AULA 3

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AS FRONTEIRAS VERTICAIS DAS EMPRESAS 
Prof. Sérgio Lima, MSc. 
07/Out/13 
PARTE I: cadeia vertical e o dilema produzir vs. comprar 
 
PARTE II: Razões para Comprar (Mercado) 
 
PARTE III: Razões para Produzir (Integração Vertical) 
AGENDA 
CADEIA VERTICAL E O DILEMA PRODUZIR VS. 
COMPRAR 
PARTE I 
1. Definição de cadeia de valor: 
 
“É o processo que começa com a aquisição de matérias-primas e 
termina com a venda e distribuição de bens e serviços 
acabados.” (BESANKO et al., 2012) 
 
Uma questão central em estratégia empresarial é a decisão 
entre (1) organizar as atividades em uma única empresa, ou (2) 
delegar atividades para empresas independentes do mercado? 
 
(1) Execução própria  Integração Vertical (PRODUZIR) 
(2) Encomendar ao mercado  Desintegração (COMPRAR) 
DEFINIÇÃO DAS FRONTEIRAS VERTICAIS DA EMPRESA 
2. Exemplo de cadeia de valor (genérica): 
Fornece-
dor MP 
Beneficia-
dor 
Montador Atacadista Varejista 
A montante A jusante EMPRESAS DE MERCADO 
(ESPECIALISTAS) 
INTEGRAR A JUSANTE INTEGRAR A MONTANTE 
Definir as fronteiras verticais é determinar até onde a empresa irá produzir (ela 
própria) e quais etapas ela delegará a especialistas de mercado (comprar). 
 
ANÁLISE BENEFÍCIO VS. CUSTO 
3. Custos e benefícios de recorrer ao mercado: 
CUSTOS BENEFÍCIOS 
Potencial comprometimento da 
coordenação ao longo da cadeia, 
gerando disfunções. 
Empresas de mercado podem 
usufruir de ganhos de escala que 
internamente são inviáveis. 
Possibilidade de vazamento de 
informações estratégicas. 
Por serem especialistas, também 
têm ganhos decorrentes de 
aprendizagem. 
Pode haver custos de negociar com 
empresas de mercado. 
Por estarem no mercado, precisam 
ser eficientes e inovadoras, 
enquanto internamente algumas 
ineficiências poderiam passar 
despercebidas. 
4. Alguns sofismas do “produzir ou comprar”: 
 
I. As empresas devem produzir um bem em vez de comprá-lo, se 
esse bem for fonte de vantagem competitiva; 
 
A empresa deve sempre obter um bem pela fonte mais barata, 
mesmo que seja o mercado; Neste caso, um bem facilmente obtido 
no mercado não deveria ser fonte de vantagem competitiva. 
 
II. As empresas devem comprar um bem em vez de produzi-lo, 
evitando assim os custos de fabricação; 
 
Os custos de fabricação repassados a um especialista serão de 
alguma forma cobrados; além disso, há os riscos de problemas de 
coordenação e ineficiência que têm que ser mitigados. 
4. Alguns sofismas do “produzir ou comprar”: 
 
III. As empresas devem produzir em vez de comprar, para capturar 
as margens dos fornecedores, em vez de pagá-las; 
 
Essa margem pretendida não leva em consideração o lucro 
econômico (que contempla os custos implícitos como custos de 
oportunidade, p. ex.). Considera apenas o lucro contábil; 
 
Além disso, deve haver alguma razão porque tal margem “tão 
lucrativa” não atrai outros concorrentes, reduzindo os preços 
(elevados custos de entrada, expertise, etc.). 
4. Alguns sofismas do “produzir ou comprar”: 
 
IV. As empresas devem produzir em vez de comprar, para obter 
insumos a “preço de custo” e se proteger de flutuações em 
seus preços, decorrentes de pico de demanda ou escassez; 
 
Embora integrar verticalmente reduza os riscos decorrentes das 
altas de preços dos insumos, pelo mesmo custo da integração seria 
possível (i) criar uma reserva de capital junto a bancos para superar 
tais flutuações; ou (ii) recorrer a contratos de longo prazo com 
fornecedores (hedging). 
4. Alguns sofismas do “produzir ou comprar”: 
 
V. As empresas devem produzir em casa para “amarrar” um canal 
de distribuição, ganhando mercado às custas dos rivais; 
 
Controlar o canal de distribuição impedindo de vender para 
concorrentes ou determinando preços mais elevados pode ir de 
encontro às leis de defesa da livre concorrência (antitruste); 
 
Além disso, a aquisição de um ente da cadeia a jusante pode ter 
um elevado custo. Isso tem maior impacto se, para os 
concorrentes, não for tão difícil abrir novos canais. 
RAZÕES PARA COMPRAR (MERCADO) 
PARTE II 
1. Por que as empresas “compram” (delegam ao mercado)? 
Economias de Escala e de Aprendizagem 
Eliminação de Burocracia 
2. Economias de escala e curvas de aprendizagem: 
 
I. As empresas de mercado podem possuir informações 
proprietárias ou patentes que lhes garantam custos menores; 
 
II. Por agregarem a demanda de vários clientes, tais empresas 
podem usufruir de economias de escalas; 
 
III. Por serem especialistas e atenderem a vários clientes, as 
empresas de mercado podem tirar vantagem da experiência e 
obter economias de aprendizagem. 
2 Cu
st
o
 m
éd
io
 A
B
S 
Qtde. de automóveis/freios produzida 
Q* 
2. Economias de escala e curvas de aprendizagem: 
1. PRODUZIR (Integrar verticalmente, própria GM); 
2.1 PRODUZIR e vender o excedente para concorrentes; 
2.2 COMPRAR (Delegar para a ABS Systems). 
MES: Minimum efficient scale 
(Escala de eficiência mínima) 
Q’ Q” 
C* 
C’ 
O exemplo da fabricação de 
freios ABS (pela ABS Systems) 
e de automóveis (pela GM): 1 
3. Eliminação da burocracia: 
 
I. Custos de agência: 
i. Custos das negligências; 
ii. Custos de controle e monitoramento para evitá-las; 
 
Os custos de agência podem passar despercebidos em uma 
estrutura integrada verticalmente, sendo assim, de mais difícil 
detecção. 
3. Eliminação da burocracia: 
 
II. Custos de influência: 
i. Custos relacionados ao ato de realizar lobbying; 
ii. Custos decorrentes das más decisões tomadas sob tal 
influência; 
 
A alocação de recursos entre as várias divisões de uma organização 
é um processo permeado de jogo político e lobby. 
RAZÕES PARA PRODUZIR (INTEGRAÇÃO VERTICAL) 
PARTE III 
1. A importância dos contratos: 
 
I. As empresas não confiam totalmente em seus parceiros de 
negócios; 
 
II. Relacionam os grupos de tarefas que cada uma das partes 
espera que a outra execute; 
 
III. Especificam sanções em caso de descumprimento de 
obrigações. 
2. A eficiência dos contratos: 
 
I. Corpo de leis de proteção a contratos (segurança jurídica, legal 
e institucional); 
 
II. Completude (completeness). 
 
 
Existem contratos completos? 
3. A incompletude dos contratos: 
INCOMPLETUDE DOS 
CONTRATOS 
Informação 
Assimétrica 
Desempenho 
Inobservável 
Racionalidade 
Limitada 
- Má coordenação entre as 
etapas da cadeia; 
 
- Relutância dos parceiros 
em desenvolver ou 
compartilhar informações 
estratégicas; 
 
- Custos de transação. 
Razões que levam uma 
empresa a “Produzir” em vez 
de “Comprar” 
3.1. Racionalidade limitada (Herbert Simon): 
 
A capacidade dos indivíduos de processar informações, lidar com a 
complexidade e buscarem objetivos racionais é limitada! 
 
Não é possível prever todas as contingências possíveis durante 
uma transação. 
NÃO É POSSÍVEL ELABORAR CONTRATOS COMPLETOS! 
3.2. Desempenho inobservável: 
 
Na tentativa de buscar [sem sucesso] todas as formas possíveis de 
especificar e medir o desempenho, muitas vezes os contratos são 
redigidos com linguagem evasiva, vaga; 
3.3. Informação assimétrica: 
 
Mesmo que fosse viável prever todas as contingências, e mesmo 
que o desempenho fosse totalmente observável, sempre haverá 
informações conhecidas por só uma das partes  Oportunismo! 
NÃO É POSSÍVEL ELABORAR CONTRATOS COMPLETOS! 
4. Surgem então as motivações para “Produzir”: 
INCOMPLETUDE DOS 
CONTRATOS 
Informação 
Assimétrica 
Desempenho 
Inobservável 
Racionalidade 
Limitada 
- Má coordenação entre as 
etapas da cadeia; 
 
- Relutância dos parceiros 
em desenvolver ou 
compartilhar informações 
estratégicas;- Custos de transação. 
Razões que levam uma 
empresa a “Produzir” em vez 
de “Comprar” 
4.1. Má coordenação entre as etapas da cadeia: 
 
Coordenação: a melhor ação para um indivíduo depende das ações 
de outros; 
 
As empresas buscam coordenação por meio de SLA’s (Service Level 
Agreement): bônus e penalidades de desempenho; 
 
 
 
 
 
As possíveis disfunções [falta de coordenação] entre os elos são 
um complicador para uma gestão horizontalizada  incentivo à 
integração vertical (Produzir!). 
Fornece-
dor MP 
Beneficia-
dor 
Montador Atacadista Varejista 
4.2. Relutância dos parceiros em desenvolver ou compartilhar 
informações estratégicas: 
 
Da perspectiva dos parceiros: há resistência ao estabelecimento de 
parcerias (contratos) em virtude da relutância em compartilhar 
informações estratégicas; 
 
Da perspectiva interna, da empresa: há a mesma relutância. Ao 
transacionar com o mercado, necessariamente as empresas 
estarão “cedendo” informações; 
 
Logo, a proteção de informações é um incentivo a “Produzir” ao 
invés de “Comprar”. 
4.3. Custos de transação (Ronald Coase, 1937; Oliver Williamson, 
1975): 
 
Definição: São todos os custos necessários para “usar” o mercado, 
os quais, através da empresa, são reduzidos. Ex.: tempo e despesas 
de negociações, ritos burocráticos, oportunismo, etc.; 
 
A própria natureza incompleta dos contratos já pode ser 
considerada um custo de transação, por dar margem ao 
oportunismo; 
 
Para melhor compreender os custos de transação, é necessário 
recorrer aos seguintes conceitos: (i) Ativos Específicos de 
Relacionamento; (ii) Rendas e Quase-Rendas; e (iii) Holdup 
Problem. 
4.3.1. Ativos específicos de relacionamento: 
 
Definição: É um investimento feito para apoiar uma determinada 
transação. São de [pelo menos] quatro tipos [ou especificidades]: 
 
i. Ativos localização: buscam reduzir custos de transporte e 
estoques ou facilitar processos de produção; 
ii. Ativos de forma física: propriedades físicas ou de projeto são 
adaptadas para uma transação em particular, o que aumenta o 
“custo da troca”; 
iii. Ativos dedicados: construídos especificamente para atender 
um comprador em particular; 
iv. Ativos relacionados a pessoas: uma equipe que adquiriu 
know-how e informações mais valiosas dentro de um 
relacionamento em particular do que fora dele. 
4.3.1. Ativos específicos de relacionamento: 
 
Transformação Fundamental (Williamson, 1985): Quando não se 
estabelece uma relação de longo prazo, busca-se maximizar os 
ganhos em cada transação (são as “barganhas de grandes 
números” com “n” possíveis fornecedores). Ao estabelecer uma 
parceria com uma empresa especialista do mercado, só há agora 
“barganhas de pequenos números” junto a um mesmo parceiro; 
 
A presença de Ativos Específicos de Relacionamento leva às 
possibilidades de apropriação (holdup) da quase-renda. 
Analisemos estes conceitos agora. 
4.3.2. Renda e Quase-renda: 
 
Suponha um investimento inicial “I” de $ 8.500.000 para implantar 
uma fábrica de displays ao lado da fábrica de celulares da Apple 
(ativo específico de relacionamento: dedicado e de localização); 
 
- A demanda anual será de 1.000.000 de displays; 
- Custo de cada display é $ 3; 
- O preço de mercado é $ 4; 
- A Apple concordou em pagar $ 12 por cada display, em função 
do investimento inicial elevado para os ganhos operacionais. 
4.3.2. Renda e Quase-renda: 
 
Situação 1) A Apple rompe o contrato após o investimento ser 
concretizado [fábrica de displays construída]: 
 
Há um Investimento Específico no Relacionamento (RSI) com a 
Apple que não poderá ser recuperado, mesmo que a empresa 
venda todos os 1.000.000 de displays para outros clientes (2ª 
melhor alternativa), ao preço de mercado, cobrindo, pelo menos, 
seus custos variáveis; 
 
 RSI = 8.500.000 – 1.000.000 x (4 – 3)  RSI = $ 7.500.000 
 
4.3.2. Renda e Quase-renda: 
 
Situação 2) O negócio a Apple ocorre normalmente: 
 
 RENDA = 1.000.000 x (12 – 3) – 8.500.000  RENDA = $ 500.000 
 
Renda é o lucro que se espera ter com a fábrica, presumindo o 
contrato plenamente respeitado. 
 
 QUASE-RENDA (QR) = 1.000.000 x (12 – 4)  QR = $ 8.000.000 
 
Quase-renda é a diferença entre o lucro previsto na situação 2 
[Apple respeita o contrato] e a situação 1 [Apple rompe o 
contrato]. 
4.3.3. Holdup problem (apropriação da quase-renda): 
 
Se um ativo não é específico de um relacionamento, o preço 
unitário pago pelo cliente parceiro (melhor alternativa) tende a ser 
o mesmo preço de mercado (da 2ª melhor alternativa em diante) 
 QR tende a ZERO; 
 
Mas quando é um ativo específico, há quase-renda positiva, pois 
sempre obterá mais de sua melhor alternativa do que da segunda 
melhor alternativa; 
 
Aí surge oportunidade para apropriação da quase-renda (QR) 
4.3.3. Holdup problem (apropriação da quase-renda): 
 
Situação 3) De forma oportunista, a Apple quebra o contrato 
[incompleto] e pleiteia a redução do preço por display de $ 12 para $ 
8 (ela sabe que qualquer preço entre $ 12 e o preço de mercado $ 4 
será aceito, pois os custos litigiosos são enormes); 
 
 A Apple neste caso aumentará seu lucro em $ 4.000.000 
 
 RENDA = 1.000.000 x (8 – 3) – 8.500.000  RENDA = $ (3.500.000) 
 
A RENDA antes era de 1.000.000 x (12 – 3) – 8.500.000 = $ 500.000 
4.3.3. Holdup problem (apropriação da quase-renda): 
 
O Holdup e o oportunismo acabam por ampliar os custos de 
transação: 
 
 Negociações de contrato mais difíceis e renegociações mais 
frequentes; 
 
 Necessidade de investimentos para suportar casos de tentativa de 
holdup; 
 
 Desconfiança e o excesso de salvaguardas a incluir nos contratos; 
 
 Subinvestimentos em ativos específicos de relacionamento. 
Em síntese... sobre “por que produzir”: 
INCOMPLETUDE DOS 
CONTRATOS 
Informação 
Assimétrica 
Desempenho 
Inobservável 
Racionalidade 
Limitada 
- Má coordenação entre as 
etapas da cadeia; 
 
- Relutância dos parceiros 
em desenvolver ou 
compartilhar informações 
estratégicas; 
 
- Custos de transação. 
Razões que levam uma 
empresa a “Produzir” em vez 
de “Comprar” 
RESUMO – FRONTEIRAS VERTICAIS DA EMPRESA 
 
Comprar  Delegar para especialistas do mercado; 
 
Produzir  Integração vertical; 
 
Incentivos para “Comprar”  (i) Economias de escala dos especialistas; 
(ii) economias de aprendizagem; (iii) redução de custos relativos a 
problemas de agência e influência, que podem passar despercebidos; 
 
Incentivos para “Produzir”  Decorrem da incompletude dos contratos: 
(i) dificuldades de coordenação dos parceiros; (ii) indisposição para 
compartilhar informações estratégicas; (iii) custos de transação 
(oportunismo, apropriação de quase-renda advinda de investimentos 
específicos em relacionamento).