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Administração Geral e Pública
STJ
Características das Organizações
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Características das Organizações
Prof. Vinicius Ribeiro
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SUMÁRIO
1. Estrutura Organizacional ..........................................................................3
1.1. Introdução ..........................................................................................3
1.2. Princípios ............................................................................................7
1.3. Tipos de Estrutura ..............................................................................12
1.4. Departamentalização ..........................................................................21
1.5. Diagnóstico .......................................................................................26
2. Resumo da Aula....................................................................................28
3. Questões de Concurso ...........................................................................29
4. Gabarito ..............................................................................................35
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1. Estrutura Organizacional
1.1. Introdução
Dentro de uma empresa, é possível identificar tanto uma estrutura formal quan-
to uma estrutura informal.
Estrutura formal: é o que a empresa de fato definiu. É a estrutura pensada e 
formalmente divulgada. Surge, aqui, um conceito importante: organograma. Já viu, 
nas empresas, aqueles desenhos de cargos e hierarquia? Aquilo é o organograma.
VINÍCIUS RIBEIRO
Analista Legislativo na Câmara dos Deputados, onde trabalha com as 
leis orçamentárias. Aprovado no concurso de Consultor de Orçamento 
na Câmara dos Deputados. Formado em Administração na Universidade 
Federal de Uberlândia. É autor do livro Administração para Concursos, 
publicado pela editora GEN. Professor de cursos online para concursos 
há 7 anos. Foi, ainda, Analista de Planejamento e Orçamento no Mi-
nistério do Planejamento; Analista Judiciário – Área Administrativa no 
CNJ e no STF; e Especialista no FNDE. Possui pós-graduação – MBA em 
Negócios Internacionais e Comércio Exterior na FGV.
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Organograma é a representação gráfica dos diversos aspectos da estrutura.
Diferente do organograma é o funcionograma: gráfico que considera as atribui-
ções dos diversos setores da organização.
Estrutura informal: não tem jeito. Nem todo ser humano é 100% certo, for-
mal e sistemático. Algumas pessoas até conseguem se comportar assim, mas as 
relações humanas não alcançam a perfeição. Daí, surgem as informalidades. Na 
estrutura organizacional ocorre o mesmo. 
A estrutura informal, é lógico, não foi instituída pela empresa. Nenhum presi-
dente de uma empresa, junto com seus diretores, ao estruturar a empresa, pensa: 
meus funcionários vão ser amigos, farão happy hour toda quarta-feira para “que-
brar” a semana e assistir a um jogo... Relações informais surgem espontanea-
mente, quando surgem interesses comuns, necessidades de lazer. 
Às vezes, até com certa frequência, a própria estrutura formal beneficia as rela-
ções interpessoais. Explico: o simples fato de conviver com colegas de trabalho no 
dia a dia da empresa faz com que esses “vizinhos” de mesa estabeleçam relações 
informais. A rotina e a frequência de relacionamento no trabalho acabam determi-
nando esses relacionamentos fora da empresa. Não é verdade? 
Essas relações informais podem influenciar bastante uma organização: negativa 
ou positivamente. 
Por que negativamente? A direção da organização pode perder o controle das 
relações informais, fazendo com que a estrutura informal ganhe mais destaque do 
que a formal, prejudicando o bom andamento da empresa, planejado previamente.
E positivamente? A integração entre pessoas pode contribuir para melhorar o 
desempenho de um determinado setor, por exemplo.
By-pass é a comunicação que não respeita a estrutura formal, a hierarquia.
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1. (CESPE/FUNPRESP-EXE/2016) Acerca da organização administrativa e dos fun-
damentos que a norteiam, julgue o item subsequente.
Uma organização informal é constituída por pessoas de variados níveis ou departa-
mentos de uma organização que se relacionam devido a interesses comuns.
Diferentemente da organização formal, que é reconhecida pelo organograma e es-
tabelecida pela própria empresa, a organização informal é constituída de maneira 
espontânea. Esse tipo de organização ultrapassa as fronteiras dos departamentos, 
tendo em vista que o principal fator de junção das pessoas é o compartilhamento 
de interesses.
2. (CESPE/TELEBRÁS/2015) Julgue o próximo item referente à função administra-
tiva das organizações.
As organizações são formadas por grupos de pessoas que buscam, deliberada-
mente, realizar um ou mais objetivos em comum, a partir da coexistência de duas 
formas de estrutura: a formal e a informal.
As organizações, por meio de seus organogramas, utilizam as estruturas formais 
para concretizar seus objetivos. Além das formais, surgem, a partir da espontanei-
dade, as estruturas informais, por meio das relações pessoais que ultrapassam a 
fronteira da hierarquia. De fato, as organizações convivem com a coexistência de 
estruturas formais e informais.
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3. (CESPE/MPOG/2015) Em relação a organizações e seus conceitos, julgue o item 
subsequente.
Por serem criadas e estruturadas mediante leis e decretos, estruturas organizacio-
nais públicas são imunes à formação de organizações informais.
Tanto nas organizações públicas quanto nas organizações privadas, o surgimento 
de estruturas informais é inevitável. Elas surgem naturalmente da interação dos in-
divíduos, sendo importante que os gestores reconheçam isso para terem um certo 
controle sobre esse fenômeno.
Henry Mintzberg dividiu uma organização em cinco partes. Separei as partes 
da organização em duas para que você compreenda as partes: atividade meio e 
atividade fim.
Atividade meio:
• Tecnoestrutura: representa departamentos que se situam fora da linha de 
produção, pensando, por exemplo, em métodos de trabalho. São analistas, 
engenheiros, contabilistas, estatísticos, profissionais derecursos humanos 
etc;
• Staff de suporte ou assessoria de apoio: como o próprio nome sugere, são 
atividades de apoio, de suporte à produção ou à prestação dos serviços. Como 
exemplo, há a logística, restaurante, relações públicas etc.
Atividade fim:
• Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados à produção ou à 
execução dos serviços (core business – negócio da empresa);
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• Intermediário: gerentes ou chefia intermediária em que o nível operacional 
se subordina;
• Estratégico: representa a cúpula que garantirá o cumprimento da missão da 
empresa. E a missão tem tudo a ver com o negócio da empresa. A missão é 
a razão de ser da empresa.
4. (CESPE/DPU/2016) No que se refere às características básicas das organizações 
formais modernas e aos aspectos a elas inerentes, julgue o item que se segue.
No organograma das entidades públicas ou privadas, estão presentes tanto a es-
trutura organizacional denominada formal quanto a estrutura caracterizada como 
informal.
A estrutura informal não é representada no organograma. Ela surge naturalmente 
em face das relações interpessoais. É importante a organização estar ciente dessa 
informalidade, mas o organograma restringe-se a representar a estrutura formal.
1.2. Princípios
Quando se estuda estrutura, é fundamental conhecer a contribuição de Henri 
Fayol. O engenheiro apresentou 14 princípios de administração que possuem forte 
correlação com o estudo das estruturas organizacionais. 
Divisão do trabalho: especialização dos funcionários ao longo da organização. 
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Essa divisão de trabalho e agrupamento de atividades relaciona-se com a ques-
tão da descentralização e delegação. Veja:
• Delegação: atribuição de responsabilidade e autoridade a um nível hierárqui-
co inferior (delegado), para execução de uma tarefa delegada, a qual compe-
te ao delegante;
• Descentralização: menor concentração do poder decisório na alta administra-
ção, sendo mais distribuído pelos diversos níveis hierárquicos.
Autoridade: atribuição da chefia, possibilitando dar ordens e fazê-las serem 
cumpridas pelos comandados. Consequência da autoridade é a responsabilidade, 
que é um dever de fazer, uma necessidade de prestar contas aos chefes.
Disciplina: regras de conduta no trabalho.
Unidade de comando: segundo esse princípio, um funcionário deve ter apenas 
um chefe.
Unidade de direção: os funcionários devem seguir o mesmo rumo, a mesma 
direção, com um controle único.
Subordinação do interesse individual (ao interesse geral): prevalece o 
interesse do coletivo.
Remuneração: suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da pró-
pria organização.
Centralização: atividades principais devem ser centralizadas. 
Linha de comando ou cadeia escalar (hierarquia): respeito à linha hierár-
quica e à autoridade superior.
Ordem: cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a organização.
Equidade: direitos iguais dentro da organização.
Estabilidade dos funcionários: deve-se evitar a alta rotatividade para garan-
tir o desempenho da organização e o moral dos funcionários.
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Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los.
Espírito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a consciência de 
classe para que haja um propósito comum.
Esses são conceitos muito importantes. Procurem fazer uma releitura para fixa-
rem as definições. 
Há outro princípio quando se trata exclusivamente de estruturas: unidade de 
objetivos.
Unidade de objetivos: mesmo estando em atividades distintas, todos devem 
estar voltados para o alcance do mesmo objetivo.
Há, ainda, a amplitude de controle: número de subordinados dirigidos por 
um chefe. Estruturas mais achatadas (menos níveis hierárquicos) possuem maior 
amplitude de controle, já que uma pessoa chefiará mais pessoas. Outro ponto é o 
seguinte: à medida que se sobe na hierarquia, menor a amplitude, uma vez que o 
diretor irá chefiar pessoalmente apenas seus gerentes.
5. (CESPE/DEPEN/2015) No que se refere às características básicas das organiza-
ções modernas, julgue o item a seguir.
A amplitude de controle diz respeito ao número de subordinados que um chefe 
pode supervisionar pessoalmente e torna-se maior à medida que um funcionário 
ascende em uma estrutura organizacional.
Amplitude de controle: número de subordinados dirigidos por um chefe. Estruturas 
mais achatadas (menos níveis hierárquicos) possuem maior amplitude de controle, 
já que uma pessoa chefiará mais pessoas. Outro ponto é o seguinte: à medida que 
se sobe na hierarquia, menor a amplitude, uma vez que o diretor irá chefiar pesso-
almente apenas seus gerentes.
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6. (CESPE/ICMBIO/2014) A respeito das estruturas organizacionais, julgue o item 
seguinte.
Quanto mais níveis hierárquicos existirem em uma organização, maior será a am-
plitude de controle prevista para os cargos de comando ou chefias.
Se há muito níveis hierárquicos, significa há vários chefes na organização. Essa é 
uma estrutura bastante vertical. Se há vários chefes, esses chefes comandam pou-
cas pessoas, determinando uma menor amplitude de controle.
A amplitude de controle é maior quando um chefe comanda várias pessoas. Isso é 
possível em uma estrutura com menos chefes.
7. (CESPE/FUB/2015) Na passagem do século XIX para o XX, a aceleração da re-
volução industrial e as ideias dos pioneiros da escola clássica deixaram plantadas 
as sementes de uma grande transformação. No campo das teorias, essa transfor-
mação foi representada tanto pela evolução das ideias clássicas quanto pelo surgi-
mento de novas concepções de como administrar as organizações.
Antônio Cesar Amaru Maximiano. Introdução à administração. 2.ª ed. São Paulo: Atlas, 2011, p. 
37 (com adaptações).
Considerando esse texto como motivador, julgue o item a seguir acerca da evolu-
ção da administração.
Segue os princípios gerais da administração — estabelecidos na teoria clássica — a 
organização que designa tarefas específicas para seus colaboradores, estabelece 
claramente quem tem o direito de dar ordens, determina que cada empregado re-
ceba ordens de apenas um superior e preceitua que os interesses gerais da organi-
zação se sobreponham aosinteresses individuais.
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Na escola clássica, capitaneada por Fayol, 14 princípios foram propostos. Dentre os 
quais estão: autoridade, unidade de comando e subordinação do interesse individu-
al ao coletivo. Esses foram os princípios citados no item. Os outros 11 princípios são:
• Divisão do trabalho;
• Disciplina;
• Unidade de direção;
• Remuneração suficiente;
• Centralização;
• Linha de comando;
• Ordem;
• Equidade;
• Estabilidade dos funcionários;
• Iniciativa;
• Espírito de equipe.
Quando se quer definir a estrutura ideal para uma organização, é preciso consi-
derar determinados fatores. A seguir, essas condicionantes.
Tamanho da organização: quanto mais pessoas, mais complexa a organização. 
Tecnologia da organização: qual o grau de modernização, qual o nível de 
tecnologia utilizada pela empresa?
Estratégia: como se pretende atingir os objetivos.
Ambiente: em qual mercado/ambiente está inserida a empresa?
Há também outra condicionante fundamental: fator humano. Qual o perfil dos 
funcionários da empresa?
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Fayol também desenvolveu as seis funções básicas em uma empresa. Veja:
• Técnicas: produção de bens ou serviços;
• Comerciais: compra e venda;
• Financeiras: gestão de capitais;
• De segurança: proteção e preservação de bens;
• Contábeis: referente a inventários, registros, balanços;
• Administrativas: integração da cúpula com as demais funções. Trata-se de 
uma função que se encontra acima das outras funções.
1.3. Tipos de Estrutura
Agora sim, discorrerei sobre tipos de estrutura.
Lembrando que não existe uma regra sobre as estruturas, não existe uma me-
lhor do que a outra. Existem, sim, situações em que determinada estrutura é mais 
adequada. Certo?
Funcional: são estruturas tradicionais, divididas por funções ou especializa-
ções. Ou seja, marketing para um lado, RH para o outro, finanças para lá... O de-
senho vale mais do que a explicação. Veja:
Presidência
Departamento
Comercial
Departamento 
de RH
Departamento 
Financeiro
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Características: não existe unidade de comando; a comunicação é vertical; sem-
pre respeitando a linha hierárquica; divisão do trabalho bem especializada. Essa 
especialização possui, como consequência, áreas extremamente eficientes naquilo 
que fazem, porém com pouco conhecimento do todo, do negócio da empresa (core 
business). 
De acordo com Fayol, as funções principais, que estão no primeiro nível desse 
tipo de estrutura, são: produção, comercialização, finanças e administração.
Estrutura funcional
Características Vantagens Desvantagens
Especializada. Melhor supervisão técnica. Diluição da autoridade de 
comunicação.
Autoridade dividida ou funcional. Contato direto entre órgãos e 
cargos.
Subordinação múltipla – chefes 
e chefes dos chefes.
Linhas diretas de comunicação. Separa funções de planeja-
mento e controle e execução.
Tendência a concorrência entre 
especialistas.
Descentralização das decisões. 
Linear (ou militar): é a mais simples estrutura, podendo ser chamada de pi-
ramidal, com forte centralização das decisões. Ideal para pequenas empresas. Não 
há diluição de autoridade, o que pode ser visto na funcional, já que há diretores, 
por exemplo, para as diferentes funções.
Estrutura em linha ou linear
Características Vantagens Desvantagens
Autoridade única. Estrutura simples e de fácil 
compreensão.
Inflexibilidade, dificultando a 
inovação.
Linhas formais de comunicação. Delimitação nítida de res-
ponsabilidades
Chefia não permite autonomia e 
especialização.
Centralização das decisões. Facilidade de implantação. Toda comunicação passa pelo 
chefe.
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Indicada para pequenas ou 
novas empresas.
Constância de relações for-
mais geram estabilidade.
Congestionamento das linhas de 
comunicação.
Típica para empresas onde pre-
dominam as atividades rotinei-
ras ou padronizadas.
 
8. (CESPE/DPU/2016) Acerca das características das organizações, julgue o item 
que segue.
Na organização funcional, a autoridade centraliza as decisões aos postos mais altos 
da hierarquia.
A centralização das decisões na autoridade é característica da organização linear. A 
organização funcional, que possui como aspecto a especialização, é caracterizada 
por mais autonomia na tomada de decisão.
Organização linha-staff (hierárquico/consultivo): também chamada de li-
nha-assessoria. Essa estrutura é como se fosse uma estrutura linear com a adição 
de áreas de apoio (suporte).
Presente em organizações que, além da estrutura linear, apresentam um órgão 
de staff (assessoramento), como consultores e profissionais de apoio. Segundo 
grande parte dos teóricos, é uma estrutura composta pela autoridade linear e pela 
assessoria.
Linha: tem ação de comando, atividade fim.
Staff: não tem ação de comando e não assume responsabilidade (mas pode 
ameaçar a autoridade), atividade meio.
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Vantagens: é inovadora, mas mantém a autoridade única; especialização de 
serviços.
Desvantagens: conflito/divergência entre linha e staff; tentativa de imposição 
das ideias do staff, inibindo as ideias dos chefes e desgaste de tempo de tomada 
de decisão.
Projetizada: são estruturas inovadoras. Nesse caso, a orientação da organiza-
ção é quase que exclusivamente para projetos. Temos muito desse tipo de organi-
zação em empresas prestadoras de serviços de informática. Os projetos são o foco. 
Empreiteiras de construção civil também se encaixam nessa estrutura. Veja a figura:
Presidência
Gerente de 
Projetos 1
Gerente de 
Projetos 2
Gerente de 
Projetos 3
Você pode estar se perguntando: cadê o RH, as finanças? Cada gerência de pro-
jetos possui sua própria área de finanças, de recursos humanos etc. 
Mas e se determinado projeto acabar? Fim de papo? Essa insegurançaé um 
dos problemas dessa estrutura. O que ocorre, normalmente, é que os gerentes 
costumam buscar novos projetos antes que os projetos vigentes acabem. Mesmo 
assim, é comum os funcionários ficarem preocupados se serão realocados ou não 
em futuros projetos.
Matricial: essa estrutura, também chamada de organização em grade, fica no 
meio do caminho entre funcional e a de projetos. Considerada uma estrutura híbri-
da, é comumente utilizada quando há um grande número de projetos ocorrendo ao 
mesmo tempo. É também comum em empresas iniciantes na gestão de projetos, 
em que a utilização da estrutura funcional persiste por certo tempo. 
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Como se pode perceber, há uma coexistência de projetos e funções na estrutu-
ra. Veja a ilustração:
Presidência
Departamento
Comercial
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
Departamento 
de RH
Departamento 
Financeiro
Como característica desse tipo de estrutura, há a cooperação interdepartamen-
tal. Desse modo, a comunicação deixa de ser somente vertical, passando a aconte-
cer também de forma diagonal. Exemplo: departamento financeiro interagindo com 
o gerente do Projeto 2. O lado ruim disso é que passa a ocorrer o duplo comando, 
o que pode gerar conflitos. Um chefe já é complicado, imagine dois? Lembra-se do 
conceito de unidade de comando? Pois é, na matriz, isso não ocorre.
Outro fenômeno recorrente nas matrizes é que as equipes ganham mais auto-
nomia para tomar decisões.
Por fim, ainda falando do tipo matricial, apesar de projetos + funções ser o mais 
comum, pode-se pensar em outro tipo de combinação, como funções + clientes, 
configurando também uma matriz.
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9. (CESPE/FUB/2015) No que diz respeito às organizações contemporâneas, julgue 
o item a seguir.
Em uma organização com estrutura matricial, um empregado, na realização de 
suas atribuições de atendimento, responde hierarquicamente aos seus superiores 
de unidades distintas, de modo simultâneo, para que as demandas de atendimento 
sejam cumpridas.
Quando se fala em organização matricial, há, simultaneamente, projetos e funções. 
Assim, um empregado responde tanto para o seu gerente funcional quanto para o 
seu gerente de projetos, por exemplo.
10. (CESPE/ICMBIO/2014) As teorias da liderança formam um arcabouço necessá-
rio para que as organizações desempenhem as suas atividades conforme prescrito 
em seus objetivos, porém a liderança depende também de como a organização é 
constituída, sua cultura, seus esforços sinérgicos e o planejamento de suas ativida-
des. A respeito desse assunto, julgue o próximo item.
A departamentalização matricial é um tipo híbrido de agrupamento de atividades 
em que os empregados de várias especialidades se agrupam para realizar tarefas 
em tempo não limitado.
A departamentalização matricial é um tipo híbrido, que reúne função e projetos. No 
entanto, em face de estar inserida no contexto dos projetos, esse tipo de departa-
mentalização caracteriza-se por tarefas com tempo limitado. Projeto sempre possui 
começo, meio e fim.
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11. (CESPE/SUFRAMA/2014) No que se refere a aspectos da estrutura organizacio-
nal, julgue o item subsequente.
Organizações que busquem inovações contínuas para o mercado tendem a migrar 
de estruturas departamentais matriciais para estruturas funcionais verticais, o que 
resulta em ganhos na capacidade produtiva e na otimização de recursos organiza-
cionais.
Estruturas horizontais são ideais para a busca de inovação contínua. Esse tipo de 
estrutura permite a participação de todos e destrava a organização. Outro ponto da 
questão refere-se à otimização de recursos. Isso não é característica da estrutura 
matricial.
Em rede: os “velhos” departamentos sendo substituídos por uma estrutura em 
redes, que pode conter tanto unidades organizacionais quanto equipes com multi-
funções. Caracterizada por alta flexibilidade, horizontalidade e autonomia.
Virtual: quando é a tecnologia da computação que mantém a empresa ligada 
aos seus fornecedores e parceiros. Possui excelência no desempenho, dada a ra-
pidez de informações, ausência de limites das organizações tradicionais. Não há 
linhas hierárquicas.
Comissional ou colegiado: caracteriza-se pela pluralidade de membros. Es-
sas pessoas dividem a responsabilidade. As decisões são por consenso.
Divisional: nesse tipo de estrutura, a empresa cria várias divisões autossufi-
cientes. Assim, em cada divisão, há diversas funções da empresa: compras, marke-
ting, financeiro etc. Nesse sentido, existem vários departamentos de compras, já 
que, em cada divisão, esse departamento estará presente.
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Perceba que basta olhar para a estrutura da empresa que já é possível perceber 
qual o foco adotado, se a empresa é inovadora ou tradicional.
Em todos esses tipos de estruturas, pode coexistir uma estrutura colegiada 
decisória. O que é isso? São órgãos estruturados para tomar as decisões. Eles se 
reúnem para decidir sobre aspectos estratégicos da empresa. Suas decisões são 
tomadas de forma colegiada (em conjunto). Exemplo: Conselho de Administração.
Fiz uma separação das estruturas com uma contribuição de Burns e Stalker:
• Mecanicistas (tradicionais): aqui estão as funcionais e lineares. São estrutu-
ras mais verticais, com mais níveis hierárquicos;
• Orgânicas (modernas, flexíveis): aqui estão as demais. São estruturas com 
menos níveis hierárquicos, sendo mais horizontais (planas, achatadas).
Nos últimos anos, o termo arquitetura organizacional vem sendo utilizado para 
falarmos das estruturas. O conceito é mais amplo, pois envolve a estruturação, a 
maneira de coordenação das atividades e de administração do trabalho dos funcio-
nários, sempre com vistas ao cumprimento dos objetivos organizacionais. 
As arquiteturas organizacionais são um termo diferente para conceituar as es-
truturas organizacionais e a departamentalização. O levantamento e a coleta de 
dados/elaboração de diagnósticos são feitos por meio da gestão de processos, vis-
tos anteriormente. Coloco aqui temas que complementam o tema.
12. (CESPE/DEPEN/2015) Acerca das funções e dos objetivos básicos da gestão de 
pessoas, julgue o item que se segue.
Na moderna gestão de pessoas,para evitar a recorrência de conflitos entre os ge-
rentes de recursos humanos e os gerentes de linha, as atividades e as decisões 
devem ser centralizadas em uma unidade organizacional especializada.
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O caminho da moderna gestão de pessoas é em direção à descentralização. As es-
truturas funcionais (especializadas) fazem parte de uma gestão tradicional (mais 
antiga). As estruturas, hoje, devem ser mais horizontais (menos níveis hierárqui-
cos), possibilitando a tomada de decisão por todos.
13. (CESPE/DEPEN/2015) No que se refere às características básicas das organiza-
ções modernas, julgue o item a seguir.
Na evolução das estruturas organizacionais, espera-se que essas estruturas tor-
nem-se gradativamente mais simples e flexíveis, de modo a terem, como conse-
quência, níveis mais elevados de motivação, comprometimento, produtividade e 
qualidade.
A evolução das estruturas demonstra a transição do mecanicismo para a organici-
dade. Veja:
• Mecanicistas (tradicionais): aqui estão as funcionais e lineares. São estrutu-
ras mais verticais, com mais níveis hierárquicos.
• Orgânicas (modernas, flexíveis): aqui estão as demais. São estruturas com 
menos níveis hierárquicos, sendo mais horizontais (planas, achatadas). Essas 
estruturas permitem maior motivação, comprometimento, produtividade e 
qualidade.
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1.4. Departamentalização
Conceito importantíssimo! A departamentalização é a divisão da organização 
em subunidades com características semelhantes, com a finalidade de atingir mais 
eficiência para alcançar os objetivos da empresa. Nós, na verdade, já sabíamos o 
que é departamentalização, mas com outro nome: especialização horizontal. 
Não se preocupe na prova com a terminação departamentalização ou estrutura 
organizacional. As bancas não fazem distinção dos temas. Às vezes, usarão um 
termo; às vezes, outro. Apenas para distinguir: 
• Departamentalização é mais específica do que a estrutura, é voltada para os 
departamentos;
• A estrutura se envolve com a empresa como um todo.
14. (CESPE/DPU/2016) No que se refere às características básicas das organiza-
ções formais modernas e aos aspectos a elas inerentes, julgue o item que se segue.
A divisão do trabalho dentro das organizações — modo pelo qual um processo 
complexo é dividido em tarefas —, quando é implantada de forma vertical, define 
a departamentalização.
A departamentalização é fruto da divisão horizontal do trabalho. Não se olha para a 
linha hierárquica para realizar essa separação em departamentos. O que deve ser 
levado em conta são aspectos homogêneos entre os departamentos que se encon-
tram no mesmo nível hierárquico.
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15. (CESPE/DEPEN/2015) No que se refere às características básicas das organiza-
ções modernas, julgue o item a seguir.
A departamentalização, que pode ser considerada parte da estrutura organizacio-
nal, é o agrupamento, conforme critério específico de homogeneidade, das ativi-
dades e dos recursos — humanos, financeiros, materiais e equipamentos — em 
unidades organizacionais.
A departamentalização é a divisão da organização em subunidades com caracte-
rísticas semelhantes, com a finalidade de atingir mais eficiência para alcançar os 
objetivos da empresa. Veja uma distinção:
• Departamentalização é mais específica do que a estrutura, é voltada para os 
departamentos;
• A estrutura se envolve com a empresa como um todo.
16. (CESPE/FUB/2015) No que diz respeito às organizações contemporâneas, jul-
gue o item a seguir.
Dividir a carga total de trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo 
lógico, encadeado e confortável por parte das pessoas é exemplo de departamen-
talização, que é um elemento da estrutura organizacional.
O conceito de departamentalização deve envolver a separação do trabalho em uni-
dades. Essa última palavra é chave no conceito. Veja:
A departamentalização é a divisão da organização em subunidades com caracte-
rísticas semelhantes, com a finalidade de atingir mais eficiência para alcançar os 
objetivos da empresa.
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O conceito apresentado na questão está mais relacionado à função do administra-
dor denominada organização.
Na organização (que não é o conceito mais amplo do que empresa), o foco é pro-
porcionar tudo o que é útil para o funcionamento da empresa.
Vamos aos critérios de departamentalização:
Funcional: organização dividida com base em atividades comuns, como a di-
visão em financeiro, comercial, recursos humanos. Mesmo raciocínio da estrutura 
funcional.
17. (CESPE/TRE-GO/2015) Acerca das características das organizações formais 
modernas e da cultura organizacional, julgue o item subsequente.
A departamentalização funcional tem a desvantagem de reduzir a cooperação entre 
departamentos devido à ênfase nas especialidades.
Quando os departamentos são transformados em um centro de especialidades, é 
promovido o isolamento dessas áreas, diminuindo a cooperação entre os diferentes 
departamentos. A departamentalização funcional gera verdadeiras ilhas especiali-
zadas.
18. (CESPE/MDIC/2014) Julgue o item a seguir, relativo à evolução da administra-
ção e ao processo administrativo.
No MDIC, a existência das Secretarias de Desenvolvimento, de Produção e de Co-
mércio Exterior caracteriza uma estrutura organizacional funcional.
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Essa divisão demonstra as diferentes funções do Ministério do Desenvolvimento, 
Indústria e Comércio Exterior.
19. (CESPE/MDIC/2014) A respeito das organizações administrativas e dos tipos 
de estruturas organizacionais, julgue o item a seguir.
Embora o modelo funcional de departamentalização seja apropriado para organiza-
ções de pequeno porte, ele também pode ser utilizado pelas grandes empresas que 
executam suas operações em uma mesma área geográfica.
Não existe restrição paramodelo funcional no tocante a tamanho da organização. É 
claro que o fato de a organização atuar concentrada em uma área geográfica espe-
cífica facilita a adoção do modelo. É preciso levar em conta também que o ambiente 
externo e o tipo de mercado irão influenciar o modelo a ser adotado.
Por clientes (por mercado): o foco, aqui, são os clientes. A empresa irá se 
dividir suas unidades ou departamentos conforme os seus clientes. Por exemplo: 
numa fábrica de glucose, produto que será vendido para empresas de chocolate, 
poderia haver a divisão de atendimento à Nestlé; divisão de atendimento à Erlan 
(não conhecem? É uma fábrica da minha querida cidade mineira de Uberlândia); 
divisão de atendimento à Garoto. A divisão não necessariamente é feita pelo clien-
te, mas pode ser por um setor da economia: divisão de clientes com renda alta; 
divisão de clientes com renda baixa.
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Por produtos ou serviços: as unidades refletem os diferentes produtos ou 
serviços fornecidos. Divisão de biscoitos, divisão de bolos etc.
20. (CESPE/TRE-GO/2015) Acerca de organização e motivação, julgue o item a 
seguir.
Um hipermercado é um típico exemplo de departamentalização por produtos.
O hipermercado divide suas tarefas de acordo com as diferentes linhas de produto: 
açougue, congelados, limpeza, bebês e crianças, biscoitos, padaria etc. O funciona-
mento de um hipermercado gira em torno desse tipo de divisão. 
Territorial ou geográfica: esse tipo de departamentalização ocorre em em-
presas que atendem a um território maior e que visualizam grandes diferenças 
nas regiões. Pode haver a unidade de atendimento ao nordeste, a unidade do 
centro-oeste, a do sul, etc.
Por projetos: mesmo raciocínio da estrutura projetizada.
Por processos: departamentalização de acordo com o fluxo de trabalho. Dife-
rente dos projetos, que possuem tempo determinado, os processos são contínuos. 
Divisão de secagem, divisão de moagem, divisão de expedição. É como se a produ-
ção de um bem fosse dividida em etapas. Cada etapa é uma unidade.
Por quantidade ou número: em que não é possível ter um critério, como 
os demais tipos de departamentalização, e a organização é complexa, grande, é 
possível separar as unidades em números, simples assim. Unidade 1, unidade 2, 
unidade 3 etc. 
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Uma dica importante: o examinador, por várias vezes, utilizará os termos “departa-
mentalização” e “estrutura organizacional” como se fossem a mesma coisa. Não se 
preocupe com essa diferença para fins de prova! Só se preocupe se o examinador 
for claro em querer saber a diferença:
• A departamentalização envolve a divisão do trabalho dentro de uma estrutura 
organizacional;
• A estrutura organizacional está mais relacionada à unidade de comando, hie-
rarquia.
Os critérios de avaliação de departamentalização possuem o objetivo de 
avaliar uma departamentalização:
• Interdependência do fluxo de trabalho: agrupamentos com base no fluxo de 
um determinado trabalho;
• Interdependência no processo: agrupamentos de acordo com a especializa-
ção (funcional);
• Interdependência de escala: agrupamento em busca da maior eficiência possível;
• Interdependência social: agrupamento com base nas relações sociais. As pes-
soas são agrupadas na base do fazer juntos, como explica Chiavenato.
1.5. Diagnóstico
As estruturas organizacionais devem sempre ser observadas pela empresa. É 
preciso verificar se elas são compatíveis com o contexto, a realidade, o mercado. 
Para isso, é preciso efetuar um diagnóstico da empresa. Analisar seus processos, 
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vendas, colaboradores, cultura organizacional, mercado, relações com fornecedo-
res e clientes etc. Com essa análise, é possível ter um diagnóstico da situação da 
empresa.
A colaboração dos funcionários também é fundamental. São eles que vivenciam 
a empresa e podem “palpitar” sobre eventuais mudanças. Para tanto, um questio-
nário elaborado com perguntas padronizadas garante o anonimato. 
O grande problema do questionário é fidedignidade das informações passadas 
pelos funcionários. Alguns funcionários podem não querer contribuir para o processo.
Outra opção que o administrador possui é a observação pessoal, ou seja, a vi-
sita in loco. A análise presencial do funcionamento da empresa gera boas ideias 
sobre mudanças na organização.
Por fim, vale ressaltar que o processo de implementação de uma nova estrutura 
(arquitetura) demanda um acompanhamento, que pode ser realizado por meio de 
relatórios.
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RESUMO DA AULA
Princípios de Fayol:
1. Divisão do trabalho;
2. Disciplina;
3. Unidade de direção;
4. Remuneração suficiente;
5. Centralização;
6. Linha de comando;
7. Ordem;
8. Equidade;
9. Estabilidade dos funcionários;
10. Iniciativa;
11. Espírito de equipe;
12. Autoridade;
13. Unidade de comando;
14. Subordinação.
Tipos de estrutura:
• Funcional: por especializações;
• Linear: sem diluição de autoridade;
• Linha-staff: possui área de apoio;
• Projetizada: de acordo com os projetos da empresa;
• Matricial: funções + projetos.
Departamentalização:
• Por clientes: clientes de classe média, clientes de pele negra;
• Por produto: carros luxuosos, carros de passeio;
• Geográfica: divisão nordeste, divisão Europa;
• Por processos: secagem, expedição.
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QUESTÕES DE CONCURSO
21. (CESPE/ICMBIO/2014) As teorias da liderança formam um arcabouço necessá-
rio para que as organizações desempenhem as suas atividades conforme prescrito 
em seus objetivos, porém a liderança depende também de como a organização é 
constituída, sua cultura, seus esforços sinérgicos e o planejamento de suas ativida-
des. A respeito desse assunto, julgue o próximo item.
A centralização como forma de delegação de competência se caracteriza pela dis-
tribuição de poder e pelatomada de decisão estendidas aos níveis mais baixos da 
organização.
22. (CESPE/SUFRAMA/2014) No que se refere a aspectos da estrutura organizacio-
nal, julgue o item subsequente.
Em uma estrutura departamentalizada fundamentada no princípio da organização 
funcional, a autoridade é orientada pelo conhecimento e pela especialização da 
função a ser exercida, o que leva as unidades a estabelecerem linhas diretas de 
comunicação.
23. (CESPE/SUFRAMA/2014) No que se refere a aspectos da estrutura organizacio-
nal, julgue o item subsequente.
De acordo com a cadeia de comando e a hierarquia de uma estrutura organizacio-
nal, um gerente de produção tem autoridade sobre seu subordinado direto e res-
ponsabilidade para com seu diretor de produção.
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24. (CESPE/SUFRAMA/2014) No que se refere a aspectos da estrutura organizacio-
nal, julgue o item subsequente.
Em ambientes rotineiros, com pouca mudança de mercado, as organizações ten-
dem a adotar estruturas baseadas em processos ou em projetos para que haja 
melhor condução dos processos produtivos e entrega de produtos e serviços.
25. (CESPE/SUFRAMA/2014) No que se refere a aspectos da estrutura organizacio-
nal, julgue o item subsequente.
Nas estruturas organizacionais centralizadas, apesar da demora nas decisões, o 
processo decisório tende a percorrer toda a cadeia de comando, levando as pessoas 
a participarem da decisão.
26. (CESPE/DPF/2014) No que se refere ao processo administrativo, julgue o item 
subsequente.
O surgimento de estruturas organizacionais horizontalizadas e desburocratizadas 
é resultado da adaptação das organizações contemporâneas aos novos padrões de 
trabalho.
27. (CESPE/TC-DF/2014) Acerca da arquitetura e das estruturas organizacionais, 
julgue o próximo item.
Em uma organização centralizada, há uniformidade de diretrizes e normas.
28. (CESPE/ANATEL/2012) A existência de duas linhas de comando, ou seja, de 
dois chefes aos quais os demais administradores devem se reportar, é característica 
da estrutura em linha e assessoria.
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29. (CESPE/ANAC/2012) Os problemas de controle na estrutura funcional podem 
decorrer do próprio sucesso da organização, resultado do aumento da complexida-
de interna provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e(ou) serviços 
ofertados pela organização.
30. (CESPE/TRE-RJ/2012) A departamentalização, que consiste na divisão de ta-
refas em blocos, unidades ou áreas de trabalho, com base em critérios específicos, 
tem a finalidade de elevar a entropia do sistema organizacional.
31. (CESPE/TELEBRÁS/2013) Estrutura formal refere-se ao conjunto ordenado de 
responsabilidades, autoridades e decisões das unidades de uma organização.
32. (CESPE/ANP/2013) A departamentalização funcional organiza o trabalho e os 
funcionários em áreas de especialização distintas.
33. (CESPE/UNIPAMPA/2013) Descentralização refere-se à redistribuição dos pro-
cessos decisórios entre os diversos níveis hierárquicos de uma organização.
34. (CESPE/MPE-PI/2012) O fluxograma é um instrumento adequado para repre-
sentar graficamente a estrutura de uma organização e seus departamentos.
35. (CESPE/MPE-PI/2012) Uma das funções básicas da administração é a organi-
zação ou estruturação, que consiste na reunião e coordenação de atividades e de 
recursos necessários para o alcance dos objetivos organizacionais.
36. (CESPE/TRT-10ª/2013) Para assegurar maior controle sobre as operações da 
instituição, é essencial concentrar esforços para desconstruir os grupos informais 
presentes em sua estrutura.
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37. (CESPE/MPU/2013) Nas organizações, a adoção de uma estrutura centralizada 
favorece a agilidade na tomada de decisão e a maior criatividade na proposição de 
soluções.
38. (CESPE/ANP/2013) A departamentalização por produto dificulta a avaliação, 
realizada pela gerência, do desempenho da unidade de trabalho, devido à separa-
ção das diferentes divisões dos produtos.
39. (CESPE/MPU/2013) Uma das desvantagens da adoção de uma estrutura des-
centralizada é a possibilidade de aproveitamento inadequado dos especialistas da 
organização.
40. (CESPE/ANCINE/2013) A função de organizar consiste em dividir tarefas entre 
blocos de trabalhos, denominados departamentos. A departamentalização matricial 
é uma solução para coordenar recursos multidisciplinares designados para determi-
nado projeto, sem perder, no entanto, a ligação com seu departamento funcional.
41. (CESPE/MPU/2013) Por meio da técnica de observação pessoal não é possí-
vel obter informações significativas e complexas, razão por que essa técnica não 
deve ser utilizada como forma de levantamento e análise da situação vigente da 
organização.
42. (CESPE/BACEN/2013) O grau com que os processos organizacionais são subdi-
vididos e agrupados em tarefas individuais nas estruturas organizacionais caracte-
riza a departamentalização e a especialização do trabalho.
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43. (CESPE/UNIPAMPA/2013) A estrutura formal das organizações é oficialmente 
reconhecida; a estrutura informal deve ser desconsiderada devido à ilegalidade da 
sua constituição.
44. (CESPE/ANS/2013) Uma organização informal depende, em sua essência, da 
estrutura desenhada pela empresa, da qual resultam os relacionamentos entre os 
colaboradores.
45. (CESPE/ANAC/2012) Estruturas matriciais combinam a estrutura hierárquica 
vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores 
de projetos ou produtos, motivo pelo qual representam uma opção adequada para 
organizações que implementam projetos.
46. (CESPE/FUB/2013) A departamentalização funcional vertical ocorre quando as 
pessoas são agrupadas em departamentos com base nas habilidades comuns e ati-
vidades de trabalho, como em um departamento de engenharia ou departamento 
de contabilidade.
47. (CESPE/ANAC/2012) Na departamentalização, são aplicados critérios como 
amplitude administrativa, grau de especialização do trabalho, níveis hierárquicos 
da cadeia de comando, entre outros.
48. (CESPE/MJ/2013) A principal vantagem da departamentalização por cliente é o 
fato de direcionar a organização para as necessidades do cliente e não para produ-
tos ou funções empresariais.O conteúdo desta aula em pdf é licenciado para FLAVIA ALVES CANABRAVA SOARES - 04080627629, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
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49. (CESPE/TRT-10ª/2013) Embora confira dinamicidade aos projetos de uma or-
ganização, o modelo de departamentalização matricial costuma gerar múltiplas 
subordinações e ambiguidade na definição de papeis e relações.
50. (CESPE/MPU/2013) O sucesso na elaboração do diagnóstico de análise admi-
nistrativa demanda, entre outras atividades, a emissão de relatórios periódicos, 
principalmente no início e na conclusão de fases importantes.
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GABARITO
1. C
2. C
3. E
4. E
5. E
6. E
7. C
8. E
9. C
10. E
11. E
12. E
13. C
14. E
15. C
16. E
17. C
18. C
19. C
20. C
21. E
22. C
23. C
24. E
25. E
26. C
27. C
28. E
29. C
30. E
31. C
32. C
33. C
34. E
35. C
36. E
37. E
38. E
39. C
40. C
41. E
42. E
43. E
44. E
45. C
46. C
47. C
48. C
49. C
50. C
	3. Questões de Concurso
	1. Estrutura Organizacional
	1.1. Introdução
	1.2. Princípios
	1.3. Tipos de Estrutura
	1.4. Departamentalização
	1.5. Diagnóstico
	2. Resumo da Aula
	4. Gabarito