Aula 4 contabilidade

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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E 
ORÇAMENTÁRIA 
AULA 4 
Prof. Pedro Salanek 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Esta será uma das aulas mais importantes do nosso módulo. A projeção 
orçamentária proporciona, sem dúvidas, uma etapa fundamental para o 
desenvolvimento de uma gestão financeira eficaz. 
Elaborar orçamentos é estabelecer prévias daquilo que se deseja 
ocorrer futuramente nas finanças da empresa. É claramente o estabelecimento 
do “norte financeiro” para o negócio! Podemos dizer também que é a definição 
dos caminhos prováveis pelos quais a empresa pretende percorrer. Diante 
deste contexto, podemos então definir o orçamento como uma “espécie de 
bússola” que o gestor financeiro precisa ter suas mãos. 
É fundamental, conforme já falamos rapidamente na primeira aula, que o 
orçamento esteja diretamente alinhado ao planejamento estratégico. Com base 
na missão, na visão e, principalmente, nas constantes análises de mercado, 
assim são estabelecidas as diretrizes futuras para o negócio. Em um segundo 
momento, quando começam a ser estabelecidos objetivos e metas, o 
orçamento naturalmente passa a ser estruturado. 
Esse processo orçamentário geralmente é elaborado com a harmonia de 
dois olhares, um embasado no passado e outro direcionado ao futuro. Este 
primeiro com base no histórico, considerando aquilo que já ocorreu na empresa 
no(s) último(s) ano(s). Tem a sua importância, visto que avalia aquilo que já 
aconteceu e que foi possível ser atingido. Este olhar do histórico busca 
respeitar também as limitações que a empresa apresenta, principalmente com 
relação à sua estrutura geral, cultura organizacional, políticas e capacidade 
produtiva. O outro olhar, com base no futuro, considera aquilo que ocorrerá nos 
próximos anos e as mudanças que deverão ser realizadas (muitas a partir de 
agora) para que a empresa consiga se reposicionar. O orçamento com os olhos 
para o futuro também é denominado de OBZ (Orçamento Base Zero). Vale 
ressaltar que o ideal é que ocorra essa harmonia entre os dois modelos, visto 
que, se a empresa desenvolver um orçamento apenas baseado no passado, 
poderá elaborar um orçamento desalinhado com as novas necessidades do 
mercado. Por outro lado, se efetuar apenas um orçamento direcionado para o 
futuro, é possível que não perceba limitações técnicas e estruturais que o 
negócio tem e para que esse orçamento também seja atingido. Atualmente 
recomenda-se muito que seja adotado este modelo mais direcionado para o 
 
 
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futuro (OBZ), visto que obriga a empresa a direcionar mais seu negócio para as 
tendências de mercado. 
Nesta aula falaremos também dos principais tipos de orçamento e 
encerraremos a aula ainda destacando dois importantes indicadores para a 
gestão financeira dos negócios, a margem de contribuição e o ponto de 
equilíbrio. 
CONTEXTUALIZANDO 
A elaboração de um orçamento é o primeiro passo do planejamento 
financeiro. Como o termo planejamento tem relação com estruturar algo agora 
que desejamos no futuro, o orçamento encaixa-se perfeitamente neste 
contexto. 
Os orçamentos têm datas previstas de realização e geralmente seguem 
o cronograma do ano civil, ou seja, do período de janeiro até dezembro. Pelo 
fato de seguir essa periodicidade, o orçamento fica alinhado também com os 
períodos de controles de outras ferramentas, como o fluxo de caixa e os 
fechamentos contábeis (este último por meio dos balancetes e do balanço 
anual). Esta questão anual segue também fatores obrigatórios de legislação 
para publicação de resultados, mas nada impede que a empresa estabeleça 
outros períodos orçamentários, de características mais gerenciais, para 
controle e avaliação. Uma das formas muito utilizadas é a elaboração de 
orçamentos por projetos. Quando estabelecemos como parâmetro o tempo de 
um projeto (que pode ser de vários meses ou mesmo anos), não ficamos 
amarrados aos prazos legais, e sim os prazos gerenciais. Salienta-se que o 
orçamento por projetos não elimina os orçamentos anuais e oficiais, que 
continuam sendo feitos em função dos prazos e da legislação. 
Outro aspecto relevante do orçamento deve ser sua flexibilidade. Um 
orçamento deve prever possíveis mudanças e readequações que possam ser 
feitas, por isso que é utilizado o termo reavaliação orçamentária, que é o 
momento em que é revisto tudo aquilo que precisa ser corrigido para que os 
melhores resultados sejam alcançados. Um orçamento nunca deve ser 
engessado, mas não poderá perder suas diretrizes principais. 
Por ser considerada uma ferramenta simples, o orçamento deve 
contemplar todas as áreas da empresa e aproximar a relação entre 
planejamento (previsão) e controle (realizado). Desta forma, o planejamento 
 
 
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orçamentário permite a possibilidade de comparação entre a prospecção das 
metas e o posterior acompanhamento para constatar se essas metas foram 
atingidas. 
Diante de tudo que abordamos até agora sobre orçamento, você 
acredita que seria mais fácil elaborar um orçamento baseado no passado ou no 
futuro? Na conversa inicial mencionamos a perspectiva destes dois olhares, 
mas, em sua opinião, é mais fácil de projetar o orçamento olhando para trás ou 
para frente? Como as empresas devem criar a harmonia diante dessas duas 
perspectivas? 
Seguimos então em frente para aprofundar a ferramenta de orçamento 
empresarial. 
Os cinco temas desta aula são: 
1. Conceito de orçamento; 
2. Orçamento de vendas; 
3. Orçamento de produção e custos; 
4. Orçamento de despesas e custos indiretos; 
5. Margem de contribuição e ponto de equilíbrio. 
TEMA 1 – CONCEITO DE ORÇAMENTO 
1.1 Conceito geral de orçamento 
Já conversamos bastante sobre orçamento e destacamos a importância 
desta ferramenta. Acreditamos que o entendimento está ficando bem claro, 
mas ainda utilizaremos esse primeiro tema da aula para aprofundar um pouco 
mais o conceito por meio da abordagem de alguns autores. 
O orçamento das organizações privadas demonstra diretamente as 
decisões de implantar e gerenciar controles. Além disso, tem princípios básicos 
que devem ser contemplados: a) deve ser elaborado pelos gestores 
responsáveis de cada área; b) ser flexível e dinâmico; c) prever cenários 
favoráveis e desfavoráveis; d) estar alinhado com objetivos organizacionais; e 
e) devem contemplar objetivos e metas reais por áreas e departamentos 
(Guidani et al, 2012). 
Para Salanek Filho (2012, p. 25) 
 
 
 
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Um orçamento é uma espécie de antecipação daquilo que vai 
acontecer nas finanças da empresa. Todo negócio que está 
programado deve, durante a sua programação, ter a elaboração de 
um orçamento. Assim, teremos uma ideia clara daquilo que 
possivelmente seja recebido e também daquilo que possivelmente 
seja pago. O orçamento também pode ser definido como uma 
espécie de “previsão”. No orçamento você vai definindo os valores do 
negócio como se ele já estivesse acontecendo. 
Para Luz (2015, p. 175) “as projeções orçamentárias requerem 
adequada visão de futuro, pois decorrem da construção de cenários após a 
leitura do ambiente no qual a empresa está inserida”. 
Um orçamento deve ser formal, atingir toda a hierarquia da empresa e 
contemplar a estrutura existente. O orçamento deve contemplar também 
fatores de estrutura contábil para a efetivação dos controles. O orçamento 
anual deve ser dividido em meses e deve ser consolidado em demonstrações 
financeiras como a demonstração de resultados (DRE), balanço e fluxo de 
caixa. Entre as vantagens, um orçamento também estimula os gestores a 
pensar adiante, estabelece responsabilidades e ajuda a demonstrar o papel de 
cada área e de cada setor no plano orçamentário. Outro ponto fundamental é 
queo orçamento facilita a avaliação do desempenho da empresa, comparando 
o previsto com o realizado. O orçamento também possibilita o olhar de melhora 
contínua de resultado. Outra visão dentro dessa temática é que o orçamento 
pode ser sumarizado como um plano de ação detalhado, desenvolvido e 
distribuído como um guia para as operações e como uma base parcial para 
subsequente avaliação de desempenho (Padozeve, 2012). 
Toda empresa deveria elaborar seu orçamento com boa antecedência, 
para se desenvolver uma avaliação antes que o período de acompanhamento 
seja iniciado. Para Luz (2015, p. 173) “é interessante que sua elaboração tenha 
início em setembro ou outubro do ano anterior”. 
Pelos conceitos apresentados, observamos que o orçamento precisa 
principalmente ser formalizado, contemplar várias áreas da empresa, projetar 
cenários e estar alinhado aos objetivos do negócio. O orçamento deve ser 
realista e equilibrado. Na hora do preenchimento, os valores devem aproximar 
ao máximo da realidade. Caso a diferença seja muito alta, entre o que foi gasto 
e o valor orçado, quer dizer que o orçamento foi mal elaborado. 
Os autores destacados anteriormente consideram o orçamento como um 
instrumento de formalização. Neste intuito, representa a quantificação das 
metas e dos objetivos da empresa, por meio de modelos contábeis 
 
 
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prospectivos. Estes relatórios abrangem dados de caráter financeiro ou de 
caráter quantitativo, podendo ter um caráter operacional ou estratégico. Pode-
se também afirmar que o orçamento é um instrumento de natureza econômica 
com objetivo de prever determinadas quantias que serão utilizadas para certos 
fins. 
Outro ponto importante que deve ser destacado na abordagem sobre 
orçamento diz respeito aos tipos de orçamentos (LUZ, 2015). Os orçamentos 
se dividem em vários tipos, que são denominados de suborçamentos, conforme 
descritos a seguir: 
 Orçamento de vendas; 
 Orçamento de produção; 
 Orçamento de matéria-prima; 
 Orçamento de mão de obra direta; 
 Orçamento de custos indiretos e despesas; 
 Orçamento dos custos dos produtos vendidos; 
 Orçamento de investimentos; 
 Orçamento de caixa. 
 
Saiba mais 
Conheça melhor o conceito e usos do orçamento acessando: 
 <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/orcamento-
empresarial/21484/>. 
 <https://www.treasy.com.br/blog/a-importancia-do-orcamento-empresarial-
como-ferramenta-de-planejamento-estrategico>. 
 
O Orçamento é uma ferramenta necessária para o estabelecimento de 
metas (previsto) e o acompanhamento dos resultados atingidos (realizado). 
Diante disso, recomendamos a consulta da publicação a seguir, que retrata a 
importância da utilização dessa ferramenta para a boa gestão financeira dos 
negócios: 
PADOZEVE, C. Orçamento empresarial. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2012. 
 
 
 
 
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1.2 Orçamento base zero (OBZ) 
É muito importante não se basear apenas no passado para definir o 
futuro de uma empresa. Pode ser usado também aquilo que aconteceu em um 
período passado, mas nunca se limitando a simplesmente copiar o que já 
aconteceu. Essa orçamentação deve ser feita com base em previsões. 
Essa visão orçamentária do passado parte do princípio de que as 
empresas consideram que todos os gastos do último exercício serão 
novamente necessários e que todas as metas de receitas serão alcançadas, 
como se tudo se repetisse. Isso acaba gerando um orçamento repetido e, 
muitas vezes, desalinhado com a estratégia, pois os números não são 
determinados para um novo exercício. Permanece um olhar de retrovisor para 
conduzir a empresa no futuro. 
Diante dessas dificuldades, utiliza-se o OBZ, em que a base de 
elaboração do orçamento ficará direcionada para o futuro do negócio. A relação 
do orçamento fica com o planejamento estratégico da empresa, e não ligado 
apenas à estrutura dos anos anteriores. Diante disso, utiliza-se também o 
orçamento base zero, refazendo todo um cenário sem grandes dependências 
do passado (histórico). O OBZ é uma é uma ferramenta estratégica utilizada 
pelas empresas na elaboração do orçamentário de uma forma diferenciada. 
Para os autores Padoveze e Taranto (2009, p. 42), esta questão do 
orçamento base zero fica muito evidente por meio da seguinte abordagem: 
A filosofia do orçamento base zero reside na exclusão de dados 
passados. Em outras palavras, o OBZ despreza a visão tradicional de 
orçamento que leva em consideração dados passados para a 
construção dos cenários futuros, por considerar que estes podem 
gerar distorções e ineficiências nas projeções. Assim, no OBZ as 
previsões orçamentárias são elaboradas como se as operações da 
empresa estivessem começando. 
Essa nova visão toma-se por princípio de que não existe uma base 
anterior, ou seja, é começado do “zero”, sem levar em consideração as 
receitas, custos, despesas e investimentos dos anos anteriores. 
 
Saiba mais 
Conheça mais sobre orçamento base zero acessando os links: 
 <https://www.youtube.com/watch?v=EG_vDh3PWpw>; 
 <https://www.youtube.com/watch?v=Hm7zoQ0fWCU>; 
 <https://www.youtube.com/watch?v=ZT8H5bQ5PFM>. 
 
 
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O orçamento base zero é uma ferramenta moderna de elaboração e 
avaliação orçamentária. Recomendamos a leitura na íntegra do capítulo 4, 
páginas 42 a 49, do livro a seguir para aprofundamento deste conteúdo: 
PADOZEVE, C.; TARANTO, F. C. Orçamento empresarial: novos conceitos e 
técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
TEMA 2 – ORÇAMENTO DE VENDAS 
Vamos começar agora a parte mais prática da ferramenta orçamento. A 
partir de agora iremos demonstrar os tipos de orçamentos e sua elaboração. 
Essa abordagem será iniciada pelo orçamento de vendas. 
2.1 Conceito de orçamento de vendas 
O orçamento de venda é considerado o principal, visto que demonstrará 
a quantidade de faturamento que a empresa terá. 
Luz (2015, p. 173) destaca o seguinte: “geralmente, inicia-se orçando as 
vendas, partindo-se na sequência para os demais orçamentos, porque, em 
geral, o fator limitante do processo orçamentário é o volume de vendas”. 
O orçamento das vendas precisa contemplar fatores como a demanda 
de mercado, com base em pesquisas, prevendo o tamanho do mercado 
consumidor. Tendo a avaliação desse volume de demanda, será possível 
prever o volume de oferta. Essa previsão ainda poderá ser enquadrada diante 
de três cenários possíveis: negativo, provável e positivo. Com a comparação 
será possível estabelecer uma análise para avaliar com qual cenário foi 
correspondido (GUIDANI et al, 2012). 
Padozeve (2012, p. 83) faz comentários consideráveis sobre o 
orçamento de venda e a correlação inicial para o desenvolvimento de outros 
orçamentos. 
O elemento-chave do orçamento operacional é o de vendas. 
Ele pode ser considerado o ponto de partida para a elaboração 
de todas as peças orçamentárias. Essa importância está 
diretamente relacionada ao fato de, para a maioria das 
empresas, todo o processo de planejamento operacional 
resultar da perspectiva de vendas de seus produtos para o 
período a ser orçado. (...) O volume de vendas é, em geral, o 
fator limitante para todo o processo orçamentário. 
 
 
 
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Para Luz (2015, p. 177) “o orçamento de vendas determina a quantidade 
e o valor total dos produtos que serão vendidos (...). Esse orçamento é 
complementado com o orçamento de despesas de vendas”. 
Padozeve (2012, p. 83-84) ainda destaca aspectos que influenciam, de 
maneira diferente, os negócios. 
Quadro 1 – Aspectos que influenciam as empresas no orçamento de vendas 
ASPECTOS QUE INFLUENCIAM AS EMPRESAS NO ORÇAMENTO DE VENDAS 
a. Identificação dos produtos a servemvendidos; 
b. Critério do entendimento do produto (modelo ou linha); 
c. Identificação dos mercados (regiões, filiais, interno, externo etc.); 
d. Quantidades orçadas; 
e. Preços para cada produto e mercado; 
f. Preços à vista e a prazo; 
g. Políticas de crédito; 
h. Aumentos previstos nos preços; 
i. Projeções para moedas estrangeiras (se for o caso); 
j. Avaliação e incorporação das sazonalidades; 
k. Expectativas de vendas complementares (acessórios e opcionais); 
l. Identificação dos impostos sobre venda e os créditos fiscais; 
m. Projeção de inadimplência. 
 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Padoveze, 2012, p. 83 e 84. 
 
O orçamento de venda é muito importante na gestão orçamentária, pois 
determinará o início de todo o processo orçamentário e os demais controles e 
acompanhamentos das outras limitações da empresa. 
Fica muito claro que, se a empresa não tiver a projeção das quantidades 
e dos preços de venda, não conseguirá determinar o volume mensal ou anual 
para seu orçamento. Este fator demonstra como foi importante na aula anterior, 
mais especificamente no tema 4, termos tratado da formação de preços com a 
aplicação da metodologia do mark-up. Isso fica claro também para avaliação 
dos impostos que incidirão sobre as vendas e sua correta administração, pois 
os impostos sobre vendas são percentuais aplicados no mark-up. 
 
 
 
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2.2 Estruturando um orçamento de vendas 
A partir de agora deixaremos então nosso módulo mais prático 
novamente. Iremos elaborar um orçamento geral de uma empresa, iniciando 
pelo orçamento de vendas, que será projetado pelo volume de quantidades de 
dois produtos (X e Y) e nos respectivos gastos que esta empresa irá 
desembolsar. 
A empresa será denominada de “Sucesso Brasil” e atuará no próximo 
ano com dois tipos de produtos (X e Y) e está começando a avaliar suas 
projeções orçamentárias para esse período, conforme demonstrado na tabela 
1. Após uma detalhada pesquisa de mercado na região de atuação da 
empresa, foi verificado que, para o próximo ano, a empresa atuará com as 
seguintes quantidades: 
Tabela 1 – Quantidades comercializadas 
QUANTIDADES COMERCIALIZADAS 
PRODUTO X 4.000 unidades 
PRODUTO Y 2.000 unidades 
TOTAL 6.000 unidades 
Quantificado o volume de vendas da empresa, o próximo passo é 
determinar o preço de venda para cada produto e que, multiplicado pela 
quantidade, representará o orçamento de vendas da empresa. 
Para determinar o preço de venda sugerido, é necessário saber os 
custos e também os percentuais de mark-up. 
Esta continuidade será contemplada no próximo tema da nossa aula, 
dentro de orçamento de produção e de custos. 
 
Saiba mais 
Para conhecer mais sobre orçamento de vendas, usaremos como base 
complementar o livro indicado na sequência. Será uma referência paralela para 
compreendermos os vários tipos de orçamento e sua aplicabilidade. 
Efetue a leitura dos conceitos e das premissas que iniciam na página 83. Em 
seguida realize a análise do exemplo que começa na página 86. Dessa forma 
você conseguirá correlacionar nosso exemplo com o conteúdo do livro. 
PADOZEVE, C. Orçamento empresarial. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2012. 
 
 
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TEMA 3 – ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO E CUSTOS 
3.1 Orçamento de produção 
Já sabemos o que é orçamento empresarial e a necessidade do seu 
desdobramento em vários suborçamentos. Aprendemos também que 
geralmente o orçamento começa pela elaboração do orçamento de vendas, 
que demonstra o volume comercializado pretendido. 
No final do tema anterior iniciamos o exemplo da empresa “Sucesso 
Brasil” e destacamos que ela trabalhará com dois produtos para o próximo ano. 
Os passos seguintes serão aplicarmos os custos no volume de produção para 
formarmos o custo unitário total, o preço de venda e finalmente o total do 
faturamento (que é a consolidação do orçamento de venda). 
Você vai perceber que ocorrerá uma integração geral entre estes três 
desdobramentos do orçamento empresarial (vendas, produção e custos). Um 
dependerá diretamente do outro. Se isso não ocorrer, não será possível 
efetuarmos a consolidação orçamentária. 
Na tabela 2 estão repetidos os volumes de produção que serão 
comercializados para o próximo período. Observe que foi mencionado o termo 
comercializado, e não necessariamente produzido. Qual será a diferença? 
O volume de produção pode ser maior (e geralmente é) que o volume 
comercializado. Dessa forma a empresa ficará com um estoque no final do ano 
projetado. Para ficar bem claro, uma coisa é o orçamento de vendas que 
representa o total vendido e outra coisa é o orçamento de produção, o qual 
representa o total produzido. O desafio do gestor é fazer a integração entre os 
dois. Obviamente que o excedente produzido ficará, como já mencionado 
anteriormente, como estoque no final do período. 
Tabela 2 – Quantidades comercializadas 
QUANTIDADES COMERCIALIZADAS 
 
PRODUTO X 4.000 unidades 
PRODUTO Y 2.000 unidades 
TOTAL 6.000 unidades 
 
Observe que a empresa poderia projetar um orçamento de produção 
exatamente igual a um orçamento de venda, certo? E por que geralmente ela 
 
 
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faz o orçamento de produção maior? A resposta tem relação com um possível 
aumento da demanda, ou seja, um aumento de vendas (acima até do 
projetado). 
Caso não se prepare para um aumento da demanda, ela poderá perder 
vendas durante o próximo período. Por isso que se realiza um orçamento de 
produção um pouco acima do orçamento de vendas. Pode ocorrer também o 
fato de a empresa produzir e comercializar a mesma quantidade e deixar 
apenas um volume de matéria-prima adicional. Caso ocorra probabilidade de 
aumento de vendas, a empresa já possui matéria-prima adicional para 
produção. 
3.2 Orçamento de custos 
Os custos relacionados ao processo de produção são divididos em dois 
tipos principais: matéria-prima e mão de obra direta. 
Para Luz (2015, p. 177), os orçamentos de matéria-prima e de mão de 
obra direta apresentam as seguintes definições: 
Orçamento de matéria-prima: determina a quantidade e o valor das 
matérias-primas que serão consumidas e compradas, assim como 
calcula os impostos sobre as compras. 
Orçamento de mão de obra direta: determina a quantidade e o valor 
total das horas de mão de obra aplicadas diretamente na produção. 
Observe que o volume de matéria-prima será definido por determinada 
quantidade, que pode ser quilos, litros, metros quadrados ou outra medida 
qualquer. Para o volume de mão de obra direta, será aplicada a quantidade de 
horas trabalhadas e obviamente o volume por hora. 
Na tabela 3, que ainda será preenchida oportunamente, estão 
destacados os custos de matéria-prima e mão de obra da empresa “Sucesso 
Brasil”. Será necessário conhecer o detalhamento da produção para que 
possam ser determinados os valores de custos unitários de matéria-prima e os 
custos unitários de mão de obra direta. 
Tabela 3 – Custos de produção 
 CUSTO UNITÁRIO DE 
MATÉRIA-PRIMA 
CUSTO UNITÁRIO DE 
MÃO DE OBRA 
PRODUTO X 
PRODUTO Y 
 
 
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Vale ressaltar ainda que os custos de produção, geralmente 
denominados de custos variáveis, são facilmente apontados, visto que 
apresentam relação direta com os produtos da empresa. São também 
chamados de custos diretos, por isso são rapidamente identificados e não 
passam pelo processo de rateio. 
A seguir passaremos a detalhar mais os dois tipos de produtos que 
serão produzidos e os respectivos custos de produção. Nessa etapa do 
processo orçamentário, em que são correlacionados os volumes de produção 
(quantidades) com os volumes financeiros (reais), devemos consideraros 
volumes em estoques (iniciais), os volumes comercializados e os volumes 
finais. 
Tabela 4 – Quantidades produzidas e comercializadas 
DETALHAMENTO DA PRODUÇÃO 
PRODUTOS ACABADOS 
PRODUTOS 
X Y 
Vendas planejadas 4.000 2.000 
 
Inventário final de produtos 100 100 
Total 4.100 2.100 
 
Inventário inicial de produtos 0 0 
Unidades a produzir 4.100 2.100 
 
 Neste nosso exemplo, a empresa apresenta apenas um volume final de 
produtos e os volumes iniciais estarão zerados. 
O volume pretendido de vendas do produto X é de 4.000 unidades, 
porém ela pretende encerrar o ano com um estoque de 100 unidades. Este fato 
determina, portando, que o orçamento de produção será de 4.100 unidades. O 
mesmo raciocínio vale para o produto Y. O orçamento de venda será para 
2.000 unidades e o orçamento de produção de 2.100 unidades. Dessa forma, 
consolida-se aquela premissa de que o volume do orçamento de vendas 
geralmente será diferente do volume do orçamento de produção. 
Ainda dentro do orçamento de produção, teremos que determinar os 
custos de matéria-prima e os custos de mão de obra. Na tabela 5 são 
apresentados esses detalhamentos. 
 
 
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Para a determinação dos custos de produção, o primeiro passo é 
determinar o volume unitário de matéria-prima que será usado em cada 
produto. Devemos ter em mente que a quantidade unitária de matéria-prima 
para cada produto será determinada pelos “fatores de produção”. Ou seja, para 
cada produto produzido utilizaremos determinado volume de matéria-prima. 
Para o produto X utilizaremos seis quantidades da matéria-prima “A” e 
duas quantidades da matéria-prima “B”. Para o produto Y, serão processados 
três unidades da matéria-prima “A” e cinco unidades da matéria-prima “B”. Vale 
salientar que os volumes unitários quantitativos de cada matéria-prima podem 
ser diferentes, uma delas pode ter sua quantidade medida em quilos e a outra 
em litros, por exemplo. Assim temos representado unitariamente quanto que 
utilizaremos de matéria-prima para produzir cada unidade. 
Tabela 5 – Quantidade unitária de matéria-prima 
DETALHAMENTO DA GESTÃO 
DE MATÉRIA-PRIMA 
PRODUTOS 
MP “A” quilos MP “B” litros 
Fatores de produção – produto X 6 2 
Fatores de produção – produto Y 3 5 
 
O próximo passo é unificarmos as tabelas 4 e 5, ou seja, multiplicar a 
quantidade de matéria-prima unitária pelo volume que será produzido de cada 
produto. Na tabela 6 temos essa unificação para sabermos os volumes totais 
de matéria-prima utilizada. 
 Para o produto X: devemos, portanto, pegar o volume total fabricado e 
multiplicar pelos seus fatores de produção. Serão produzidas 4.100 
unidades multiplicadas pelo volume de seis unidades de matéria-prima 
“A” destinada para ele, o que totaliza 24.600 unidades. Para a matéria-
prima “B”, segue-se o mesmo raciocínio. Multiplicam-se 4.100 pelo 
volume unitário de duas unidades, totalizando 8.200 unidades da 
matéria-prima “B”. 
 Para o produto Y: também devemos, portanto, pegar o volume total 
fabricado e multiplicar pelos seus fatores de produção. Serão produzidas 
2.100 unidades, multiplicadas pelo volume de três unidades de matéria-
prima “A” destinada para ele, o que totaliza 6.300 unidades. Da matéria-
prima “B” segue o mesmo raciocínio. Multiplicam-se 2.100 pelo volume 
 
 
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unitário de cinco unidades, totalizando 10.500 unidades da matéria-
prima “B”. 
 Soma das matérias-primas do produto X com o produto Y: da matéria-
prima “A” utilizaremos 24.600 unidades para o produto X e mais 6.300 
unidades para o produto Y, o que totaliza o volume de 30.900 unidades. 
Para a matéria-prima “B”, utilizaram-se 8.200 unidades para o produto X 
e 10.500 para o produto Y, que somadas totalizam 18.700. 
A empresa ainda determinou trabalhar com um saldo final de 10.000 
unidades da matéria-prima “A” e de 5.000 unidades da matéria-prima “B”, 
totalizando o volume final de 40.900 e 23.700, respectivamente. Todos estes 
cálculos estão demonstrados na tabela 6. 
Tabela 6 – Quantidade total de matéria-prima 
DETALHAMENTO DA GESTÃO 
DE MATÉRIA-PRIMA 
PRODUTOS 
M-P “A” quilos M-P “B” litros 
Unidades requisitadas – produto x 24.600 8.200 
Unidades requisitadas – produto y 6.300 10.500 
Total requisitado produção 30.900 18.700 
 
Estoque final 10.000 5.000 
Estoque inicial 0 0 
Total requisitado de matéria-prima 40.900 23.700 
 
Após todos estes demonstrativos, chegamos à última etapa dos custos 
de produção, que é multiplicar os volumes de cada matéria-prima pelos valores 
de compra. Apresenta-se um custo de R$ 4,00 para a matéria-prima “A” e de 
R$ 8,00 para a matéria-prima “B”. 
As demonstrações de fechamento dos custos total de produção de 
matéria-prima estão detalhadas na tabela 7 
Tabela 7 – Custo total de matéria-prima 
DETALHAMENTO DA GESTÃO 
DE MATÉRIA-PRIMA 
PRODUTOS 
MP “A” quilos MP “B” litros 
Requisitado (produção + estoque) 40.900 23.700 
Custo unitário – compra R$ 4,00 R$ 8,00 
Custo total – matéria-prima R$ 163.600,00 R$ 189.600,00 
 
 
16 
Agora falaremos dos custos de mão de obra. Esse raciocínio segue o 
mesmo que utilizamos na matéria-prima, a única diferença é que o fator de 
produção será em horas. Para o produto X utilizaremos 5 horas como fator de 
produção, que, multiplicado pela produção total de 4.100, representará 20.500 
horas. Este volume multiplicado por R$ 2,00 cada hora contemplará um custo 
de mão de obra para o produto X de R$ 41.000,00. Para o produto Y é o 
mesmo raciocínio e totaliza o custo geral de R$ 25.200,00. 
A demonstração destes cálculos de mão de obra está expressa na 
tabela de número 8. 
Tabela 8 – Custo total de mão de obra 
DETALHAMENTO DA GESTÃO 
DE MÃO DE OBRA 
PRODUTOS 
X Y 
Fatores de produção 5 6 
Horas totais por produto 20.500 12.600 
Custo por hora R$ 2,00 R$ 2,00 
Desembolso total R$ 41.000,00 R$ 25.200,00 
 
Já temos o custo total de matéria-prima e o custo total de mão de obra. 
Na tabela 9 estão expressos estes custos de forma total e unitária, que são 
exatamente as respostas para a tabela 3. O custo total de matéria-prima 
unitário do produto X será de R$ 40,00 (R$ 24,00 da matéria-prima “A” e R$ 
16,00 da matéria-prima “B”). Para o produto Y será de R$ 52,00 (R$ 12,00 da 
matéria-prima “A” e R$ 40,00 da matéria-prima “B”). O custo de mão de obra 
será de R$ 10,00 para o produto X (5 horas multiplicadas por R$ 2,00) e de R$ 
12,00 para o produto Y (6 horas multiplicadas por R$ 2,00). 
Tabela 9 – Custo total de produção 
 Custo unitário de 
matéria-prima 
Custo unitário de 
mão de obra 
Custo de produção 
total 
Produto X R$ 40,00 R$ 10,00 R$ 50,00 
Produto Y R$ 52,00 R$ 12,00 R$ 64,00 
 
O custo unitário de produção é o custo unitário total? Será neste custo 
que aplicaremos os percentuais do mark-up? Ainda não! Faltam os custos 
 
 
17 
fixos/despesas e indiretos. Aqueles que aplicamos os processos de rateio, 
lembra? Mas esse assunto ficará para o tema 4 desta aula. 
TEMA 4 – ORÇAMENTO DE CUSTOS E DESPESAS INDIRETOS 
4.1 Custos e despesas indiretos 
A partir de agora entramos na etapa final para fecharmos o orçamento 
de vendas. Já temos o orçamento de produção determinando os volumes 
quantitativos produzidos (produtos e matéria-prima) e também o orçamento de 
custos diretos (matéria-prima e mão de obra). Falta agora apenas finalizar com 
o rateio dos custos e despesas fixas, que são consideradas também como 
indiretas. 
O primeiro passo é fazer um levantamento de tudo o que a empresa tem 
destes gastos. No nosso exemplo da empresa “Sucesso Brasil”, este volume 
para ser rateado está demonstradona tabela 10. 
Portanto, além dos custos de produção destacados anteriormente, é 
necessário efetuar o levantamento de todos os custos indiretos e as despesas 
que ocorrerão para o desenvolvimento das atividades da empresa no próximo 
ano. Nestes custos/despesas serão aplicados os critérios de rateio, ou seja, os 
custos/despesas que ser alocados dentro de algum critério de distribuição justa 
de utilização da estrutura. Nesta atividade de estudo, estes custos/despesas 
serão apresentados apenas de forma totalizada. 
O critério de rateio aplicado aqui foi arbitrado e será proporcional ao uso 
que os produtos utilizam da estrutura da empresa e descritos na tabela 10. 
Salienta-se que poderiam ser adotados também outros critérios de rateio, 
conforme já apresentado na aula que tratou sobre custos, despesas e 
investimentos. 
Além do rateio por produto, é feito também o rateio unitário, que é a 
divisão pela quantidade produzida. Para o produto X, será de R$ 20,00 (R$ 
82.000,00 divididos por 4.100 unidades) e de R$ 32,00 para o produto Y (R$ 
67.200,00 divididos por 2.100 unidades). 
 
 
 
18 
Tabela 10 – Custos e despesas indiretas 
 CUSTOS 
INDIRETOS 
DESPESAS TOTAIS TOTAL 
Valores totais R$ 93.300,00 R$ 55.900,00 R$ 149.200,00 
 
Rateio total 
Produto X R$ 49.200,00 R$ 32.800,00 R$ 82.000,00 
Produto Y R$ 44.100,00 R$ 23.100,00 R$ 67.200,00 
 
Rateio unitário 
Produto X R$ 12,00 R$ 8,00 R$ 20,00 
Produto Y R$ 21,00 R$ 11,00 R$ 32,00 
 
Agora já será possível aplicar o mark-up, pois teremos em breve o custo 
unitário total (CUT). Lembrando que este custo é resultado dos custos de 
produção (matéria-prima e mão de obra direta) somados ao custo e despesas 
indiretas, nos quais foram aplicados critérios de rateio. 
Na tabela 11 apresentamos o CUT do produto X e do produto Y para 
finalizarmos a parte dos desembolsos. São destacados os custos diretos e os 
custos indiretos. O CUT do produto X finalizou em R$ 70,00 e o CUT do 
produto Y, em R$ 96,00. 
Tabela 11 – Custo unitário total 
 CUSTO 
UNITÁRIO DE 
MATÉRIA-
PRIMA 
CUSTO 
UNITÁRIO DE 
MÃO DE OBRA 
CUSTO E 
DESPESAS 
INDIRETAS 
“RATEADAS” 
CUT 
 
(CUSTO 
UNITÁRIO 
TOTAL) 
Produto X R$ 40,00 R$ 10,00 R$ 20,00 R$ 70,00 
Produto Y R$ 52,00 R$ 12,00 R$ 32,00 R$ 96,00 
 
Vamos agora aplicar os percentuais de mark-up conforme demonstrado 
na tabela 12 e definirmos os preços de vendas e cada um dos produtos e 
também o volume de faturamento. Assim será possível finalizarmos o 
orçamento de vendas. 
 
 
 
19 
Tabela 12 – Mark-up por produto 
 MARGEM DE 
LUCRO 
IMPOSTOS 
SOBRE VENDA 
COMISSÕES 
SOBRE VENDA 
MARK-UP 
TOTAL 
 
Produto X 35,00% 25,00% 5,00% 65,00% 
Produto Y 30,00% 33,00% 7,00% 70,00% 
 
Aplicados os percentuais, por meio da metodologia do mark-up – Preço 
= CUT/(1-%) – , teremos para os produtos X e Y, respectivamente, os 
seguintes preços: R$ 200,00 e R$ 320,00. Finalizando o volume de 
faturamento, devemos pegar a quantidade comercializada e multiplicar pelo 
preço de venda. Observe que não será a quantidade produzida, e sim a 
quantidade comercializada, pois ficaremos com um volume em estoques. 
Tabela 13 – Orçamento de vendas 
 QUANTIDADES 
VENDIDAS 
PREÇO DE VENDA FATURAMENTO 
PRODUTO X 4.000 R$ 200,00 R$ 800.000,00 
PRODUTO Y 2.000 R$ 320,00 R$ 640.000,00 
TOTAL R$ 1.440.000,00 
 
Dessa forma finalizamos o orçamento de vendas. Observe que fizemos 
a integração com o orçamento de produção e os orçamentos de gastos (tanto o 
de custos diretos como de custos indiretos). 
Foi uma demonstração de cada um dos passos para que a proposta de 
volume de vendas esteja alinhada com o preço sugerido, com os gastos e com 
a estrutura que a empresa tem para produzir. 
 
Saiba mais 
Acerca de orçamento de vendas, recomendamos o capítulo final do livro 
a seguir, que traz de forma bem detalhada um orçamento de uma empresa do 
setor de vinícolas. O orçamento é dividido em área industrial, comercial e 
administrativa e apresentado por períodos (meses). 
GUIDANI, A. A. et al. Planejamento estratégico orçamentário. Curitiba: 
Intersaberes, 2012. 
 
 
 
20 
TEMA 5 – MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO E PONTO DE EQUILÍBRIO 
5.1 Margem de contribuição 
Para finalizar esta aula, abordaremos um indicador de grande relevância 
na gestão financeira, que é a margem de contribuição. Esse indicador 
demonstra quanto que a venda de cada produto está contribuindo. 
Para Guerreiro (2006, p. 24) “margem de contribuição corresponde às 
receitas de vendas menos os custos/despesas variáveis. O total deve ser 
suficiente para cobrir todos os custos e despesas fixas e propiciar o lucro”. 
Para Salanek Filho (2012, p. 41) 
Tem um momento que é fundamental observar a relação entre as 
entradas e as saídas de caixa. Para descobrirmos esse momento 
precisamos relembrar dos conceitos de custos fixos, dos custos 
variáveis e dos percentuais de mark-up. Para calcularmos a margem 
de contribuição será necessário observarmos a relação entre estas 
variáveis. Em linhas gerais podemos dizer que a margem de 
contribuição é o valor que sobra para pagar os custos fixos e para a 
empresa ter lucro. 
Observe que a partir do momento em que você resolve comercializar um 
produto ou serviço, obrigatoriamente existirão custos e despesas diretas que 
somente aparecem porque você optou em vender aquele produto. Caso você 
não tivesse produzido e vendido, aqueles gastos diretos não existiriam, certo? 
A margem de contribuição é descrita então como o excedente entre o 
preço e os custos e as despesas diretas. Para ilustrar com um exemplo de 
margem de contribuição, em um primeiro momento precisamos ter o preço de 
venda ou o faturamento. Em seguida identificar todos os custos que teremos 
para obter essa receita, que são os custos/despesas variáveis (diretos). Vale 
relembrar que os custos variáveis são custos de produção e os custos fixos são 
os de estruturas. Caso a empresa não produza nada, não existiram custos de 
produção, mas teremos os custos de estrutura. 
Vamos ao exemplo: você faz a venda de um produto por R$ 500,00 e os 
custos e as despesas diretas são de R$ 400,00 – este produto gerou então um 
lucro de R$ 100,00? Na verdade, não! Ele gerou uma margem de contribuição 
de R$ 100,00 – pois ainda teremos que pagar os custos e as despesas fixas 
para daí sim falarmos em lucro. 
Lembre-se de que, além dos custos variáveis, teremos que considerar 
também as despesas variáveis, ou seja, é necessário saber também os 
 
 
21 
percentuais de impostos sobre receitas e o percentual de comissão (se for o 
caso). Observe como que a fórmula da margem de contribuição é expressa: 
 
MC = RECEITAS – CUSTOS VARIÁVEIS – DESPESAS VARIÁVEIS 
 
Dessa forma, a margem de contribuição corresponde às receitas de 
vendas menos os custos e as despesas variáveis. O total da margem de 
contribuição deve ser suficiente para cobrir todos os custos e as despesas fixas 
e propiciar o lucro esperado. A margem de contribuição também pode ser vista 
como o valor que sobra do faturamento total menos o custo/despesa variável. A 
margem de contribuição representa quanto a empresa tem para pagar os 
custos fixos e gerar o lucro estimado. 
5.2 Ponto de equilíbrio 
Em relação ao ponto de equilíbrio, teremos uma informação de grande 
relevância para a decisão de continuar ou não com um produto. É possível 
determinar qual o faturamento mínimo que deverá ser atingido. Saberemos 
avaliar até que ponto é viável apostar em um produto e o faturamento mínimo a 
ser atingido. Se ficar abaixo desse valor, o produto daráprejuízo; se ficar 
acima, deve começa a dar lucro (Salanek Filho, 2012). 
Para Prado, Cordeiro e Salanek Filho (2009, p. 196), 
O ponto de equilíbrio é calculado em valor e em quantidade 
para saber quanto que a empresa precisa vender para cobrir 
apenas o custo (fixo e variável) das mercadorias vendidas. No 
ponto de equilíbrio a empresa não terá nem lucro e nem 
prejuízos. 
Quando calculamos o ponto de equilíbrio (podendo ser determinado em 
valor e em quantidade), sabemos o volume mínimo que a empresa precisa 
comercializar para pagar todos seus custos (fixos e variáveis). No ponto de 
equilíbrio, a empresa não terá nem lucro nem prejuízos. O ponto de equilíbrio 
também diz respeito a determinado volume de quantidade de receita em que o 
lucro é nulo. Esse ponto é denominado na literatura de ponto de equilíbrio. 
 
PE (VALOR) = (CUSTO FIXO / MC) x FATURAMENTO 
 
 
 
22 
Como um exemplo, se a empresa gerou uma margem de contribuição 
total de R$ 100.000,00 e tem um total de custo/despesas fixas de R$ 75.000,00 
diante de um faturamento total de R$ 500.000,00, terá que atingir apenas 75% 
do seu nível de faturamento, ou seja, R$ 375.000,00. Com esse volume de 
faturamento, ela pagará todos os custos e as despesas (inclusive os fixos), 
mas por se tratar de ponto de equilíbrio, não terá nem lucro nem prejuízo. Vale 
lembrar que o volume de custos variáveis será diretamente proporcional ao 
volume do ponto de equilíbrio. 
TROCANDO IDEIAS 
Tivemos uma aula bem movimentada. Acreditamos que a mais 
movimentada até agora, visto que aprofundamos e efetuamos muitos cálculos. 
Tivemos o conhecimento pleno do processo orçamentário, 
principalmente na formação do orçamento de vendas. Tivemos agora na etapa 
final a demonstração de dois cálculos muito estratégicos para os negócios, a 
margem de contribuição e o ponto de equilíbrio. 
 
Saiba mais 
Sobre margem de contribuição e ponto de equilíbrio acesse: 
 <https://www.youtube.com/watch?v=AWcck9R0QNw>; 
 <https://www.youtube.com/watch?v=UrQNYQWaNNw>. 
NA PRÁTICA 
Vamos praticar um pouco mais os cálculos de margem de contribuição e 
ponto de equilíbrio da empresa “Sucesso Brasil”. Isso mesmo! Faremos os 
cálculos projetados da margem de contribuição dentro do orçamento de 
vendas. Foram feitos os cálculos do volume de vendas e temos também os 
volumes de custos variáveis e de custos fixos. Qual será o produto que irá gera 
a maior margem de contribuição para a empresa? Será o produto X ou Y? Qual 
será o ponto de equilíbrio de cada produto? 
Vamos efetuar os cálculos pela MC unitária e depois multiplicamos pela 
quantidade. Assim teremos a MC total de cada um dos produtos. Em seguida 
poderemos calcular o ponto de equilíbrio. 
 
 
 
23 
Tabela 14 – Margem de contribuição e ponto de equilíbrio 
 PRODUTO X PRODUTO Y 
Preços de venda R$ 200,00 R$ 320,00 
Custos variáveis R$ 50,00 R$ 64,00 
Despesas variáveis R$ 60,00 R$ 128,00 
 
Margem de contribuição unitária R$ 90,00 R$ 128,00 
 
Quantidade comercializada 4.000 unidades 2.000 unidades 
 
** Margem de contribuição total R$ 360.000,00 R$ 256.000,00 
 
Custo fixo total R$ 80.000,00 R$ 64.000,00 
 
** Ponto de equilíbrio R$ 177.777,78 
22,22% 
R$ 160.000,00 
25,00% 
 
 
 
Assim encerramos mais uma demonstração de cálculos da margem de 
contribuição e do ponto de equilíbrio. Para o produto X, a empresa terá que 
atingir apenas 22,22% do faturamento; para o produto Y, apenas 25,00% do 
faturamento para pagar todas as contas. 
FINALIZANDO 
Mais uma aula encerrando e muito conteúdo importante sendo 
desenvolvido. Para o gestor comercial, a elaboração orçamentária das vendas 
e a avaliação da margem de contribuição e do ponto de equilíbrio são, sem 
dúvidas, conhecimentos preciosos para a avaliação financeira do negócio. 
O orçamento mostrará as metas de venda para os próximos períodos. A 
margem de contribuição indicará o produto ou serviço que mais contribui, 
unitariamente ou pelo total, para o pagamento da estrutura (gastos fixos) e para 
a geração de lucro. E finalmente o ponto de equilíbrio mostra em faturamento o 
volume mínimo de vendas para não ocorrer prejuízos. Uma última informação, 
para saber o ponto de equilíbrio em quantidade, basta dividir o faturamento do 
ponto de equilíbrio pelo preço de venda. 
 
 
 
24 
REFERÊNCIAS 
GUERREIRO, R. Gestão do lucro. São Paulo: Atlas, 2006 
GUIDANI, A. A. et al. Planejamento estratégico orçamentário. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. 
LUZ, A. E. Introdução financeira e orçamentária. Curitiba: InterSaberes, 
2015. 
PADOVEZE, C. Orçamento empresarial. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2012. 
PADOVEZE, C.; TARANTO, F. C. Orçamento empresarial: novos conceitos e 
técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
PRADO, J. L.; CORDEIRO, L.; SALANEK FILHO, P. Apostila de finanças do 
curso Bom negócio. Curitiba, 2009. 
SALANEK FILHO, P. Gestão financeira para eventos. Disponível em: 
<http://documentslide.com/documents/gestao-financeira-para-eventos.html>. 
Acesso em: 15 set. 2017.