parte teórica, espaço em que iremos fundamentar este assunto.
Boa leitura!
FundAmentos
1. intrOdUçãO aO gerenCiamentO de prOjetOs
Segundo PMI (2004), projeto é um esforço progressivo e temporário para 
criar um produto ou serviço único.
Quando dizemos que é progressivo, queremos dizer que ele evolui gra-
dativamente através do avanço das diversas etapas.
Temporário significa que o projeto tem um início e um final definidos, o 
fim dos projetos são alcançados quando os objetivos são atingidos, quan-
do os objetivos não podem ou não serão atingidos ou houve uma neces-
sidade na qual o projeto não existe mais.
Único significa que o produto ou serviço é de alguma forma, diferente 
de todos os outros produtos ou serviços, ou seja, algo que nunca havia 
sido feito, o produto ou serviço pode ser único mesmo que pertença a 
uma categoria maior.
São exemplos de projetos:
 → Construção de uma casa;
 → Redação de um livro;
 → Lançamento de um produto ou serviço;
 → Realização de uma viagem.
Segundo PMI (2008), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhe-
cimentos, técnicas, habilidades e ferramentas, para cuidar de exigências 
que competem entre si em relação ao tempo, custo, escopo, riscos, que 
envolvem a gestão de interesses e interessados, com necessidades e ex-
pectativas diferentes.
Gestão de Projetos Empresariais / UA 01 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 5
Um dos pontos mais importantes, se não o principal, a se destacar na 
criação de um procedimento empresarial que possa, de verdade, cumprir 
com o seu papel perante as necessidades de um usuário, é o perfeito co-
nhecimento de um determinado problema, para que assim, forme-se uma 
base completa para o desenvolvimento das soluções.
Segundo Mulcary (2007), a abordagem referente ao Gerenciamento de 
Projetos dará início à formação desta importante base de conhecimento 
para a criação dos processos de auxílio para a gerência de projetos. Essa 
base ajudará a compreender quais fatores influenciaram o surgimento des-
sa prática, o processo de evolução, seus princípios, a importância de implan-
tá-los nas organizações e definições relativas a Gerenciamento de Projetos.
Para determinarmos se um projeto é ou não necessário, devemos ana-
lisar alguns fatores:
 → Tamanho do empreendimento: empreendimentos com grande 
quantidade de esforços, tempo, recursos financeiros (dinheiro) e re-
cursos humanos (pessoas) (projetos em empreendimentos de grande 
porte, quando temos uma grande quantidade de recursos financei-
ros e recursos humanos altamente qualificados, esses projetos, terão 
maiores chances de sucesso, do que em comparação com empresas 
que possuem poucos recursos financeiros e pessoal não qualificado);
 → Interdependência: esforços que requerem grande interdependên-
cia entre diversos setores de uma organização ou entre os clientes e 
fornecedores (precisamos verificar que na empresa é possível existir 
esta interdependência entre departamentos, ou se os departamen-
tos dessas empresas se consideram “concorrentes” entre si);
 → Importância do empreendimento: empreendimentos com grande 
grau de risco é incerteza e de elevada importância (necessitamos 
analisar se o risco deste projeto é considerado viável, ou seja, se o 
retorno do investimento que teremos após o projeto ser concluído 
será satisfatório ou compensador);
 → Reputação da organização: quando o cumprimento de prazos, me-
tas e orçamentos de um projeto, influenciam na imagem da empresa;
 → Compartilhamento de recursos: recursos altamente especializa-
dos, compartilhados entre projetos ou outros trabalhos da empresa, 
e a redução de custos;
 → Não familiaridade: quando o esforço é completamente novo e des-
conhecido da empresa (e a equipe não é rápida para a compreensão 
do problema e para a reação necessária);
 → Mudanças de mercado: quando modificações de mercado, tecno-
logias afetam a empresa, ou mudanças para ganhar flexibilidade e 
Gestão de Projetos Empresariais / UA 01 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 6
criatividade (isto ocorre muito em empresas que vendem tecnologia 
de ponta, como por exemplo, celulares, televisões, jogos, dentre ou-
tros setores).
1.1. Evolução do gErEnciamEnto dE projEtos
Desde o início da civilização, as pessoas criavam seus projetos sem pre-
cisar do auxílio de ferramentas, técnicas ou metodologias das quais exis-
tem hoje. A construção das Pirâmides do Egito, aproximadamente 2.500 
anos a.C., é exemplo de um grande projeto gerenciado pelos faraós. Eles 
usavam conceitos de matemática e estudavam a melhor maneira para 
construir as pirâmides. Também, como exemplos de projetos, vale citar a 
montagem da Estátua da Liberdade, a Torre Eiffel, a construção da bomba 
atômica e a expedição do homem à Lua (PAULA, 2009). 
Ao longo de todos esses anos, as organizações introduziram muitas 
mudanças e inovações no processo de criação de novosprodutos e servi-
ços. Todavia, para que um projeto seja realizado de forma eficaz, é neces-
sário o auxílio das pessoas de forma organizada.
Os principais conceitos do gerenciamento de projeto moderno surgi-
ram no século XIX, justamente por causa do aumento da complexidade 
dos negócios em todo o mundo. O surgimento da indústria e o aumento 
dos negócios modificaram a estrutura econômica do mundo. Essas mu-
danças afetaram as organizações; consequentemente, a partir daí, surgiu 
uma grande necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir estas 
organizações. Os grandes projetos governamentais que surgiram após a 
mudança econômica mundial influenciaram diretamente na forma de ge-
renciar novos projetos (SISK, 1998). 
A Central Pacific Railroad (Ferrovia Central do Pacífico) é exemplo de 
um dos grandes projetos governamentais. A primeira ferrovia transconti-
nental construída nos Estados Unidos da América (EUA), sustentada pelo 
governo e autorizada pelo Ato Ferroviário do Pacífico em 1862, foi consi-
derada o maior feito tecnológico do século XIX. Essa ferrovia interligava 
a parte oriental e ocidental nos Estados Unidos, organizando o trabalho 
de milhares de pessoas e principalmente no transporte de matéria-prima 
para as indústrias. Foi o primeiro grande projeto a utilizar práticas de ge-
renciamento de projeto (SISK, 1998).
No final do século XIX, Frederick Taylor estudou detalhadamente novas 
formas de trabalho em produção. Provou com seu raciocínio científico 
que a mão de obra pode ser aperfeiçoada com ênfase em seus elemen-
tos fundamentais, as pessoas. O estudo de Taylor foi aplicado em usinas 
siderúrgicas, em tarefas pesadas como elevação de objetos e carrega-
mento de areia. Seu estudo mostrava que a única maneira de melhorar 
Gestão de Projetos Empresariais / UA 01 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 7
a produtividade era exigir dos trabalhadores um empenho maior, mais 
árduo. Entretanto, em 1881, Taylor aplicou novas técnicas para aumentar 
a produtividade, que consistia em trabalhar com eficiência, eliminando 
os esforços para poupar tempo e ter um maior rendimento. Taylor ficou 
conhecido como o “pai do gerenciamento científico” (SISK, 1998).
O sócio de Taylor, Henry Laurence Gantt, engenheiro industrial norte-
-americano, considerado o pai do gerenciamento de projetos, estudou a 
fundo a ordem das operações no trabalho. Seus estudos enfatizaram a 
construção de um navio durante a Segunda Guerra Mundial. Seus diagra-
mas, denominados Gráficos de Gantt, são compostos de barras de tarefas 
e marcadores de etapas que destacam a sequência e a duração de todas 
as tarefas em um processo. As barras horizontais representam a duração 
de uma tarefa e as divisões verticais representam unidades de tempo. O 
Gráfico de Gantt é uma ferramenta avançada para os gerentes, que per-
maneceu inalterada até antes dos anos de 1990, onde linhas de ligação 
foram adicionadas às barras de tarefa que descrevem dependências mais 
precisas entre as tarefas (SISK, 1998).
Os estudos científicos de Taylor e Gantt, sobre operações e melhorias 
de trabalho, contribuíram muito para com as organizações criando uma 
espécie de alicerce e ajudando-as no processo de gerência de projetos. 
Esses estudos foram de extrema importância na época após as guerras, 
onde a mão de obra se tornou escassa devido às inúmeras mortes acar-
retadas durante suas atividades.
Nas décadas seguintes a Segunda Guerra Mundial, estratégias de ma-
rketing, psicologia industrial e relações humanas, que antes não existiam 
nas organizações, começam a fazer parte do gerenciamento de negócios 
na administração das empresas. Com isso, certa complexidade é integrada 
aos projetos, demandando assim, novas estruturas de organização. Novas 
ferramentas surgem oferecendo aos gerentes um maior controle sobre os 
projetos. Ferramentas como: Complexos Diagramas de Rede, chamados de 
PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho 
Crítico (Critical Path Method – CPM). Essas técnicas foram rapidamente es-
palhadas entre os gerentes que buscavam novas técnicas e ferramentas 
para desenvolver seus projetos em um mundo competitivo e de frequentes 
mudanças. As organizações começaram perceber o benefício do trabalho 
organizado e a entender a necessidade da comunicação e integração do 
trabalho através de múltiplos departamentos e profissões (SISK, 1998).
O mundo tornou-se mais dinâmico, projetos ambiciosos surgem. Em 
1969, durante a Guerra Fria, os EUA disputando a Corrida Espacial com 
a então URSS (União das Repúblicas Socialistas Soviéticas) colocam o pri-
meiro homem no solo lunar, resultado do Projeto Apollo (PAULA, 2009).
Gestão de Projetos Empresariais / UA 01 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 8
Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos começou a to-
mar sua forma moderna. O gerenciamento de projetos conhecido hoje 
está perfeitamente definido, testado e documentado (FIGUEIREDO; FI-
GUEIREDO, 2003). 
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. 
As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem 
sucesso. Fruto do amadurecimento das ideias vindas desde o início da 
civilização, o gerenciamento de projeto consegue atualmente agregar fer-
ramentas, técnicas e metodologias, para ajudar um gerente de projeto a 
administrar e controlar um pequeno ou grande projeto. 
1.2. dEfiniçõEs dE gErEnciamEnto dE projEtos
Projetos estão presentes no cotidiano de cada pessoa sem que as mesmas 
o percebam. Projeto pode ser a criação de um balanço de jardim, desenvol-
ver um composto químico, desenvolver um sistema bancário, pode durar 
horas, dias, meses ou até anos e pode custar alguns reais ou milhões de 
dólares (FIGUEIREDO; FIGUEIREDO, 2003). A criação de um projeto é funda-
mental para que novos produtos e serviços sejam criados. Ele pode envol-
ver uma única pessoa ou milhares de pessoas, que organizadas em grupos 
executam tarefas para que o projeto seja concluído com sucesso.
Um projeto é resultado do esforço de pessoas que aplicam seus conhe-
cimentos utilizando recursos limitados para alcançar o objetivo específico. 
Contudo, um projeto pode ser facilmente confundido com operações, por 
apresentarem características semelhantes a elas. Geralmente, os projetos 
possuem limitações de recursos, são executados, planejados e contro-
lados pelo gerente de projeto. As operações têm um caráter contínuo e 
repetitivo, já os projetos têm um caráter temporário, único e progressivo.
As características de um projeto são: objetivo bem definido, ação coor-
denada de atividades inter-relacionadas e tem sua data de início e término. 
O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos 
ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não 
poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais.
Uma das características principais de um projeto é a exclusividade. 
Todos os projetos podem conter semelhanças ou elementos repetitivos, 
mas irão ser sempre diferentes de todos os outros anteriores. Isso acon-
tece porque cada projeto, de acordo com o seu objetivo final, possui suas 
próprias características, seus detalhes. Isso o torna único (LIMA, 2007). 
Um bom gerenciamento é feito seguindo cinco etapas principais, apre-
sentadas por Sotille (2004) na figura a seguir.
Gestão de Projetos Empresariais / UA 01 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 9
iniciação planejamento
controle execução
encerramento
Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado, ou seja, gerenciar 
consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito pla-
nejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que 
não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem 
o esforço sincronizado dos subordinados (KONNTZ; O´DONNELL, 1974).
Todas asetapas ou processos, representadas na figura anterior, devem 
fazer parte do gerenciamento de projeto. Todavia, um projeto de sucesso 
depende do bom gerenciamento, que engloba as estratégias do gerente, 
o empenho das pessoas dentro do grupo e dos recursos. O gerente de 
projeto é quem planeja e ajuda na execução de um projeto. Ele está sem-
pre junto do seu grupo para motivar, resolver os problemas que surge ao 
longo do projeto e sempre está atento para controlar o andamento do 
projeto, analisando se o executado está de acordo com o planejado.
Para a elaboração de um projeto, além do gerente, é necessário ter 
uma equipe (grupo de pessoas). Essa equipe é a responsável pela execu-
ção das tarefas de um projeto. 
O gerenciamento de projetos define algumas restrições para a elabo-
ração eficiente e eficaz de um projeto. As principais restrições são: custo, 
tempo, escopo e qualidade. Existe um conflito em balancear o custo, o 
tempo, o escopo e a qualidade. É uma tarefa que exige um esforço enor-
me dos gerentes de projeto, pois esses têm sempre que pensar uma ma-
neira de impor limites, seja por motivos políticos, falta de recursos ou 
de planejamento.
Entretanto, o sucesso de um projeto não está ligado apenas no balan-
ceamento das restrições, mas também precisa ter uma boa comunicação, 
saber aplicar recursos e calcular os riscos. 
Segundo Figueiredo e Figueiredo (2003), “gerenciamento de projetos é 
a aplicação de métodos de planejamento e controle para coordenar tare-
fas e recursos visando obter sucesso no objetivo maior, o projeto”. 
Um bom gerenciamento consegue controlar as expectativas de todas 
as pessoas envolvidas no projeto, as quais devem ser consideradas e vis-
tas como pessoas importantes. Esse gerenciamento ajuda o gerente com 
informações necessárias para que ele faça análises para tomada de deci-
sões, porque as vezes os projetos não são executados conforme planejado, 
Figura 1. Etapas 
do gerenciamento 
de projetos. 
Fonte: Sotille, 2004.
Gestão de Projetos Empresariais / UA 01 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 10
ou seja, as coisas não acontecem como previsto. Portanto, o objetivo do 
gerenciamento não é acertar passo a passo e sim ter controle, porque só 
assim os problemas serão resolvidos (FIGUEIREDO; FIGUEIREDO, 2003). 
É importante prever todos os riscos possíveis antes do surgimento dos 
problemas, os quais impossibilitam e atrapalham o sucesso de um projeto 
(MORIER, 2009). A figura a seguir ilustra a influência que existe entre os 
quatro principais fatores de um projeto.
3
1
2
tempo
qualidadecusto
escopo
Por esse motivo, impor limites é a forma de garantir sucesso no projeto. 
Caso haja um desequilíbrio em uma das quatro restrições que integram 
um projeto: custo, tempo escopo e qualidade, todas as outras se compro-
metem. Por exemplo, se considerarmos como fator importante (restrição) 
o custo, os outros fatores como o tempo, o escopo e a qualidade do proje-
to ficam comprometidos. Ao contrário disso, se a qualidade for a restrição 
mais importante, o escopo será comprometido. Como a qualidade é um 
fator importante para o cliente, se um projeto tiver problemas quanto a 
isso, é o momento do gerente de projeto se impor e prezar pela qualidade 
do produto antes que os problemas comecem a aparecer (MORIER, 2009).
Segundo Santiago e Gibim (2009), todo projeto tem um ciclo de vida, 
passa por uma série de fases, desde seu início até o término da sua elabo-
ração. É importante que cada fase seja acompanhada com muita atenção. 
O ciclo de vida proporciona uma visão geral do projeto, mostrando o que 
acontece em cada fase, favorecendo assim a tomada de decisão do geren-
te de projeto, caso ele precise tomar alguma decisão. Todavia, as etapas 
de um projeto precisam ser revisadas diariamente, para que as pessoas 
que estiverem de fora tenham a idéia do andamento do projeto.
As fases de um projeto são compostas pelo início, que se trata de 
toda parte de conceitos, um reconhecimento do tipo do projeto; o 
Figura 2. Influência 
existente nos quatro 
fatores: tempo, custo, 
escopo e qualidade. 
Fonte: Morier, 2009.
Gestão de Projetos Empresariais / UA 01 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 11
planejamento, resumindo como será o operacional do projeto; a execu-
ção, que concretiza o que foi planejado; o controle, que verifica o que está 
sendo executado; e a conclusão, que é a avaliação do projeto final.
A fase de planejamento necessita de uma atenção especial, de uma 
maior importância, pois nela é criado o escopo do produto, são definidos os 
prazos, os custos, os riscos, a forma de comunicação da equipe, quais ações 
corretivas e preventivas devem ser seguidas (SANTIAGO e GIBIM, 2009).
Muitas das vezes, considera-se a aparência do produto como sendo o 
peso maior na qualidade. Independente da aparência do produto, para 
que a qualidade exista, os bons profissionais e as boas equipes, tem o 
dever de prezar e defender o usuário final e garantir que o projeto tenha 
sucesso depois da sua implantação (MORIER, 2009).
Portanto, a gestão de projetos requer qualificação, experiência, compe-
tência, criatividade e ainda, um domínio do conteúdo de gestão e produ-
ção, liderança e muita técnica (SANTIAGO; GIBIM, 2009).
1.3. gErEnciamEnto dE projEtos Em 
pEquEnas E médias EmprEsas
Com a globalização cada vez mais intensa e a competitividade entre as 
organizações crescendo cada vez mais, torna-se crucial que pequenas e 
médias empresas adotem um modelo de gerenciamento adequado para 
uma melhor organização de suas tarefas. 
As organizações modernas sofrem muito com as lacunas que existe 
entre o planejamento e a execução de seus projetos (FRAGA, 2009). Por-
tanto, isso revela que a maioria das pequenas e médias organizações con-
vive com limitações de recursos, sejam eles financeiros, humanos ou de 
infraestrutura. E também competem com um mercado que muitas das 
vezes não valoriza a qualidade dos produtos. 
Essas pequenas organizações, apesar de suas limitações, são empresas 
que prometem em longo prazo oferecer ao mercado produtos e serviços 
para satisfazer as necessidades das pessoas. Para isso, elas estão buscan-
do adotar técnicas mais modernas de gestão de projetos para otimizar 
seus processos, garantindo qualidade e preços mais competitivos. Essa 
meta só poderá ser alcançada se houver um rigoroso controle de todos 
os recursos necessários para a elaboração de um projeto.
Para um gerente de projetos de uma pequena organização, o desafio 
de gerenciar um projeto é muito grande em relação ao enorme número 
de projetos e a pequena quantidade de recursos humanos, financeiros 
e tecnológicos oferecidos pela sua organização. Adotar um modelo de 
gerenciamento de projeto não é tão simples, pois isso depende muito 
do tipo de produto ou serviço que a organização oferece. Tratando-se de 
Gestão de Projetos Empresariais / UA 01 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 12
pequena e média empresa, esse modelo de gerenciamento ainda passa 
por constante adaptação, devido essas organizações possuírem equipes 
reduzidas e utilizar alto grau de improvisação (CARNEIRO, 2008).
A competitividade no ambiente de negócios vem exigindo das peque-
nas organizações uma atuação profissional e operacional mais eficaz. 
Para tanto, essas organizações podem se apoiar nos conceitos de geren-
ciamento de projetos, adequando-se ao tipo de negócio e se aperfeiçoan-
do com o tempo, para que se permita o desenvolvimento de suas próprias 
estratégias de negócios.
Apesar de todos os conceitos, técnicas e práticas oferecidas pela área de 
gerenciamento de projetos, as pequenas organizações tem visto de forma 
negativa o uso dos conceitos de gerenciamento de projeto, pelo fato dos 
exemplos de sucesso sempre serem vistos em empresas de grande porte. 
Entretanto, para uma pequena organização, o gerenciamentode proje-
tos se mostra útil na sua simplicidade, clareza de administração das tare-
fas, motivação da equipe e o desenvolvimento individual de cada pessoa. 
Tudo isso torna uma pequena empresa mais organizada, com seus pro-
cessos e recursos melhores administrados.
1.4. ciclo dE vida
Segundo PMI (2008), para gestão de projetos, temos três tipos de ciclo de 
vida que devemos levar em consideração quando estamos trabalhando 
em projetos, que são:
 → Ciclo de vida do produto;
 → Ciclo de vida do projeto;
 → Ciclo de vida da gestão do projeto ou do grupo de processos.
Ciclo de vida do produto
O ciclo de vida do produto é composto por fases, essas fases são:
 → Concepção (a idealização do produto);
 → Elaboração (o planejamento e construção do produto);
 → Disponibilização (a utilização do produto);
 → Morte (o descarte do produto).
O ciclo de vida do produto é a permanência do produto no mercado.
Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida do projeto é determinado pela indústria onde o projeto 
está inserido (software, engenharia etc.) e estabelece a forma com que os 
Gestão de Projetos Empresariais / UA 01 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 13
trabalhos em um projeto são realizados, como exemplificamos na ilustra-
ção a seguir:
entradas
fases
saídas
entregas 
do projeto
ideia equipe de gerenciamento de projetos
termo de 
abertura
declaração do escopo
plano
linha de base
progresso
aceitação
aprovação
entrega
produto
inicial intermediária final
Existe uma estreita ligação entre o ciclo de vida do produto e o ciclo de 
vida do projeto, principalmente por termos de levar em consideração o 
ciclo de vida do produto em nossos projetos.
O ciclo de vida do projeto descreve o que deve ser feito para comple-
tarmos o trabalho, as fases do projeto, e o início, meio e fim do projeto.
A conclusão de uma fase no ciclo de vida de um projeto, permite a deci-
são sobre a continuação do projeto e a detecção e correção de erros desta 
fase, para que o projeto não seja comprometido.
As revisões que executamos no final de uma fase do ciclo de vida do 
projeto são referidas como, saídas de fase, portões de estágios (stage-
-gates) ou pontos de aniquilamento (kill points).
Uma fase subsequente pode iniciar antes da aprovação do resultado da 
fase anterior (desde que essas fases não tenham um relacionamento de 
dependências – predecessoras).
Temos como características do ciclo de vida de um projeto, que as fa-
ses são geralmente sequenciadas e normalmente são definidas através 
de algum documento de transferência de informações ou de entrega de 
produtos, os custos e o uso de recursos humanos (pessoas) são baixos no 
início do projeto, aumentam durante a execução e caem rapidamente no 
término do projeto, o nível de incerteza e os riscos são grandes no início 
do projeto, mas a medida que o projeto avança, esse nível se reduz até a 
finalização do projeto.
A capacidade das partes interessadas em influenciar as características 
do produto final e os custos do projeto são maiores no início do que no 
final do projeto e as mudanças realizadas no projeto tem maior impacto 
a medida que a execução do projeto vai avançando.
Figura 3. Ciclo de 
Vida do Projeto. 
Fonte: Tenstep, 2010.
Gestão de Projetos Empresariais / UA 01 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 14
Ciclo de vida da gestão do projeto
O ciclo de vida da gestão do projeto, estabelece a forma com que geren-
ciamos o projeto, por intermédio de grupos de processos, esses grupos 
de processos são a iniciação, planejamento, execução, controle e finali-
zação. Nesses grupos de processos (também conhecidos como fases), 
são distribuídos um conjunto de processos relacionados a: integração, 
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos 
e aquisições.
processos de 
monitoramento e controle
processos de 
planejamento
processos 
de execução
processos de 
iniciação
processos de 
encerramento
O ciclo de vida da gestão do projeto descreve o que deve ser feito para 
gerenciar o projeto, devemos atentar que o ciclo de vida da gestão do 
projeto é percorrido várias vezes durante o ciclo de vida de um projeto.
1.5. procEssos dE gErEnciamEnto dE projEtos
Segundo Kerzner (2005), processos são empreendimentos repetitivos (ao 
contrário dos projetos que são únicos), e o sucesso dos projetos dependem 
desses processos aplicados de maneira correta e no momento correto.
Para termos o sucesso de um projeto, devemos ter a seleção de proces-
sos adequados, utilizando abordagens definidas e adaptações adequadas 
dos planos aos requisitos do produto e do projeto, esses requisitos devem 
ser os solicitados pelo cliente e que os atenda suas expectativas (tanto as 
explícitas como as implícitas).
Os processos de gerenciamento de projetos são:
Figura 4. Processos 
de Monitoramento 
e Controle. 
Fonte: Tenstep, 2010.
Gestão de Projetos Empresariais / UA 01 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 15
 → Verificação do escopo: neste processo, inspecionamos uma entrega, 
obtemos do cliente a aceitação formal de uma entrega (pedimos para 
que o cliente conforme o recebimento, conforme o que foi pedido, de 
maneira formal), solicitação de mudanças (as alterações de escopo 
que foram solicitadas) e a recomendação de ações corretivas;
 → Controle do escopo: é composto pelo gerenciamento das mudanças 
reais (ou necessárias, que foram implementadas em nosso proje-
to), controlar o impacto das mudanças no escopo (o que a alteração 
que foi solicitada ou implementada irá influenciar outras atividades 
do projeto), recomendação de ações corretivas, análise das varia-
ções do escopo (frequência e solicitante, para verificarmos se não 
estamos trabalhando com um cliente que muda constantemente de 
opinião, ou seja, não sabe o que quer), replanejamento (para reali-
zar as adequações com o que foi alterado), recomendar mudanças 
(recomendar para o cliente mudanças que julgarmos necessárias 
para o sucesso do projeto) e fazermos a documentação das lições 
aprendidas (para tirarmos proveito das ações positivas e negativas 
que tivemos no projeto);
 → Controle do cronograma: medir o desempenho do cronograma (se 
o que foi previsto está sendo realizado, e se não está sendo realizado, 
quais foram e quantas foram as divergências), gerenciamento das mu-
danças reais (o que foi realmente alterado no projeto, e qual o impacto 
no cronograma do projeto), gerenciar as reservas de tempo (GAP, que 
é a reserva de tempo que colocamos em uma atividade para estarmos 
amparados de imprevistos naquela atividade, como por exemplo um 
recurso humano doente, o atraso da chegada de uma máquina, equi-
pamento ou material necessário para a execução do projeto) e qual o 
valor agregado (que veremos com mais detalhas em outras unidades);
 → Controle de custos: verificar se o que foi previsto está sendo re-
alizado, analisar as variações (positivas e negativas), recalcular as 
estimativas de custos, obter financiamento adicional quando for ne-
cessário, gerenciar a reserva de orçamento e qual o valor agregado;
 → Controle da qualidade: devemos realizar inspeções periódicas, de-
vemos garantir que os processos que foram autorizados estão sen-
do seguidos rigorosamente, acompanhar as ações corretivas (para 
verificação de uma correção em determinado ponto se não está ge-
rando outra valha), tomar a decisão de aceitar ou rejeitar trabalhos 
realizados no projeto (conforme o nível de qualidade que é aceitável 
em cada projeto), avaliar a efetividade das ações corretivas que fo-
ram necessárias no projeto (as ações corretivas foram bem-sucedi-
das) e melhorar constantemente a qualidade do projeto;
Gestão de Projetos Empresariais / UA 01 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 16
 → Gerenciamento da equipe de projeto: devemos acompanhar e 
reportar(para quem de direito) o desempenho individual de cada 
membro da equipe de projeto, solucionar problemas que possam 
ocorrer (tanto no âmbito pessoal como profissional da equipe do 
projeto), gerenciar e solucionar conflitos (infelizmente em alguns 
projetos, algumas pessoas podem ter alguma espécie de conflito, 
tanto profissional ou pessoal, devemos solucioná-los da melhor ma-
neira possível para o bom andamento do projeto) e manter um regis-
tro completo dos problemas encontrados e das soluções tomadas;
 → Gerenciamento das partes interessadas: devemos entender e 
atender as necessidades das partes interessadas no projeto, deve-
mos manter um registro dos problemas encontrados e quais foram 
as ações que tomamos a esse respeito, criarmos e mantermos um 
plano de gerenciamento das comunicações;
 → Relatórios de desempenho: este é um processo muito importante, 
pois nele devemos mensurar constantemente o desempenho de nos-
so projeto sempre analisando as variações ou tendências e o valor 
agregado do projeto, essas informações devem ser distribuídas para 
que todos os envolvidos saibam exatamente o que está ocorrendo;
 → Monitoramento e controle de riscos do projeto: responder aos ris-
cos de forma imediata, acionando sempre o responsável pelo plano 
de contingência, avaliar a eficácia dos planos de resposta a riscos que 
foram criados e utilizar procedimentos de gerenciamento de riscos;
 → Administração de contratos: verificar se as duas partes do contra-
to estão cumprindo as obrigações contratuais acordadas, autorizar 
os trabalhos, confecção de relatórios de desempenho do projeto, 
inspecionar os produtos do projeto, realizar pagamentos e geren-
ciar mudanças.
1.6. tipos dE procEssos
 → Processos orientados ao projeto: esses processos estão associados 
entre si por seu desempenho e tem como objetivo iniciar, planejar, 
executar, monitorar, controlar e encerrar um projeto, as principais 
interações ocorrem entre os grupos de processo e as áreas-chave;
 → Processos orientados ao produto: são responsáveis pela especifi-
cação e criação do produto do projeto, normalmente estão definidos 
pelo ciclo de vida do projeto e mudam de acordo com a indústria ou 
área de aplicação.
antena 
pArAbóliCA
O gerenciamento de projeto está presente em nosso dia 
a dia, tanto na empresa como em nossa vida pessoal, 
quando queremos melhorar um processo ou procedi-
mento em nossa empresa, quando queremos construir 
ou ampliar nossa casa ou escritório, quando vamos nos 
casar, namorar, noivar ou até mesmo organizarmos uma 
festa ou confraternização.
Vamos imaginar uma festa de aniversário: um projeto 
que muitas pessoas pensam que não é complexo, mas 
na realidade devemos tomar todos os cuidados de um 
grande projeto (escopo, tempo, custo e qualidade). No ci-
clo de vida desse projeto temos o processo de iniciação, 
onde vamos pensar no escopo (abrangência do projeto), 
vamos planejar esse projeto (quem vamos convidar, como 
iremos fazer esse convite – e-mail, telefonema ou pessoal-
mente), a execução (teremos garçons, ou será self-service, 
bebidas – cerveja sempre gelada, e servidos para todos 
com a mesma agilidade e qualidade) e o encerramento (as 
pessoas saírem da festa no horário combinado, e satisfei-
tos com a qualidade e terem a sensação que a festa foi 
bem organizada, e também aprendermos com as falhas, 
para não ocorrerem em outro projeto similar – a festa que 
iremos fazer no próximo ano).
O principal de tudo é termos os recursos humanos (pes-
soas) que trabalham em nosso projeto com comprometi-
mento, ou seja, com real interesse no sucesso do projeto. 
Quando falo de comprometimento em projetos, sempre 
me recordo da história do ovos com bacon, que é um clás-
sico e você pode ver nas tirinha dos seguintes links: 
 → http://videos.web-03.net/artigos/Renato_Groffe/
Desenvolvimento_Agil_Scrum/Desenvolvimento_
Agil_Scrum2.jpg 
 → h t t p : / / d i l b e r t o r o s a . c o m / w p - c o n t e n t /
uploads/2011/04/comprometimento-porco-
galinha-chefe-go-horse.jpg
A tarefa árdua de um gerente de projetos é a motivação 
das pessoas que estão no projeto para que essas sem-
pre estejam comprometidas e tenhamos sucesso! Bom 
trabalho e sucesso!
e AgorA, José?
Nesta Unidade de aprendizagem vimos o que é gerencia-
mento de projetos, quais as etapas do gerenciamento, 
quais os principais fatores do gerenciamento de projetos 
e quais as características do gerenciamento de projetos 
em pequenas e médias empresas, com esses conceitos, 
já temos condições de entender o que é um projeto e do 
que trata o gerenciamento de projetos.
Em nossa próxima Unidade de Aprendizagem, iremos 
estudar a Estrutura do Gerenciamento de Projetos, onde 
veremos as definições do ciclo de vida do projeto, as ca-
racterísticas das fases do projeto e as influências organi-
zacionais nos projetos.
Gestão de Projetos Empresariais / UA 01 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 19
glossário
PERT: diagrama de rede (Program Evaluation 
and Review Technique). 
CPM: Método de Caminho Crítico (Critical Path 
Method).
reFerênCiAs
CARNEIRO, MARgAREth F. S. Metodologia 
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renciamento de Projetos Agregada a 
Estrutura do Guia PmBok. 3ª Edição. Dis-
ponível em: <http://www.tenstep.com.br/
br/>. [s.d.]. Acesso em: set. 2010.
gestão empresarial
gestãode projetos empresariais
Estrutura do 
GErEnciamEnto dE ProjEtos
2
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Definir ciclo de vida e organização do Projeto, desde a 
contextualização até as definições das fases propria-
mente ditas.
COmpetênCias 
Saber definir e caracterizar as fases de um projeto consi-
derando a contextualização do mesmo.
Habilidades 
Identificar ciclo de vida e organização de projetos, para 
aplicar técnicas na estruturação do gerenciamento de 
projetos.
gestão de projetos 
empresariais
Estrutura do 
GErEnciamEnto dE ProjEtos
ApresentAção
Nesta Unidade de Aprendizagem serão apresentados 
conceitos sobre a Estrutura de Gerenciamento de Proje-
tos envolvendo as definições do ciclo de vida de projeto; 
as características das fases do projeto; e as influências 
da organização sobre o projeto.
pArA ComeçAr
Bem, depois do início de nossa caminhada pela Uni-
dade de Aprendizagem (UA) sobre Gestão de Projetos, 
muitas informações importantes já fazem parte de seus 
conhecimentos. Esse conhecimento pode estar sendo 
construído agora ou pode ser aprimorado com algumas 
novas informações. O importante é seguir sempre em 
frente! Afinal, você é o gestor de seu projeto de apren-
dizagem profissional. 
Vamos relembrar brevemente os assuntos já tratados 
na UA anterior? Bem, você já deve saber definir projeto, 
já deve ter entendido os conceitos, a evolução, a estrutu-
ra do gerenciamento de projeto. Certo? Caso não se re-
corde de algum termo, relembre! Não fique com dúvida, 
elas surgem e, se não são resolvidas, complicam o bom 
andamento da construção de nosso conhecimento. 
Nesta UA falaremos sobre a Estrutura de Gerencia-
mento de Projetos. Se pensarmos na atividade de plantar 
algumas espécies de flores, consideraremos muitas eta-
pas e muitos requisitos que deverão ser considerados. 
Em uma plantação de girassol, por exemplo, devemos 
conduzir o projeto desde o início, ou seja, desde a pre-
paração do solo até a efetivação do projeto, em outras 
palavras, devemos acompanhar até que as flores come-
cem a surgir, de acordo com o que foi planejado. Deve-
mos considerar que as etapas envolvidas nesse processo 
(da preparação do solo até o nascimento das flores) são 
importantes e devem ser acompanhadas, sempre com 
cautela. Não conseguimos imaginar uma etapa concluída 
Gestão de Projetos Empresariais / UA 02 Estrutura do Gerenciamento de Projetos 4
sem que a outra etapa possa contribuir com essa conclusão, mesmo que 
as etapas tenham acontecido em tempos diferenciados. 
Vamos pensar agora em uma empresa de grande porte, fabricante de 
cosméticos, que tem como projeto construir um novo centro de distribui-
ção de seus produtos, ou ainda lançar um cosmético novo. Para que isso 
seja possível serão necessárias diversas etapas que vão desde a análise 
de viabilidade financeira, passando pelo estudo do melhor local, visita aos 
prováveis locais, indicação das equipes, enfim, será necessário um plane-
jamento que considere as variáveis reais para a condução desse projeto. 
E essas fases determinadas, nada mais são do que o tal Ciclo de Vida do 
projeto! Se você entendeu esses exemplos, já tem noções do que seja o 
ciclo de vida e organização do projeto.
Para o melhor entendimento dos tópicos aqui expostos, dividiremos 
essa UA em partes importantes para o aprendizado sobre Estrutura do 
gerenciamento de Projetos. Essas partes são: 
1. As definições do ciclo de vida de projeto; 
2. As características das fases do projeto; e 
3. As influências da organização sobre o projeto.
Vamos à fundamentação teórica sobre o assunto? Boa leitura!
FundAmentos
1. as definições dO CiClO de vida dO prOjetO
Todo projeto e gerenciamento de projetos acontecem em um contexto. É 
de fundamental importância o entendimento desse contexto, que é am-
plo, para que a seleção das fases do ciclo de vida, dos processos, das fer-
ramentas e técnicas mais adequadas ao projeto possa contribuir para que 
o mesmo seja concluído de forma satisfatória.
Segundo PMI (2009), podemos definir Ciclo de vida como a divisão, em 
fases, do projeto, ou seja, a partir de um projeto, para que o mesmo seja 
realizado de acordo com o planejado, eu o divido em partes menores. O 
conjunto dessas partes menores é conhecido com Ciclo de Vida do pro-
jeto. E o objetivo em dividir o projeto em fases está relacionado à melhor 
organização e gerenciamento do mesmo. 
Gestão de Projetos Empresariais / UA 02 Estrutura do Gerenciamento de Projetos 5
ConCeito
Ciclo de vida pode ser definido como a divisão, em fases, 
do projeto, ou seja, em partes menores. O conjunto dessas 
partes menores é conhecido como Ciclo de Vida do projeto. 
(MUTO & PEREIRA, 2008)
O Ciclo de Vida do projeto possui características. Vamos estudá-las? Pre-
pare-se!
As fases que interligam o início de um projeto ao seu final são definidas 
no ciclo de vida do projeto. Por exemplo, retomemos o caso da empresa 
fabricante de cosmético. Quando ela identifica uma oportunidade e de-
seja que seja hora de lançar um novo cosmético, um creme, por exem-
plo, em geral será autorizado um estudo de viabilidade com o objetivo 
de levantar informações que permitam que a análise sobre a realização 
do projeto seja efetivada. Então o gerente do projeto poderá ser ajuda-
do, pela definição do ciclo de vida do projeto, a esclarecer se esse estudo 
será o início do projeto, ou se será tratado como um projeto autônomo, 
separado. Tratamos desse esforço preliminar como um projeto autônomo 
quando seus resultados não são claramente identificáveis, ou seja, quan-
do os resultados não contribuem diretamente para que a fase seguinte 
do projeto seja executada.
Se para o projeto são definidas fases, essas devem possuir uma transi-
ção, ou seja, alguma forma de transferência técnica ou de entrega, dentro 
do ciclo de vida de um projeto. Essas entregas devem ser revisadas, antes 
de prosseguir para as demais fases. Essa revisão garantiria que as fases 
estão completas e exatas e a aprovação definiria o início de uma próxima 
fase, em uma sequência. Esse procedimento, de iniciar a próxima fase 
apenas quando a fase atual for revisada e aprovada, nem sempre é se-
guido e isso se deve aos riscos envolvidos. Quando os riscos são conside-
rados aceitos, a fase seguinte é iniciada antes mesmo da revisão da fase 
atual. Essa prática é um exemplo da aplicação da técnica de compreensão 
do cronograma denominada paralelismo, normalmente a sobreposição 
de fases é feita em sequência. 
Como vocês devem imaginar, não existe uma forma única para definir 
um ciclo de vida do projeto. Isso depende de cada organização, de cada 
equipe de gestão de projetos. Há empresas que definem políticas de pa-
dronização de projetos, onde todos terão um único ciclo de vida. Há ainda 
outras que deixam as definições para a equipe de gerenciamento, consi-
derando que cada projeto da organização tem seus aspectos específicos 
e são desenvolvidos por equipes diferenciadas, onde é mais importante o 
Gestão de Projetos Empresariais / UA 02 Estrutura do Gerenciamento de Projetos 6
desenvolvimento do projeto que a padronização das etapas, por exemplo. 
Segundo PMI (2004), “as práticas comuns do setor frequentemente leva-
rão ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor”.
Atenção
As práticas comuns do setor levarão, com frequência, ao uso 
de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor (MUTO, 
2008, 12).
No ciclo de vida do projeto são definidos alguns pontos importantes que 
auxiliarão na condução de cada fase. Essas definições estão descritas na 
tabela 1, abaixo:
dEfiniçõEs GEralmEntE incluídas no ciclo dE vida do ProjEto
o quÊ? Que trabalho técnico deve ser desenvolvido em cada fase do ciclo de vida do projeto?
quando? Quando acontecerão as entregas em cada fase do projeto e como essas entregas deverão ser revisadas,verificadas e avaliadas?
por quem? Quem está envolvido em cada fase? Quais são as pessoas/profissionais e de quais áreas?
como? Como cada fase será controlada e aprovada?
As descrições dos ciclos de vida de projetos podem incluir gráficos, for-
mulários, listas de verificações ou qualquer outra ferramenta que permita 
acompanhar a estrutura de controle. Essas descrições podem, ainda, ser 
bem detalhadas ou muito genéricas. Normalmente as descrições altamente 
detalhadas incluem mais ferramentas para oferecer estrutura e controle.
Existem características que são comuns, que são compartilhadas pela 
maioria dos ciclos de vida do projeto. Vamos falar sobre elas agora:
Podemos destacar duas informações que são compartilhadas: o nível 
de pessoal e os custos são baixos no início e também no final do projeto. 
A elevação ocorre na fase intermediária. Ilustramos os níveis de custo e de 
pessoal, ao longo do tempo de projeto, na Figura 1. As fases normalmente 
são sequenciais e definidas por um formulário de transferência de infor-
mações técnicas ou de entrega de componentes técnicos.
Tabela 1. Definições 
geralmente incluídas 
no Ciclo de Vida 
do projeto. 
Fonte: Adaptado 
de PMI, 2004.
Gestão de Projetos Empresariais / UA 02 Estrutura do Gerenciamento de Projetos 7
fase intermediária
fase inicial fase final
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000 tempo
custo e 
pessoal
O risco de não atingir os objetivos é maior no início do projeto, fase onde 
o nível de incertezas é o mais alto. Por outro lado, ao final do projeto a 
certeza do atendimento ou superação dos objetivos se torna maior, con-
forme continuidade do mesmo.
A influência das partes interessadas nas características finais do produ-
to do projeto e o custo final mais alto no início e vai tornando-se menos ao 
longo do tempo, conforme o projeto continua.
Outro fator que influencia são os custos envolvidos nas mudanças e 
correções de erros, o que geralmente aumenta ao longo do tempo, ou 
seja, conforme o projeto continua. Essas informações são ilustradas pela 
Figura 2.
tempo do projeto
alto(a)
baixo(a)
influência das 
partes interessadas
custo das 
mudanças
Os ciclos de vida do projeto podem possuir as mesmas nomenclaturas 
para as fases, com definições de entregas bem parecidas, porém isso não 
significa que sejam iguais. Aliás, há poucos ciclos de vida idênticos. Eles 
se diferem pelo número de fases, pela área de aplicação, pelas formas 
de aprovação... Por exemplo, o ciclo de vida do desenvolvimento de um 
Figura 1. Nível típico 
de custo e pessoal 
ao longo do tempo 
de um projeto. 
Fonte: Adaptado 
de PMI, 2004.
Figura 2. Custo 
das Mudanças e 
influência das partes 
interessadas ao 
longo do tempo. 
Fonte: PMI, 2004.
Gestão de Projetos Empresariais / UA 02 Estrutura do Gerenciamento de Projetos 8
móvel novo em uma empresa moveleira pode ter uma única fase, en-
quanto outro pode ter fases diferentes e bem detalhadas. Isso também 
é válido para os subprojetos, que podem ter ciclos de vida diferentes do 
ciclo de vida do projeto, como um todo. Por exemplo, uma empresa de 
embalagens foi contratada para projetar uma nova embalagem para certo 
tipo de produto. Primeiramente, a empresa está envolvida com a fase de 
definição onde o contratante fornece suas ideias para o design. Enquan-
to isso, o pessoal de design, que já tem experiência no desenvolvimento 
das embalagens solicitadas pelo contratante, está elaborando as fases do 
ciclo de vida envolvendo desde o desenvolvimento conceitual, passando 
pela definição e implementação (considerando materiais, e tudo o mais 
que precisam), até a fase final, ou seja, o encerramento. É possível ainda 
tratar essa situação como dois projetos diferentes, um de construção da 
embalagem e o outro como apoio para essa construção.
2. CaraCterístiCas das fases dO prOjetO
Uma fase do projeto é caracterizada pelo seu término ou aprovação de 
um ou mais produtos, ou seja, pela apresentação de material como re-
sultado de uma fase. Esse material pode ser um relatório de estudo de 
viabilidade, por exemplo, ou um protótipo, ou qualquer outro instrumen-
to cujo resultado seja mensurável e verificável. Os produtos podem cor-
responder a processos de gerenciamento de projetos ou componentes 
dos produtos finais para os quais o projeto foi concebido. Geralmente as 
fases de um processo, ou seja, as fases dos produtos são sequenciais e 
são criadas visando a garantia do adequado controle para que o objetivo 
final seja alcançado.
É possível que existam fases subdivididas em fases menores devido as 
restrições de tamanho, nível de risco, complexidade, fluxo de caixa. É rea-
lizada a associação de cada subfase a um ou mais produtos relacionados 
com o produto da fase principal, isso para que as fases e subfases possam 
ser acompanhadas. Normalmente as fases são nomeadas de acordo com 
os produtos que foram estabelecidos para ela. Por exemplo, inicialização, 
construção, teste, ajuste, entrega, entre outros.
A conclusão de uma fase do projeto, em geral, acontece com uma revisão 
do trabalho realizado e dos produtos. É definida a aceitação, os possíveis 
ajustes ou a indicação de encerramento. Existem projetos que demandam 
um ciclo de vida iterativo, onde mais de uma fase do projeto pode avançar 
simultaneamente, sem a necessidade de aguardar a aprovação e encerra-
mento da fase anterior. Se considerarmos o projeto de um perfume, as de-
finições de fragrância e coloração podem ser executadas ao mesmo tempo 
Gestão de Projetos Empresariais / UA 02 Estrutura do Gerenciamento de Projetos 9
do desenvolvimento das embalagens intermediária e final. Isso acontece 
quando o gerente de projetos faz opção pela ação em paralelo.
Existe ainda o encerramento de uma fase sem a continuidade das de-
mais. Isso pode acontecer quando o estudo de viabilidade mostra uma 
situação não favorável para a continuidade do projeto, então sua continu-
ação não será permitida, dado os riscos grandes demais.
Cada fase possui início e encerramento e não demanda autorização da 
fase seguinte para ser encerrada. As fases são formalmente iniciadas para 
produzir uma saída que está dependente da fase do grupo de processos 
de iniciação, onde é especificado o que é permitido e esperado para essa 
fase (Figura 3). As saídas de fase, passagens de fase ou pontos de término 
referem-se às revisões finais de fase e é possível obter as duas autoriza-
ções (de encerramento de uma fase para início de outra fase) em uma 
única revisão.
entradas
fases
saídas
entregas 
do projeto
ideia equipe de gerenciamento de projetos
termo de 
abertura
declaração do escopo
plano
linha de base
progresso
aceitação
aprovação
entrega
produto
inicial intermediária final
2.1. O ciclO de vida dO prOjetO e O ciclO de 
vida dO prOdutO: relações existentes
Estudos de viabilidade, planos preliminares ou formas equivalentes que 
ofereçam informações que propiciem a análise sobre o projeto, em algu-
mas organizações, são requisitos formais para a aprovação dos mesmos. 
Podemos citar como exemplo uma fábrica de carros. O novo carro proje-
tado só será montado após o desenvolvimento e teste de um protótipo, 
ou seja, o produto final do projeto só será iniciado após os testes propos-
tos pela fase de execução do protótipo. Existem exceções, em algumas 
empresas os projetos podem ser iniciados de maneira informal durante 
um período de tempo limitado com o objetivo de alcançar a aprovação 
formal das fases desse projeto.
Um projeto normalmente parte de um problema, ou de uma oportu-
nidade, ou ainda de necessidades de negócio e são essas as motivações 
que criam o estímulo para o gerenciamento, elaboração e execução do 
Figura 3. Fases 
sequenciais no 
ciclo de vida deum projeto. 
Fonte: PMI, 2004.
Gestão de Projetos Empresariais / UA 02 Estrutura do Gerenciamento de Projetos 10
projeto. Tanto o problema, a oportunidade e até mesmo a necessidade 
de negócio aparecem como pressões e isso indica ao gerenciamento que 
devem ser priorizadas as solicitações que estão relacionadas às necessi-
dades e demandas de outros possíveis projetos.
Uma empresa tem um novo projeto a ser desenvolvido. Vamos chamá-
-la de organização executora. Para essa organização executora a definição 
do ciclo de vida do projeto indicará quais serão as ações de transição final 
do projeto, onde serão decididas se serão ou não incluídas para interli-
gar o projeto às operações já existentes e que estão em andamento. Va-
mos imaginar o lançamento de um aparelho de som novo. Segundo PMI 
(2004), “é necessário ter cuidado para distinguir ciclo de vida do projeto do 
ciclo de vida do produto”. E ainda, “o ciclo de vida do produto começa com 
o plano de negócios, passando pela ideia e terminando no produto em si”. 
Já o ciclo de vida do projeto passa pelas fases de idealização até a criação 
do produto. Então, em alguns casos, as organizações podem considerar o 
ciclo de vida do projeto como parte integrante do ciclo de vida do produto 
(Figura 4).
ciclo de vida 
do produto
inicial intermediária final
vendaoperações
ciclo de vida 
do projeto
ideia
atualização
produto
plano de 
negócios
2.2. Quem sãO as pessOas interessadas nO prOjetO?
Bem, as pessoas e as organizações que estão ativamente envolvidas no 
desenvolvimento do projeto compõem as partes interessadas, afinal, os 
resultados das execução ou da finalização do projeto podem afetar seus 
interesses. Além dos interesses, as partes envolvidas no projeto também 
podem influenciar os objetivos e resultados do projeto. A garantia de um 
projeto bem sucedido envolve a identificação das partes interessadas, da 
determinação de suas necessidades e expectativas e no gerenciamento 
das influências em relação aos requisitos, o que cabe à equipe de ge-
renciamento de projetos. Vamos verificar uma ilustração para esclarecer 
esses pontos? Veja a Figura 5.
Figura 4. Ciclo de vida 
do projeto e produto. 
Fonte: PMI, 2004.
Gestão de Projetos Empresariais / UA 02 Estrutura do Gerenciamento de Projetos 11
Equipe de gerenciamento 
de projetos
Equipe do projeto
Partes interessadas no projeto
projeto
Nem sempre é fácil identificar as partes interessadas no projeto, porém 
é de fundamental importância essa identificação até para que o projeto 
seja bem-sucedido. As partes interessadas possuem autoridade e respon-
sabilidade e isso pode acontecer em vários níveis, como a participação 
com pequenas contribuições eventuais até mesmo o patrocínio de todo o 
projeto, incluindo apoio político e financeiro. Quando as responsabilida-
des são ignoradas o impacto pode ser negativo e bastante prejudicial para 
o alcance dos objetivos do projeto. O mesmo acontece quando as partes 
interessadas esperam um impacto prejudicial nos resultados do projeto 
pelo fato dos gerentes de projeto os terem ignorado. 
As partes interessadas no projeto podem desempenhar influência posi-
tiva ou negativa. Vejamos como isso ocorre. Imagine que em uma cidade 
pequena e subdesenvolvida alguns líderes de negócios resolvam implan-
tar um projeto de expansão industrial. Como influências positivas pode-
mos destacar a importância que esse projeto terá para o progresso da 
cidade, as oportunidades que surgirão para os moradores, as melhorias 
em termos de benfeitorias que a cidade adquirirá. As influências negati-
vas, por exemplo, poderiam impedir o progresso e exigir que uma análise 
mais abrangente sobre os impactos ambientais seja realizada antes de 
qualquer movimentação favorável à implantação do projeto. 
Podemos citar as partes interessadas que todos os projetos incluem 
(Tabela 2):
PrinciPais PartEs intErEssadas no ProjEto
Gerentes de projetos Pessoa que assume a responsabilidade pela gestão do projeto.
Clientes ou usuários Organização ou pessoa que fará uso do produto do projeto.
Organização executora
Empresa responsável pela execução do 
trabalho do projeto, cujos funcionários 
estão envolvidos nesta execução.
Membros da equipe do projeto Grupo responsável pela execução do projeto.
Figura 5. Partes 
interessadas 
no projeto. 
Fonte: Adaptado 
de PMI, 2004.
Tabela 2. Principais 
partes interessadas 
no projeto. 
Fonte: Adaptado 
de PMI, 2004.
Gestão de Projetos Empresariais / UA 02 Estrutura do Gerenciamento de Projetos 12
Sobre os clientes ou usuários podemos dar como exemplo uma empresa 
farmacêutica. Em um projeto ela pode incluir os médicos e seus pacientes 
que utilizam o medicamento fabricado, outras empresas que pagam por 
esse medicamento. É importante ressaltar que, dependendo da área de 
aplicação os termos usuário e cliente podem ser sinônimos ou não. Por 
exemplo, quem adquire o medicamento para revender é cliente, quem 
adquire o medicamento para consumir é usuário. 
Além das partes principais interessadas no projeto indicadas na Tabela 
2, existem muitas outras como, por exemplo, proprietários e investidores, 
membros da equipe e suas famílias. Existem diversas categorias e nomen-
claturas diferenciadas, porém o que precisamos saber é que os gerentes 
de projetos precisam administrar as expectativas das partes interessadas 
e isso nem sempre é tarefa fácil, uma vez que na maioria das vezes essas 
expectativas são conflitantes. Por exemplo, o vice-presidente de pesqui-
sa pode estar interessado em utilizar tecnologia de ponta para os novos 
produtos, enquanto o vice-presidente responsável pela produção quer 
definir o produto como práticas de classe mundial e o vice-presidente de 
marketing pode estar interessado no número de novos recursos para o 
projeto em questão.
Bom, falaremos agora da última etapa desta Unidade de Aprendiza-
gem: as influências organizacionais, ou seja, quais são os principais as-
pectos das estruturas organizacionais que podem influenciar o projeto. 
Vamos em frente?
3. inflUênCias OrganizaCiOnais
Os projetos estão, normalmente, inseridos em uma empresa ou organi-
zação que é bem mais ampla que o projeto. Essas organizações podem 
ser empresas privadas, agências governamentais, instituições de saúde, 
associações, organismos internacionais entre outros diversos exemplos. 
O projeto pode ser influenciado pela maturidade da organização, bem 
como pelo seu sistema de gerenciamento de projetos, pelo seu estilo, pela 
sua estrutura organizacional e pelo seu escritório de projetos, pela sua 
cultura, enfim, essa UA apresentará as mais amplas estruturas que in-
fluenciarão o projeto.
Vamos iniciar com os sistemas organizacionais. As organizações baseadas 
em projetos, segundo PMI (2004), são aquelas cujas operações consistem 
basicamente de projetos, e estão incluídas em duas categorias distintas:
 → Organizações que são resultados da receita obtida principalmente 
da realização de projetos, sob contrato de terceiros;
 → Organizações que já possuem sistema de gerenciamento de pro-
jetos instalados para facilitar esse gerenciamento. Como exemplo 
Gestão de Projetos Empresariais / UA 02 Estrutura do Gerenciamento de Projetos 13
podemos citar os sistemas financeiros que, em geral, são especifica-
mente projetados para contabilizar, acompanhar e emitir relatórios 
simultâneos originários de diversos projetos.
Para que o projeto seja desenvolvido de maneira eficiente e eficaz é neces-
sário que a empresa ofereça suporte às necessidades do projeto. Quando 
isso não ocorre o gerenciamento fica comprometido, afinal as atividades 
são realizadas com maior dificuldade em virtude da ausência de sistemas 
orientados a projetos. Por isso, as equipes de gerenciamento de projetos 
devem estar atentas às estruturas e aos sistemas existentesna organiza-
ção e verificar de que maneira eles afetam o projeto em questão.
3.1. culturas e estilOs OrganizaciOnais: 
aspectOs inerentes aO prOjetO
As organizações costumam ter culturas exclusivas e descritíveis, segundo 
PMI (2004), que acabam sendo refletidas, ou seja, causando influência di-
reta, no gerenciamento do projeto. Como exemplo de cultura podemos 
citar as políticas, normas e procedimento, a ética no trabalho, os valores 
compartilhados, entre outros.
Por exemplo, uma equipe de projeto proporá algo mais inovador, com 
alto risco quando sentir que existe probabilidade de aprovação, de aceita-
ção pelos superiores, em uma organização agressiva ou empreendedora. 
Uma equipe acostumada a trabalhar colaborativamente, tendo líder parti-
cipativo enfrentará dificuldades em uma organização com hierarquia rígida.
3.2. estrutura OrganizaciOnal: limitações 
para a dispOnibilidade de recursOs
De acordo com a Tabela 3, podemos identificar que a estrutura da organi-
zação, onde o projeto é executado, geralmente impõe um limite à dispo-
nibilidade de recursos em uma estrutura funcional, em uma estrutura por 
projetos envolvendo diversas estruturas matriciais intermediárias.
Tabela 3. Estrutura 
Organizacional e as 
influências no projeto.
Fonte: PMI, 2004.
características
do projeto
estrutura da 
organização
funcional
matricial
por projetofraca balanceada forte
Autoridade do gerente de projetos pouca ou nenhuma limitada baixa a moderada moderada a alta alta a quase total
Disponibilidade de recursos pouca ou nenhuma limitada baixa a moderada moderada a alta alta a quase total
Quem controla o 
orçamento do projeto gerente funcional gerente funcional misto gerente de projetos gerente de projetos
Função do gerente de projetos tempo parcial tempo parcial tempo integral tempo integral tempo integral
Equipe administrativa do 
gerenciamento de projetos tempo parcial tempo parcial tempo parcial tempo integral tempo integral
Gestão de Projetos Empresariais / UA 02 Estrutura do Gerenciamento de Projetos 14
A Figura 6 ilustra a organização funcional clássica, onde os funcionários 
são agrupados por especialidade, cada funcionário tem um superior bem 
definido, seguindo a hierarquia. Por exemplo, existem as áreas específicas 
de marketing, engenharia, contabilidade, onde os funcionários são orga-
nizados. Há áreas específicas que podem ser divididas novamente, para 
uma melhor organização. O escopo do projeto é restrito à função, e as 
organizações funcionais podem possuir projetos. 
coordenação do projeto executivo-chefe
gerente funcional
Equipe
Equipe
Equipe
gerente funcional
Equipe
Equipe
Equipe
gerente funcional
Equipe
Equipe
Equipe
As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.
Temos ainda, como forma de estrutura, a organização por projeto, onde 
os membros da equipe trabalham juntos e todos se reportam ao gerente 
de projetos. Esse tipo de organização, normalmente, possui unidades or-
ganizacionais denominadas departamentos. Os gerentes de projeto pos-
suem grande autoridade e independência (Figura 7).
coordenação do projeto executivo-chefe
gerente funcional
Equipe
Equipe
Equipe
gerente funcional
Equipe
Equipe
Equipe
gerente funcional
Equipe
Equipe
Equipe
As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.
Temos ainda outro tipo que é uma combinação das características da or-
ganização por projetos e organização funcional, denominada Organiza-
ção Matricial. Esse tipo de organização ainda se divide em dois: estrutura 
matricial fraca (Figura 8), estrutura matricial forte (Figura 9) e estrutura 
Figura 6. Organização 
funcional clássica. 
Fonte: PMI, 2004.
Figura 7. 
Organização por 
projeto: equipes 
se reportam ao 
gerente de projetos. 
Fonte: PMI, 2004.
Gestão de Projetos Empresariais / UA 02 Estrutura do Gerenciamento de Projetos 15
matricial balanceada (Figura 10). As diferenças podem ser identificadas 
na Tabela 4. 
estrutura matricial fraca estrutura matricial forte estrutura matricial balanceada
Mantêm muitas das características 
de uma organização funcional.
Possuem muitas das características 
da organização por projeto.
Reconhece a necessidade de 
um gerente de projetos.
Mantém a função do 
gerente de projetos.
Podem ter gerentes de projetos 
em tempo integral.
Não fornece ao gerente de projetos 
autoridade total sobre o projeto.
É mais parecida com a de um 
coordenador ou facilitador 
que com a de um gerente.
 Os gerentes tem autoridade 
considerável.
Não fornece ao gerente os 
recursos financeiros do projeto.
Os gerentes TAM o pessoal 
administrativo trabalhando para 
o projeto em tempo integral.
coordenação do projeto
executivo-chefe
gerente funcional
Equipe
Equipe
Equipe
gerente funcional
Equipe
Equipe
Equipe
gerente funcional
Equipe
Equipe
Equipe
As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.
coordenação do projeto
executivo-chefe
gerente funcional gerente funcional
Equipe
Equipe
Equipe
gerente funcional
Equipe
Equipe
Equipe
As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.
Equipe
Equipe
Gerente de projetos
Tabela 4. 
Características das 
estruturas matriciais. 
Fonte: Autor.
Figura 8. 
Organização 
Matricial fraca. 
Fonte: PMI, 2004.
Figura 9. 
Organização 
Matricial forte. 
Fonte: PMI, 2004.
Gestão de Projetos Empresariais / UA 02 Estrutura do Gerenciamento de Projetos 16
coordenação do projeto
executivo-chefe
gerente funcional gerente funcional
Equipe
Equipe
Equipe
gerente funcional
Equipe
Equipe
Equipe
As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.
Equipe
Equipe
Gerente de projetos
É possível que existam organizações com todas essas estruturas? Qual é 
a sua opinião?
Pois saiba que as organizações modernas são o exemplo de Organi-
zação Composta, ou seja, em uma organização que envolve todas essas 
estruturas em diversos níveis. Por exemplo, vamos pensar que uma em-
presa de estrutura funcional está com um projeto especial, crítico. Mesmo 
que seja funcional, ela pode ter equipes de projetos em uma organização 
por projeto. E a equipe ainda pode incluir departamentos funcionais para 
trabalhar em tempo integral, pode desenvolver suas próprias regras de 
conduta para o projeto. Nada impede que as operações sejam realizadas 
fora da estrutura hierárquica formal padrão com a qual a empresa está 
acostumada a lidar.
coordenação do projeto B executivo-chefe
As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.
gerente 
funcional
Equipe
Equipe
Equipe
gerente 
funcional
Equipe
Equipe
Equipe
gerente 
funcional
Equipe
Equipe
Equipe
gerente 
funcional
Gerente 
de projetos
Gerente 
de projetos
Gerente 
de projetos
coordenação do projeto A
Figura 10. 
Organização Matricial 
balanceada. 
Fonte: PMI, 2004.
Figura 11. 
Organização 
Composta. 
Fonte: PMI, 2004.
antena 
pArAbóliCA
Muitos são os projetos existentes em organizações. Em 
várias delas os conceitos abordados nesta Unidade de 
Aprendizagem são vivenciados a cada instante. Verifique 
a notícia abaixo sobre o Projeto Copa do Mundo no Bra-
sil e reflita sobre a importância da estrutura e do geren-
ciamento de projetos.
Pelo menos cinco estádios da Copa 2014 já apresen-
tam algum atraso1
No próximo balanço de acompanhamento das obras nos 
estádios da Copa do mundo de 2014, que será divulgado 
em maio pelo Ministério do Esporte, o governo federal 
terá de reconhecer novos atrasos em pelo menos cinco 
cidades-sede. Levantamento do iG com base nos dados 
atuais de cada estádio e noúltimo balanço do governo 
federal, de janeiro deste ano, mostram alterações nos 
prazos estabelecidos.
Em Curitiba e Natal, por exemplo, as obras já deveriam 
ter sido iniciadas neste mês, segundo o último balanço, 
mas nenhuma máquina sequer entrou nos estádios para 
as ampliações previstas. Apenas no dia 15 deste mês foi 
assinada a ordem de serviços para dar início às obras 
de reconstrução da Arena das Dunas, na capital do Rio 
Grande do Norte.
e AgorA, José?
Nesta Unidade você aprendeu conceitos e formas de se-
parar o projeto de pequenas partes ou fases, denomina-
das ciclo de vida do projeto. Esse aprendizado contribui-
rá para a condução de novos projetos tanto em sua vida 
pessoal como profissional.
1. LEÃO, Naiara. 
Pelo menos cinco 
estádios para 
a Copa 2014 já 
apresentam algum 
atraso. Disponível 
em: <http://
economia.ig.com.
br/empresas/
infraestrutura/pel
o+menos+cinco+e
stadios+da+copa+
2014+ja+apresenta
m+algum+atraso/
n1300092536140.
html>. [25/04/2011]. 
Acesso em: abr. 2012.
Agora que você já sabe estruturar e organizar um pro-
jeto, considerando as pessoas interessadas e o contexto 
onde esse projeto será desenvolvido, você já está prepa-
rado para seguir adiante e verificar, o desenvolvimento 
do plano detalhado do projeto.
Bons estudos!
Gestão de Projetos Empresariais / UA 02 Estrutura do Gerenciamento de Projetos 19
glossário
Eficácia: segundo Houaiss (2009), é a qualidade 
ou característica de quem ou do que, num 
nível de chefia, de planejamento, chega real-
mente à consecução de um objetivo.
Eficiência: segundo Houaiss (2009), é a qualida-
de ou característica de quem ou do que, num 
nível operacional, cumpre as suas obrigações 
e funções quanto a normas e padrões.
Paralelismo: segundo Houaiss (2009), é a ca-
racterística ou condição do que é paralelo, 
que segue uma sequência de forma paralela. 
reFerênCiAs
HOUAISS, AnTônIO; VILLAR, MAURO dE SALLES; 
FRAnCO, FRAnCISCO MAnOEL dE MELLO. Di-
cionário Houaiss da língua portuguesa. 
Rio de Janeiro: Objetiva, 2009. 1986 p.
MUTO, C.A.; PEREIRA, B. T. Exame PMP: a Bí-
blia. São Paulo: Brasport, 2008.
PMI. PMBOK Guia do Conjunto de Conheci-
mentos em Gerenciamento de Projetos. 
USA: Project Management Institute, 2004.
UFSC. Mecanismo online para referências. 
Disponível em: <http://www.rexlab.ufsc.
br:8080/more>. [s.d.]. Acesso em: jun. 2010.
gestão empresarial
gestão de projetos empresariais
Governança do Projeto: PaPéis e 
resPonsabilidades no Projeto
4
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Compreender as definições de governança corporativa, 
papéis e seu relacionamento com projetos.
COmpetênCias 
Compreender o que é governança e seu impacto nos 
projetos.
Habilidades 
Compreender como a governança e os papéis funcio-
nam e seu impacto nos projetos.
gestão de projetos 
empresariais
Governança do Projeto: 
PaPéis e resPonsabilidades 
no Projeto
ApresentAção
Nesta Unidade de Aprendizagem vamos entender o que 
é governança de projetos empresariais e as responsabi-
lidades e papéis desempenhados nos projetos, e a prin-
cipal responsabilidade da governança corporativa de de-
senvolver projetos de maneira ética e com a qualidade 
esperada pelo cliente.
pArA ComeçAr
Na Unidade anterior aprendemos a desenvolver um pla-
no detalhado do projeto, criamos uma EAP (estrutura 
analítica do projeto), ou seja, o detalhamento de nosso 
projeto.
Nesta Unidade iremos discutir mais alguns fatores 
muito importantes em nosso projeto. A governança são 
fatores culturais e éticos em que nossa empresa está in-
terada; também iremos discutir sobre papéis e responsa-
bilidades que nossos recursos humanos desempenham 
em nossos projetos, ou seja, alocarmos (colocarmos) a 
pessoa correta no local (atividade) correta, para termos 
sucesso em nosso projeto e sempre nossos recursos hu-
manos trabalharem motivados.
Sempre é interessante descobrirmos a real intenção e 
os papéis e responsabilidades que nossos recursos huma-
nos (pessoas) desejam desempenhar em nosso projeto.
Figura 1. Papéis e 
Responsabilidades 
dos Recursos 
Humanos.
Fonte: Adaptado 
de Dilbert, s.d.
Gestão de Projetos Empresariais / UA 04 Governança do Projeto: Papéis e Responsabilidades no Projeto 4
Como em tudo na vida, e como já vimos os projetos estão presentes em 
nossas vidas pessoais e empresariais, devemos mostrar nosso valor, e no 
que somos realmente bons, e sempre mostrar nossas aptidões para assu-
mirmos novas responsabilidades nos projetos que somos alocados ou mes-
mo para selecionarmos pessoas para trabalharem em nosso projeto, sem-
pre somos bons em algumas coisas, o que devemos fazer é demonstrar!
Então, nesta Unidade veremos que a governança dos projetos possibilita 
um melhor entendimento dos projetos e da equipe do projeto (os recur-
sos humanos que estão em nosso projeto), assim conseguimos definir 
corretamente o perfil dos recursos humanos em nosso projeto e conse-
quentemente conseguimos alocar a pessoa certa para fazer o trabalho 
certo, ou seja, alocação correta de talentos (colocarmos as pessoas com-
prometidas com o trabalho e que sabem realmente desempenhar seu 
papel e assumir as responsabilidades).
Lógico, sempre com ética e honestidade.
Figura 2. Charge: 
Demonstração de 
competência. 
Fonte: Adaptado 
de Dilbert, s.d.
Gestão de Projetos Empresariais / UA 04 Governança do Projeto: Papéis e Responsabilidades no Projeto 5
Bons estudos!
FundAmentos
1. gOvernança em prOjetOs
Todos os projetos são planejados, desenvolvidos, implementados e exe-
cutados por pessoas, então, para que um projeto tenha sucesso é ne-
cessário definirmos uma estrutura formal para os recursos humanos en-
volvidos. Esta providência faz com que os recursos humanos envolvidos 
no projeto tenham entendimento de suas atribuições no projeto, conhe-
cendo todas suas responsabilidades e autoridades que desempenham no 
decorrer deste projeto.
Em projetos de grande porte geralmente necessitamos de dedicação 
integral da equipe para o projeto, já em projetos de pequeno porte, os 
trabalhos podem ser executados em tempo parcial, e permitem que as 
pessoas envolvidas nos projetos possam trabalhar em diversos projetos 
ao mesmo tempo, ou exercer outras atividades profissionais de rotina na 
empresa.
1.1. Governança corporativa
É muito importante, quando falamos de projetos, estar inteirados sobre 
o que é governança corporativa, pois a governança irá impactar nosso 
projeto.
Segundo Bertero (2008), a governança corporativa, como a maioria das 
coisas de que se fala em Administração – não é uma coisa nova. Existe 
há muito tempo, mas adquiriu particular importância há não mais do que 
trinta anos. O movimento de governança corporativa surgiu nos Estados 
Unidos no final da década de 1970 e início da década de 1980. Seu apare-
cimento se dá em um contexto muito curioso: a característica inicial desse 
movimento foi descrita por um professor da Harvard School of Business, o 
Figura 3. Charge: 
Honestidade 
no projeto. 
Fonte: Adaptado 
de Dilbert, s.d.
Gestão de Projetos Empresariais / UA 04 Governança do Projeto: Papéis e Responsabilidades no Projeto 6
professor Donaldson, como um movimento que caracterizava uma revo-
lução de acionistas.
A governança corporativa é um episódio de governança aplicado às 
empresas. Porém, não se trata de uma ideia nova, mas de um conceito 
clássico, no sentido estrito do termo. 
Segundo IBGC (2010), a governança é arte de bem governar, seja uma 
empresa, um país, uma universidade, um hospital ou outro tipo de organi-
zação. Assim, não é de se estranhar que a ideia de governança corporati-
va, embora o título não seja adequado, tenha sido aplicada a outros tipos 
de organizações. Hoje falamos em governança universitária,