RESUMO INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

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Introdução à Administração 
AULA 1 – FUNDAMENTOS DA ASMINISTRAÇÃO: AS EMPRESAS E O 
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO 
Administrar significa liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos (tecnológicos, 
econômicos, financeiros, humanos, entre outros), visando a otimização da aplicação desses 
recursos para as organizações alcançarem seus objetivos. O administrador é uma peça 
fundamental para qualquer tipo de organização, seja ela governamental, industrial, comercial 
ou de prestação de serviços. Em cada um dos níveis organizacionais, seu papel é diferente, por 
lidar com decisões mais e menos complexas. 
Para um melhor entendimento do papel do administrador, é necessário que você conheça os 
três níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional. 
Nível estratégico ou institucional: O nível estratégico de uma organização corresponde ao 
nível de cúpula da empresa. É representado pelo Presidente e/ou pelos seus Diretores. Neste 
nível, o administrador tem que pensar muito mais a empresa ao invés de executar. Além disso, 
ele deve estar preocupado com o que pode acontecer com a empresa no futuro. 
Nível tático ou intermediário: O nível tático equivale ao nível gerencial de uma organização. 
Ele é responsável pela articulação do que é feito em cada subsistema da empresa como, por 
exemplo, Recursos Humanos, Logística, Marketing, Finanças, entre outros, atuando para que 
as pessoas que se encontram na base possam desenvolver suas atividades com qualidade. O 
nível gerencial deve atuar como um articulador para assegurar o alinhamento entre todos os 
níveis. 
Nível operacional ou técnico: O nível operacional representa o “chão de fábrica”. É o 
responsável pela execução e realização das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nível, o 
administrador deve possuir visão operacional, isto é, conhecimento técnico para orientar e 
dirigir os funcionários que realizam as tarefas. 
Além dos níveis organizacionais, toda empresa deve ter sua missão, sua visão e seus valores, 
que norteiam os rumos do negócio, de forma muito clara para todos os interessados. 
A missão significa a razão de ser do próprio negócio, por que ele foi criado e para que ele 
existe. Quanto mais as pessoas assimilam a missão organizacional, mais elas passam a 
trabalhar pela causa da empresa, além de entender como devem colaborar para seu sucesso. 
A visão é a imagem definida pela organização a respeito do seu futuro, ou seja, o que ela 
pretende vir a ser. Indica quais são os objetivos a serem alcançados nos próximos anos. A visão 
funciona como uma bússola para os parceiros envolvidos. 
Os valores são as crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento individual. 
Os valores variam entre pessoas e empresas, sendo estabelecidos por meio de seus códigos de 
ética ou de conduta, os valores e padrões que deverão servir de guia para o comportamento 
dos seus funcionários. 
Para compreender melhor a forma como uma empresa encontra-se estruturada, é importante 
distinguir suas atividades fins e meios. 
ATIVIDADES FINS: São aquelas vinculadas diretamente à missão da empresa. Por exemplo, em 
uma loja de eletrodomésticos as atividades do departamento comercial podem ser 
classificadas como finalísticas por manterem uma relação direta com a razão de ser da 
organização. 
ATIVIDADES MEIOS: São aquelas que dão suporte ao desenvolvimento das atividades fins. Por 
exemplo, as atividades contábeis servem de apoio para o desenvolvimento das atividades 
comerciais, conforme exemplo citado. 
A tarefa da Administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela organização e 
traduzi-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de 
todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de 
atingir tais objetivos da melhor forma possível. Portanto, o chamado processo administrativo 
envolve as seguintes funções: planejamento, organização, direção e controle. 
O administrador deve possuir habilidades técnicas, humanas e conceituais. 
Habilidade técnica - O administrador possui habilidade técnica quando compreende e tem 
domínio da atividade que realiza. Esse tipo de habilidade exige conhecimento especializado, 
capacidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental 
voltados especificamente para as atividades que desenvolve. Quando as pessoas iniciam suas 
carreiras nas empresas, normalmente utilizam essa habilidade em maior proporção. 
Habilidade humana - A habilidade humana demonstra a capacidade de trabalhar com eficácia 
como membro de uma equipe, no sentido de conseguir esforços cooperativos em prol do 
alcance dos objetivos comuns. Diz respeito às aptidões para trabalhar com pessoas e para 
obter resultados através delas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurança, 
para comunicar e encorajar a comunicação entre os integrantes da equipe e da organização 
com o intuito de compreender as necessidades e motivações de seus membros. 
Habilidade conceitual - A habilidade conceitual envolve a capacidade de visualizar a 
organização como um conjunto integrado e se posicionar do ponto de vista da organização, 
perceber como as várias funções são interdependentes e como uma alteração em uma delas 
afeta todas as demais. Implica ainda visualizar a organização dentro do seu ambiente externo 
e compreender as forças políticas, econômicas, tecnológicas e sociais que atuam sobre ela. 
Como parte das habilidades conceituais, o administrador tem de saber conviver, interpretar e 
lidar com situações complexas e ambíguas. Isso requer maturidade, experiência e capacidade 
de analisar pessoas e situações. 
A empresa constitui um sistema. Um sistema organizacional pode ser definido como um 
conjunto de órgãos, setores, departamentos, unidades, pessoas, equipamentos, etc. 
dinamicamente inter-relacionados que desenvolvem uma atividade ou função para atingir um 
ou mais objetivos ou propósitos. 
 
 
AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
É composto pelo pelos seguintes ambientes: 
AMBIENTE EXTERNO: Composto por variáveis incontroláveis, fora do ambiente interno das 
empresas, que podem afetá-las de forma positiva, com oportunidades, ou negativa, com 
ameaças. 
AMBIENTE INTERNO: Constituído dos processos internos, localizados nas diversas áreas de 
uma organização. 
O ambiente empresarial externo assume diferentes formas. Embora alguns ainda possam ser 
relativamente simples e estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinâmicos por 
natureza. Assim, as organizações são concebidas como parte de um universo, já que qualquer 
coisa que acontece no ambiente pode afetar a organização e vice-versa. 
O ambiente empresarial externo divide-se em dois níveis: 
*O primeiro é constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização, sendo 
denominado ambiente indireto, ambiente geral, macroambiente ou ambiente maior. 
*O segundo constitui-se dos elementos que atuam de forma direta na organização e é 
chamado de ambiente direto, operacional, específico ou de tarefa. 
Variáveis tecnológicas - A tecnologia é um componente do ambiente na medida em que as 
organizações precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicas externas. É também 
parte interna das organizações, na medida em que integra pesquisa desenvolvida ou 
transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a 
tecnologia é uma variável ambiental que influencia o comportamento das organizações, assim 
como estas também podem afetar o desenvolvimento tecnológico. 
Variáveis políticas - Incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a 
estabilidade ou instabilidade política e institucional do país emgeral, já que estes fatores irão 
repercutir, em algum grau, no comportamento das organizações. Pode-se citar como exemplo 
as políticas de incentivos para novos empreendimentos e a taxa de impostos sobre circulação 
de mercadorias de um município para outro. 
Variáveis econômicas - São restrições importantes para todas as organizações. Elas tanto 
podem ser benéficas como maléficas para as organizações a partir das consequências geradas. 
Além disso, podem favorecer o crescimento com a manutenção do estado atual da 
organização. 
Variáveis legais - A legislação vigente como, por exemplo, a tributária, a trabalhista e a 
comercial tem influência acentuada sobre as ações e o comportamento das organizações. 
Todas as organizações são afetadas pelo sistema legal, de forma direta ou indireta, assim como 
pelo aspecto dinâmico desse sistema, quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é 
modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais, principalmente na legislação 
fiscal. 
Variáveis sociais - Podem ser representadas pela estrutura sócio-econômica da população, as 
condições de vida de cada segmento populacional, a estrutura de consumo e o estilo de vida 
de cada segmento (ou tendências) e sistema de valores, entre outros. 
Variáveis demográficas - A variável ambiental denominada demografia inclui: densidade 
populacional, mobilidade interna da população, índices de natalidade e mortalidade, taxa de 
crescimento demográfico, taxa de crescimento populacional, composição e distribuição da 
população segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser úteis na 
implementação de estratégias empresariais, visando a maior participação da empresa junto ao 
meio. 
Varáveis ecológicas - As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo 
podem atuar como oportunidades e/ou ameaças para as organizações. A legislação sobre o 
meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo. 
O ambiente de tarefa constitui o meio específico e particular de cada empresa tomada 
individualmente e que lhe é mais imediato e relevante (englobando consumidores ou usuários, 
fornecedores de recursos, concorrentes, além dos grupos reguladores). É no ambiente de 
tarefa que a empresa localiza seu “nicho ecológico” e estabelece seu domínio, ou seja, suas 
relações de poder e dependência. Ao mudar seus produtos ou serviços, a empresa muda o seu 
domínio e, consequentemente, seu ambiente de tarefa. 
SÍNTENSE DA AULA: A Administração – inicialmente compreendida como a realização de um 
empreendimento sob as ordens de alguém ou simplesmente como prestação de um serviço a 
outrem – sofreu formidável aprofundamento e ampliação em seu escopo. A empresa pode ser 
desdobrada em três diferentes níveis de atuação: nível institucional (nível mais alto da 
empresa, atuando como um sistema aberto e caracterizado por uma racionalidade 
empresarial); nível operacional (nível mais baixo da empresa, atuando como um sistema 
fechado e caracterizado por racionalidade técnica), tendo o nível intermediário como um 
mediador entre ambos. As perspectivas futuras da Administração são realmente promissoras, 
embora nem um pouco tranquilas. A Era da Informação, repleta de mudanças e 
transformações, de turbulências e instabilidade que atravessamos, vem impondo novos e 
crescentes desafios para a Administração. Os processos administrativos - planejar, organizar, 
dirigir, controlar e desenvolver pessoas nas organizações - são igualmente importantes em 
qualquer contexto. O Administrador na Era da Informação precisa reunir certas competências 
a fim de alcançar resultados. Essas competências repousam em habilidades conceituais, 
humanas e técnicas que devem ser ajustadas ao nível da organização na qual irá aplicá-las. As 
empresas são organizações sociais nas quais ocorre o fenômeno da produção de bens ou 
serviços e que visam ao lucro. Funcionam como sistemas abertos, que importam insumos do 
ambiente externo para convertê-los em saldos ou resultados que retornam ao ambiente e 
proporcionam a retroação necessária capaz de fornecer a indicação de como a empresa 
precisa adaptar-se adequadamente ao seu ambiente. O ambiente representa o contexto no 
qual as empresas existem e operam. Para viver em seu meio ambiente, as empresas 
selecionam e percebem diferentemente as variáveis ambientais mais relevantes para os seus 
interesses e procuram manter certa coerência e consonância em relação ao que percebem ao 
seu redor. O ambiente geral ou macroambiente é constituído de todo um complexo de 
condições e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em 
conjunto (englobando variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, 
demográficas e ecológicas), enquanto o ambiente de tarefa constitui o meio específico e 
particular de cada empresa tomada individualmente e que lhe é mais imediato e relevante 
(englobando consumidores ou usuários, fornecedores de recursos, concorrentes, além dos 
grupos reguladores). Todavia, além dos recursos que oferece, o ambiente impõe restrições, 
coações, contingências, problemas, ameaças e oportunidades às empresas. Daí a necessidade 
da análise ambiental por meio de fontes primárias ou secundárias para melhor mapear o 
ambiente de tarefa. 
AULA 2 – O PLANEJAMENTO COMO ETAPA INICIAL DO PROCESSO 
ADMINISTRATIVO 
As empresas não agem na pura improvisação e nem querem depender da sorte ou do acaso. 
Tudo nelas é planejado para que possa ser feito da melhor maneira possível, da primeira vez e 
sem erro. 
O planejamento representa a primeira função administrativa, por ser exatamente a que serve 
de base para as demais funções (organização, direção e controle). 
 
Lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários 
para atingi-los de forma eficiente e eficaz. 
 
Define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que 
sequência. 
Os principais componentes de uma estratégia empresarial são: o ambiente de tarefa, a 
empresa e seus recursos, e a adequação entre ambos, a partir de uma postura capaz de 
compatibilizar os objetivos, os recursos, as potencialidades e as limitações da empresa com as 
condições ambientais. 
Um planejamento tem dupla atribuição: 
• Definir “o que” deve ser feito - “Objetivos” 
• “Como” deve ser feito: “Planos”. 
Plano: 
• Documento formal que consolida as informações e atividades desenvolvidas no 
planejamento. 
• É a formalização do planejamento, uma visão estática. 
• Estabelecem meios para alcançá-los. 
• Descrevem como recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas. 
 
 
PLANOS - Quanto ao horizonte temporal 
Planos Estratégicos: Relacionam-se com objetivos de longo prazo e com ações para alcançá-
los, afetando a empresa como um todo (três ou mais anos). 
 
Planos Táticos: Relacionam-se com objetivos de médio prazo e meios de atingi-los, afetando 
somente uma área funcional (geralmente um ano). 
 
Planos Operacionais: Relacionam-se com objetivos de curto prazo e meios de atingi-los, 
afetando somente um setor da empresa. (períodos curtos e variáveis) 
 
• A dimensão temporal depende do grau de mudança ambiental. 
• Em condições de alta variabilidade ambiental planos tendem a menor duração. 
 
O planejamento é feito de modo diferente nos vários níveis organizacionais. Em razão disso, 
existe uma hierarquia de planos. Veja abaixo os três níveis distintos de planejamento: 
 
O planejamento estratégico é elaborado a partir de três atividades básicas: a análise 
ambiental, a análise empresarial e a formulação de estratégias capazes de compatibilizar as 
condições internas da empresa às condições externas do ambiente.A estratégia empresarial é tarefa do nível institucional da empresa. No entanto, a formulação 
de estratégias é uma atividade complexa em face da diversidade e da complexidade de forças 
e fatores ambientais, como também da multiplicidade de forças e fatores internos da empresa. 
A estratégia deve considerar a “vocação” da empresa. Há uma variedade de tipos de 
estratégias: as competitivas (competição) e as cooperativas (ajuste ou negociação, cooptação e 
coalizão). 
De um modo geral, a estratégia empresarial deve considerar três problemas específicos. 
 Escolha do domínio produto/mercado. 
 Criação de normas e procedimentos para coordenar as atividades, a organização e a 
integração das próprias atividades internas da empresa. 
 Execução das operações por meio da tecnologia. 
 
O planejamento estratégico da empresa apresenta três características principais: é projetado 
no longo prazo, está voltado para as relações entre a empresa e o seu ambiente de tarefa, e 
envolve a empresa como uma totalidade. Portanto, é genérico, direcionado a longo prazo, e 
macro-orientado exigindo a participação integrada dos demais níveis da empresa: do nível 
intermediário, por meio dos planos táticos, e do nível operacional, por meio dos planos 
operacionais. 
O planejamento estratégico envolve seis etapas principais: 
 
 
 
A partir de agora, você conhecerá algumas ferramentas utilizadas para ajudar na gestão 
estratégica da empresa. 
Análise de SWOT - Antes de formular estratégia é preciso analisar as tendências do ambiente 
externo e conhecer o ambiente interno, ou seja, as competências e recursos que a organização 
dispõe. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente externo onde estão as 
oportunidades e Ameaças”. Esta verificação visa estudar melhores maneiras de evitar ou 
usufruir dessas situações. 
Oportunidades: São as variáveis externas e não controláveis pela entidade, que podem criar 
condições favoráveis, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las. 
Mudanças e tendências ambientais que têm impacto positivo na Organização. 
Ameaças: São as variáveis externas e não controláveis pela Entidade que podem criar 
condições desfavoráveis para a mesma. Mudanças e tendências ambientais que apresentam 
impacto negativo. 
Exemplos de fatores externos - “variáveis incontroláveis”: Queda ou aumento na taxa de 
juros e surgimento de nova tecnologia. 
A empresa deve olhar seu ambiente interno, analisar os seus recursos e as capacidades da 
organização que determinam sua competitividade. 
Forças (Pontos fortes): São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que propiciam 
condições favoráveis para empresa em relação ao seu ambiente. 
Fraquezas (Pontos fracos): São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que 
propiciam condições desfavoráveis para empresa em relação ao seu ambiente. 
Exemplos de fatores internos - “variáveis controláveis”: Situação financeira da empresa, 
qualidade dos seus produtos e suas ótimas instalações. 
 
O Balanced Scorecard (BSC) também pode ajudar muito na gestão estratégica pelo fato de 
reunir as principais perspectivas envolvidas: financeira, do cliente, dos processos internos e do 
aprendizado e desenvolvimento das pessoas. O BSC é uma metodologia disponível e aceita no 
mercado, que foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e 
David Norton, em 1992. O BSC contribui para que as empresas acompanhem o desempenho 
financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na 
aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. 
A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a 
estratégia de forma muito clara, por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos 
processos internos e do aprendizado e crescimento. Além disso, todas estas perspectivas se 
interligam, formando uma relação de causa e efeito. 
 
Síntese - O Planejamento como Etapa Inicial do Processo Administrativo 
1 - É fundamental um planejamento profissional cuidadoso, constante e fiel aos cenários 
presentes e futuros. O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos 
objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz. O 
planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como 
e em que sequência. 
2 - O planejamento não se restringe ao nível estratégico da organização, mas se desdobra por 
toda empresa passando pelo nível tático e chegando até o nível operacional. 
3 - O BSC, como um instrumento que auxilia na definição do planejamento estratégico, 
organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e 
do aprendizado e crescimento. 
4 - O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, 
entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrências, e 
entre perspectiva interna e externa do desempenho. 
5 - A análise SWOT de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente 
externo (oportunidades e ameaças). 
 
AULA 3 – OS TIPOS E OS BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO 
 
O planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da empresa é 
denominado planejamento tático. Ele representa a ligação entre o planejamento estratégico e 
os planos operacionais voltados para a execução das tarefas e operações. 
As principais características do planejamento tático são: É projetado para o futuro próximo 
ou as atividades atuais da empresa em nível de departamentos. Está relacionado com o 
controle e a integração das operações atuais da empresa, focalizando a alocação de recursos. 
O planejamento tático aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da 
empresa) no médio prazo, e procura limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza 
provinda do ambiente externo por meio do planejamento estratégico, além de permitir a 
programação necessária no nível operacional. 
O planejamento produz um plano como resultado imediato. Um plano descreve um curso de 
ação e procura responder questões como: o que, quando, como, onde e por quem. 
 
O planejamento tático apresenta as seguintes características típicas: 
 
O planejamento é mais bem compreendido quando se estuda o processo decisório, ou seja, a 
tomada de decisão sobre o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como. 
 
O processo decisório diz respeito a uma racionalidade limitada e, por isso, via de regra o 
tomador de decisões procura sempre alternativas satisfatórias e não as alternativas ótimas, 
que demandam tempo e recursos que nem sempre estão disponíveis. Já as decisões podem 
ser programadas (computacionais) ou não programadas (baseadas em julgamentos) e podem 
defrontar-se com estados da natureza apresentados sob três formas: incerteza, risco e certeza. 
 
Os planos táticos geralmente incluem os planos de produção, planos financeiros, planos de 
marketing e planos de recursos humanos. Os planos táticos são implementados por meio de 
políticas. A política é uma definição de propósitos comuns de uma empresa. Ela estabelece 
linhas de orientação e limites para a ação dos indivíduos responsáveis pela implementação dos 
planos. Além do planejamento tático, temos o planejamento no nível operacional. Este 
planejamento envolve os esquemas de tarefas e operações devidamente racionalizados e 
submetidos a um processo reducionista típico da abordagem de sistema fechado. 
 
O planejamento operacional apresenta as seguintes características: 
 É montado à base de processos programáveis e com técnicas computacionais. 
 Preocupa-se basicamente com o que fazer e como fazer, e está voltado para a 
otimização e a maximização de resultados. 
 Tem caráter imediatista, abrangência estritamente local e se caracterizapelo 
detalhamento com que estabelece as tarefas e operações. Seu problema básico é a 
eficiência. 
O planejamento operacional se baseia em uma infinidade de planos operacionais que 
proliferam nas diversas áreas da empresa. Embora heterogêneos e diversificados, os planos 
operacionais podem estar relacionados com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, 
entre outros. 
Os planos operacionais relacionados com métodos são denominados procedimentos. Eles 
servem para estabelecer a sequência de passos (ou de etapas) a serem seguidos para a 
execução dos planos, sendo transformados em rotinas e expressos em fluxogramas (vertical, 
horizontal, de blocos) ou listas de verificação. 
Os orçamentos são planos operacionais relacionados com dinheiro (como, por exemplo, fluxo 
de caixa, orçamentos, encargos sociais, reparos e manutenção de máquinas, despesas). 
Os programas são os planos operacionais relacionados com o tempo (cronograma, Gráfico de 
Gantt, PERT, etc.). 
Os regulamentos são os planos operacionais relacionados com comportamentos solicitados. 
 
SNTESE DA AULA: Nesta aula foi possível visualizar as etapas para a implantação de um 
planejamento organizacional com seus desdobramentos táticos e operacionais. No final você 
conheceu os benefícios que as empresas podem obter com um planejamento eficientemente 
implementado. Você aprendeu ainda que o planejamento tático aborda uma área específica 
(como um departamento ou uma divisão da empresa) no médio prazo, e o planejamento 
operacional se baseia em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas 
áreas da empresa. Embora heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem estar 
relacionados com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros. 
 
AULA 4 – A FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO 
 
A função organização abrange dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos 
organizacionais. A função organização, também chamada de desenho organizacional ou 
organização formal, retrata a configuração estrutural da empresa (seus órgãos e suas relações 
de interdependência) e seu funcionamento (os processos de atividades e de coordenação) 
capazes de conduzir ao alcance dos objetivos. Organização informal é o nome atribuído à 
organização que surge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na 
organização formal e a partir dos relacionamentos sociais e interações entre as pessoas em 
função das atividades que executam. O desenho organizacional constitui uma das prioridades 
da administração e serve como estrutura básica, como um conjunto de mecanismos de 
operação, decisão e coordenação. O desenho organizacional não é só um meio para 
implementar uma estratégia empresarial, mas uma parte importante dela. 
As principais características do desenho organizacional são: diferenciação, formalização, 
centralização e integração. 
 
 
 
 
Um dos modelos de desenho organizacional é o organograma. Ele representa a organização 
formal, configurada na estrutura que foi delineada, apresentando os diversos setores, suas 
posições e respectivas interdependências, além de escala hierárquica, comunicações, 
vinculação e subordinação. 
Os modelos mais importantes de desenho organizacional são: organização linear, organização 
funcional e organização linha-staff; esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de 
apoio e suporte técnico (unidades de assessoria). Cada um desses tipos de estrutura 
organizacional apresenta características próprias, com vantagens e desvantagens. 
 
Estrutura em Rede 
• Caracteriza-se pela divisão de trabalho em termos de conhecimento, em que os 
trabalhadores ou os departamentos são definidos pela expertise que oferecem para 
organização. 
• Utiliza equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias, que reúnem vários tipos de 
trabalhadores que contribuem com conhecimentos diversificados e operam com pouca 
supervisão. 
Organizações não se limitam às suas fronteiras internas, estabelecem parcerias com clientes e 
fornecedores, assim como alianças estratégicas com concorrentes. 
 
 
 
 
 
Estrutura Matricial 
• Agrega especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do 
trabalho. 
• Mais usada para projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares 
temporárias. 
• Agrupa funcionários das áreas funcionais emprestados ao projeto por período, com 
funcionários alocados ao projeto. 
• Funcionários têm dois chefes: estão sob uma autoridade dual. 
 
Adhocracia 
• É um tipo de estrutura organizacional que se opõe ao modelo tradicional , sendo mais 
flexível e mutável. 
• É uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições 
ambientais em mutação. 
• Tem como característica principal ser temporária e permitir a participação dos empregados 
nas decisões. 
• Está relacionada com o estabelecimento de um grupo de pessoas, com habilidades, 
profissões e conhecimentos diferentes, porém complementares. 
 
As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na divisão funcional do 
trabalho, tais como as estruturas lineares e funcionais, estão se tornando mais raras como 
formas únicas de representação. Entretanto, nas representações de grandes estruturas, 
divisionais ou em matriz, os ingredientes das composições tradicionais continuam aparecendo 
para mostrar faces relevantes dos sistemas. 
 
O tamanho da organização é uma importante faceta do desenho organizacional, porém a 
amplitude de controle é a responsável pelo fato da configuração organizacional ser achatada 
ou alongada. A amplitude de controle é influenciada por vários fatores e deve adequar-se às 
operações e tarefas da empresa. 
 Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração global da 
organização costuma ser tipicamente alta e alongada, com muitos níveis hierárquicos e 
poucos grupos de trabalho em cada um deles. 
 Já nas empresas com grande amplitude de controle a configuração costuma ser 
tipicamente baixa e achatada, com poucos níveis hierárquicos e grandes grupos de 
trabalho em cada nível. 
O desenho departamental está relacionado com a estrutura organizacional dos departamentos 
ou divisões da empresa, isto é, com o esquema de diferenciação e de integração no nível 
intermediário da empresa. Essa diferenciação pode ocorrer de duas formas: vertical e 
horizontal. A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na 
empresa (cadeia escalar), ao passo que a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento 
de diversos departamentos ou divisões especializadas dentro de um mesmo nível hierárquico. 
O desempenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, 
obedecendo ao princípio da homogeneidade, e também é denominado departamentalização. 
 
Os tipos de departamentalização mais frequentes são: funcional, por base territorial, por 
produtos ou serviços, por processo, por clientela.” 
 
 
 
 
Na departamentalização por período, são agrupadas na mesma unidade pessoas que 
trabalham no mesmo turno. Já na departamentalização pela amplitude de controle, é 
agrupado na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar 
eficientemente. As demais pessoas formarão outra unidade e assim sucessivamente (por 
exemplo, Unidade de Produção I, Unidade de Produção II, Unidade de Produção III). 
As opções departamentais decorrem de critérios de interdependência entre os departamentos 
envolvidos (interdependência do fluxo do trabalho, do processo, de escala, além de 
interdependências sociais entre as pessoas participantes). Novos formatos organizacionais – 
como as organizações temporárias ou adhocracias – estão surgindo para enfrentar a mudança 
e a incerteza dela decorrente. 
 
 
Cadeia de comando 
Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide em camadas ou em níveis deautoridade. Esta hierarquia é chamada cadeia de comando. A cadeia de comando especifica 
que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional, 
identificando quem deve responder a quem. Assim, as decisões sobre cadeia de comando 
dizem respeito à distribuição de autoridade a pessoas ou unidades na organização. O conceito 
de cadeia de comando está associado a um princípio clássico de administração, o princípio da 
unidade de comando: “Cada subordinado reporta apenas a um único superior hierárquico”. 
Nas organizações contemporâneas princípio cada vez menos observado. 
A amplitude de controle também é denominada amplitude de comando ou amplitude 
administrativa. 
Estrutura aguda ou alongada: Apresenta pequena amplitude de controle com vários níveis 
hierárquicos, ou seja, pequeno número de subordinados por gestor. 
Estrutura baixa ou achatada: Apresenta grande amplitude de controle com poucos níveis 
hierárquicos, que implica em elevado número de subordinados por gestor. 
 
A departamentalização também reflete a disposição da empresa em centralizar ou 
descentralizar o processo administrativo. 
 
A centralização se refere à localização e distribuição da autoridade para tomada de decisões 
nas organizações. Pode-se dizer que quando a maioria das decisões é tomada pelos dirigentes 
do nível estratégico, a organização é centralizada. 
Vantagens da centralização - Faz com que as decisões mais importantes sejam tomadas pelas 
pessoas mais capazes. Necessita de menor número de administradores de alto nível. Possibilita 
a uniformidade de diretrizes e normas. Facilita a coordenação. Aproveita mais o trabalho dos 
especialistas. Torna menos decisiva a identificação dos administradores de nível médio com a 
organização . Possibilita a realização de compras em larga escala. 
 
Já a descentralização está presente quando o processo decisório é delegado pelos dirigentes 
do nível estratégico aos gerentes de linha e por estes para o pessoal do nível operacional. 
Vantagens da descentralização - Concentra a atenção do administrador nos resultados. 
Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio. Facilita a identificação do 
administrador com os objetivos da organização. Despersonaliza o processo decisório, 
conferindo moral e motivação. É um meio de treinar administradores. É um meio de testar 
administradores. Alivia a carga de trabalho dos administradores de cúpula. Facilita a 
concorrência interna. 
 
Delegação: 
• É o processo relacionado a descentralização, usado para transferir autoridade e 
responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores. 
• A delegação não se refere apenas à transferência da execução de tarefas , mas também à 
transferência da autoridade. 
• A delegação implica maior autonomia para os membros organizacionais. 
• A delegação pode constituir uma risco se a pessoa não for competente ou se for 
irresponsável, não correspondendo às expectativas de quem transferiu a autoridade e a 
responsabilidade. 
• A transferência da responsabilidade e de autoridade não reduz a responsabilidade da pessoa 
que a transfere, ela continua respondendo aos administradores de nível superior. 
 
 
 
AULA 5 – DIREÇÃO 
 
A função administrativa de direção no nível institucional da empresa: É a responsável pela 
condução e pela orientação da ação empresarial por meio da dinamização das atividades 
realizadas em todas as áreas e níveis da empresa. É uma função predominantemente voltada 
para o desempenho das pessoas, pois estas são os recursos que vivificam os demais recursos 
empresariais. 
A direção constitui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto 
está relacionada com a ação. Além disso, esta função refere-se às relações interpessoais dos 
gestores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados, envolve todos 
os processos por meio dos quais se procura influenciar os empregados para que ajam dentro 
das expectativas e consigam atingir ou mesmo superar os objetivos planejados pela empresa. 
Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento 
individualizado. As equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas. Através da 
direção, obtém-se objetivos convergentes, sinergia entre as pessoas, responsabilidade coletiva 
e solidária e habilidades complementares. Daí, decorre a ênfase em programas de 
envolvimento das pessoas, como a administração participativa, a participação representativa, 
as forças-tarefas, os círculos de qualidade e os planos de aquisição de ações das companhias. 
 
Abordagem Comportamental 
A abordagem comportamental definiu um novo enfoque as teorias organizacionais, passando a 
dar ênfase nas pessoas. Um dos principais expoentes desta teoria foi Douglas McGregor, que 
desenvolveu uma das primeiras teorias para o entendimento do comportamento das pessoas. 
Segundo McGregor existem dois estilos básicos de direção, como dois extremos de um 
continuum: o estilo da teoria X e o da teoria Y. O primeiro está fundamentado em concepções 
antigas a respeito do comportamento humano, ao passo que o segundo se baseia na 
descentralização de decisões e delegação de responsabilidades, na ampliação do cargo, na 
administração consultiva e na auto avaliação de desempenho. 
A direção depende dos sistemas de administração existentes na empresa e varia em um 
continuum de quatro sistemas. O primeiro é o sistema autoritário-coercitivo (que representa o 
sistema mais autoritário e enrijecido de administração); em seguida, o autoritário-benevolente 
(um pouco mais suave); logo depois, o sistema consultivo; e, por fim, o sistema participativo (o 
mais democrático de todos). Em alguns casos, verifica-se a coexistência dos quatro sistemas de 
administração em diferentes áreas e níveis da mesma organização. Tudo isso depende da 
cultura organizacional. 
A cultura organizacional pode ser percebida em três níveis de profundidade: artefatos, valores 
compartilhados e pressuposições básicas. 
A gestão participativa está substituindo rapidamente a velha gestão autocrática do passado. 
Ela utiliza amplamente o conceito de empowerment no sentido de dar importância e 
autonomia às pessoas. Para tanto, o administrador precisa utilizar os alavancadores do 
empowerment. 
 
Motivação 
Motivação no âmbito organizacional é a predisposição individual para exercer esforços que 
busquem alcance de metas organizacionais, condicionada se esforços satisfazerem, 
simultaneamente, alguma necessidade individual. 
A motivação não é característica individual, mas resultado da interação entre a pessoa e 
determinada situação. Indivíduos motivados se esforçam mais, mas nem sempre na direção 
dos objetivos organizacionais. Simultaneamente, motivação é um processo que busca a 
satisfação de alguma necessidade. 
 
Todo comportamento humano é causado, motivado e orientado por objetivos pessoais e pode 
ser explicado por meio do ciclo motivacional: equilíbrio interno, estímulo ou incentivo, 
necessidade, tensão, comportamento ou ação e satisfação da necessidade ou frustração ou 
ainda compensação por meio de outro comportamento derivativo. 
 
Teoria da Hierarquia das Necessidades 
Abraham Maslow, um dos principais teóricos da motivação, desenvolveu a teoria da hierarquia 
das necessidades. Segundo esta teoria, o comportamento individual é motivado por estímulos 
internos (necessidades), que são estados de carência. Uma necessidade só constitui fator de 
motivação quando necessidades de um nível inferior estiverem minimamente satisfeitas. 
 
A motivação é um aspecto importante na gerência, também explicada pela Teoria dos dois 
fatores de Herzberg. 
Frederick Herzberg ficou conhecido pelos estudos sobre motivação humana. Segundo a sua 
teoria, a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos substancialmente 
diferentes e separadosde fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, 
status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, 
reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que 
são necessários à satisfação. Segundo a teoria de Herzberg os aspectos satisfatórios estavam 
mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de 
motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições dentro das 
quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos). 
O segundo aspecto importante da gerência é a liderança, ou seja, a influência interpessoal 
exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o 
alcance de objetivos específicos. 
No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e 
influenciar o comportamento dos empregados, levando-os à realização dos objetivos. O papel 
do líder está intimamente relacionado com a direção e motivação dos empregados. 
 
A liderança pode ser explicada: 
 Pelos traços de personalidade do líder ou por estilos de liderança (autoritária, liberal e 
democrática ou liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas); 
 Por certas habilidades gerenciais básicas (como a teoria 3-D da eficácia gerencial); 
 Por teorias situacionais (ou contingenciais) que consideram o líder, os subordinados e 
a situação como três forças interagentes; 
 Por um modelo contingencial que considera o poder da posição do líder, a estrutura da 
tarefa a ser executada pelos membros e as relações líder-membros. 
 
 
Traços de Liderança - Uma das perspectivas mais antigas de compreensão da liderança foi a 
abordagem baseada nos traços de liderança. Os estudos objetivaram a identificação dos 
traços, das características individuais dos líderes, como iniciativa, determinação, inteligência, 
etc., partindo da premissa de que eles nascem com tais características, que os diferenciam de 
outras pessoas. O fracasso das pesquisa sobre os traços de liderança abriu espaço para o 
desenvolvimento de outros estudos 
Liderança situacional ou contingencial - Outra linha de estudo da liderança foi desenvolvida 
pelos pesquisadores, que investigaram quais circunstâncias situacionais influenciavam eficácia 
do líder. Segundo perspectiva situacional ou contingencial, não existem traços ou 
comportamentos importantes com relação à liderança. Para ser eficaz o estilo tem de ser 
apropriado à situação. 
O terceiro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de passar informação e 
compreensão de uma pessoa para outra. O processo de comunicação é constituído de sete 
etapas: ideação, codificação, transmissão, canal, recepção, decodificação e ação, mas é 
influenciado por quatro elementos: linguagem, retroação, percepção e ruído. Também pode 
ser influenciado por barreiras técnicas, semânticas e humanas. As comunicações – sejam 
formais ou informais, orais ou escritas, descendentes, ascendentes ou laterais – são 
importantes para o comportamento humano nas empresas. 
 
Síntese da Aula: 
 
- A direção constitui a terceira função administrativa e lida com a orientação das operações 
que devem ser executadas para alcançar os objetivos propostos pelo planejamento. A direção 
se assenta na autoridade, e esta, no poder. Possui a função de acionar, de fazer acontecer, de 
dinamizar a empresa, portanto está relacionada com a ação e tem muito a ver com as pessoas. 
Está intimamente ligada aos recursos humanos da empresa. 
- Refere-se às relações interpessoais dos gestores em todos os níveis da organização e os seus 
respectivos subordinados. Envolve orientação, assistência à execução, comunicação, 
motivação, enfim, todos os processos por meio dos quais se procura influenciar os 
empregados para que ajam dentro das expectativas e consigam atingir ou mesmo superar os 
objetivos planejados pela empresa. 
- Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento 
individualizado. As equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas. 
- Através da direção se obtém objetivos convergentes, sinergia entre as pessoas, 
responsabilidade coletiva e solidária e habilidades complementares. 
- Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como a administração 
participativa, a participação representativa, as forças-tarefas, os círculos de qualidade e os 
planos de aquisição de ações das companhias. 
 
AULA 6 – FUNDAMENTOS DO CONTROLE 
O controle no nível institucional da empresa, também denominado controle estratégico ou 
controle organizacional, é: 
 
O controle busca garantir o alcance eficaz e eficiente da missão, na visão e dos objetivos 
organizacionais. O controle eficaz garante que todas atividades sejam realizadas conforme o 
planejado, dentro de um padrão de comportamento previamente estabelecido. 
 
O controle tem duas atribuições essenciais: 
 
 
As funções de planejamento e de controle são intrinsicamente relacionadas. O planejamento 
especifica os objetivos organizacionais e o controle verifica se esses objetivos estão sendo 
realizados. Sem os objetivos o controle não seria possível, uma vez que não existiriam padrões 
para avaliar. 
 
 
Essas quatro fases são interdependentes e interativas. 
1 Estabelecer objetivos e padrões de desempenho 
2 Avaliar o desempenho atual 
3 Comparar o desempenho atual com os objetivos 
4 Adotar a ação corretiva necessária 
O controle no nível institucional ajusta-se a certos requisitos (baseia-se em planos e requer 
uma estrutura organizacional) para avaliar e monitorar o desempenho global da empresa por 
meio de controles globais. Entre estes estão: resumos e relatórios contábeis e orçamentários, 
controles dos lucros e perdas, controles por meio da análise do retorno sobre o investimento, 
etc. Do ponto de vista humano, o controle organizacional está voltado para o comportamento 
dentro da empresa, que busca obter a necessária eficácia e eficiência. Na organização humana, 
que provoca o comportamento organizacional, existem variáveis causais, intervenientes e 
resultantes. Em todo processo de controle, deve-se levar em conta os fatores humanos diante 
das implicações racionais e simbólicas sobre o comportamento das pessoas. 
O controle no nível intermediário, o estabelecimento de padrões, o acompanhamento dos 
resultados (mediante sistemas de informação gerencial), a comparação dos resultados com os 
padrões estabelecidos para localizar as variâncias e os desvios proporcionam indicações para 
as medidas corretivas. Para tanto, as técnicas de mensuração (como observação pessoal e 
relatórios) e os instrumentos de mensuração (como estatísticas, esquemas de processamento 
de dados) precisam ser planejados e organizados, o que demonstra, mais uma vez, a íntima 
conexão entre as funções administrativas que compõem o processo administrativo. O controle 
no nível intermediário, também denominado controle tático, não é genérico nem abrangente 
como o controle no nível institucional. Sua dimensão de tempo se dá pelo médio prazo e 
aborda cada unidade da empresa (como um departamento ou divisão) ou cada conjunto de 
recursos tomado isoladamente dos demais. 
O controle no nível operacional (ou controle operacional) é o subsistema de controle efetuado 
no nível mais baixo da empresa. Seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou 
operação e é direcionado para o curto prazo e para a ação corretiva imediata e concreta. A 
fixação de padrões operacionais considera a quantidade, a qualidade, o tempo e os custos 
envolvidos em determinada tarefa ou operação. A ação corretiva incide sobre a própria tarefa 
ou operação realizada. Pode, porém, também ser feita por meio de quatro tipos de 
intervenção no nível operacional: reavaliação e revisão do planejamento, da organização,da 
direção ou ainda do próprio controle. Um sistema é cibernético quando processa informações 
e é capaz de ajustar seu próprio funcionamento automaticamente ao processar as informações 
(feedbacks) vindas de dentro e de fora do próprio sistema. Alguns exemplos de sistemas 
cibernéticos são organismos vivos, máquinas automáticas, instituições, etc. 
No nível operacional, o controle sobre as pessoas toma a forma de ação disciplinar no sentido 
de orientar e/ou corrigir e não simplesmente punir ou castigar as pessoas. 
 
 
 
 
 
 
Controle – “Sincronismo Temporal” 
O controle de uma atividade ou processo organizacional pode ser efetuado em diferentes 
momentos, antes que a atividade comece, enquanto a atividade decorre e depois que a 
atividade estiver concluída. 
 
 
AULA – ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES 
 
A atividade-fim de qualquer organização é seu sistema de operações, que responde pela 
transformação dos insumos ou matérias primas em produtos ou serviços acabados. 
Administrando de maneira competente esse processo, as organizações podem ser mais 
produtivas, mais eficientes e aptas a colocar no mercado produtos e serviços que 
verdadeiramente atendam as necessidades dos consumidores. Ao longo do processo de 
administração de operações, os gestores precisam assumir várias decisões complexas, que vão 
desde o projeto do produto, passando pela especificação da capacidade de produção e pela 
localização das instalações. Decidem também quanto à escolha dos processos de produção e 
dos arranjos físicos. A área de administração de operações é o centro de qualquer organização, 
seu ponto mais sensível. Afinal, a área de operações é responsável por concretizar, através da 
gestão do processo de transformação de insumos e recursos em produtos e serviços acabados, 
a realização das necessidades e dos desejos dos seus consumidores. A fim de que isso seja uma 
realidade é preciso existir um constante alinhamento da área de operações com os objetivos 
estratégicos da empresa como um todo. 
A função de administrar operações é desenvolvida pelo gerente de operações. Esta 
denominação pode variar de organização para organização. Assim, o responsável pela área de 
operações pode ser chamado de: 
 Gerente administrativo num hospital 
 Gerente de produção numa fábrica 
 Gerente de loja numa 
 rede de supermercados 
O gerente de operações é responsável por formular uma estratégia de operações coerente 
com os objetivos da organização. Além disso tem por função decidir quanto à localização da 
área produtiva, a capacidade de produção e o layout das instalações. É ainda responsável por 
decisões que envolvem o projeto dos produtos ou dos serviços e os processos de produção, 
dentre suas atribuições ainda encontramos as de planejar e controlar a produção, organizar o 
trabalho e administrar os estoques. 
Em relação às funções da administração, as atividades de planejamento e de controle das 
operações assumem maior destaque para a área de administração de operações, devido à sua 
natureza técnica. Todavia, isso não quer dizer dar menos importância à organização e à 
direção dessa área funcional. Estas duas outras funções também são importantes para o bom 
desempenho da área de operações, pois se não for feita uma organização adequada dos 
recursos e da autoridade e se não existirem motivação e liderança das equipes e grupos de 
trabalho, as operações serão prejudicadas comprometendo seriamente os resultados. 
 
O aumento da eficiência e da produtividade com qualidade e a baixos custos provoca, num 
ciclo virtuoso, o crescimento econômico, permitindo o pagamento de melhores salários aos 
trabalhadores e maiores lucros para as empresas. Maiores salários e lucros levarão ao 
crescimento da economia, o que conduzirá a um maior consumo. A elevação no nível de 
consumo fará aumentar a produção e, desta forma, cria-se o círculo virtuoso acima referido, 
no qual todos saem ganhando. 
Toda organização produz alguma coisa, mesmo que o resultado dessa produção não seja um 
objeto que se possa ver ou tocar. Nos modelos tradicionais de administração, o foco das 
operações era direcionado para organizações de manufatura, produtoras de remédios, 
eletrônicos, automóveis e outros bens tangíveis. Porém, com o crescimento do setor de 
serviços, a administração de operações alargou seu campo de atuação, passando a administrar 
todo o processo de transformação de qualquer empreendimento que tenha como objetivo 
satisfazer as necessidades dos seus consumidores ou usuários. 
A área de administração de operações cuida dos processos presentes em todas as 
organizações, sejam de serviços ou de produção. Realmente, o que existe em comum nas 
organizações, sejam elas de que tipo forem, é o processo de transformação que se constitui a 
base da área de administração de operações. O que pode diferenciar uma organização de 
outra é a natureza dos bens produzidos. 
Assim, considerando-se este fator natureza dos bens produzidos, sub-dividimos as 
organizações em dois tipos: 
 Organizações de manufatura: São aquelas responsáveis por produzir bens tangíveis 
(por exemplo, fabricantes de mesas, de geladeiras ou de carros). 
 Organizações de serviços: Estas organizações são responsáveis por produzir bens 
imateriais, os chamados serviços (por exemplo, hospitais, universidades, salão de 
cabeleireiros). 
 
ORGANIZAÇÕES DE MANUFATURA 
- Produzem bens tangíveis e duráveis. 
- Bens podem ser armazenados para consumo posterior. 
- A quantidade e a qualidade dos bens produzidos são facilmente mensuráveis. 
- O resultado é padronizado. 
- Pouca participação e pouco contato com o consumidor. 
- A localização é menos importante para o sucesso da organização. 
- Emprego intensivo de capital 
 
 
ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS 
- Produzem bens intangíveis. 
- O consumo e a produção dos serviços são simultâneos. 
- A qualidade dos serviços é percebida, mas muito difícil de ser medida. 
- O resultado é customizado. 
- Amplo contato e participação do consumidor durante o processo de transformação. 
- A localização é crucial para o sucesso da organização. 
- Emprego intensivo de trabalho. 
 
Prioridades Competitivas da área de Administração de Operações 
A área de administração de operações precisa atuar de acordo com a missão, a visão e os 
objetivos estratégicos da organização. Deve-se procurar sempre traduzi-los em prioridades 
competitivas e concretas que vão determinar a natureza das operações, uma vez que a 
lucratividade do negócio depende de forma direta da margem de lucro, da escala e dos 
processos de produção. Dessa maneira, é na área de administração de operações que estão as 
competências essenciais da organização, aquelas que devem se constituir em prioridades da 
empresa a fim de que ela seja competitiva. 
 
Dentre as principais preocupações que devem nortear o funcionamento da área de 
operações para manter sua vantagem competitiva, encontramos: 
 
CUSTO: O gerente de operações deverá tomar todas as providências para manter uma 
estrutura de custos baixos a fim de que a empresa consiga oferecer produtos e serviços de 
qualidade a um preço justo e acessível a seus consumidores, mas que também garantam uma 
margem de lucro compensatória. 
QUALIDADE: A empresa tem que zelar pela qualidade dos seus produtos e serviços, uma vez 
que produtos e serviços de alta qualidade possibilitam maior satisfação do consumidor e 
ajudam a fazer a diferenciação da empresa entre seus competidores. 
RAPIDEZ: Uma outra maneira da organização tornar-se mais competitiva é reduzindo o 
período de seu ciclo de atuação, obtendo dessa forma a rapidez na entrega dos seus produtos 
ou serviços aos usuários. Sobral e Peci (2008) ensinam que a empresa que se propõe a 
competir no mercado com base na rapidez deve considerar três aspectos: A rapidez da 
entrega –tempo gasto entre o pedido do clientee a entrega do produto ou prestação de 
serviço; A rapidez da operação interna – tempo gasto para produzir os bens ou serviços; A 
velocidade de desenvolvimento – rapidez com que um produto ou serviço é introduzido no 
mercado, ou seja, o tempo gasto entre a geração da ideia, o projeto final e a produção. 
CONFIABILIDADE: Uma outra forma de competição vantajosa para a empresa é o 
desenvolvimento de relações duradouras com seus consumidores. Para que isso aconteça, a 
organização tem que perseverar no cumprimento dos compromissos assumidos com seus 
clientes, oferecendo-lhes produtos ou serviços nos quais possam confiar. A empresa deverá 
também atender às expectativas dos seus consumidores de forma pontual, sem atrasos ou 
cancelamentos. 
FLEXIBILIDADE: A organização também pode buscar vantagem competitiva por sua capacidade 
de alterar suas operações, ajustando-se às demandas do cliente. Essa capacidade de ser 
flexível vem se destacando como vantagem competitiva ao longo das últimas décadas, devido 
às constantes alterações no perfil do consumidor, agora cada vez mais na busca de produtos e 
serviços customizados, ou seja, personalizados de acordo com suas necessidades específicas. 
 
 
 
 
Planejamento Estratégico do Sistema de Operações 
 
Depois de estabelecer definições sobre as prioridades competitivas, a área de administração 
de operações precisará fazer o planejamento das operações da empresa de modo que 
concretize os objetivos estratégicos, tomando decisões em relação aos seguintes aspectos: 
Projeto de produto ou serviço: O processo de planejamento das operações começa com o 
projeto de um produto ou serviço. Esta atividade consiste na tomada de decisão em relação 
aos produtos ou serviços que a organização quer produzir. 
Planejamento da capacidade: Depois de tomar a decisão sobre os produtos e serviços a 
serem produzidos, a próxima etapa do planejamento das operações trata da decisão sobre a 
capacidade do sistema de operações. Esse planejamento relaciona-se diretamente com as 
expectativas da demanda futura da organização. 
Planejamento da localização: Este tipo de planejamento trata da decisão quanto à localização 
geográfica das instalações de uma empresa. Constitui-se em uma das decisões mais 
importantes no planejamento das operações, já que pode causar grande impacto na 
lucratividade da organização. A decisão sobre o local onde vai se instalar a empresa deve levar 
seriamente em consideração a disponibilidade dos recursos dos quais depende para operar 
(recursos humanos, tecnológicos e materiais) . 
Planejamento do processo de produção: Esta etapa do planejamento cuida da definição dos 
métodos ou técnicas de produção mais adequados para as operações de uma empresa. Na 
sua essência, o processo de produção depende do volume e da variedade dos produtos ou 
serviços a serem produzidos. 
Planejamento do arranjo físico – layout: Esta última etapa do planejamento estratégico do 
sistema de operações trata do planejamento do arranjo físico ou do layout. Definir arranjo 
físico ou layout envolve decisões sobre como organizar o espaço das instalações e considera de 
modo específico o posicionamento e a localização das máquinas e equipamentos, as estações 
de trabalho, as áreas de armazenagem de materiais e as áreas de atendimento aos clientes. 
 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OPERAÇÕES 
 
Feita a projeção do sistema de operações, é preciso atentar para uma série de fatores que 
influenciam na operacionalização. Tratam-se de decisões de curto prazo (ano, mês e dias) 
necessários para que a empresa opere e controle o seu sistema de produção, relacionadas aos 
seguintes fatores: 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 8 – ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING 
 
A área de marketing é amplamente reconhecida para o sucesso das organizações. É uma 
atividade que alcança todas as áreas das empresas, independentemente do seu tipo, da sua 
dimensão. Para definir e executar a estratégia organizacional, é preciso haver competências e 
conhecimentos de marketing. A maioria das pessoas confunde marketing com propaganda ou 
publicidade. Na verdade, propaganda e publicidade são apenas algumas dentre as muitas 
atividades do marketing. 
A definição proposta pela American Marketing Association é “marketing é o processo de 
planejar e executar o desenvolvimento, o preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e 
serviços para criar trocas que satisfaçam o objetivo de indivíduos e organizações”. 
A correta gestão da área de marketing possui três grandes eixos de ação: 
 O foco na satisfação do cliente. 
 A integração de todas as atividades da organização visando a satisfação do cliente. 
 A realização dos objetivos organizacionais. 
 
Novo paradigma: marketing orientado para o cliente 
As empresas contemporâneas passaram a adotar uma postura gerencial que coloca o cliente 
no centro de todas as suas atividades. Hoje, esse posicionamento é considerado vital para a 
sobrevivência de qualquer negócio que deseja permanecer em mercados competitivos . A 
empresa cuja estratégia de marketing está orientada para o cliente tem como principal 
objetivo identificar e satisfazer as necessidades de seus consumidores, atentando-se ainda 
para as mudanças dessas necessidades. A partir do momento em que o cliente é colocado 
como o centro das atenções, todas as ações empresariais devem convergir para esse ponto. 
 
Processo de Administração de Marketing 
O ponto de partida do processo de administração de marketing é a análise ambiental. 
Precisam ser considerados nesta análise: 
Consumidores – é preciso identificar suas necessidades, conhecer seus hábitos, atitudes e 
comportamentos de compra. 
Organização – a análise do ambiente é necessária para levantar as competências e os recursos 
internos da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos e medir sua capacidade de 
satisfazer as necessidades de seus clientes. 
Concorrentes – os mercados são caracterizados por um forte movimento de competição. Para 
criar seu diferencial competitivo e se antecipar às ações dos demais competidores, a 
organização precisa conhecer os objetivos e estratégias da concorrência. 
Contexto - é necessário analisar e monitorar a situação econômica, política, cultural, social, 
legal e tecnológica, para perceber nela os elementos que podem limitar ou potencializar as 
ações na área do marketing. Isto significa detectar oportunidades ou ameaças que se 
apresentem no ambiente externo. 
 
Novo paradigma: marketing orientado para o cliente 
Segmentado o mercado, procede-se à elaboração de um plano de atividades de marketing 
para atingir o posicionamento desejado. Esse plano deve conter decisões sobre o mix de 
marketing que significa decidir sobre os seguintes aspectos: 
Produto – especificação das características do produto, seus benefícios, marca, rótulo, 
qualidade, design, serviços e garantias acoplados, além de formas e cuidados no uso do 
produto, além de outras. 
Canais de Distribuição – definir um sistema de escoamento por meio do qual a empresa 
colocará o produto nas mãos de seus consumidores. 
Comunicação – diz respeito às decisões que tornem o produto conhecido, que exaltem as suas 
funcionalidades e que estimulem a sua aquisição. 
Preço - envolve a definição do preço de venda, condições de pagamento e financiamento, e 
descontos não promocionais. 
 
1 - Pesquisa de Marketing - Para identificar e satisfazer as necessidades do cliente, são 
necessárias informações que embasem as atividades do marketing: precisamos conhecer 
muito bem o cliente, a concorrência e outras forças que agem sobre o mercado. Essas 
informações são obtidas por meio de algumas fontes, consideradas secundárias, tais como 
jornais, livros e revistas especializadas; conversas informais com distribuidores, fornecedores e 
clientes; centrais de Atendimento ao Cliente; compra de informação de empresas 
especializadasno mercado em que a organização opera. Entretanto, a sustentação das 
informações do marketing é o Sistema de Informações de Marketing, um processo que inclui: 
1. Análise dos Registros Internos, existentes em relatórios, balanços, publicações 
diversas, (também considerados dados secundários). 
2. Pesquisa de Mercado, responsável pela coleta, análise e distribuição dos dados 
primários; 
3. Análise da Situação, que permite a contextualização das informações coletadas no 
processo de análise das oportunidades ou problemas de marketing; 
4. Inteligência de Marketing, que dirige o foco das decisões para os interesses do 
marketing. 
 
2. Comportamento do consumidor 
Não é fácil compreender o comportamento do consumidor, uma vez que envolve aspectos 
físicos, cognitivos e emocionais dirigidos para a aquisição e consumo dos produtos ou serviços 
escolhidos por eles. Muitos são os fatores que influem a decisão de compra do consumidor, 
podendo ser de ordem cultural, social e psicológica. Existe ainda um outro fator social que 
influencia o comportamento de consumo: o status social, pois adquirindo determinado 
produto ou serviço, as pessoas, de uma certa forma, estão explicitando seus status e o seu 
papel social. Dentre os fatores psicológicos que determinam as decisões de compra, 
encontram-se a personalidade, as motivações e as atitudes. 
Um mesmo comprador pode desempenhar um ou múltiplos papéis no processo de decisão de 
compra de um produto ou serviço. Os papéis de compra podem ser classificados conforme 
abaixo: 
O iniciador – Apresenta a ideia ou sugere a compra; 
O influenciador – Sua opinião tem forte influencia sobre o processo de compra; 
O decisor – Aquele que dará a palavra final sobre o que, quando, onde e quanto comprar; 
O comprador – É a pessoa que efetiva a compra; 
O usuário – É o que consome o produto ou serviço. 
 
3. Segmentação e Posicionamento de Marketing 
As empresas que operam em grandes mercados com muitos compradores espalhados 
geograficamente e diferentes quanto às suas necessidades e hábitos de compra, não podem 
oferecer seus produtos e serviços de uma forma igual a todos os tipos de clientes. Em vez de 
praticar o atendimento em massa, buscam identificar fatias do mercado mais atraentes para 
seu produto ou serviço a fim de atender a estes nichos de mercado de forma diferenciada. 
Para isso é necessário analisar o contexto, os consumidores, a concorrência e a capacidade da 
própria organização para fazer uma oferta melhor que a de seus competidores e assim criar 
junto a seus clientes um diferencial. 
Este trabalho deve ser executado em três etapas: 
 Segmentar o mercado, identificando os diferentes grupos de consumidores; 
 Selecionar seu mercado-alvo, ou seja, o segmento de maior interesse para a 
organização. 
 Posicionar as ofertas da empresa nos segmentos escolhidos. 
 
3.1 Segmentação de mercado 
Para segmentar o seu mercado, a organização deve considerar quatro categorias: 
Segmentação geográfica - o mercado é dividido em diferentes zonas geográficas de atuação 
(continentes, países, estados, regiões, cidades ou bairros); 
Psicográfica – está relacionada ao estilo de vida dos consumidores que se pretende alcançar, 
sua personalidade e seus valores. 
Demográfica – utiliza critérios bastante objetivos, tais como: gênero, idade, subcultura. Utiliza 
também fatores socioeconômicos, tais como: ocupação, grau de instrução, classe social e 
renda. 
Comportamental – é segmentação do mercado baseada no próprio comportamento de 
compra. Para definir a segmentação comportamental de um produto, é preciso considerar a 
ocasião em que se compra e se consome esse produto ofertado, os benefícios proporcionados 
pelo mesmo, o status de quem vai consumir, a forma de utilização, o grau de fidelidade à 
marca e à disposição para o consumo. 
 
Seleção do mercado-alvo 
Para selecionar um mercado-alvo, é necessária a avaliação do grau de atratividade de cada 
segmento para que sejam escolhidos aqueles segmentos que a empresa tem interesse em 
atender, ou seja, os segmentos que melhor responderão aos esforços de marketing realizados 
pela organização. Nos segmentos, são detectadas novas oportunidades e definidas vantagens 
competitivas sobre os outros competidores. Por esta razão, a empresa deve reunir e comparar 
os dados da concorrência, bem como, os da própria organização para avaliar pontos fortes e 
fracos de cada um dos segmentos identificados. 
 
3.2 Posicionamento de marketing 
Segmentado e selecionado o mercado-alvo, o próximo passo é a definição da oferta que será 
feita pela organização. O posicionamento é a maneira como a oferta de uma determinada 
empresa se diferencia na visão de seu consumidor em relação aos produtos ou serviços do 
concorrente. Para definir o posicionamento do produto, o marketing deve observar três 
fatores: 
1. os consumidores; 
2. as necessidades que o produto ou serviço atende; 
3. a razão de o produto ser a melhor opção para satisfazer essas necessidades. 
 
4.Mix de marketing: Criar e agregar esse valor é a finalidade do mix de marketing, também 
chamado de quatro Ps: Eles são variáveis sobre as quais um gerente de marketing deverá 
decidir: 
Desenvolver um produto (Product) que consiga satisfazer as necessidades do cliente; 
Definir um sistema de distribuição (Place) que facilite a chegada do produto ao seu 
consumidor final; 
Elaborar uma campanha de comunicação (Promotion) que explicite o valor do produto ao 
cliente; 
Estabelecer uma política de preço (Price) que estimule o cliente a comprar o produto e 
consequentemente impulsione as vendas da empresa. 
 
4.1 Política de produto 
Depois de definir o posicionamento pretendido para cada mercado alvo, a empresa precisa 
desenvolver o produto para cada um desses segmentos. É importante ressaltar que o conceito 
de produto não se refere exclusivamente a objetos físicos, mas também a serviços, 
informações, organização, ideias, eventos, ou seja, tudo aquilo que possa satisfazer uma 
necessidade ou um desejo. Dessa forma, o conceito de produto é diretamente ligado ao 
benefício obtido pelo cliente quando este o adquire. São três as categorias de benefícios do 
produto: 
Benefícios funcionais – estão relacionados às funções que se espera do produto. Por exemplo, 
espera-se que uma caneta escreva, que um corte de cabelo proporcione embelezamento, que 
um novo software agilize processos de trabalho, etc. 
Benefícios sociais – estão relacionados aos valores ligados ao consumo de um determinado 
bem ou à utilização de certo serviço. Um relógio Rolex, por exemplo, não serve apenas para 
ver as horas, mas também atribui status a quem o usa. 
Benefícios psicológicos – estão ligados às necessidades de caráter pessoal que alguém busca 
satisfazer quando consome um determinado produto ou serviço. Uma ida ao cabeleireiro, 
pode ter a função de fazer a pessoa sentir-se melhor consigo mesma, por exemplo. 
 
4.2 Ciclo de vida do produto 
Uma vez lançado um produto, surgem outras atribuições ao profissional de marketing, como o 
gerenciamento do ciclo de vida deste produto no mercado. Este ciclo é dividido em cinco 
etapas: 
 
5 .Política de distribuição 
A distribuição abrange a criação e gestão dos canais através dos quais a empresa e seus 
produtos alcançam o mercado. Os canais de distribuição devem gerar demanda para os 
produtos e ao mesmo tempo satisfazê-la. Dessa forma, uma política de distribuição deve 
ocupar-se da entrega do produto em local, momento e quantidades certos. Na definição da 
estratégia de distribuição do produto, devem ser considerados os canais que se pretende 
utilizar, o tipo de relacionamento a ser estabelecido, o processo logístico a ser implantado, os 
níveis de estoque, a modalidade de transporte, formas de estocagem e outras. Os sistemas 
empregados pelas empresas para alcançar o mercado são muitos. Entre eles encontramos: Vendedores, consultores ou representantes (por exemplo, Avon); 
 Lojas próprias da organização; 
 Venda on-line pelo site na web; 
 Rede de franqueados; 
 Varejistas (supermercados). 
 
6. Política de comunicação 
Uma boa política de comunicação é ferramenta que pode ser utilizada pelo marketing para 
criar valor junto aos seus consumidores. É preciso que os consumidores conheçam e atribuam 
mais valor ao produto da organização do que aos da concorrência. Podemos definir 
comunicação como os sinais que a empresa dá ao seu mercado-alvo. A comunicação também 
pode ser chamada de promoção já que seu objetivo é promover os produtos da organização. O 
conjunto de ferramentas promocionais é chamado de mix da comunicação que é composto 
pela publicidade ou propaganda, pela promoção de vendas, pelas relações públicas e pelas 
vendas pessoais. 
A comunicação de marketing precisa ser planejada e envolve decisões importantes sobre: 
Público-alvo – A identificação sobre o público-alvo afetará as decisões a respeito do que será 
dito, como será dito, quando será dito, onde será dito e quem vai dizer. 
Mensagem – A escolha do tipo de mensagem refere-se ao conteúdo, ou seja, quais os pontos 
serão comunicados, que tipo de apelo será adotado (o apelo pode ser moral, emocional ou 
racional), quais os argumentos a serem utilizados e qual a forma como a mensagem será 
transmitida. 
Objetivo – A definição do objetivo indicará a resposta que se pretende receber do consumidor. 
Pode ser a compra do produto comunicado, a utilização de um serviço ou a aceitação de uma 
ideia. 
Orçamento – Essa etapa pode ser uma fonte de conflitos entre as áreas funcionais na 
organização. Geralmente, a decisão sobre os valores a serem investidos na campanha de 
comunicação são baseados em resultados alcançados pelo produto no passado ou custo de 
campanhas feitas pelos concorrentes. Na verdade, ambos os critérios são equivocados, já que 
o orçamento deve ser estabelecido com vistas aos resultados que se quer alcançar através da 
campanha promocional; 
Meio de comunicação – definida a mensagem, é preciso fazer uma boa escolha do veículo que 
vai comunicá-la ao consumidor. 
Avaliação da Campanha – É preciso estabelecer mecanismos de controle do trabalho de 
comunicação para que sejam observadas eventuais falhas a serem evitadas no futuro. 
As principais ferramentas e veículos promocionais que ajudam a levar o produto ao mercado-
alvo são: 
Publicidade – é a apresentação de mensagens e anúncios para informar ou convencer os 
consumidores sobre o produto, serviço, organização ou ideia. Pode ser veiculada por meio de 
televisão, revista, imprensa, rádio, catálogos, outdoors, mailing, telemarketing, internet, etc. 
Promoção de vendas – É a utilização dos canais de distribuição para promover as ações de 
marketing da empresa. A promoção de vendas pode ser através de ofertas de cupons, 
amostra-grátis, descontos, concursos e prêmios. 
Venda direta – é a comunicação verbal e pessoal com os consumidores a fim de fechar uma 
venda. Permite grande interação com o cliente e excelente potencial de fidelização. 
Entretanto, é bastante difícil, dispendioso e desafiador desenvolver uma força de vendas 
própria. 
Relações públicas – é a forma da empresa estabelecer relacionamentos com seus diversos 
públicos promovendo suas atividades, construindo uma boa imagem corporativa e 
administrando rumores, histórias e episódios desfavoráveis para a organização. Para este meio 
de comunicação, a empresa pode se utilizar de conferências de imprensa ou teste de produtos 
para pessoas que posteriormente vão influenciar os consumidores. Este é um meio com custo 
relativamente baixo para promover tanto produtos quanto a organização. Além disso, a 
informação veiculada por meio de relações públicas tende a ganhar mais credibilidade por 
parte do consumidor. 
 
7. Política de preço 
O último elemento a ser analisado no composto de marketing é o preço. A política de preço 
tem impacto sobre a imagem do produto e influencia diretamente nas decisões de compra dos 
consumidores, refletindo sobre os lucros da empresa. Dos quatro Ps apresentados 
anteriormente, o preço é o único que gera receita para a empresa. Para definir o preço de um 
produto, deverão ser considerados fatores como: o valor percebido pelo cliente, o preço 
praticado pelos concorrentes, os objetivos da organização, os custos de produção, entre 
outros. 
 
 
Uma política de preço pode envolver questões éticas e legais. Algumas práticas são 
consideradas ilegais ou antiéticas por terem o objetivo de destruir a concorrência: 
 Preço predatório – estabelecer um preço muito baixo durante certo período para que 
o concorrente abandone o mercado. 
 Combinação de preço – definir preços combinados com alguns concorrentes. 
 Fixação de preço – estabelecer um preço fixo a ser praticado pelos distribuidores. 
A política de preço pode desaguar em processos judiciais por parte de órgãos reguladores, 
consumidores ou concorrentes. Processos judiciais levam à degradação da imagem da 
organização e podem resultar em pesadas indenizações. 
 
AULA 9 – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
As pessoas são fundamentais para a existência das organizações. Na verdade, hoje, o elemento 
humano é considerado fonte de vantagem competitiva para as empresas que sabem atrair, 
desenvolver e reter os melhores talentos. Assim sendo, é muito importante gerir os esforços e 
as atividades dessas pessoas. Esta é a função da Administração de Recursos Humanos (ARH). 
A ARH cuida das práticas e políticas necessárias à administração das pessoas, especialmente as 
atividades de recrutamento, seleção, orientação, treinamento, desenvolvimento, avaliação e 
remuneração do pessoal. Destacamos três objetivos centrais da ARH: 
H - Manter os Recursos Humanos comprometidos, motivados e satisfeitos com a organização. 
R - Adaptar as pessoas à organização e desenvolver todo seu potencial de crescimento. 
A - Identificar e atrair pessoas qualificadas e competentes. 
 
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
O processo de ARH é composto por nove atividades que buscam atrair as melhores pessoas, 
desenvolver suas potencialidades e conservá-las comprometidas com a empresa por longo 
tempo: PLANEJAR; RECRUTAR; SELECIONAR; ORIENTAR; TREINAR; AVALIAR; REMUNERAR; 
PROMOVER E QUANDO NECESSÁRIO DEMITIR PESSOAS. 
A ARH é exercida num determinado contexto no qual a empresa está inserida. Internamente, a 
ARH, por ser uma função de apoio, deve estar em sintonia com a estratégia e com os gerentes 
das demais áreas funcionais, deve ser adequada à estrutura da organização e tem que 
contribuir para o alcance dos objetivos empresariais. 
 
INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE SOBRE A ARH 
Vários fatores ambientais externos influenciam as organizações, impactando especialmente o 
processo de ARH. É necessário monitorá-los e analisá-los para promover as necessárias 
alterações nas relações entre a empresa e seus membros. Vamos analisar algumas 
importantes influências que incidem sobre o processo de ARH: 
Globalização: A globalização representa uma série de fatores sociais, econômicos e culturais e 
é um dos fatos contemporâneos que têm trazido inúmeros desafios para os profissionais de 
recursos humanos. Uma das consequências visíveis da globalização é a abertura de mercados, 
incluindo o mercado de trabalho. Ou seja, ao mesmo tempo em que a globalização ampliou o 
mercado de trabalho no qual uma empresa pode recrutar pessoas, este mesmo fato obriga os 
profissionais da área a se adaptarem e aprenderem a lidar com pessoas de diferentes culturas, 
bem como administrar equipes com identidades culturais diferentes. 
Legislação: As leis trabalhistas compõem o fator de maior visibilidade, dentre todos os fatores 
ambientais que impactam o processo de ARH. Nas últimas décadas foram promulgadas leis, 
normas e regulamentos com